«Мы направляем молодых ребят, занимающихся наукой, в аудитории к студентам, которые еще моложе, чтобы родилась "гремучая смесь"».

— Физтех создавался как высшая политехническая школа. Ее позиционирование ближе к временам создания Императорского Московского технического училища или даже к созданию парижского Политеха при Наполеоне. В чем, на ваш взгляд, заключается миссия университета? Создать научную элиту, заполнить рабочие места высококлассными техническими специалистами, поставлять людей в политические элиты, чтобы они были более техническими?

— Когда создавался Физтех, он прежде всего осуществлял ускоренную подготовку высококвалифицированных специалистов, которые внедряли научные достижения на практике, создавая конкретные изделия. Сейчас ничего не изменилось. Конечно, у каждого вуза своя специфика. Виктор Антонович [Садовничий, ректор МГУ] говорит, что задача МГУ — подготовить специалистов, которые были бы на голову выше тех, кого выпускают в других вузах. А задача Физтеха — тоже подготовить специалистов на голову выше, но для конкретного потребителя.

— Подготовить в большей мере прикладников или теоретиков?

— Физтех создавался для скорейшего освоения азов физики, связанных с созданием атомного оружия, с разработками ракетной техники, с космическими программами, а также с сопутствующими областями — локация, связь. Очень весомым разделом была также высокоскоростная авиация, которая в то время создавалась. На тот момент был сделан идеальный цикл обучения. Очень важно, что две трети наших преподавателей были представителями фундаментальной и прикладной науки, сотрудниками конструкторских бюро, то есть не профессиональными педагогами. Мне повезло — на младших курсах все преподаватели, которые читали нам лекции и вели семинарские занятия, совмещали работу в Физтехе с наукой. А это очень важно, поскольку они ненавязчиво вызывают интерес к своему предмету — показывают, для чего используются знания.

С тех пор прошло много времени. У всей страны были непростые 1990-е годы, когда эта система стала разрушаться. В Советском Союзе была финансовая мотивация совместительствовать, поскольку существовало около 20 организаций (Физтех — в их числе), где учёные могли заработать ещё полставки. Это было исключение. Помню, когда я начинал работать, мы персонально на каждого совместителя отправляли запросы в министерства (в Минсредмаш и в другие), которые давали разрешение. Даже в начале 1990-х годов была материальная заинтересованность, а потом она исчезла.

Движение Физтеха в новом времени было достаточно сложным и неоднозначным, потому что существовали разные точки зрения, в вузе велись широкие дискуссии. Но мы стремимся вернуться к началу, к «большому взрыву» Физтеха, конечно, уже на другом витке спирали.
У студента горят глаза, когда он видит, как применяются знания, навыки, когда он вовлечён в процесс. Ребята готовы к этому даже на первом курсе, а мы им говорим: «Нет! На первом курсе погрызите гранит науки — вам нужна база. На втором курсе у вас уже будет некоторое время для практической работы».

Сейчас мы направляем молодых ребят, занимающихся наукой, в аудитории к студентам, которые ещё моложе, чтобы родилась эта «гремучая смесь», которая в будущем покажет блестящие результаты.

— Базовые кафедры в этом процессе — ваша опора?

— Наши базовые организации — это исток, мы постоянно с ними работаем. Сейчас появился новый тренд — собственные лаборатории. Раньше в Физтехе младшие курсы занимались учёбой, а на четвёртом курсе происходил резкий переход на базовую кафедру, где изучались уже прикладные дисциплины и студенты занимались научной работой. Уже в новое время айтишники стали привлекать к работе студентов-физиков, начиная с младших курсов. Физики тоже задумались об использовании такого подхода. Поэтому сейчас мы стремимся с помощью базовых организаций и лабораторий, многие из которых создаем вместе с ними, обеспечить более ранний выход к студентам и подключать их к научной работе не с четвертого курса, а раньше, делая это на территории Физтеха.

— Как это удаётся сделать?

