«Клиенты стали чаще заказывать не комплексные длительные проекты, а набор коротких стримов с понятными результатами»

Айса Бадаева, директор «S+Консалтинг» 

— По своему опыту, оцените, пожалуйста, прошедший 2022 год и текущий период с точки зрения изменения потребностей заказчиков – в чём это выражается?

— На наш взгляд, больших изменений с точки зрения запросов клиентов не произошло. По-прежнему пользуются популярностью услуги как стратегического характера, так и операционного. Однако появилась новая тенденция — спрос на «быстрые» сервисы. С учётом постоянно меняющихся экономических условий клиенты стали чаще заказывать не комплексные длительные проекты, а набор коротких стримов с понятными результатами, которые можно получить уже сейчас.

К примеру, недавно мы реализовали в подобном формате проект по разработке стратегий нескольких бизнес-направлений для одного из российских банков. Это позволило заказчику быстрее приступить к реализации некоторых инициатив, не дожидаясь формального окончания стратегического цикла, и эффективнее распределить собственные внутренние ресурсы. В этом подходе важно правильно структурировать большие задачи в набор небольших, чтобы не упустить взаимозависимости. Мы своим клиентам всегда помогаем с таким структурированием.

— Какие направления работ в области стратегического консалтинга и организационного развития были и остаются наиболее востребованными?

— Если говорить про прошедший год, то мы увидели ощутимый всплеск запросов на поиск бизнес-возможностей в рамках освобождающихся ниш, включая запуск собственных продуктов и сервисов, а также приобретение активов уходящих компаний. Такие проекты продолжают быть актуальными. Как следствие, в течение ближайшего времени мы ожидаем рост потребности в проектах интеграции приобретённых активов. Завершив сделку и пройдя формальную интеграцию, материнская и дочерняя компании обычно сталкиваются на операционном уровне с проблемами в понимании ролей и ответственности между собой, избыточном или недостаточном функционале, разнице корпоративных культур. Мы со своей стороны помогаем клиентам выстроить модель управления и эффективные бизнес-процессы, а также найти и получить максимальную синергию от такой интеграции.

Яркий пример — постинтеграционный проект для одной из ведущих российских технологических компаний, купившей крупный актив смежного бизнеса. Нашей задачей было переведение дочернего актива «на рельсы» материнской компании. То есть мы занимались определением сквозных бизнес-процессов и их настройкой, помогали с переходом на единые IT-системы там, где это было целесообразно, проводили централизацию схожего функционала для повышения эффективности. В рамках этой работы нам также удалось выявить процессы, которые в купленном активе были настроены лучше, и убедить большую материнскую компанию перейти на них — это стало приятной неожиданностью для клиента.

— Какое место в этом сегменте услуг занимают работы, связанные с цифровизацией, повышением технологичности процессов?

— На цифровизацию клиенты смотрят по-разному — это может быть большой самостоятельный проект или неотъемлемая часть проектов по трансформации и повышению эффективности компании. Недавно мы провели исследование по цифровой трансформации среди крупнейших российских компаний, по итогам которого выяснили, что цифровизация продолжает быть актуальной даже в непростых экономических условиях, а внимание клиентов и бюджеты на такие проекты только растут.

Что касается запросов, то их количество возросло по линии импортозамещения, клиенты просят помочь с поиском аналогов, расчётом инвестиционных кейсов, формированием дорожной карты импортозамещения, управлением проектами перехода на новые системы.

— По вашему опыту, кто сегодня является крупнейшим потребителем услуг стратегического консалтинга — бизнес или государство? Отмечается ли рост запросов на эти услуги со стороны государственного заказчика?

— Сейчас активны оба сегмента. Однако хотелось бы отметить, что, с учётом внешнеэкономических ограничений, у госзаказчиков возросли потребности в реализации стратегических проектов, направленных на развитие целых отраслей и сегментов. Например, недавно мы помогли сформировать концепцию развития станкостроительной отрасли в России по заказу крупной госкорпорации, а для Удмуртии определили инвестиционные возможности локализации импортозамещающих производств. По итогам анализа были определены 10 приоритетных инвестиционных возможностей в рамках четырёх перспективных кластеров: беспилотные летательные аппараты, промышленные системы управления, станкостроение и электротранспорт. Потенциальный объем частных инвестиций в эти проекты за весь период их реализации может превышать 40 млрд рублей. В дальнейшем мы планируем масштабировать практику по анализу потенциала импортозамещения российских регионов и реализовывать её уже с другими субъектами Российской Федерации.