Исследования

Рейтинги репутации вузов по укрупненным направлениям 2015

Рейтинговое агентство RAEХ («Эксперт РА») подготовило рейтинги репутации вузов по укрупненным направлениям. Впервые публикуются списки лучших вузов в сферах «Математика и естественные науки», «Информационные технологии», «Технические науки, инжиниринг и технологии», «Гуманитарные и социальные направления» и «Медицина». Кроме того, второй год подряд RAEX публикует списки лучших вузов в сферах «Экономика и управление», а также «Технические, естественно-научные направления и точные науки». Рейтинги отражают результат оценки вузов участниками опросов, проведенных агентством RAEX («Эксперт РА») в 2012–2015 годах. Учитывались мнения респондентов о качестве образования, востребованности выпускников работодателями, а также об уровне научно-исследовательской деятельности. В опросах принимали участие представители академического и научного сообщества, представители компаний-работодателей, а также студенты и выпускники. Общее количество респондентов превысило 34 000 человек. Результаты репутационных замеров RAEX не только используются для построения рейтингов по направлениям, но и учитываются при формировании ежегодного комплексного рейтинга «100 лучших вузов России» (актуальный рейтинг выпущен в июне 2015 года).

Рейтинг лучших школ для поступления в ведущие вузы России

Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА») впервые подготовило рейтинг лучших школ России. В отличие от существующих на сегодняшний день рейтингов школ, рейтинг RAEX («Эксперт РА») оценивает не результаты участия учащихся в олимпиадах и средний балл ЕГЭ, а успешность поступления выпускников школ в ведущие российские вузы, в том числе в те из них, которые сохранили за собой право на дополнительные вступительные испытания (например, в МГУ им. М. В. Ломоносова и МГИМО (У) МИД России). Рейтинг ориентирован прежде всего на родителей учащихся и самих школьников, которые нацелены на поступление в престижный вуз. В рейтинг вошли 200 школ, выпускники которых наиболее успешно поступают в ведущие российские вузы, а именно в вузы, вошедшие в топ-20 рейтинга вузов RAEX («Эксперт РА») 2014 года. По итогам первого рейтинга лидерство демонстрируют московские школы физико-математического и естественно-научного профилей.

Рейтинг вузов России – 2015 г.

Рейтинговое агентство RAEX («Эксперт РА») составило четвертый ежегодный рейтинг вузов России. При подготовке рейтинга использовались статистические показатели, а также проводились масштабные опросы среди 17,4 тысячи респондентов: работодателей, представителей академических и научных кругов, студентов и выпускников.

III МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФОРУМ ВУЗОВ

• Пленарная дискуссия «Конкурентоспособность университетов: контркризисный потенциал»
• Секция 1. «Вузы и работодатели: взаимозависимость как стратегия развития»
• Секция 2. «Внебюджетное финансирование вузов: источники, опыт, конъюнктура»

Пленарная дискуссия «Конкурентоспособность университетов: контркризисный потенциал»

Модератор – Гришанков Дмитрий Эдуардович, председатель правления Международной группы RAEX:

– Здравствуйте, уважаемые дамы и господа! Вчера был опубликован 4-й рейтинг университетов. Мы собирались, чтобы обсудить итоги этого рейтинга и проблемы высшей школы. В прошлом году мы делали рейтинг университетов России, СНГ и мира с точки зрения работодателей. В этом году мы, помимо рейтинга университетов, сделали рейтинг школ. Слово Алексею Ходыреву – краткое сообщение по результатам рейтинга.

Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX («Эксперт РА»):

– Доброе утро, уважаемые дамы и господа! Я бы хотел очень кратко сказать о результатах наших рейтингов и сделать основные выводы. Как вы знаете, первый опыт рейтингования образовательных учреждений появился в 2012 году при поддержке Фонда «Вольное дело» Олега Дерипаска. Затем рейтинг стал ежегодным.

Сегодня мы представляем 4-й рейтинг вузов. В этом году мы составили первый рейтинг лучших школ. Это школы, которые обеспечивают ведущие вузы России наибольшим количеством студентов.

Сформировалось достаточно устойчивая элита высшей школы. Топ-20 вузов неизменен третий год подряд. Также мы наблюдаем устойчивый спрос абитуриентов на экономические и управленческие специальности.

Из тревожных тенденций хотелось бы отметить, во-первых, снижение обеспеченности студентов преподавателями, во-вторых, неоднозначную ситуацию с развитием науки у участников топ-100. Мы увидели достаточный рост количества публикаций, но нельзя сказать, что улучшилось их качество.

Лидеры рейтинга RAEX («Эксперт РА») – одиннадцать столичных вузов, два вуза Санкт-Петербурга, два вуза Новосибирска и Томска и три федеральных университета – Уральский, Казанский и Сибирский.

В топ-10 самых дорогих по стоимости обучения вузов из технических университетов присутствуют только МГТУ им. Баумана и РГУ нефти и газа, но и они очень уступают по стоимости обучения МГИМО, Высшей школе экономики, РЭУ им. Плеханова и другим ведущим учебным заведениям.

Надежды абитуриентов на построение успешной карьеры в случае успешного выбора сильного экономического вуза не беспочвенны. Мы посмотрели, сколько выпускников работает в составе правления компаний из списка «Эксперт-400». Там больше всего выпускников МГУ, Финансового университета, РАНХиГС и РЭУ им. Плеханова.

Наблюдается снижение обеспеченности студентов штатными преподавателями второй год подряд. Видимо, необходимость выполнения майских указов повлияла на ситуацию, но при этом дополнительная бюджетная поддержка не была оказана. Это печально, поскольку высокая обеспеченность преподавателями всегда считалась одним из достоинств отечественной высшей школы.

Та же ситуация у участников проекта «5–100». Количество штатных НПР на 100 студентов незначительно сократилось, но при этом отмечается рост ряда показателей – доля иностранных студентов, которая оценивается составителями некоторых глобальных рейтингов, и публикационная активность (но при этом ежегодное цитирование одной статьи формально несколько снизилось). Это позволяет сделать предположение, что стремление прилично выглядеть за рубежом в большем приоритете у вузов, нежели решение системных проблем в сфере научно-педагогических кадров.

Рейтинг школ предельно прост. Он отвечает на вопрос, какие школы являются крупнейшими поставщиками студентов для лучших вузов России - из топ-20 нашего рейтинга. Данные о выпускниках нам предоставили 14 вузов из первой двадцатки, включая восемь вузов из топ-10. 15 из лучших 20 школ имеют физико-математический или естественно-научный уклон.

Наилучшие шансы поступить в хорошие вузы имеются у учащихся тех школ, гимназий и лицеев, которые сотрудничают с университетами. Тут наблюдается некоторая «москвоцентричность» (47%).

Мы ожидали, что мобильность учащихся будет несколько выше, чем тот результат, который мы получили. В лучших столичных вузах всего 33% иногородних студентов, в региональных вузах – 25%. Образовательные центры остаются замкнутыми на себе, абитуриенты предпочитают вузы ближе к дому.

Гришанков Д.Э.:

– Слово Виктору Николаевичу Пронькину, который представляет фонд «Вольное дело» Олега Дерипаска, подтолкнувшего нас к этому проекту.

Пронькин Виктор Николаевич, первый заместитель генерального директора Фонда Олега Дерипаска «Вольное дело»:

– От имени фонда Олега Дерипаска «Вольное дело» позвольте поприветствовать всех участников форума. В этом году исполняется 10 лет программе поддержки независимых рейтингов вузов. За это время проведено очень много интересных инициатив. В 2008 году был составлен глобальный рейтинг университетов. Нас в самом начале поддерживало Министерство образования и ректоры вузов, в первую очередь, Виктор Садовничий, что было важно для программы. А в 2012 году наша программа поднялась на новую ступень в связи с сотрудничеством с рейтинговым агентством RAEX («Эксперт РА»).

Выступая сейчас в позиции представителя некоммерческого сектора, мы также следим за этим рейтингом, поскольку это для нас является сигналом для принятия решений. В частности, если мы видим, что привлекательность технических вузов для студентов не так высока, это является основанием для наших программ, таких как «Робототехника», «Инженерно-технические кадры России» и др.

Бизнес принимает свои решения, основываясь на рейтингах. Поэтому мы считаем, что такие рейтинги являются одним из инструментов для управленческих решений.

Гришанков Д.Э.:

– Первый вопрос Виктору Антоновичу Садовничему. Главное в рейтинге – вопрос, на который он отвечает. Мы пытаемся ответить на вопрос, где дают лучшие знания. А вообще говоря, нам бы хотелось отвечать еще на один вопрос: какие университеты приносят пользу родине, если говорить высокопарно. Для этого надо понимать, какие кадры нужны стране, нашей экономике, и насколько эта потребность удовлетворяется университетами. Но дело в том, что таких прогнозов практически нет. К нам обращались многие университеты – помогите сделать прогноз потребности регионов или региона в тех или иных кадрах, но при этом мы упираемся, прежде всего, в стартовую проблему – в то, что университеты не очень хорошо представляют, где трудятся их выпускники. Что необходимо сделать, чтобы такой госзаказ, по крайней мере, на уровне прогноза, сформировался?