— Идею подала известная компания Intel. В 2003 году мы создали кафедру Intel по их просьбе — первую кафедру иностранной компании в Физтехе.

Я ходил к министру (в то время — Владимиру Филиппову), советовался, он сказал: «Очень необычно. Делайте. Я благословляю». Через год от представителей Intel поступил новый запрос: «Хотим сделать в Физтехе лабораторию для студентов. Мы даём тьюторов, которые будут ставить студентам «потешные» задачи, наблюдать за ребятами и отбирать их на свою кафедру по результатам работы. Студенты могут слушать в лаборатории пропедевтические курсы в форме семинара или свободной дискуссии с преподавателем-тьютором». Через год сотрудники Intel пришли и сказали: «Николай Николаевич, мы ошиблись. Мы поняли, что ваши студенты могут решать реальные задачи. Теперь мы вычленяем из проекта компании Intel отдельный сегмент и даём студентам реальную задачу».

За последние 5–7 лет у нас появились 92 лаборатории. Ещё несколько месяцев назад их было 86. В стенах этих первоклассных лабораторий готовится две трети блестящих публикаций, а треть приходится на Академию наук, отраслевые центры, которых у нас больше ста. Вам нужно побывать в лабораториях, чтобы почувствовать драйв. Сотрудники — молодые энергичные люди «боевого» возраста. Средний возраст руководителей — 35-40 лет.

— Как удаётся мотивировать специалистов, чтобы они возились с молодыми ребятами? Это делаете вы или компания?

— Как только специалисты входят в процесс, их увлекает работа со студентами. У нас был очень характерный случай с IT-компаниями. В Физтехе долгое время не было IT-компаний. Многие физики говорили: «IT — не наука. Наука изучает законы мира. А это что-то второстепенное». Но направление IT у нас существовало для моделирования процессов, хоть и было очень ограничено. И вот IT-компании стали приглашать наших студентов, поскольку уровень подготовки позволял ребятам быстро войти в курс дела и начать работать. Их стали набирать в неорганизованном порядке, развешивая объявления в общежитиях.

Мы ощутили довольно мощный отток физиков в сферу IT и решили возглавить это движение, чтобы процесс пошел правильно. Я начал переговоры с компанией ABBYY (делает электронные словари), которую создали наши выпускники, а директором был Сергей Андреев. Как же они сопротивлялись открытию кафедры! Сергей говорил: «Нам же придётся тратить дорогое время наших сотрудников!», но в конце концов согласился. Им очень понравилось, поскольку они сразу почувствовали выгоду — возможность подобрать и системно подготовить сотрудников для решения задач ABBYY.

Затем потянулись другие компании. Сейчас у нас представлены все известные бренды. Потом произошло то, что я даже не мог себе представить. Они настолько готовы вкладываться в образование, что обучение проходит даже не на нашей территории, а на территории компании «1С». Она довольно удачно расположена логистически. Борис Нуралиев [один из основателей компании «1C» — ред.] отвёл в своём помещении значительные площади, мы их оснастили компьютерной техникой. Теперь там проводят занятия для всех IT-компаний. Они договорились о курсах, разработали их — не только специальные, но и средние курсы специализаций, а затем пошли дальше — замахнулись на общий цикл Физтеха. Мы изменили курсы математики, физики и других дисциплин в соответствии с их пожеланиями. Соответствующий цикл уже создан. Сейчас попробуйте лишить их этого!

— Один из смыслов сказанного заключается в том, что мощь университета отчасти измеряется мощью компаний, которые вовлечены в образовательный процесс?

— Однозначно.

— Если развить эту мысль, то ещё одно измерение — мощь выпускников, которых удаётся привлечь. Очень многие университеты выпускают довольно толковых ребят, которые делают отличные карьеры, но потом не вспоминают об альма-матер. Это боль многих университетов. Насколько я понимаю, в Физтехе ситуация иная. За счёт чего удается вновь вовлечь выпускников в орбиту университета?

