Интуиция вместо лицензии: мнения участников рынка

Консалтинг как магнит притягивает не только предприятия, в нем нуждающиеся, но и множество желающих попробовать свои силы в новом развивающемся бизнесе. Пока в России, впрочем, как и на Западе, не существует никаких барьеров для входа на консалтинговый рынок. Однако именно легкое вхождение в профессию консультанта может нести в себе угрозу как для самого бизнеса, так и для экономики страны в целом. Предприятия практически не застрахованы от непрофессионализма и некомпетентности консультантов. Особому риску подвергаются те заказчики, которым требуются отдельные виды управленческого консалтинга, такие как стратегический, финансовый, налоговый и другие.

Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS:

- Проблема защиты от финансовых рисков в консалтинговых проектах решается достаточно просто - договором, в котором четко прописано, что должен сделать консультант и какой должен быть конечный продукт. Если компания не получила надлежащего результата, она может мотивировано оспорить качество работ и вправе не заплатить на основании законодательства, которое гораздо в большей степени сегодня на стороне покупателя услуги, нежели консультанта. Это формальная сторона вопроса. Но есть гораздо более надежный способ защиты от риска непрофессионализма. При всей громадности нашей страны российское бизнес-сообщество достаточно замкнутое. И все знают, кто, что и у кого делал и каков был результат. Неудача консультанта становится, как правило, всем известной, и для него это хуже, нежели любые штрафные санкции. Лицензирование этих проблем решить не может. В отличие от аудита (который лицензируется в обязательном порядке) заключение консультантов не является официальным документом и не может использоваться с юридической точки зрения. Консалтинг - это совокупность советов и рекомендаций руководству компании, которое вправе использовать их или не использовать вообще. К тому же существуют различные подходы к решению одной и той же бизнес-задачи, стандартизировать которые абсолютно невозможно.

Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в СНГ и Балтии:

- Консалтинг как вид деятельности имеет смысл разделить на два условных направления - "идейный" и "прикладной". Первый - это, как правило, проекты в области стратегического, финансового консалтинга, которые заканчиваются "выдачей на-гора" идей управления. Второй - воплощение результатов "идейного" консалтинга.

Вопрос ответственности в основном касается отряда консультантов-"идеологов". Хотя, конечно, и "прикладники" не должны полностью уходить от ответственности, ссылаясь на чужие "ошибки в чертежах и расчетах".

На мой взгляд, прежде чем требовать от консультантов ответственности, а от регуляторов - лицензирования и ограничений, бизнес-сообщество должно потратить еще немало сил на выработку подходов, идей и механизмов, которые пока существуют в России во многом в виде бледных копий с западных аналогов. Имеются в виду адаптированные для России стандарты корпоративного управления.

Кроме того, важно изменить привычку некоторых наших предприятий закрывать от консультантов крупные куски своих корпоративных организмов или процессов в проектах "частичного улучшения" деятельности компании.

Поэтому до тех пор, пока перечисленные факторы не появятся и не заработают, говорить о реальной ответственности консультантов-"идеологов" очень сложно.

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании "Сибинтек":

- Ситуацию в бизнес-консалтинге в какой-то мере можно сравнить с медицинской практикой, где существует специализация по направлениям и происходит активное взаимодействие двух участников. Очень часто пациент недостаточно полно и внятно описывает симптоматику заболевания. В области консалтинга заказчик зачастую неточно или неполно формулирует условия и задачи. В таких случаях вероятность получения необходимого результата существенно сокращается. Для снижения такого риска необходимо научиться говорить на одном языке с консультантами, то есть уметь сформулировать задачу, определить количественные и качественные критерии, по которым будет оцениваться результат.

Кроме того, есть ряд приемов, например проведение мини-тендера с постановкой тестовых задач, привлечение независимых экспертов, передача управления проектом на аутсорсинг, позволяющих застраховаться от непрофессионализма консультанта на самом раннем этапе взаимодействия.