Садовничий Виктор Антонович, ректор МГУ им. М. В. Ломоносова:

– Что касается госзаказа, сейчас в высшей школе есть госзадание и госзаказ. По госзаданию мы работаем. Министерство образования определяет каждому университету планы приема по направлению и по специальностям. Мы по ним готовим выпускников. И это деньги вуза.

Думаю, что у нас сейчас в стране нет четкой системы мониторинга того, сколько и каких специалистов требуется и как их готовить. Этого сказать нельзя. Даже тогда, когда был Госплан (хотя там были четкие цели, что нужно делать в стране), и он ошибался.

Я считаю, что здесь впереди очень большая совместная работа органов государственной власти, Министерства финансов, Минэкономразвития, Министерства образования и науки и других министерств и вузов. Они должны мониторить, какие специалисты наиболее востребованы для нашей страны и развивающихся отраслей.

В принципе, приоритеты понятны вузам – это наука и развитие экономики, но дальше уже нужно определять более четко.

На днях будет заседание Совета по науке во главе с В. В. Путиным, где будут определены приоритеты развития науки и ее влияния на экономику. Это будет знаковым событием. Возможно, там немного подрегулируют.

У нас есть перекосы. У нас готовится слишком много правовиков, юристов, менеджеров и экономистов. И это не соответствует потребностям рынка.

Еще одно явление – нашим лучшим специалистам предлагают уехать за границу. Этот процесс можно остановить только одним способом – предлагать у нас талантливым ребятам нужную работу и траекторию развития.

На съезде ректоров 10 октября я предложил включить поручение создать международный рейтинг со штаб-квартирой в Москве В. В. Путину. Сразу появилась критика: чем этот рейтинг будет отличаться от других? Я с этим не согласен. Я считаю, что мы вправе подумать о международном рейтинге. Я считаю, что этот рейтинг могла бы возглавить независимая экспертная организация, например, RAEX («Эксперт РА»), либо создаваемая вами Ассоциация составителей рейтингов. Она будет вне критики, поскольку это экспертная организация. Некоторые говорят: вузы будут рейтинговать сами себя, но это будет не так, к вам мы не имеем отношения. Нужно объединить усилия и создать наш международный рейтинг. Это было бы честью для нашей страны.

В 70-е годы институт Гурмана в США создает рейтинг. Это был настоящий рейтинг высшего образования. МГУ занимал в нем второе место среди неамериканских университетов. Рейтинг Гурмана просуществовал до распада СССР, а затем появились экономические рейтинги, где определялся успех той или иной экономики. Это рейтинги QS, Times Higher Educations, Шанхайский (ARWU), SWUR и другие. Это рейтинги с определенными недостатками. Там слишком довлеют наукометрические показатели. Наш подход – качество фундаментального образования, наука, которая работает на престиж университета. И я бы очень просил главу государства поддержать эту идею и дать государственную поддержку этому рейтингу.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо за предложение. Я готов в ближайшее время подключиться к нему.

Хочу обратиться к Владимиру Александровичу Мау. Во-первых, кто может и должен сформировать в нашей структуре прогноз востребованности выпускников? Второй вопрос. Может, не надо учить специалистов, а просто надо учить учиться? Как показали физматшколы, они востребованы техническими и гуманитарными университетами, потому что там задается определенный тип мышления. Может, нам готовить универсальных специалистов, которые потом будут обучаться производству?

Мау Владимир Александрович, ректор РАНХиГС при Президенте РФ:

– Я хочу напомнить, что были не только физматшколы, но и спецшколы, английские школы, которые выпускали далеко не лингвистов. В этих школах были хорошие учителя, которые учили думать.

Главная задача университета – собрать умных абитуриентов и дать им возможность получить образование.

У меня довольно скептическое отношение к проблеме госзаказа, поскольку мы живем в постиндустриальную эпоху, и гордиться человеком, у которого одна запись в трудовой книжке, невозможно. Такой человек, у которого одна запись в трудовой книжке, как правило, неуспешен. По крайней мере, когда специальности и профили меняются очень быстро, в течение нескольких лет. Студент, поступая на первый курс, с высокой степенью вероятности будет работать спустя шесть лет по специальности, которая не существовала в момент его поступления в вуз. В этом смысле прогнозирование рынка труда и структуры специальностей даже с точки зрения динамики научно-технического прогресса принципиально невозможно.

Прогноз часто не совпадает с реальным спросом экономики и с реальной готовностью молодежи работать в тех или иных секторах. Можно сколько угодно призывать идти в ПТУ и заниматься рабочими специальностями, но если в обществе сложился концепт и 80% выпускников школ или 76% этой возрастной когорты, с поправкой на тех, кто уходит после девятого класса, идут в вузы, это нельзя перебить объяснением, что рабочие специальности – это хорошо. Нет спроса. Нельзя принудить общество, которое привыкло к постиндустриальным ценностям и стандартам, работать там, где кому-то кажется более важным. И часто экономика предприятий не предъявляет спроса на те специальности, по которым студенты и школьники готовы работать.

Это не проблема правильного прогнозирования. Это проблема динамики и структуры того общества, в котором мы живем. Мы живем в сложном обществе. И это хорошо, так как развитое общество всегда сложное.

В этом смысле непросто говорить, много или мало у нас гуманитарных и социально-экономических специальностей. В принципе, наша структура вполне соответствует развитым странам. Другое дело, что часто образование не является хорошим, но у нас ведущие инженерные, гуманитарные и социально-экономические вузы, куда поступают люди с высокими баллами ЕГЭ, отражаются в рейтингах.

У нас много плохих, как инженерных, так и социально-гуманитарных, вузов. Если на инженерные специальности поступают люди с таким баллом ЕГЭ, с которым в социально-гуманитарных вузах не берут даже на платные места, то возникает вопрос: какие специалисты выйдут из этих вузов?

С точки зрения будущего, с точки зрения структуры экономики нашего общества, важнее доверять молодым людям, которые выбирают свои специальности. В конце концов, они отвечают за свою жизнь и карьеру. Они должны выбирать, где им учиться.

Мне кажется, в этом смысле гораздо перспективнее было бы не раздавать бюджетные места между вузами, а сказать, что государство должно поддерживать сильных и умных, что мы в этом году готовы на бюджетный прием брать студентов с ЕГЭ не ниже определенного уровня. А дальше нужно смотреть, как они распределятся по вузам. Но вуз должен сказать, сколько он может взять студентов. Мне кажется, что это дало бы талантливым людям возможность выбирать то место, где они хотят учиться.

Можно говорить, что ЕГЭ несовершенен. Но проще сделать честный и усовершенствованный ЕГЭ, чем индивидуальные экзамены в каждое учебное заведение. И тогда, мне кажется, мы бы поняли спрос на реальные специальности, идущие от людей, а не от искусственно придуманных приоритетов.

Я уже не говорю о том, что стимулирование путем увеличения мест в медицинских или инженерных вузах достаточно опасно. Я скажу циничную вещь, но я, правда, считаю, что плохой юрист лучше плохого врача. Плохой врач очень опасен, потому что риски очень большие. В этом смысле распознать плохого юриста можно быстрее, чем плохого врача. И это надо принимать во внимание при госзаказе.

Гришанков Д.Э.:

– Владимир Александрович, вы скептически относитесь к прогнозам. Но надо смотреть результаты, потому что сейчас нет общегосударственной или университетской службы отслеживания студентов. Что с ними стало?

Мау В.А.:

– Это проблема работы с выпускниками. Есть несколько уровней анализа. Если можно было бы отслеживать выпускников по отчисленным налогам через пять лет после окончания вуза, это было бы важно, потому что это показывает финансовую успешность и лояльность: что человек а) зарабатывает; б) платит налоги. И то, и другое важно с точки зрения человека и гражданина.

Оценивать с точки зрения работы по специальности не стоит. Вы знаете, может, я утрирую, у меня в дипломе написано – «экономист планирования народного хозяйства». Экономистом я, наверное, являюсь. Но если бы я всю жизнь занимался планированием народного хозяйства? Я критикую планирование народного хозяйства, я часто говорю коллегам, что я примерно понимаю, что это такое, его пределы и возможности. Но это работа по специальности?

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо. Михаил Николаевич Стриханов много работает с Росатомом. У Росатома есть четкое понимание, сколько и каких специалистов нужно. С другой стороны, другая часть студентов идет вне системы Росатома. Как вы можете сопоставить судьбы двух потоков студентов?

Стриханов Михаил Николаевич, ректор НИЯУ «МИФИ»:

– Росатом консолидирует основную деятельность университета. Нашим работодателем является успешно развивающаяся корпорация. Современный университет дошел до такой степени, что может взять основные принципы управления большой профессорско-преподавательской средой у крупных корпораций себе на вооружение.

И я думаю, что мы немножко с этим делом опоздали, потому что наши студенты, молодое поколение, голосует за все эти изменения ногами, и стучится в двери и к ректору, и к проректору, к кому угодно. Это не слепое, а творческое копирование основных законов развития таких больших корпораций. Это одна из важнейших задач университетов, которая, кстати, реализуется в рамках программы глобальной конкурентоспособности «5–100».

