«В России корпоративный ESG-менеджер — позиция скорее междисциплинарная»

Интервью с Ольгой Юрковой, руководителем Центра благотворительных и социальных программ МТС 

— Сколько сотрудников непосредственно и постоянно занимается работой по внедрению ESG у вас в компании?

— В МТС сформирована распределенная структура для реализации ESG-функции. Система управления устойчивым развитием МТС затрагивает все уровни управления компанией и направления бизнеса. Это позволяет нам применять по-настоящему комплексный подход к достижению наших целей в области устойчивого развития. Совет директоров, Правление и президент компании принимают активное участие в управлении устойчивым развитием МТС — от определения стратегии до обсуждения операционных вопросов ESG-повестки. Каждый год коллегиальные органы управления рассматривают отчет об устойчивом развитии МТС, системно оценивают достижения Группы по целевым показателям социальных программ и экоинициатив, рассматривают и одобряют нормативные акты в области устойчивого развития. Стратегический контроль осуществляет ESG Комитет Совета директоров МТС.

На операционном уровне реализацией ESG-функции занимаются несколько подразделений с разными задачами, всего около 15 человек.  Это, безусловно, Центр ESG, который систематизирует наши проекты на уровне менеджмента и внедряет ESG-принципы в отдельные бизнес-процессы. Отдельные задачи у Центра социальных и благотворительных программ, который отвечает за разработку и развитие социальных и благотворительных инициатив, влияющих на жизнь локальных сообществ. В составе HR действует Центр, который занимается вопросами равенства, многообразия, инклюзивности — как в формате развития инклюзивной культуры внутри компании, так и в части развития инклюзивного общества в целом. Ряд задач в рамках ESG-стратегии, например по экологическому направлению, реализуются через модульные функциональные группы, куда при необходимости включаются сотрудники различных поздравлений.

Ряд дочерних компаний, входящих в экосистему МТС, имеют собственные ESG-центры — получается такая каскадированная история. Это необходимо, например, если компания готовится выйти на биржу или решает какие-то узкие задачи. Но в большинстве дочерних компаний подобный функционал реализуется через корпоративный центр. Такова структура на сегодняшний день. Если она перестанет соответствовать задачам компании, ее поменяют.

— Какой образовательный бэкграунд у сотрудников МТС, работающих в сфере ESG?

— Очень разный, и это сильно зависит от функционала конкретного специалиста и его карьерного пути. Многие сотрудники Центра ESG имеют профильное экологическое образование, это логично, учитывая, что в их функционал входит много задач, требующих специфичных компетенций. У нас в Центре социальных и благотворительных программ есть сотрудники, базовое образование которых связано с социальной сферой, управлением социальными проектами. При этом есть специалисты, которые работают по вопросам ESG, но пришли на свои позиции из линейных блоков: HR, маркетинга, стратегии и т. д. Необходимые навыки они получали через дополнительное образование, например различные университетские программы.  Я сама, к слову, проходила дополнительный модуль по устойчивому развитию в рамках программы МВА в бизнес-школе «Сколково».

— Импульс, способствовавший появлению в МТС ESG-стратегии и практики, внешний?

— Изначально сама концепция и термин ESG родились на Западе как определенный формат корпоративных коммуникаций. Для  раскрытия важной для общества информации про компанию в начале двухтысячных на биржу пришли розничные инвесторы нового поколения, с новыми ценностями, для которых информация про социальное и экологическое поведение бизнеса, например про то, использует ли та или иная компания детский труд, наносит ли своей деятельностью вред  окружающей среде, учитывает ли мнение местных сообществ и т. д., оказалась крайне важной для принятия решения об инвестициях в нее. Таким инвесторам требовался простой и удобный инструмент для сравнения информации про компанию, и внедрение ESG-практик, а затем и ESG-рейтингования стало ответом на этот запрос. Таким образом, для компаний внедрение ESG было обусловлено бизнес-задачей по привлечению розничных инвесторов.

Мы в МТС несколько лет назад начинали формировать ESG-функцию с этой же задачи. Стратеги компании обозначили необходимость изменения подхода к ведению деятельности в определенных сферах, чтобы оставаться конкурентными, сохранять устойчивость бизнеса в меняющейся среде. Так появилась потребность в поиске и найме стратегических, а затем и операционных менеджеров, которые понимали бы изменившиеся потребности различных заинтересованных сторон компании и могли организовать и управлять изменениями в бизнес-процессах, структурировали бы действия и проекты различных функций в области социально чувствительных инициатив, выстраивали коммуникации бренда на такие темы так, чтобы различным целевым аудиториям — клиентам,  сотрудникам, поставщикам, госорганам, розничным и институциональным инвесторам — было удобно их воспринимать.

