Круглый стол «Конфликт менеджмента и ИТ: от непонимания к синергии»
|
Круглый стол «Конфликт менеджмента и ИТ: от непонимания к синергии»
Организаторами мероприятия выступили рейтинговое агентство "Эксперт РА", SAP СНГ и страны Балтии, КРОК, Columbus IT Partner, "УСП Компьюлинк", TOPS Business Integrator, IBS.
Участники круглого стола собрались, чтобы обсудить проблему взаимодействия стратегического менеджмента и информационной службы компании; пути разрешения конфликта интересов между топ-менеджерами предприятия и ИТ-специалистами; модели и В дискуссии приняли участие руководители ведущих консалтинговых компаний, директора ИТ-подразделений крупных компаний, в том числе:
Шлыков Алексей Павлович - управляющий директор SAP СНГ и страны Балтии
Гликман Феликс Михайлович - генеральный директор TopS Business Integrator, президент Группы компаний TopS.; Тукунов Александр Николаевич - член Управляющего совета Группы компаний TopS
Демин Владимир Игоревич - президент компании Columbus IT Partner
Васильев Дмитрий Васильевич - первый зам. Генерального директора Компании "КРОК"
Садков Дмитрий Владимирович - директор департамента управленческого консалтинга Компании IBS
Лучин Александр Александрович - директор департамента федеральных и региональных программ "УСП Компьюлинк"
Кирюшин Сергей Евгеньевич - заместитель генерального директора - директор департамента информационных технологий и связи ОАО "Аэрофлот"
Хитров Алексей Михайлович - директор по ИТ ОСАО "Ингосстрах"
Даньшина Мария Петровна - директор по информационным системам Компании "РОССИ"
Шувалова Ирина Анатольевна - директор по развитию рейтингового агентства "Эксперт РА" Всем участникам выдавались именные ленты бейджи.
Основной темой его выступления стал вопрос об ИТ-стратегии в компании. Он отметил, что ИТ-стратегия - атрибут жизни зрелого предприятия, но разработка ИТ-стратегии во многих компаниях стала возможной лишь после решения ими других первоочередных задач. Шлыков подчеркнул, что успех ИТ-стратегии во многом зависит от того, как вписывается эта стратегия в бизнес-стратегию компании.
Далее слово было предоставлено Феликсу Гликману - генеральному директору TopS Business Integrator,
Ответить на этот вопрос попытался его коллега - Александр Тикунов Он отметил, что в большинстве компаний в планировании ИТ-стратегии не принимают участия конечные пользователи - начальники ключевых бизнес-департаментов, что безусловно является главной ошибкой, которую допускают руководители компаний. Г-н Тикунов подчеркнул, что ИТ-стратегия должна Далее в дискуссию вступил Сергей Кирюшин . Он кратко рассказал об основных проектах, которые реализует ОАО "Аэрофлот" в связи с давно назревшей необходимостью внедрения информационных технологий в основные бизнес-процессы компании. Он отметил, что для успешного внедрения информационных продуктов недостаточно знания всех бизнес-процессов, которые существуют в компании, необходимо привлекать внешних консультантов. Владимир Дёмин обрисовал природу существующего конфликта и обозначил основные способы его разрешения. По его мнению, природа конфликта заключается в том, что менеджмент компании и ИТ-подразделение общаются на разных языках. ИТ-менеджеры неспособны донести до руководства компании информацию необходимую для управления. С другой стороны, наблюдается нежелание руководства компании вникать в суть проблемы, которую решает ИТ-директор.
Руководитель компании отводит ИТ-подразделению роль технической службы и не более того. Руководитель компании желает получать мгновенную окупаемость от ИТ-проектов. Существует различная мотивация менеджмента и ИТ: первый ориентирован на достижение определенных показателей бизнеса в целом, ИТ - подразделение - на достижение более конкретных результатов. Одно из решений проблемы заключается в выравнивании мотивации ИТ-менеджмента с другими подразделениями компании, результаты ИТ-менеджера должны быть привязаны к результатам всей компании в целом. Другое направление решения конфликта - разбиение работы ИТ-подразделения на несколько отдельных этапов, по завершении каждого из которых руководство компании может судить об эффективности его работы. В таком случае менеджмент компании получает возможность соотносить средства, выделяемые на финансирование ИТ-проекта с отдачей от него в течении реализации проекта. Также, по словам г-на Дёмина, необходимо повышать уровень образованности менеджеров в области ИТ и, безусловно, в разрешении конфликта велика роль внешних консультантов.