Вопрос о профильности непростой. Любой проект подразумевает некую командную работу с распределением ролей. Здесь есть технологи, ученые, экономисты, планировщики, айтишники и т. д. Понятно, что эти люди имеют разный бэкграунд. Но любой уважающий себя университет должен предусмотреть возможности обучения таких людей. У нас сейчас огромная свобода в трехуровневой системе образования – дать комплексное образование и адаптацию в различных ситуациях жизни.

Например, можно представить, что бакалавриат будет технологическим, а магистратура – экономической. Тогда из абитуриента получится член команды, который может создать различные схемы оптимизации производства. Любое новое изделие, любая новая технология не просто проходит технологическую оценку. Дальше идет различное обсуждение на предмет ее конкурентоспособности, причем глобальной конкурентоспособности, что очень важно.

И тут же к проекту должен подключиться айтишник, который обеспечит электронный формат изделия, продажную форму, IP-формат и все остальное.

Поэтому я думаю, что в любом сильном техническом университете все эти направления должны быть представлены. Но именно в том разрезе, в котором я говорю, нам не надо состязаться с гуманитарными университетами, которые готовят других специалистов.

Что касается госзаказа, это ключевая вещь, от которой должен стартовать любой университет. Если известно, сколько надо выпускников, причем эта цифра обоснована, то здесь я согласен с профессором Мау – бюджетные места должны доставаться лучшим и наиболее способным людям.

Если известно, сколько нужно студентов, мы делим на коэффициент (10–12 преподавателей на 100 студентов) и получаем число преподавателей. Получается экономическая модель университета и стратегия развития на ближайшие годы. Наш университет довольно давно и активно работает над этими цифрами.

Гришанков Д.Э.:

– Вы сказали, что можно сделать бакалавриат техническим, а магистратуру – экономической. Я знаю много математиков и инженеров, которые стали хорошими экономистами, но не знаю ни одного экономиста, который бы стал хорошим инженером.

Мау В.А.:

– У нас лучшие экономисты – выпускники совместной программы с Физтехом, за что мы Николаю Николаевичу [Кудрявцеву], здесь присутствующему, крайне благодарны. Но мы исходим из того, что тот, кто способен поступить на Физтех, способен решительно ко всему. Часть студентов поступает и в РАНХиГС, и на ФизТех – это чудовищная программа. Треть не выдерживает, выбирает одно или другое. Это очень трудная программа. И это действительно лучшие.

Никто и не предлагает экономистов-бакалавров учить на инженеров, хотя такие случаи были.

Стриханов М.Н.:

– Мы активно сотрудничаем с Росфинмониторингом, им нужны специалисты-айтишники, которые распутывают непростые коррупционные схемы увода и отмывания денег. Есть специальные пакеты программ, которые постоянно совершенствуются.

Гришанков Д.Э.:

– Тема объединения вузов очень актуальна в последние годы. Идет очень много объединений. Слово ректору РЭУ им. Плеханова Виктору Ивановичу Гришину. У вас сейчас стоит на повестке дня объединительный процесс. Чего вы от этого процесса ожидаете? По нашим наблюдениям, сначала идут большие издержки. Как вы смотрите на плюсы и минусы объединительного процесса?

Гришин Виктор Иванович, ректор РЭУ им. Г. В. Плеханова:

– Сначала сделаю маленькую ремарку по поводу того, что экономисты не могут осваивать технические специальности. Любой экономист и финансист, который приходит на производство, прежде всего осваивает технологию, потому что если экономист не знает технологию, это плохой экономист. Наши экономисты вынуждены осваивать технические и технологические особенности предприятий.

Что касается вопросов объединения, мы понимаем, что у Министерства образования и государства сегодня достаточно серьезная позиция по модернизации. Мы видим программу развития до 2020 года и понимаем, что и демографическая ситуация, и особенности нашего образования требуют вопросов объединения и улучшения качества наших образовательных организаций.

В этой части есть достаточно непростые процедуры, связанные с объединением. Если говорить о нашем опыте, то два года назад у нас было 13 000 студентов. Сейчас мы обучаем 70 000 студентов в 30 филиалах. Это совершенно иная система. Необходимо формировать корпорации нового вида и применять новые методы и принципы управления.

В корпорации, в которой достаточно много филиалов, возникают серьезные издержки. Мы в рейтинге QS упали на 100 мест, с седьмой сотни переместились в восьмую, потеряли позиции в рейтинге RAEX («Эксперт РА») в прошлом году на 3–4 места, упали в рейтинге «Интерфакса».

Показатели уровня образования, научные показатели, показатели интернационализации, то, что учитывается в рейтинге, у вузов, которые мы приняли, ниже, чем у нас. Сегодня мы присоединяем МЭСИ. В рейтинге RAEX («Эксперт РА») двухгодичной давности мы видим, что МЭСИ – неплохой вуз, но в сравнении с нашим вузом их показатели в два раза хуже. Мы их берем и вынуждены нести издержки. Если говорить о финансах, мы по прошлому году понесли финансовые издержки около 200 млн рублей. Для нас это достаточно серьезная сумма.

Но мы ожидаем объединения. Оно несет в себе не только издержки. Нам важно, чтобы те лучшие программы, которые были в присоединяемых университетах, нашли поддержку у нас, и мы смогли сформировать синергию путем объединения. Хотя получается это достаточно сложно. Но мы надеемся, присоединяя МЭСИ, вуз с известным брендом, который серьезно занимался информационными технологиями, что через год мы увидим положительные последствия этого объединения.

Рейтинги формируются чаще с ориентировкой на родителей и студентов, которые должны видеть сущность вузов. Тем не менее хотелось бы, чтобы рейтинги были важны и для органов власти, потому что мы сегодня в плане конкуренции в неравных условиях, даже с точки зрения финансирования. У нас есть 50 исследовательских федеральных вузов, но финансирование и тарифы на студента в них несколько иные. И для нас это непросто. Но мы это делаем. И если бы была возможность оценить эффективность использования финансовых ресурсов, это тоже было бы нам интересно.

Гришанков Д.Э.:

– На следующей неделе будет форум и заодно заседание IREG. Там будет приниматься документ про то, как пользоваться рейтингами, начиная от родителей и кончая госорганами. Возможно, Минобразование его прочитает.

Михаил Абдурахманович, в прошлом году у вас было достаточно напряженное время, связанное с присоединением нескольких институтов. Каковы ваши оценки?

Эскиндаров Михаил Абдурахманович, ректор Финансового университета при Правительстве РФ:

– У меня замечания по поводу того, какие университеты приносят больше пользы обществу. Бисмарк говорил, что Франко-прусскую войну выиграл учитель. Проблема наших университетов и общества заключается в том, что, к сожалению, падает уровень подготовки учителей и абитуриентов. Поэтому нам кажется, что надо развивать, прежде всего, педагогические вузы.

Одно учреждение даже предложило делать так, чтобы преподаватель мог работать в нескольких школах: сегодня отработал здесь, завтра перешел в другую школу. Значит, не хватает квалифицированных педагогов.

Второй момент – по поводу определения необходимости госзадания. Должны быть критерии. Мы не можем ждать, что кто-то определит потребность в инженерах, банкирах и других специальностях. Государству нужны ориентиры. Оно выделяет деньги на госзадание. Понятно, что это очень сложно.

Но если мы не будем понимать, сколько готовить автомобилестроителей или химиков, это означает, что мы не планируем, какие отрасли будут развиваться в России на какой-то период. Я считаю, что ориентиры должны быть. И не надо шарахаться из стороны в сторону. Одно время выделяли большое количество бюджетных средств социально-экономическим вузам, теперь идет резкое сокращение бюджетных мест на эти специальности.

Мы сейчас ведем жесткую беседу с Министерством образования по поводу того, что у нас за четыре года прошел объединительный процесс с Заочным финансово-экономическим институтом. Количество бюджетных мест сократилось с 6 000 до 1 300 за четыре года. Что будет дальше? Должна быть определенная политика.

Финансовый университет выступал за то, чтобы оптимизировать количество вузов в России, имея в виду в первую очередь неэффективные вузы. Но мы никогда не говорили о том, что нужно эффективные вузы присоединять друг к другу. И задача не в том, чтобы какое-то количество вузов сократить и сделать большие конгломераты, а чтобы подтянуть общее высшее образование за счет присоединения слабых вузов  к однотипным лучшим учебным заведениям. Это надо проводить.

Но надо понимать пределы этого объединения. Когда в вузах начинают обучаться сотни или более людей, это приводит к обратному эффекту. У нас пять лет назад было 6 000 студентов, сегодня – 60 000 студентов. Но заочное обучение сокращается, а у нас очень много заочников.

Мы завершили объединительный процесс без особых проблем. Конечно, нам пришлось отчислить большое количество студентов в присоединенных вузах, потому что у них оставались задолженности за первый-второй курс. Но такой процесс определяет дальнейшее совершенствование кадров.

Гришанков Д.Э.:

– Слово ректору МИСиСа Алевтине Анатольевне Черниковой. В свое время было много неоднозначных мнений по поводу объединения с Горным университетом. Дайте оценку по прошествии времени.