— Не могу сказать, что в Физтехе решены все проблемы в этой области. Вовсе нет. У нас два эндаумента. Первый создала компания ЕВРАЗ (Александр Абрамов и Александр Фролов — акционеры компании — наши выпускники), когда ещё не было законодательной базы. Александр Абрамов получал специальное разрешение у Дмитрия Медведева, поскольку такой системы тогда не было.

Александр в своё время был студентом и аспирантом физико-химического факультета, где учился и я, но лет на 7–8 лет раньше. Мы были знакомы, общались ещё в то время.
Мы с ним беседовали о поддержке университета еще в начале 2000-х годов. Многие из тех, кто не хочет нам помогать, говорят: «Я — крупный налогоплательщик, плачу налоги. Физтех финансируется за счёт этих налогов. Я свой долг выполнил». Саша тоже говорил: «Для чего? Не хотелось бы покрывать какие-то издержки и просчёты университета. Мы люди богатые, но не думайте, что в бизнес-поле деньги даются легко».

Спустя некоторое время он сам обратился с предложением: «А что, если нам сделать фонд, который бы помогал грызть гранит науки студентам младших курсов из глубинки, чтобы они не отвлекались на подработку?». Я ответил: «О! Это очень разумная идея. Здорово!». В течение месяца фонд был создан. Александру было важно реализовать идею, которую он сам сгенерировал. Это очень правильно.

Первый эндаумент работает до сих пор. Уже больше 15 лет студенты первого-четвёртого курсов получают дополнительную стипендию из этого фонда.

— Важно, чтобы выпускники сами к этому пришли?

— Нужно, чтобы они пришли к этому сами.

Потом у нас появился и второй эндаумент. Сейчас в нем примерно 550 миллионов рублей. В этом фонде «отметились» многие, но отдельные выпускники вносят очень существенный вклад — по 50–150 миллионов. К сожалению, таких совсем не много.

Расскажу о последнем заметном событии. На стене в моём кабинете — фотография, где изображены Ратмир Тимашев и Андрей Баронов (предприниматели, основатели крупных компаний — прим. ред). Пожалуй, сейчас это самые крутые наши выпускники. Они примерно полгода-год назад продали компанию и получили за неё более пяти миллиардов долларов. Кстати, это IT-компания, которая занимается безопасностью облачных вычислений — они работают в этом сегменте. Ратмир Тимашев уже внёс в эндаумент более 100 миллионов рублей. Он делает взносы регулярно, в частности — оплачивает гранты студентам. За счёт грантов мы принимаем многих студентов — ребят, которые помимо светлой головы имеют ещё золотые руки и мотивацию. Ратмир приехал сюда три-четыре недели назад [интервью записывалось в конце августа 2020 г. — прим. ред.] и сказал: «У меня изменилась ситуация. Сделка была очень успешной. Я даю в ваше управление для Физтеха 10 миллионов долларов».

— Вы привели пример с кафедрой Intel. А бывает так, что взносы в эндаумент делает человек, который участвует в учебном процессе? Или, как правило, деньги — отдельно, участие — отдельно?

— Такие случи тоже есть, но их немного, потому что доходы не позволяют. 

— Научная школа — мощный актив любого университета, но это что-то эфемерное. Наши западные коллеги оценивают научную школу исключительно по публикациям. Очевидно, что это лишь одно и недостаточное измерение. Как ещё можно понять, что в университете есть хорошая научная школа?

— Научную школу обычно связывают с именем известного учёного. Вокруг него сформировался коллектив, который решает близкие, схожие задачи, а учёный является лидером этого процесса. У меня нет устоявшейся точки зрения по поводу научных школ. Существуют непререкаемые лидеры — под их авторитет собираются молодые люди. Виталий Лазаревич Гинзбург, нобелевский лауреат, проработал у нас 40 лет, заведовал кафедрой. В Физтехе была теоретическая группа академика Гинзбурга. В неё входили не только студенты, но и многие сотрудники — теоретики, которые работали рядом с Виталием Лазаревичем. Но, на мой взгляд, такие случаи редки.

