Особенности национального консалтинга: мнение участников рынка

Российские консалтинговые компании в отличие от аудиторских фирм не лицензируются, не имеют стандартов деятельности и не регулируются законодательно. От профессионализма консультанта и эффективности предоставляемых им услуг зависит бизнес компании-клиента. Однако опыт отечественных консалтинговых компаний показывает, что немаловажным фактором успеха является активное участие в проекте самого заказчика.

Иван Глушков, начальник отдела управленческого консультирования компании IBS:

- Репутация компаний, которые специализируются на предоставлении профессиональных услуг, и репутация их ведущих специалистов значат гораздо больше, чем лицензии, дипломы, аттестаты и прочая официальная атрибутика. Завоевать уважение среди клиентов одними регалиями невозможно. Здание репутации строится годами по маленьким кирпичикам, и в нем должно быть все: "окна" (компания должна быть прозрачной), "фундамент" (традиции и культура, база знаний) и "фасад" (лицензии и сертификаты). Если представить себе консалтинговые компании, которые предоставляют свои услуги на российском рынке, в виде таких зданий, составляющих целую улицу, то на ней можно будет увидеть и сверкающие высотки из стекла и бетона, и небольшие особняки, и даже ветхие землянки. Но у всех у них, увы, будет одна общая особенность: темные окна и глухие вертикальные жалюзи. "Улица" освещена слабо. Рынок непрозрачен.

Российский рынок консалтинга очень быстро проходит тот путь, который прошли в своем развитии западные рынки, однако определенный временной разрыв еще сохраняется. То, что успело выйти из "консалтинговой моды" на Западе, российские компании только начинают осваивать. Большинство отечественных консультантов выросло на западных учебниках, занимаясь переработкой накопленного зарубежного опыта для применения его в российских условиях.

О том, как правильно работать с внешними консультантами, написаны тысячи страниц. В консалтинге все определяют конкретные люди, поэтому, если компания хочет потратить свои деньги не зря, ей надо внимательней присмотритесь к тем людям, которые будут на нее работать. Поинтересоваться их образованием, опытом и, что немаловажно, имеющимися у них профессиональными сертификатами. В общем, следует требовать от консультантов обоснования эффективности их работы.

Например, одна известная западная консалтинговая компания в качестве доказательства эффективности своих услуг любит демонстрировать график, на котором показано, как темпы роста стоимости акций ее клиентов стабильно опережают средние по рынку. Сам по себе это небесспорный аргумент. Кроме того, он не может быть самодостаточным: услуги консультантов для того и используются, чтобы повышать стоимость компаний-клиентов.

Наконец, не следует забывать, что положительные результаты работы консультантов в значительной степени зависят и от самого заказчика: от грамотной постановки цели работ и его готовности сотрудничать с консультантами.

Людмила Мамет, старший партнер по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers:

- В России не существует законодательного регулирования консалтинговой деятельности, и это создает некоторые сложности как для самого консалтингового бизнеса, так и для его потенциальных клиентов. Бизнес страдает от проникновения в его среду неквалифицированных людей, фирм-однодневок, и клиентам не просто ориентироваться в море предложений и заманчивых перспектив.

В наших условиях убедиться в профессионализме консалтинговой фирмы трудно, но возможно. Во-первых, необходимо следить за рейтингом консалтинговых фирм - его анализ дает достаточную пищу для первых выводов. Речь идет как о формализованном рейтинге, так и о репутации, мнении ваших деловых партнеров и конкурентов. Во-вторых, уважающая себя консалтинговая фирма гордится своими клиентами и готова назвать несколько достойных имен, которые могут служить дополнительным аргументом в пользу выбора клиента. В-третьих, серьезные консультанты не предлагают решения на все случаи жизни и "все в одном флаконе". В-четвертых, надо опасаться консультантов, которые опровергают все сделанное до них и предлагают все перестроить, при этом говорят на понятном только им сленге. В-пятых, профессиональные консультанты не слишком ревнивы и готовы работать со специалистами смежных дисциплин. В-шестых, в консультанте надо искать конструктивного оппонента. Далее, хороший консультант готов предложить несколько идей и должен иметь смелость ответить на вопрос: "Что бы вы предприняли, если бы это был ваш бизнес?". Наконец, с хорошим консультантом приятно работать.

Не думаю, чтобы консалтинг имел какие-либо выраженные национальные черты, однако российский консалтинг часто грешит "сиюминутностью" и опорой на кратковременные факторы при оценке рисков. При этом консультанты полагаются на то, что "все так делают", и редко задают себе вопрос о долгосрочном эффекте действий клиента.

Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. На мой взгляд, имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками.

Марк Федин, президент БКГ (Бизнес Консалтинг Груп):

- Существуют два способа убедиться в профессионализме консультантов, чтобы своевременно распознавать специалистов по исправлению "маленьких ошибок большой ценой". Первый - неформальный. По проекту, который закончился не более чем полгода назад, попросить консультационную компанию предоставить анкеты с оценками параметров работы консультантов, сделанными руководителем предприятия. Второй - формальный. Деятельность консультационной компании должна быть сертифицирована по системе международных стандартов ISO 9000 в области Management Systems Consulting.

С одной стороны, на рынке мало высокопрофессиональных и технологичных российских компаний и много псевдоконсультантов, которые занимаются изобретением "уникальных" технологий путем скрещивания приемов НЛП, агни-йоги и "Кодекса строителя коммунизма".