Черникова Алевтина Анатольевна, ректор НИТУ «МИСиС»:

– Дело в том, что мы с Горным университетом вышли из одной альма-матер. В 1918 году в составе Горной академии развивались оба вуза, пока по отраслевому признаку не были разделены между профильными министерствами. В 2014 году произошло объединение. О результатах объединения мы должны спрашивать у экспертного сообщества, наших абитуриентов, их родителей и бизнес-сообщества.

Сразу после объединения мы создали общественный и экспертный научный совет по развитию горного направления в объединенном вузе, куда вошли профессионалы высочайшего класса, которые определяют вектор развития горной отрасли.

Главное, что объединением довольны студенты. Мы сегодня можем много говорить о повышении конкурентоспособности вуза, но главное, мы должны открывать двери для большего общения с нашими студентами. Каждый вуз в топ-20 имеет свои конкурентные преимущества. Рейтинг – отлично, объединение – замечательно, когда мы видим реальные результаты.

У нас есть программа, которую мы создали в прошлом году совместно с МИФИ и с Физтехом, и она хорошо идет. Я думаю, что по этому пути нужно идти дальше.

Мы смогли удержаться во всех рейтингах, несмотря на все присоединения. Если взять научную составляющую, то у горняков она была гораздо слабее, чем у МИСиСА, но сейчас в составе объединенного университета мы наращиваем конкурентные преимущества в этой области. У нас это получается.

Мне кажется, что на вызовы времени надо отвечать слаженной и комплексной работой и в образовательной, и в научно-исследовательской деятельности. Обязательно нужен компонент внеучебной деятельности, потому что сейчас современное общество предъявляет к нашим выпускникам требования не только в сфере профессиональных компетенций, но и в области личностного развития. Поэтому надо этому уделять большое внимание в условиях объединенного вуза.

Гришанков Д.Э.:

– Петр Савельевич, образование – это очень консервативная вещь с большим периодом действия, результат иногда проявляется только через десятилетия. Сейчас у нас кризис в экономике, который затронул и высшее образование. Сейчас много говорится об импортозамещении и изменении вектора востребованных специалистов. Это сказалось на деятельности университетов? Подвержена ли программа обучения движениям экономики?

Чубик Петр Савельевич, ректор Томского политехнического университета:

– Коллеги, вы, конечно, знаете о китайском иероглифе, который одновременно означает и вызов, и возможности. Поэтому спрос на импортозамещение со стороны крупных промышленных предприятий дает, на мой взгляд, всем исследовательским университетам страны шанс на то, чтобы наши разработки активнее внедрялись в реальное производство.

Я могу привести примеры по своему университету. В частности, мы разработали дефектоскоп швов газопроводов. Этот заказ размещен для тиражирования и будет использоваться в проекте «Сила Сибири» у заказчика «Газпром».

Стране понадобился стратегический металл – бериллий. Мы разработали эту технологию, сделав Россию четвертой страной в мире с данной технологией, хотя наша технология отличается от других.

Увеличились объемы научных исследований. В прошлом году мы выполнили их на 2,2 млрд рублей. Это 3-й результат среди вузов страны. 1,3 млрд рублей – по заказам предприятий.

Какой у нас экспортный потенциал? Мы выполнили заказов в прошлом году по зарубежным контрактам науки на 165 млн рублей. Это лучший результат среди вузов страны. Есть шанс, который мы еще не использовали. Это объединение с научными организациями, там, где это разумно. Это позволило бы нам и новые технологии разрабатывать, и готовить новые кадры под новые технологии, и иметь задел, я имею в виду, через фундаментальные исследования для разработки новых технологий.

Гришанков Д.Э.:

– Я хотел бы обратиться к Виктору Анатольевичу Кокшарову. Как повлияли кризис, ослабление рубля и санкции на научные исследования в университетах? Повлияло ли это на конкурентоспособность и обучение иностранных студентов? Упали издержки в долларах?

Кокшаров Виктор Анатольевич, ректор УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина:

– Что касается научных исследований, это повлияло, поскольку мы в конце 2014 – начале 2015 года столкнулись из-за девальвации рубля с некоторыми трудностями по закупке современного оборудования, которое предусматривалось для современных проектов и научных групп и лабораторий. Но мы вышли из этой ситуации. Где-то договорились с поставщиками, где-то закупили оборудование с меньшим количеством опций, потом будем докупать.

Конечно, геополитическая ситуация сказывается на развитии отношений с рядом западных университетов. С университетами Прибалтики стало общаться намного сложнее, с университетами США ни шатко, ни валко, а вот с университетами Венгрии, Австрии, Словакии и странами БРИКС сотрудничество развивается.

Кризис, однако, дает определенные возможности. Это ориентация нашего внимания на другие регионы. Сегодня очень активно развивается тематика БРИКС. Мы провели исследования с Thomson Reuters по основным компетенциям и посмотрели, где сейчас находятся наиболее быстро растущие научные группы и центры. Это не Европа и США, а страны БРИКС и ШОС. Мы с ними устанавливаем тесные связи. Мы участвуем в Лиге университетов БРИКС и сетевом университете БРИКС.

Привлекательность для иностранных студентов  нашего высшего образования повысилась, поскольку издержки стали меньше. Мы чувствуем больший интерес со стороны Китая, Малайзии и ряда других государств. Абитуриенты готовы ехать обучаться за свои деньги, а не только по бюджетным квотам. Это страны дальнего зарубежья, абитуриенты которых выбирают российские вузы.

Кроме того, мы до сих пор чувствуем достаточно сильный интерес в научных совместных исследованиях. К нам едут исследователи и на постдоковские позиции, и на ведущие позиции в лабораториях, так как ведущие вузы в стране оснастили за счет различных программ современным научным оборудованием. Мы можем предложить очень серьезные научные парки и возможности для совместных научных исследований. Ситуация неоднозначная, но и не такая плохая, как это могло показаться.

Гришанков Д.Э.:

– Николай Николаевич, программа «5–100» по статистическим показателям имеет определенные ухудшения. Например, ухудшение в количестве профессорско-преподавательского состава на одного студента. Это некий негатив, который следует из статистики. Это количественные изменения. А качественные изменения происходят? Я имею в виду качественные изменения в руководстве научными исследованиями и самими вузами, привлечение международных светил и т. д.

Кудрявцев Николай Николаевич, ректор МФТИ:

– Что касается программы «5–100», она опередила время. Мы не были готовы к резким изменениям, к вхождению в международные рейтинги, к повышению конкурентоспособности в мировом масштабе. Но это очень полезно, потому что когда ставятся важные задачи, вузы быстрее развиваются.

Формальных показателей достаточно много. Это тема сугубо профессиональная. Это не связано с качественным ухудшением работы. Вузы, которые участвуют в этой программе, резко пошли вперед, и Физтех в том числе. Эта программа дает правильные ориентиры и выводит на мировое сообщество. Главное – осознавать, пропускать через себя и свою организацию тот опыт, который есть.

Второй момент. Эта программа – трудное счастье, потому что она требует от руководителей и команды каждого университета очень серьезных изменений и в управлении, и в планировании научных исследований. Самое главное – результативность. И это тоже подгоняет вперед. Но это очень позитивный момент.

Очень важно: это движение вперед вовлекает в воронку развития и другие вузы.

Гришанков Д.Э.:

– Наш рейтинг базируется на опросах и на статпоказателях. И если статпокзатель количества ППС на одного студента уменьшается при одинаковых технологиях обучения, это хорошо, а если увеличивается, это плохо. Сейчас он увеличивается, а вы говорите, что есть изменения к лучшему. Значит, надо менять методику? Что нужно учитывать при трактовке этих показателей?

Кудрявцев Н.Н.:

– Увеличение количества ППС на  студента не является показателем ухудшения. На самом деле есть еще эффективность образования и современные электронные технологии образования, и индивидуальные траектории обучения. Исторически получилось так, что у нашего вуза этот показатель хороший с советского времени. Но мы у себя видим определенные резервы. В показателях этой программы очень много нюансов. Есть другие показатели, где количество преподавателей стоит в знаменателе.

Кокшаров В.А.:

– На самом деле проблема достаточно сложная. Многие университеты в России стоят перед проблемой оптимизации профессорско-преподавательского состава. Но если мы с вами посмотрим на вузы, которые занимают ведущие позиции в мире, у них соотношение преподавателя и студента, как правило, 1 к 15–20.

У нас в профессорско-преподавательский состав входят все – и ведущий профессор, который имеет статьи в Science и Nature, ведет активную преподавательскую и научную работу и руководит аспирантами, и преподаватель физкультуры, который никогда не будет публиковаться.

В университетах мира есть понятие иного персонала. Этот обслуживающий персонал помогает профессорско-преподавательскому составу проводить процесс обучения и делать исследования. Мы можем пойти по пути, по которому идут все университеты. Мы можем создать другие категории профессорско-преподавательского состава – преподаватель-тренер, преподаватель-лектор и т. д.

Эскиндаров М.А.:

– Можно справедливости ради вступить в дискуссию? Я не очень люблю, когда сравнивают наши вузы с западными, особенно с англосаксонскими. У нас совсем разные системы образования.