В чём для меня состоит сложность оценки научной школы? Любая научная тема имеет резкий старт, потом выходит на плато, а затем — на остаточный уровень. На каждом уровне нужен определённый размер группы, соответствующая поддержка. На старте это одно, на плато — второе, а когда всё исследовали и решили основные задачи, нужно только улучшать и дорабатывать — третье. Как с этим соотнести понятие школы?

— Это классика: сначала формируются каноны, потом они перерастают в догмы, а затем становятся прокрустовым ложем для молодых сотрудников…

— Да. Учёные должны иметь свободу перемещения. Мы видим, что это даёт очень хороший эффект. Считается, что одной научной проблемой нужно заниматься максимум 7–10 лет, а потом переключаться на другие. Так обеспечивается широта научного кругозора. Многие очень резко сменили свои научные направления. Учёные перемещаются между лабораториями, участвуют в разных кооперациях. Мне кажется, будущее за сетевыми формами взаимодействия, поскольку десять лет назад мы говорили, что прорывные открытия происходят на стыке двух наук, а сейчас они происходят в междисциплинарных направлениях.

К примеру, ректор МГИМО Анатолий Торкунов давно меня подбивал, и мы создали совместные программы. Он объяснил свой запрос так: «Наши выпускники ведут международные переговоры о строительстве атомных станций и других объектов. Им нужно хотя бы понимать предмет разговора». Поэтому очень важны сетевые формы. 

— Разница между гуманитарным и «технарским» подходом не помешала?

— Жизнь показывает, что талантливые люди редко бывают талантливы в одной узкой области. Поэтому мы приветствуем творческую активность наших студентов. Они интересуются историей, живописью. Вечером этот корпус [главный корпус МФТИ в Долгопрудном — ред.] превращается в филиал консерватории — проходят репетиции студенческих квартетов, квинтетов. Из аудиторий доносится разножанровая музыка. Я считаю, что человек должен быть развит всесторонне. Если технический специалист нацелен на очень узкую техническую проблему, обычно ничего хорошего не выходит.

— Вернёмся к сетевому взаимодействию. Сотрудничество МГИМО и Физтеха легко можно себе представить. А что может стать предметом сетевого взаимодействия московского университета и провинциального вуза?

— Не стоит недооценивать провинциальные университеты. У региональных вузов несколько другие условия, но они работают очень эффективно. Мы, например, получаем удовольствие от сотрудничества с провинциальными университетами. В Физтехе очень жёсткий принцип: мы всегда работаем в режиме открытого ключа — всем, что сделали, готовы совершенно безвозмездно поделиться с любым коллегой, который в этом заинтересован.

— Есть примеры?

— В Адыгейском университете при участии Физтеха был создан Кавказский математический центр. Оттуда пошли абитуриенты в Физтех. Мы подготовим ребят на бакалавриате, и они поедут работать в регион.

— Они туда вернутся?

— Выпускник не возвращается в регион, если понимает, что ему там нечем заняться. А мы сейчас работаем комплексно — подтягиваем математическое направление в Адыгейском университете до уровня Физтеха, действуем в кооперации. С точки зрения возможностей выпускнику будет практически все равно — работать здесь или там.

— Как правило, происходит движение из провинции в Москву, а из Москвы в провинцию получается не всегда…

— Нужно создавать условия — экспортировать наши компетенции в провинциальные университеты. Нам нужны внутренние изменения. В настоящее время новое руководство Министерства науки и высшего образования правильно определило для нас KPI — количество магистрантов и аспирантов из регионов, которые приедут обучаться в Физтех и в другие ведущие вузы.

Если такой магистрант или аспирант случайно попадал к нам десять лет назад, было мощное неприятие. У нас говорили: «Как же так? Студенты Физтеха лучше знают математику и физику, у них больше часов. А мы берём недоученных!». Но стали поступать внешние магистранты, аспиранты, и мы увидели, что на начальном этапе их уровень может быть и ниже, но мотивация — выше. В нынешних условиях они быстро восполняют свои пробелы с нашей помощью. Поэтому многие уже хотят работать с «внешними».