С другой стороны, существует высокий, но неплатежеспособный спрос на консалтинговые услуги. Стремление клиентов устранить проблемы "бесплатно" заставляет их самостоятельно и непрофессионально решать сложнейшие управленческие задачи или обращаться к "дешевым" дилетантам в ущерб качеству работы.

Эффективность работ консультантов может оцениваться по двум параметрам. Во-первых, это объективное соответствие выполненных работ условиям технического задания, во-вторых, субъективное отношение топ-менеджеров, владельцев бизнеса к выполненной работе.

Дмитрий Маценов, управляющий директор по корпоративным финансам и управленческому консультированию ИБГ "НИКойл":

- Цели, задачи и ожидаемые результаты любого консалтингового проекта оговариваются на начальном этапе и фиксируются в техническом задании, которое включает прогнозную оценку эффективности услуг - ожидаемый прямой и косвенный экономический эффект.

Зачастую очень трудно просчитать непосредственный вклад консультантов в общий экономический эффект от внедрения тех или иных изменений. Например, после того как консультанты завершили проект, объем продаж в организации клиента увеличился на тридцать процентов, прибыль возросла на пять процентов. Однако как можно гарантированно утверждать, что это произошло только лишь в результате работы консультанта? Кроме того, в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться в течение длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Использование такого подхода оправданно лишь в том случае, если перед консультантом с самого начала в качестве цели поставлены какие-то количественные показатели.

Более широко можно использовать второй подход - определение косвенного экономического эффекта от тех изменений, которые произошли в результате реализации консалтингового проекта. К ним относятся разработанные консультантами программы развития и внедренные новые системы, а также новые навыки и умения, которые приобрели сотрудники организации клиента в ходе совместной работы.

Важным компонентом успеха является степень взаимодействия консультанта и клиента в ходе проекта. Успешные проекты, как правило, отличает присутствие механизма постоянного мониторинга процесса консультирования и достигаемых результатов. Эффект от работы повышается, если консультанты осуществляют постпроектное сопровождение: помогают клиенту внедрять разработанные ими рекомендации, и в "онлайновом" режиме обсуждают возникающие проблемы.

Но самым главным моментом в оценке эффективности работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на два вопроса: "хочу ли я снова работать с этими консультантами?" и "могу ли я порекомендовать этих консультантов своим партнерам по бизнесу?".

Алексей Васильев, директор консультационного департамента ООО "Росэкспертиза":

- Сегодня на российском рынке широко представлены компании, оказывающие различные виды консультационных услуг. В зависимости от того, чем они занимаются, их деятельность регулируется различными правовыми актами, стандартами и нормами. Консалтинг как самостоятельный вид деятельности, конечно, не лицензируется, так как он многогранен и уместен практически во всех сферах нашей жизни. Среди основных игроков на рынке консалтинга в большой мере представлены известные аудиторские компании, профессиональная специализация которых включает в себя, например, такие услуги, подлежащие лицензированию, как аудит, оценка. Что касается информационных технологий, то внедряемые программные продукты, как правило, должны быть сертифицированы. Поэтому потенциальный клиент, рассматривая на рынке то или иное консалтинговое предложение, должен обратить внимание на наличие лицензий на право оказания услуг в смежных областях. Другим важным фактором является наличие опыта реализации аналогичных консалтинговых проектов. И наконец, не последнюю роль играет наличие положительного опыта работы данного клиента либо его партнеров, а иногда и конкурентов с консалтинговой компанией. Это представляется абсолютно естественным: если компания проводила у клиента аудит и при этом она на рынке оказывает, к примеру, услуги по управленческому консультированию, то клиент, как правило, обращается в компанию, с которой уже сложились определенные профессиональные отношения.

Что касается эффективности консалтинговых услуг для клиента, то это больной вопрос, хотя постановка его абсолютно справедлива. Если клиент в результате работы с консультантами узнал о своем бизнесе хотя бы на один процент больше, чем знал до этого, то это уже эффект. И чем выше такой процент, тем эффективнее работа консультанта. К сожалению, не все зависит от консультантов. Ограничения со стороны клиента информационными либо временными рамками порой не дают глубоко проработать проблему, рассмотреть все возможные варианты. Зачастую доработка клиентом рекомендаций консультанта сводит положительный эффект на нет. Поэтому представляется, что самый эффективный консалтинг это тот, который прошел все стадии при участии консультанта - от разработки технического задания до практического внедрения разработанных рекомендаций.

Вадим Финогенов, заместитель генерального директора ЗАО ПАКК:

- Клиенту трудно сделать окончательное заключение о профессионализме консультанта на стадии переговоров. Назову лишь несколько факторов, которые смогут ему помочь.

Следует провести личную встречу с потенциальным консультантом и обратить внимание на то, о чем говорит консультант - об абстрактных успехах своей фирмы или о конкретных реализованных проектах. Должна насторожить готовность консультанта "с порога" решить любую задачу.

Важно, что именно говорит консультант о своих клиентах: если он раскрывает конфиденциальные подробности или говорит о клиентах неуважительно, то можно предположить, что нечто подобное он расскажет и о вас.

Будет не лишним запросить рекламные материалы консультанта, а также визитные карточки его сотрудников. У солидной фирмы печатные материалы и визитки должны быть информативны и выполнены на хорошем полиграфическом уровне.

Коммерческое предложение должно отражать постановку задачи и методы ее решения. Документ должен быть хорошо структурирован и оформлен. Предлагаемый состав команды и описание предыдущего опыта должны убедительно свидетельствовать о способности консультанта успешно решить поставленную задачу.

И наконец, надежным источником информации о консультанте являются отзывы его клиентов.