Если вы возьмете наши стандарты, то нагрузка преподавателей составляет около 27 часов в неделю. Если вы возьмете учебные планы западных университетов, аудиторная нагрузка составляет максимум 12 часов. Конечно, и соотношение «студент – преподаватель» у них может быть 1 к 15 или 20. Поэтому сокращать количество преподавателей вузов гибельно для российского образования.

У нас раньше наука делалась не профессорско-преподавательским составом, а научно-преподавательским составом. А сейчас мы хотим сделать вузы исследовательскими университетами. Давайте постепенно переходить и оптимизировать систему, в первую очередь за счет использования новых методов и технологий, в том числе дистантного вида.

Но сравнивать нас с западными вузами нельзя. Давайте тогда поменяем систему образования и перейдем на сокращение аудиторной нагрузки за счет самостоятельной работы. Но есть ли у нас материально-техническая база? Есть ли менталитет у российского школьника, который будет делать самостоятельную работу? Система образования другая. Сокращать преподавателей, наверное, надо, но не следует делать это сразу.

Кокшаров В.А.:

– Но при этом надо менять сами образовательные технологии. Надо повышать долю самостоятельного изучения, надо вводить проектное обучение и индивидуальные траектории. У нас в основной массе университеты живут по советским стандартам. Это огромная лекционная нагрузка преподавателей. Никакой проектной работы, и за результат на выходе преподаватель не отвечает. Поэтому у нас большая часть университетов – образовательные машины. То, что называется teaching – пришел преподаватель, сказал, и все. Это не learning, это не совместный процесс обучения, поэтому надо эту систему синхронизировать. Начать нужно со стандартов. Ведущие университеты мира имеют право разрабатывать собственные образовательные стандарты.

На ряд стратегических сессий мы приглашали иностранных и собственных экспертов. Наше образование – это часто туннельное образование, когда запасных выходов нет. Он вошел с одной стороны, с другой вышел. Мы переходим к индивидуальным технологиям обучения. Мы должны сейчас это внедрять. Соответственно, и процесс обучения, и подход к профессорско-преподавательскому составу должен меняться. Стоять на одном месте нельзя.

Садовничий В.А.:

– У нас нет тоннеля в образовании. Выпускники МГУ, например, очень востребованы и в США, и везде. Мы занимаем ведущие позиции по количеству выпускников, которые работают в зарубежных компаниях.

По соотношению ППС каждый ректор видит структуру университета и может ее оптимизировать. Но очень опасно провозглашать лозунг, что надо сокращать преподавателей и выйти на тот уровень – 1 к 15 или 20. На Западе совсем другие концепции образования.

Я считаю, что мы в университетах должны создать обстановку, когда студент курируется, желательно с первого-второго курса, конкретным тьютором, чтобы он был в творческой среде и занимался наукой. Такие люди должны на выходе быть не только специалистами, но и учеными с возможностью работать в науке. Оптимальная цифра соотношения ППС у нас не устоялась, но я абсолютно уверен, что каждый университет должен определить ее сам. Если она 1 к 6 в России, то, может быть, это и хорошо для системы нашего образования.

Я считаю, что главная задача – создать в университете творческую среду и высокий уровень образования. И тогда ребята будут себя чувствовать очень комфортно в университете.

Стриханов М.Н.:

– Если мы полностью отвергаем англосаксонскую модель, то мы отсекаем огромную часть успешных университетов, у которых можно взять что-то полезное.

В последнее время участились разговоры о том, что не нужны ни российские, ни международные рейтинги, поскольку в международных рейтингах российские вузы займут недостаточно высокие места. На мой взгляд, это крайне опасное рассуждение. Надо увеличивать присутствие в международных рейтингах и развивать национальные рейтинги. Это некое зеркало для развития.

Что касается преподавателей, в программе «5–100» есть свои индикаторы. Есть позиционирование университета в глобальных рейтингах, которое зависит как раз и от цифры ППС. Если эта цифра 1 к 12, то это является плохим показателем. Сокращение этой цифры в программе «5–100» вовсе не требуется. Я думаю, что у нас есть гораздо более серьезные риски.

Великое событие в программе – 200% региональной зарплаты в университете с 2017 года.

Гришанков Д.Э.:

– По поводу 200% хочу спросить Ефима Иосифовича Пивовара: во многом предполагается, что зарплата должна быть обеспечена научными исследованиями. Здесь гуманитарные вузы находятся в таком проигрышном положении по отношению к техническим образовательным учреждениям. Согласны ли вы с этим?

Пивовар Ефим Иосифович, ректор РГГУ:

– Это мировая болезнь, которая охватывает и Россию. Недооценка значения гуманитарных научных исследований и знаний характерна не только для России. Все гуманитарии об этом говорят. У нас среди приоритетных направлений развития науки гуманитарных наук нет. Среди исследовательских университетов у нас нет ни одного гуманитарного университета. Естественно, раз такая линия идет, то и ресурсов, и денег гуманитарной науке дается меньше.

Если говорить о гуманитариях с научной точки зрения, я бы хотел отметить два момента. Первое соображение: бесспорно, образование – это футурологический проект. Он опирается на традицию, но обращен в будущее каждой страны, и поэтому понятие госзадания – это не то же самое, что госзаказ, потому что это заказ государства и нации. И у нас тут большие ресурсы и резервы, потому что мы не до конца решаем эти задачи. Будущее образования и науки в синтезе наук и инженерные кадры без гуманитарного компонента невозможны, если мы хотим опережать в развитии другие страны. Будущее связано с геополитическими процессами. Это тоже гуманитарный элемент. И мы должны это учитывать.

Перед нами стоит решение социальной задачи. Указ президента – это социальная задача. Она заключается в том, чтобы поднять престиж социальной сферы через отношение государства к этой сфере.

И второе положение, которое я бы хотел отметить. У нас идет критика в образовательной практике. Мы – ведущая образовательная держава. Это сложилось еще в дореволюционной России и в советское время. Наша страна не может заниматься какой-то частью научных программ, вот Люксембург может не заниматься северными программами, а мы не можем, мы вынуждены заниматься всеми задачами. И образовательные гуманитарные и педагогические программы обязаны эти процессы реализовывать.

Выйти на 200% зарплаты нам обязательно надо. С другой стороны, потерять направления нельзя. Поэтому мы обречены искать другие пути оптимизации, а не сокращать преподавателей.

Мы это делаем за счет управленческого персонала. Мы практически соединили проректорские посты с руководителями подразделений и сократили количество работников в разы.

Также следует сокращать ППС за счет вспомогательного персонала и оптимизации образовательных программ. Сейчас нужно перестраиваться. Но если мы пойдем по линии сокращения программ, то потом придется их воссоздавать, а на пустом месте это делать гораздо сложнее.

Я думаю, оптимизация нужна и с точки зрения поддержки гуманитарной науки и знания. К нам приходит понимание необходимости синтеза наук, потому что сейчас гуманитарная тематика входит в ареал естественно-научного знания. Они переходят в сферу общества. Есть масса областей, где не поймешь, гуманитарная это или физико-математическая область. Что такое когнитивные технологии? Это и лингвистика, и информатика, и психология, и наука о мозге...

Я думаю, что недооценка гуманитарного элемента в науке очень чревата негативными последствиями, потому что любое решение – это гуманитарная технология.

Гришанков Д.Э.:

– Вопрос по поводу школ адресую Николаю Дмитриевичу Рогалеву. Мы впервые провели рейтинг школ. В топ-20 очевидно лидируют школы физико-математического профиля и школы, которые находятся при университетах. Не приводит ли это к однобокости образования? Как сказал один преподаватель, на втором курсе университета половина не знает, куда впадает Волга.

Рогалев Николай Дмитриевич, ректор НИУ «МЭИ»:

– Наверное, Дмитрий Эдуардович, это относится как раз не к выпускникам лицеев, гимназий и сильных школ, они ребята все образованные, с хорошей эрудицией и образованием, которое им позволяет знать не только, куда впадает Волга. И в этом плане это хорошие жемчужины, которые надо всесторонне развивать. Если говорить про наш лицей, то там учат не только физико-математическому профилю, но и другим направлениям. Мы очень гордимся выпускниками, которые учатся у нас в вузе. Лицей поставляет ребят во многие ведущие вузы страны и, конечно, в лучший вуз – МГУ. Мы этим очень гордимся. Я немножко ревную, но мы понимаем, что это очень важно для лицея, что выпускники такой широкой палитры могут проявить себя в различных траекториях, в таких разных университетах.

Гришанков Д.Э:

– Вы считаете закономерным, что лидируют физико-математические школы, а не школы общего профиля или гуманитарной направленности?

Рогалев Н.Д.:

– Я бы не стал говорить обо всех областях образования. На мой взгляд, это закономерно.

Сейчас я вспомнил опрос работоспособного населения США 2008 года. Там к 40 годам человек пробует себя в нескольких профессиях. Безусловно, для того чтобы быть успешным, должно быть фундаментальное образование. Поэтому, когда человек заканчивает физико-математическую школу, он получает просто хорошее фундаментальное образование, которое потом позволяет ему реализовывать себя в разных траекториях развития.