Мы очень рады, что к нам пошли. Мы изменили ситуацию — сказали, что ждём в Физтехе ребят из регионов. Сейчас продумываем, как готовить их с учетом потребностей регионов. Конечно, кто-то останется работать здесь, в ведущих центрах. Но всегда есть ребята, которые готовы вернуться в регионы при наличии там перспективной работы. Сейчас не старое время. Сели в самолёт — и вы в Москве, пообщались с коллегами и вернулись в родные места, где ваши корни, где вам комфортно. С коллегой можно поговорить в Skype, в Zoom. Работая в провинции, вы не отстаёте от развития науки, как это было раньше. Информационные технологии сделали нас несоизмеримо ближе друг к другу. И постепенно центры компетенций разовьются в регионах.

— То есть устойчивый стереотип, что молодому ученому в России негде себя реализовать — это уже прошлое? 

— Могу сослаться на пример Физтеха. Семь лет назад у нас было мало науки — только отдельные сегменты. Не следует думать, что мы сразу увидели решение. По Программе развития национальных исследовательских университетов Физтех получал деньги, которые мы почти все тратили на закупку оборудования. Мы сразу стали покупать современные приборы, чтобы создать базу для исследований. Вокруг прибора самотёком образуется группа сотрудников и студентов, появляются лаборатории.

Вчера я провёл экскурсию для нового мэра города Долгопрудного. Я обходил университет три-четыре месяца назад, и сейчас отметил серьёзные изменения, которые произошли за это короткое время. Научная база Физтеха ничуть не хуже и даже лучше, чем в западных, в том числе американских, университетах. Во время экскурсии я представил мэру одного сотрудника: «Этот человек вернулся из Дании, проработав там 20 лет. Он — мэтр», а учёный добавил: «Мой более молодой коллега тоже недавно вернулся».

Сейчас наши учёные приезжают работать в Россию, потому что здесь появились условия. Они видят, что на родине могут работать более эффективно. За границей настороженно относятся к русским. Если вы «приземляетесь» на другой территории, то первое поколение не получает никаких преимуществ. Их смогут получить только дети и внуки. А здесь вы работаете на самом передовом крае, не оторвались от своих корней, живёте в окружении приятных вам людей. Кадры возвращаются к нам назад, чему мы очень рады.

— С какими вузами вы конкурируете в России и за рубежом за талантливую молодёжь?

— У нас есть конкуренты и в России, и за рубежом. Хорошо, что они существуют. Это заставляет нас быстрее двигаться. В России мы сотрудничаем и одновременно находимся в конкурентном поле с МИФИ, МГУ, Высшей школой экономики, ИТМО. В мире это, безусловно, MIT, с которым у нас идеологически очень близкие, похожие направления деятельности, а также Калтех, Стэнфорд, École Polytechnique во Франции, ЕTH (техническая школа) в Цюрихе, университет Лозанны.

— Как вы думаете, MIT (Массачусетский технологический институт) считает Физтех конкурентом?

— Считает.

— Физтех для него — заметный игрок?

— Заметный. Я благодарен MIT. Я давно знаком и дружен с Рафаэлем Райфом — президентом MIT. Он возглавляет Международный совет Физтеха. Мы реализовали немало ценных идей, которые он высказал на заседаниях совета. MIT нам очень помог. В этом университете считают, что полезно иметь среди конкурентов такие вузы, как Физтех.

— Не возникает ли конфликт интересов, когда руководители конкурирующих университетов участвуют в органах управления друг друга?

— Международный совет не имеет статуса органа управления.

— У него совещательный статус?