По мнению Ирины Шуваловой , существуют скрытые механизмы торможения взаимодействия между Далее слово было передано Дмитрий Васильев , основной тезис выступления которого заключался в следующем: бизнес-стратегия организации и ее стратегия в области ИТ - примерно одно и тоже, однако ИТ-стратегия имеет адаптированный вид и служит для выполнения задач организации. При разработке ИТ-стратегии необходимо учитывать стратегию компании, при этом необходимо, чтобы руководство осуществляло постоянный мониторинг обеих стратегий, в этом заключается успех компании.
Дмитрий Садков попытался подойти к проблеме конфликта с другой стороны. На его взгляд, проблема В этом видении проблемы роль ИТ-стратегии выходит на первый план в разрешении конфликта, и ИТ-стратегия является тем продуктом, который позволяет демистифицировать ИТ для менеджмента и обратить их внимание на ИТ. Далее г-н Садков выделил факторы успеха и неуспеха внедрения в компаниях информационных технологий. Ключевым фактором успеха или неуспеха является мотивация в создании ИТ-стратегии (функциональные причины, политические и др.) Факторы неуспеха: зацикленность консультантов на каком-либо одном решении, которое оказалось успешным в прошлом; жесткая позиция ИТ-директора, который уже имеет свое видение ИТ-стратегии и от консультанта ожидает лишь подтверждения свой концепции; завышенные ожидания заказчиков ИТ-стратегии. Факторами успеха, по мнению Садкова Д.В., является наличие бизнес-стратегии; личная вовлеченность руководителей бизнеса в разработку стратегии, а также его обязательства выделять управленческий ресурс для участия в проекте; участие функциональных лидеров наряду с ИТ-подразделением. Хорошая ИТ-стратегия должна иметь количественные показатели, по которым можно судить об эффективности ее исполнения. Горизонт планирования должен быть ограничен 1,5-2 годами. ИТ-стратегия должна быть сфокусирована на ключевых для компании проектах. Следующим слово было предоставлено Александру Лучину , выступление которого было посвящено особенностям работы с государственными заказчиками информационных технологий. На его взгляд, главная особенность - это высокие политические риски. Успешность проекта зависит не от его эффективности, а от политического успеха. Однако наличие политических ориентиров, превалирующих над всеми остальными, сильно искажает цели и задачи проекта. Вторая особенность - финансирование проектов из бюджета, что приводит зачастую к искажению целей и задач проекта. Третья особенность - высокий риск смены руководителя (заказчика) в ходе реализации проекта. Заседание круглого стола закончилось выступлениями Алексея Хитрова и Марии Даньшиной , рассказавших о том, как происходит внедрение информационных продуктов в их компаниях, с какими трудностями приходится им сталкиваться. Свою точку зрения относительно конфликта менеджмента и ИТ-подразделения высказали и другие участники круглого стола. При определенных различиях в подходах, они были едины во мнении, что наличие продуманной ИТ-стратегии - необходимое условие в разрешении конфликта. |
11 марта 2004 г. в Москве, в "Марриотт Гранд Отеле" состоялся круглый стол "Конфликт менеджмента и ИТ: от непонимания к синергии" .
технологии их взаимодействия; место управленческого консалтинга в планировании ИТ-стратегии. Во время мероприятия прошло обсуждение 
Работа круглого стола началась с приветственного слова Дмитрия Эдуардовича Гришанкова, генерального директора рейтингового агентства "Эксперт РА", научного редактора журнала "Эксперт". Он обозначил основные дискуссио н 
президенту Группы компаний TopS, который оживил дискуссию заявлением о том, что "без ИТ-стратегии жить можно!" И более того он отметил, что большинство российских компаний живут не то чтобы без ИТ-стратегии, но даже и без стратегии развития всей компании. Однако практически любое предприятие в своём развитии опирается на определённые элементы ИТ-стратегии, и основной вопрос, который приходится решать в связи с этим - как правильно построить ИТ-стратегию, и как ее связать с бизнес-стратегией.
разрабатываться не для ИТ-департамента, а для компании в целом, и, в первую очередь, она должна объяснять, каким образом она будет поддерживать бизнес-деятельность основных структурных подразделений компаний.
Г-н Демин структурировал причины конфликта следующим образом:
клиентом и консультантом, объясняющиеся психологическими причинами. Эти механизмы торможения удалось изучить с помощью научного прибора, который используется в аналитической психотерапии и с 90-х годов активно применяется для исследования проблем менеджмента. Данная методика позволила выявить и оценить главные проблемы взаимодействия сторон при консультировании. В частности, она помогла обнаружить механизмы блокирования стратегического видения топ-менеджеров, искажения при формулировании запроса на консалтинг, причины неприятия рекомендаций и отказа от их внедрения. Описанные исследования стали результатом совместной работы "Эксперт РА" и кафедры клинической психологии психологического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.
заключается в нежелании менеджмента вовлекаться лично в проблемы ИТ, нежелании тратить управленческий ресурс, нежелании понять, что ИТ может сделать для бизнеса.