Я вообще уверена, что не всякий бизнес с основания может быть готов к появлению у себя ESG-функции, это свидетельство определенной зрелости самой компании.

— Какие бизнес-задачи подвели вас к осознанию потребности в появлении ESG-функции?

— Вообще компания занимается вопросами взаимодействия с обществом всю свою жизнь, а нам уже более 30 лет. Бизнес экосистемы МТС связан с технологиями, цифровыми сервисами, с коммуникацией и обменом информацией по разным каналам, и это определяет необходимость компетенций в области реализации социально значимых программ и сервисов, инклюзивных проектов, взаимодействия с сообществами. Но при этом несколько лет назад зрелость корпоративного управления достигла такого уровня, что управление воздействием на общество и окружающую среду должно было стать фокусным — стал необходим отдельный орган, который бы мог координировать работу в компании по разным направлениям коммуникации. Именно так была сформулирована стратегия ESG и созданы подразделения, отвечающие за ее реализацию.

Важным стимулом было и то, что мы биржевая компания, которая торговалась в то время на отечественных и международных биржах, многие наши международные партнеры требовали от нас раскрытия нефинансовой информации по определенным ESG-метрикам.

— Вернемся к проблеме образования: что это за замечательные структуры, которые превращают «просто кадровика», «просто эколога» в соответствующего ESG-специалиста?

— Практика в России такова, что корпоративный ESG-менеджер — позиция скорее междисциплинарная, когда специалисту нужно совмещать много различных компетенций, и бэкграунд у таких специалистов может быть очень разный. Про себя также могу сказать: я по образованию социолог, по «профессии исхода» — пиарщик.

И опять-таки повторю, запрос компании на компетенции ESG-специалиста очень сильно зависит от задач компании в текущий момент: кому-то нужен эколог, а для кого-то важнее опыт в реализации инклюзивных программ. Для бизнеса хорошо, когда у специалистов есть не только образование, но и практический опыт, достаточно широкий, разнонаправленный, разнофокусный, большая насмотренность, участие в разрешении нестандартных ситуаций. Поэтому базовое ESG-образование не всегда является критичным аспектом для старта или развития карьеры. Поэтому ответ на ваш вопрос такой: нет какой-то «замечательной структуры» или единого образовательного стандарта, есть уникальный опыт специалиста, который человек проходит, развиваясь в профессии.

— Значит, основной вид получения специальных знаний и повышения квалификации по профессиям, связанным с ESG, — это ДПО?

— Для нашей отрасли и вообще для цифровых индустрий сейчас именно дополнительное образование — главный инструментарий для повышения квалификации специалистов в области ESG. Именно такие программы — кратковременные, модульные, быстро обновляемые — гораздо быстрее адаптируются к турбулентной среде и меняющимися реалиям рынка, в этом их сильная сторона по сравнению с классическими учебными вузовскими программами. Причем по формату это могут быть как внутренние корпоративные программы — мы, например, сейчас в МТС обновляем свой собственный видеокурс по ESG в цифровой индустрии, который предложим сотрудникам в нашем корпоративном университете — так и внешние программы, например вузовские или партнерские.

— Если речь идет о внешнем ДПО, то на какой срок вы готовы ради этого образования оторвать человека от основной работы?

— Программы дополнительного образования могут быть разными, в зависимости от целей обучения, но для работодателя обычно комфортнее выбирать краткосрочные или гибридные программы, которые возможно комбинировать с рабочими процессами. Это удобнее и для самих сотрудников, которые, по нашему опыту, предпочитают получать дополнительные компетенции без отрыва от рабочих процессов.

— За ДПО платит, естественно, компания?

— Если инициатором повышения компетенций сотрудника является компания, которая видит целесообразность для себя в определенном профессиональном развитии конкретного специалиста, то конечно, компания оплачивает такое обучение. Иногда сотрудник сам проявляет инициативу и подбирает для себя обучающие программы, мы это очень приветствуем, тогда ему нужно обосновать необходимость данной учебы перед руководителем, и компания также оплачивает этот курс, на это выделен специальный бюджет. Например, в прошлом году экосистема МТС потратила на обучение сотрудников 226 млн рублей.