Садовничий В.А.:

– Второе место в России занимает наша школа-интернат им. А. Н. Колмогорова при МГУ. Ребята этой школы в гуманитарных науках не менее сильны, чем в математике. Это очень талантливые люди.

Физико-математическая школа – это не только матанализ, у нас читают лекции профессора филологии, истории, химии, биологии и других направлений. Я думаю, что это правильный путь развития таких школ для одаренных детей.

В Сочи создается подобная школа физико-математического профиля. Мы о ней скоро узнаем.

Пивовар Е.И.:

– Физико-математическая школа ведь в том числе учит мыслить и быть трудолюбивым, а это гуманитарные процессы. Деление на физиков и лириков очень условное. Главное – это качество школы, которая дает возможность людям реализоваться.

Гришанков Д.Э.:

– Коллеги, у нас есть возможность провести сейчас интерактивное голосование и коротко отреагировать на его результаты. Просьба вывести первый вопрос. [На экране демонстрируются вопросы. Участники форума голосуют за те или иные из предложенных вариантов ответов]

Вопрос 1.Какие проблемы высшей школы вызывают у вас наибольшую озабоченность?

Варианты ответов:

• Сокращение бюджетного финансирования.
• Сокращение спроса со стороны бизнеса на подготовку кадров и заказ НИОКР.
• Снижение возможностей международной интеграции с девальвацией рубля.
• Сокращение штата научно-педагогических сотрудников на фоне необходимости выполнения майских указов.
• Процесс укрупнения вузов.
• Ничего.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на первый вопрос]:

– С большим отрывом лидируют первый и второй варианты ответа – 43%  и 24%. Большинство волнует сокращение бюджетного финансирования и сокращение спроса со стороны бизнеса на подготовку кадров и заказ НИОКР. Есть и проблема со штатом научно-педагогических сотрудников на фоне необходимости выполнения майских указов президента.

Вопрос 2. Какой эффект на отечественную высшую школу окажет программа «5–100»?

• Качественно улучшит всю систему высшей школы.
• Повысит конкурентоспособность исключительно университетов, участвующих в программе.
• Ничего не изменится.
• Будет способствовать деградации вузов, не участвующих в программе, из-за перераспределения средств.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на второй вопрос]:

– Второй и четвертый варианты лидируют (37% и 39%). Достаточно скептический взгляд тех, кто находится за пределами программы. Видимо, все, кто «не в автобусе», оценили это пессимистически.

Вопрос 3. Что улучшилось в вашем вузе за последние два года?

• Уровень преподавания.
• Международная интеграция.
• Сотрудничество с работодателями.
• Публикационная активность и цитируемость.
• Прикладные исследования.
• Ничего.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на третий вопрос]:

– Лучше всего обстоят дела с публикационной активностью и цитируемостью – 46%.  

Вопрос 4. Что из перечисленного наиболее ухудшилось в вашем вузе?

• Уровень преподавания.
• Международная интеграция.
• Сотрудничество с работодателями.
• Публикационная активность и цитируемость.
• Прикладные исследования.
• Ничего.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на четвертый вопрос]:

– Ничего не ухудшилось – 56%. У нас такой съезд оптимистов.

Вопрос 5. Как в последние годы изменилось качество подготовки абитуриентов в вашей предметной области?

• Заметно улучшилось.
• Незначительно улучшилось.
• Не изменилось.
• Незначительно ухудшилось.
• Заметно ухудшилось.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на пятый вопрос]:

– Тех, кто считает, что заметно улучшилось, только 4%, а остальные распределились более или менее равномерно.

Вопрос 6. В последнее время ваш вуз стал активнее сотрудничать со школами?

• Сотрудничество активизировалось.
• Осталось на прежнем уровне.
• Стало менее активным.
• Для нас это не приоритет.

Гришанков Д.Э. [комментирует результаты ответов на шестой вопрос]:

– 80% за первый пункт. Все замечательно. Вузы сотрудничают со школами очень активно.

Вопрос Владимиру Александровичу Мау. Все говорят, что у вузов по программе «5–100» улучшилась публикационная активность. С другой стороны, наши замеры показывают, что количество публикаций увеличилось, а их цитируемость слегка уменьшилась. Качество публикаций при этом не растет? Вы с этим согласны?

Мау В.А.:

– Погоня за индикатором проигрышна. Проблема в том, что почти все ректоры вузов последний год получают много предложений за деньги организовать правильную публикацию в нужных журналах.

Мы более или менее понимаем, кто работает в науке, чьи публикации интересны. Это формальные показатели. Но, с другой стороны, я понимаю, что только на них и можно основывать оценки.

Я настаиваю, что университеты – это не только то место, где учат, но и место, где есть группа людей, которая занимается тем, что им интересно, несмотря на требования администрации, государства или общества. Это должны быть умные люди, которым интересна их работа. В этих условиях погоня за показателями крайне опасна.

Известно, что индексы цитируемости в книгах не учитываются. Есть люди, у которых высокие публикационные активности в известных журналах основываются на некрологах о коллегах. И это правда. Все можно довести до абсурда. Тут нужен баланс здравого смысла.

В любом показателе исполнитель сильнее контролирующего, он всегда может путем определенной манипуляции решить ту или иную задачу. Другой вопрос, стоит ли на это тратить время, силы и интеллект?

Стриханов М.Н.:

– Я хотел сказать о публикациях и цитировании. В советской системе было разделение на тех, кто занимается наукой, и тех, кто занимается образованием. Сейчас на университеты возложены обе функции. В культуре преподавания занятие наукой было второстепенным и не очень почетным. Поэтому некое квалификационное требование, что профессор или доцент должны писать научные работы, мне кажется правильным.

Цитирование – это консервативный процесс. Можно мгновенно искусственно увеличить количество публикаций в два-три раза. Методы лежат на поверхности. Но тут должен быть некий баланс. Ясно, что надо публиковаться, но безудержный всплеск публикаций мне кажется неоправданным.

Садовничий В.А.:

– Есть проблема, которая состоит в том, что мы упускаем наши научные журналы. За них надо бороться, потому что сейчас эту нишу занимают англоязычные журналы. Мы не можем упустить наши научные журналы, которые раньше лидировали в мире. Я думаю, что эта проблема является государственной. Надо дополнить топовые зарубежные журналы базами наших журналов. И тогда мы поднимем уровень цитируемости работ. Сейчас наши журналы не цитируются и не попадают в топовые иностранные позиции.

Гришин В.И.:

– Нам заданы определенные правила поведения. И если мы хотим участвовать в рейтингах за рубежом, мы вынуждены пойти на некие процедуры, раз возникла такая необходимость. Она нам поставлена органами власти. Если мы хотим попасть в топ-100, то мы обязаны заниматься этими вопросами.

Я не считаю, что план играл отрицательную роль в развитии государства и высшей школы. Я бы считал, что сейчас принят закон о стратегическом планировании и развитии системы образования. И когда мы говорим здесь, каким образом нам определять контрольные цифры или контрольные задания, я думаю, что мы говорим о том, каким образом обосновывать свои потребности в отраслях промышленности и социальной сферы.

Я думаю, в конечном счете, мы придем к пониманию, что и как нам нужно делать. Без этого жить невозможно. Нельзя считать, что мы сегодня создадим специалиста широкой фундаментальной базы, который решит все задачи. У нас много специалистов, которые пойдут в сферу такого бизнеса, как питание и гостиничное хозяйство. Следует ли на них тратить деньги государства? Мы сами должны четко проанализировать и понять, что нам нужно. Если мы будем расходовать средства непонятно на что, это будет неправильно. Нужно думать и формировать понятную политику и цели развития.

Гришанков Д.Э.:

– Я бы хотел поблагодарить всех за интересную дискуссию. Эту дискуссию мы будем тщательно анализировать, чтобы она нашла отражение в нашем рейтинге.

Вернуться к оглавлению

Секция 1. «Вузы и работодатели: взаимозависимость как стратегия развития»

Модератор – Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги вузов» рейтингового агентства «Эксперт РА» (RAEX):

– Уважаемые коллеги! Позвольте открыть тематическую секцию «Вузы и работодатели: взаимозависимость как стратегия развития». Как мы с вами увидели в ходе интерактивного голосования на пленарном заседании, 15% респондентов отметили, что сотрудничество с работодателями в вузах улучшилось. Это приоритет развития вузов.

Слово Роману Петровичу Булыге из Финансового университета. Он расскажет про опыт создания базовых кафедр. Перед этим я бы хотел задать провокационный вопрос. КПМГ открыла кафедру на базе Финансового университета. И в прошлом году в секции по работодателям представитель КПМГ говорил, что современной компании очень сложно интегрироваться в постсоветский вуз с точки зрения бюрократии, что много ненужной бумажной работы на первом этапе.

Что может сделать университет, чтобы поставить открытие базовых кафедр на поток, чтобы это был отлаженный процесс?

Булыга Роман Петрович, проректор Финансового университета при Правительстве РФ:

– У меня заявлена тема: «Опыт создания базовых кафедр», я бы хотел представить опыт Финансового университета.