На Западе существует лицензирование отдельных направлений консалтинга (строительный консалтинг, консалтинг в авиастроении, медицине). Закономерны ограничения и на аудит. Лицензирование компаний, занимающихся отдельными видами бизнес-консалтинга, на мой взгляд, нецелесообразно. Лицензия будет выдаваться на имя компании, а в проекте работают конкретные специалисты. Консультанты и даже целые команды часто мигрируют из одной компании в другую. И вполне может случиться так, что есть брэнд компании-консультанта, есть лицензия, а старой опытной команды нет. На ее место пришли новые люди, не имеющие опыта.

Томас Штюмер, генеральный директор компании BearingPoint (бывшая KPMG Consulting):

- Западная практика решения подобных проблем заключается в минимизации рисков клиента. Достигается это путем привлечения опытного, зарекомендовавшего себя на рынке консультанта. В целом же риски - это очень важный вопрос, касающийся взаимодействия клиента и консультанта. И, как правило, деликатный, поскольку требует для каждого клиента индивидуального подхода, а он, в свою очередь, зависит от тех требований, которые выдвигает сам заказчик.

Поскольку решение поставленных задач зависит от опыта консультантов, которые будут работать над проектами, то можно порекомендовать (основываясь на западной практике) некоторые меры по минимизации рисков на этапе выбора консультанта и в процессе работы с ним.

Во-первых, необходимо четко сформулировать задачи, которые придется решать, и определить критерии оценки успешности их выполнения. Во-вторых, собрать информацию от других клиентов об имеющемся у консалтинговой компании опыте решения подобных задач. В-третьих, во время встречи с консультантами при детальном обсуждении проекта необходимо обсудить меры, предусматривающие финансовую ответственность исполнителя за качество выполненных работ. И наконец, назначить со своей стороны руководителя проекта, который будет осуществлять регулярный контроль за его ходом и качеством выполненных работ.

Валерия Полякова, партнер, директор департамента финансового и управленческого консультирования компании ФБК:

- Создание дополнительных барьеров для вхождения на рынок консалтинга, например в виде лицензирования консалтинговой деятельности, основанного на проверке знаний претендента, само по себе не приведет к росту профессионализма консультантов и повышению качества оказываемых услуг. Все дело в том, что для консультанта профессионализм - это не только высокий уровень уже имеющихся знаний, но и умение непрерывно учиться и использовать знания и опыт там, где они необходимы. Кроме того, это способность понять, а иногда и "почувствовать" проблемы клиента и возможные способы их решения.

Возможно, поэтому в странах Запада отсутствует специальное регулирование и лицензирование деятельности консультантов. А с задачей оценки уровня знаний наиболее успешно справляются не специально созданные лицензирующие органы, а профессиональные ассоциации. Скорее всего, по этому пути пойдет и российский консалтинг.

Что касается ответственности за результаты своей работы, то консультант обязан ее нести всегда, независимо от введения ограничений. Более того, самое ценное, что у него есть, - это его доброе имя и доверие клиента. И то и другое очень сложно завоевать и очень просто потерять, и тогда наличие многочисленных разрешений, сертификатов и лицензий уже ничем не поможет.

Константин Гориславцев, генеральный директор АКГ "Гориславцев и Ко.":

- Достаточно трудно классифицировать перечень консалтинговых услуг, так как в большинстве проектов решаются комплексные проблемы клиента с применением различных методик, а иногда и с разработкой новых подходов. Именно такие услуги наиболее востребованы клиентами, а не простые услуги согласно общепринятой условной классификации. Поэтому лицензирование может стать формальной помехой при оказании нестандартных услуг.

Да и вообще при выборе консультанта опираться только на факт лицензирования не стоит. Нет сомнения, что в наших условиях лицензию получат все участники рынка. Поскольку консалтинг не затрагивает вопросы здоровья граждан, общественной безопасности, его лицензирование нецелесообразно.

Впрочем, не стоит также акцентировать внимание только на непрофессионализме и некомпетентности консультантов. Это лишь одна сторона медали. Другая - непрофессионализм и некомпетентность руководителей, их приглашающих и оплачивающих их "труд".

Если обратиться к западному опыту, то, например, в США существует "консалтинг по подбору консультантов". Такие консультанты объясняют заказчику, что ему нужно, формулируют проблему и для ее решения подбирают необходимую консалтинговую компанию. Однако развитие отечественного рынка консалтинга пока еще не достигло подобного уровня.