— Это креативный орган. Люди из сферы науки и образования склонны к таким коммуникациям. Как я сказал, Физтех работает в режиме открытого ключа. Наш университет посетил Дмитрий Анатольевич Медведев, и в Центре коллективного пользования у нас состоялся такой диалог:
— Николай Николаевич, как у вас построена экономика?
— У нас очень простая экономика. Центр на балансе Физтеха, и мы его обеспечиваем.
— А если кто-то захочет воспользоваться вашим оборудованием?
— Мы их принимаем и денег за пользование не берём.
— Как же так?!
— Деньги, которые они заплатят — ничто по сравнению со стоимостью прибора. Партнёрские отношения стоят значительно дороже.

Дмитрий Анатольевич глубоко задумался и сказал: «А ведь это правда!».

— Хотелось бы поговорить о госполитике в сфере образования. Сейчас бурно обсуждается последняя инициатива — Программа академического лидерства. Приходилось слышать мнение, что она устанавливает жёсткую иерархическую модель высшей школы и делит вузы на категории — причём без шансов перейти из низшей категории в высшую…

— Программа стратегического академического лидерства обеспечивает участие большого количества университетов и дает им шанс. В программе «5-100» участвовал всего 21 университет. Программа длилась пять лет, в течение которых было сделано много. Я считаю её очень «умной» и полезной.

Что касается Программы академического лидерства, то ведущие вузы, которые являются ее участниками, также будут отобраны на конкурсной основе. Она делится на программу глобального лидерства (это продолжение программы «5-100» на новом уровне) и лидерства в стране (это развитие программы опорных вузов). Причем обе ветви будут иметь абсолютно одинаковый статус.

— А критерии отнесения к числу ведущих вузов, которые прописаны в Программе, на ваш взгляд, справедливые и толковые?

— Вузы, которые претендуют на международное превосходство, следует оценивать не только на основании рейтингов. Здесь сделан совершенно правильный акцент. На одном из совещаний я говорил как раз об этом: рейтинги — важная составляющая, но нужно анализировать всю линейку от научной идеи до технологического продукта. Параметры, KPI еще обсуждаются, возможно, будут изменения, но уже понятно, что в Программе всё это будет учтено, и университеты не смогут искусственно улучшить позицию в рейтинге. Раньше некоторые вузы находили деньги, приглашали зарубежного учёного на пару месяцев — он включал университет в несколько аффилиаций и уезжал. Это совершенно бесполезное занятие — деньги на ветер. Вы должны делать так, чтобы ваши идеи продвигались и внедрялись, в результате появлялись новые лаборатории, стартапы, затем — спин-оффы и т.д.

Критерии оценки отличаются. Вузы, имеющие статус региональных, оценивают по такому параметру, как эффективность работы в регионе присутствия. Сейчас сделано очень разумно.

— Иными словами, Программа гибкая, она способствует развитию высшей школы?

— Для вузов, которые будут отклоняться от показателей, предусмотрена возможность выйти из Программы. С другой стороны, учебные заведения, которые не участвуют в Программе, смогут в неё войти позже. Такая возможность будет предоставлена, так что система не замкнутая. Модель, которая будет создана в соответствии с Программой, более прозрачна и обеспечивает более широкий охват высших учебных заведений, по сравнению с существовавшей ранее системой.

— Физтеху при его влиянии и авторитете нужно участие в международных рейтингах, в том числе в «Трёх миссиях университета»? Или у вас и так всё есть? 

— К своему стыду, должен сказать, что первый раз мы участвовали в рейтингах в 2013 году. Потом стали уделять рейтингам больше внимания, поскольку это взгляд на вузы со стороны. Он даёт возможность понять место своего университета в сообществе. Times Higher Education и QS составляются на основе мнений международных экспертов, «Три миссии» тоже учитывает экспертное мнение, поэтому рейтинг отражает авторитет университета.

Мы стали анализировать. Один сотрудник, далеко не юного возраста, работает давно, публикаций почти не готовит и утверждает, что размышляет над большой проблемой. А у другого сотрудника публикации есть. Это очень хороший критерий оценки эффективности научных сотрудников и университета в целом. Конечно, он не является всеобъемлющим. «Три миссии университета» оценивает больше параметров, и это правильно. Любой рейтинг определяет место вашего вуза по сравнению с другими.