Любой опыт взаимодействия нужен для того, чтобы не возникали провокационные вопросы. Нужно понимать, какую пользу несет процесс взаимодействия для обеих сторон. Договор и соглашение будут иметь успех, если каждая сторона видит свою выгоду и понимает, что она обыграла другую сторону и получила больше преимуществ. Поэтому мы проанализировали, какие плюсы и минусы несет данная ситуация для каждой из сторон. Один из поставленных вопросов: за что готов заплатить работодатель, для чего все это ему нужно. Я приведу цитату основателя компании Sony Акио Мариты: «В кризисных ситуациях самое главное для компании – сохранить ядро коллектива ради долгосрочных целей. Для выживания фирма может пожертвовать всем – деньгами, имуществом и т. д., но ни в коем случае нельзя жертвовать тем коллективом, который сложился за долгое время, поскольку деньги восстанавливаются быстро, имущество покупается, а коллектив, сложившийся за годы, не восстановить». Здесь говорится об интеллектуальном капитале.

Для работодателя самый ценный актив – кадры, которые получает компания. Причем интерес работодателя состоит в поиске такого партнера, который сможет предоставить кадры, не просто подходящие по «техническим характеристикам» или по анкете, а такие, которые смогут вписаться в компанию и стать частью коллектива.

С другой стороны, каковы интересы вуза при сотрудничестве с работодателем? Есть много различных факторов, которые могут подвигнуть вуз или университет на сотрудничество. Я бы выделил две позиции.

Первая позиция – та, которую требует и рынок, и регулятор в лице Минфина, Министерства образования и науки, – это усиление практической составляющей образовательного процесса.

Вторая позиция – вопрос карьеры выпускников. Надо, чтобы выпускник понимал, что он приходит в вуз не просто получить диплом, его цель – найти после окончания учебного заведения достойное место работы. Когда мы собираем наших абитуриентов в Финансовом университете, первый вопрос, который они задают: «Куда мы пойдем работать и кем мы станем после окончания вуза?». И мы показываем, чего достигли наши выпускники.

Эти две позиции являются ключевым мотивом, который двигает вуз в сторону взаимодействия с работодателем.

Эти составляющие образовательного процесса были всегда. Сейчас есть распоряжения правительства в концепции развития образования. В документе идет анализ «узких» мест, которые не были затронуты в предыдущей программе развития высшего образования. Отмечается интеграция науки и бизнеса, поставлена задача решить ситуацию к 2020 году, сделать так, чтобы программы вузов на 100% реализовывались в совместном взаимодействии вуза и работодателя. У университетов теперь есть прямые конкретные задачи и цели.

Специфика Финансового университета такова, что мы – финансовый и гуманитарный вуз. У нас в программах – финансы, юриспруденция, политология, социология и другие гуманитарные науки.

Четыре года назад мы задумались и начали реализовывать институт базовых кафедр. Мы должны были ответить, в чем наша специфика. Мы – гуманитарный вуз. Создавать классические базовые кафедры, которые есть в технических или инженерных вузах, когда базовая кафедра создается на предприятии, безусловно, мы не могли.

Мы создали базовые кафедры в основном с аудиторскими фирмами, банковским сообществом, министерствами, ведомствами и страховыми организациями. Это те организации, где нет станков и оборудования. Мы пошли по пути создания базовой кафедры в структуре Финансового университета. Это проект работодателя и Финансового университета: совместными усилиями в структуре университета создается кафедра с целью усиления практического образовательного процесса.

Четыре года назад кафедры родились из той системы взаимодействия с работодателем, которая у нас существовала. Если привести цитату Солженицына из романа «В круге первом», мы рассматриваем наших контрагентов и работодателей в первом круге – это наиболее тесный круг, с которым мы находимся в тесном взаимодействии. Это наши контрагенты, с которыми достигнут хороший уровень взаимопонимания, взаимодействия и обоюдного интереса, когда мы с ними можем не просто сотрудничать и заключать договоры о взаимодействии, о взаимной организации, о предоставлении студентам практики, а создавать совместные проекты на базовых кафедрах.

Создание базовой кафедры имеет основной целью реализацию новаций или образовательных технологий. Любые инновации должны обсуждаться на экспертном уровне и проходить апробацию. После того как мы на базе базовых кафедр опробовали ту или иную новацию и поняли, что она работает и приемлема для бизнеса и для Финансового университета, мы можем распространять ее на других партнеров.

Приведу пример технологий, над которыми мы сейчас работаем. Включение мероприятий деловых партнеров в сетку основных занятий кафедры Финансового университета. В чем тут роль базовых кафедр? С одной стороны, те деловые партнеры, с которыми мы работаем, проводят для Финансового университета и своих целей различные мероприятия, связанные с кейсами и презентациями. С другой стороны, идет образовательный процесс по нашим утвержденным стандартам и программам. И не всегда эти процессы синхронизированы между собой. Начало решению было положено на базовых кафедрах. Те мероприятия, которые планируют работодатели, те знания и навыки, которые они готовы донести до университета, должны синхронизироваться с образовательным процессом Финансового университета.

Что это значит? В тех учебных планах, программах и дисциплинах, которые есть в университете, заранее планируется проведение определенных практикоориентированных занятий, которые проводятся нашими преподавателями совместно с преподавателями базовых кафедр. И это позволяет, с одной стороны, базовым кафедрам доводить эти вопросы до студентов, а нам, с другой стороны, выстроить образовательный процесс так, чтобы он состоял не только из теоретической части наших преподавателей, но и из реальных ситуаций и кейсов, которые есть у наших деловых партнеров. В итоге занятия проводятся двумя преподавателями.

Вторая технология. Безусловно, в образовательном процессе есть такие элементы, которые должны быть направлены на практику и на написание выпускных и квалификационных работ. У каждого крупного работающего предприятия складываются ситуации, которые они хотели бы решить, но у них руки не доходят. А мы трансформируем их так, чтобы можно было сделать задание для проведения научных исследований аспирантами и написания дипломных работ студентами. Это материал, из которого они будут черпать сведения для прохождения практики.

С чем мы столкнулись? Это общие вопросы для многих вузов. Преподаватели-практики, которые участвуют в учебном процессе, столкнулись с тем, что в вузах есть бюрократия, о чем вы говорили. Это количество часов, которое приходится на преподавателя.

Если мы отдаем эту дисциплину, часы уходят, это штат обычной кафедры. У нас занятие бинарное, причем нагрузка закрепляется и за той, и за другой кафедрой. Мы пошли на то, чтобы нагрузка удваивалась. Наша выгода в том, что преподаватель-практик из бизнеса не знает методологии, но он учится у нашего преподавателя. Преподаватели набираются взаимного опыта, происходит обоюдное обогащение.

Это решение сняло определенные проблемы. После того как руководителям обычных кафедр сказали, что нагрузку отнимать не будут, все наладилось. Все сдвинулось с мертвой точки.

Важен специфический порядок комплектования штатов. Вначале мы заставляли КПМГ брать преподавателя. Но на практике люди меняются, кто-то силен в одной области, кто-то в другой. Базовой кафедре проще привлекать на отдельные занятия специалистов, которые компетентны в данной области. Если идти по пути, что должна быть штатная единица на базовой кафедре, ту проблему не решить. И мы сказали, что они могут на эти часы брать преподавателей по гражданско-правовому договору, но чтобы это было закреплено за кафедрой. Самое главное, чтобы приходил специалист, компетентный в том вопросе, который в конкретный момент нужен. Все сдвинулось.

Это те две проблемы, с которыми мы столкнулись и которые решили.

Почему нам понадобился институт базовой кафедры, почему было недостаточно обычных договоров о взаимодействии с работодателями?

Создание базовых кафедр позволяет специалистам-практикам глубже проникнуть в образовательный процесс вуза. На рынке есть работодатели, сотрудники которых выполняют определенные трудовые функции и должностные обязанности. На рынке профессиональные сообщества вырабатывают профессиональные стандарты, которые должны лечь в основу образовательного стандарта, на базе которого разрабатываются учебные планы, программы и дисциплины.

Если мы работаем без базовой кафедры, то влияние практиков-работодателей заканчивается на третьем уровне. Мы обязаны их привлекать для разработки образовательного стандарта и формирования компетенций, а дальше мы начинаем вариться в собственном соку, и каждая ступень дает потерю информации, и до студента доходит очень мало.

Базовые кафедры участвуют не только в разработке образовательного стандарта, но и в учебных программах и дисциплинах. Они предлагают свои дисциплины, говорят, какие дисциплины были бы полезны. Более того, мы через бинарную форму привлекаем преподавателей с базовых кафедр, которые в программе дисциплин базовых кафедр представляют свои курсы. Проникновение идет до уровня преподавателя и позволяет работодателю глубже проникать в образовательный процесс, до уровня конкретного студента, дает возможность донести те идеи, которые работодатели хотели бы дать системе высшего образования.

Для вузов польза понятна: если у нас будет практикоориентированный процесс, студенты будут устраиваться, это плюс.

Что дает такая система работодателю? Что он получает? Первое – непосредственное участие в производстве нужных знаний. Раньше, когда выпускник приходил на работу, его начинали учить по корпоративной системе с нуля. Здесь студенты участвуют в нашем образовательном процессе непосредственно с посылами работодателя.

Мы здесь говорим об элитарности образования. В элитарном образовании заказчик, для которого изготавливается продукт, сам участвует в процессе. И наша система позволяет этого добиться. Мы вместе создаем нужный продукт на уровне бакалавриата и магистратуры.

Система базовых кафедр позволяет сделать ранний отбор лучших специалистов. Как работает система набора в любой фирме? Информацию дают в кадровые агентства, они присылают специалиста. Через три месяца выясняется, что это не тот человек. Здесь работодатель может, проводя занятия, курируя вместе с нашим преподавателем написание дипломных и курсовых работ, участвуя в практике, видеть студента через его работы. Тут сразу видно талантливых студентов. Работодатель имеет возможность отобрать студентов на втором-третьем курсе, на раннем этапе. Скрывать себя долго при длительном общении нельзя.

Самое главное – это то, что работодатель экономит в кризис на расходах по набору персонала и на повышении квалификации. Тот бюджет, который фирма направляет на набор кадров и повышение квалификации, можно направить на создание базовой кафедры и через этот механизм готовить нужные кадры.

Мы считаем, что наша система еще несовершенна. Четыре года – еще не так много. Есть и ошибки на базовых кафедрах. Кафедра КПМГ – одна из наших передовых кафедр. Они реализуют бакалаврскую программу. Их неудовлетворенность, которую они высказывали в прошлом году, уходит. Они продолжают с нами работать, значит для них это выгодно.

Ходырев А.А.:

– Слово Святославу Анатольевичу Масютину. За что работодатели готовы платить вузам? На что есть реальный платежеспособный спрос?

Масютин Святослав Анатольевич, заместитель генерального директора по корпоративным отношениям концерна «Русэлпром» (ОАО), профессор ВШМБ:

– Базовые кафедры мы уже проходили, и сейчас мы ищем новые формы. Наш промышленный бизнес расположен в пяти регионах. В зоне нашего присутствия мы пытаемся наладить, в первую очередь, связь с вузами в регионах. Это Владимирский политехнический институт и Ивановский энергетический институт.

Мы ищем новые формы сотрудничества. 15 апреля в Уфимском техническом университете мы создали учебно-научную лабораторию и кафедру электромеханики. Мы взяли студентов на преддипломную практику из Владимира и Санкт-Петербурга.

Вчера мы подписали соглашение с инновационным центром «Сколково». Мы попросили наших партнеров по совместному бизнесу подумать над тем, кто нам поможет решить вопрос «черных ящиков». Это принадлежность летающих и плавающих судовых кораблей и крупных электронных машин стоимостью в миллионы и иногда десятки миллионов рублей. Они нуждаются в «черных ящиках». Срок службы нашей продукции – 25 лет.

За что мы готовы платить? Хотелось бы получить готового специалиста. На пленарной сессии предлагался интересный вариант технического бакалавриата и экономической магистратуры. Но, на мой взгляд, за четыре года подготовить по инженерной специальности невозможно, нужно пять-шесть лет.

У нас основной поставщик кадров – Физтех. Из десяти наших собственных профессоров в компании шесть – выходцы из этой школы. Это кандидаты технических наук, но с ними приятно работать и в экономике. Через них мы сегодня пытаемся получить в компанию студентов, которые нам нужны.

У нас есть совместные проекты с Центром коммерческого предпринимательства. Мы начали в 2013 году работать с МФТИ. И сейчас часть сотрудников этого проекта работает в наших компаниях. Мы продолжаем работать с МГУ. Нас интересуют вузы, которые готовят специалистов, умеющих работать с большим массивом цифр.

За что мы еще готовы платить? За специалистов, которые не только подготовлены как наемные работники, но и которые приходили бы к нам как собственники. Концерн «Русэлпром» – один из видов бизнеса «РОЭЛ-групп». Там нужны подготовленные предприниматели, люди, которые думают не о том, как больше заработать, а о том, как быстрее создать свой бизнес и нанять [сотрудника], чтобы дать возможность ему зарабатывать. Для этого нам понадобилось «Сколково». Я думаю, что этот проект даст результат.

Никто не готовит по дисциплине «Лояльность компании»… Но нам нужны лояльные люди, которые бы приходили и работали у нас с блеском в глазах. Мы готовы предложить сто видов бизнеса, где мы принимаем непосредственное участие, занимаемся управлением бизнесом или владеем долей акций.

Если мы говорим об инженерных специальностях, есть такое понятие – язык общения в компании. Если вы пришли на машиностроительный завод и не умеете читать чертеж, не знаете технологический процесс, не знаете техрегламенты, вам будет очень трудно выполнять экономические функции. Потому что язык общения единый – знание этих носителей информации.

Ходырев А.А.:

– Если сравнить «Сколково» с вузами, с которыми вы работаете, с кем комфортнее поддерживать отношения?

Масютин С.А.:

– Со «Сколково» мы только вчера подписали соглашение. В «Сколково» будет открыт Исследовательский центр концерна «Русалпром». Мы стали партнерами «Сколково». Поэтому опыта работы у нас с ними пока нет. Но, готовясь к подписанию соглашения, мы нашли тех, с кем мы будем работать в области «черных ящиков» и энергосбережения, эта тема у нас является основной. И мы нашли партнеров, которые готовы сегодня работать по «зеленым» технологиям. Пока мы предполагаем, что в «Сколково» будет около 40 инженеров, но хотим довести это количество до 300 в ближайшие два-три года.

Ходырев А.А.:

– Каково влияние кризиса? Вам приходится экономить?

Масютин С.А.:

– Завтра у нас состоится заседание Международного клуба директоров в Дубне. Я там занимаю должность вице-президента по европейской части, отвечаю за научную деятельность клуба. Завтра я провожу круглый стол на тему «Влияние кризиса».

Конечно, кризис влияет, это однозначно. Прием на внебюджетные места сокращается, уходят студенты, которые успешно обучались, потому что им нечем платить за обучение.

Этот кризис не быстротечный. И заявления наших высокопоставленных лиц о том, что кризис миновал, неверны. У нас в академии бытует общее мнение, что предыдущий кризис еще не завершен. Особенности нынешнего кризиса накладываются на предыдущий. Этот кризис системный.

Что мы делаем сейчас? Во-первых, мы даем возможность нелояльным сотрудникам покинуть компанию. Во-вторых, мы пытаемся отказаться от людей с избирательной мотивацией. В-третьих, мы убираем вспомогательные подразделения. В-четвертых, мы вынуждены были на 20% сократить доходы топ-менеджменту компании. Начали с себя, потом подключилась управляющая компания и торговопроводящая сеть концерна. Это тысячи людей. Концерн входит в список четырехсот крупнейших компаний России. Масштабы достаточно большие. Мы приостановили непрофильное обучение. Мы снизили требования к дресс-коду. «Джинсовые дни» теперь не только по пятницам.

На чем мы не экономим? На безопасности и на сотрудниках, которые несут ключевые компетенции. Это ядро компании. У нас есть понятие – золотой фонд компании. Мы до последнего работаем с этими людьми.

Для меня это пятый кризис. Я уже привык к ним. Я помню, была инфляция 2500%, а ставка рефинансирования – 220%. Сейчас кризис будет идти долго, быстрого отскока, как в предыдущий кризис, не будет. Надо серьезно готовиться к этому кризису.

Кстати, про затяжной характер кризиса журнал «Эксперт» написал еще два года назад, когда ни о каких санкциях речи и не шло, и ничто не предвещало таких событий.

Ходырев А.А.:

– Слово Вячеславу Александровичу Гречихину.

Гречихин Вячеслав Александрович, проректор НИУ «МЭИ»:

– Тема выступления: «Сотрудничество вузов и бизнеса. За что готов платить работодатель?». Первый тезис. Сотрудничество возможно только на основе взаимной выгоды. Только тогда оно может быть долгосрочным и успешным. Основная цель работодателя в кадровой области – это привлечение молодых специалистов, подготовка имеющихся в компании сотрудников и переподготовка кадров.

Что нужно вузу в плане взаимодействия с работодателем? Во-первых, хочется, чтобы результатом этого сотрудничества было обеспечение условий для практикоориентированной качественной подготовки специалистов. Во-вторых, это развитие лабораторной базы, кадрового и методического потенциала при поддержке предприятий. В-третьих, это инновации и импортозамещение. Учебный процесс должен, особенно на старших курсах, быть интегрирован с НИОКР.

Каким путем идет бизнес? Кто-то открывает базовые кафедры в вузах, кто-то поощряет участие сотрудников компании в учебном процессе вуза. Это направления, которые реализуются у нас в вузе и которые были озвучены на одном из форумов «Промышленная технология и автоматизация». Это может быть предоставление образовательных кредитов, рекламные профориентационные мероприятия, студенческие конкурсы и т. д.

Какие-то компании работают в направлении кадровой поддержки бизнеса, готовят студентов, чтобы потом они могли работать с их продукцией. В частности, у нас в университете компания поставила учебное оборудование в лаборатории, чтобы подготовить кадры на этом оборудовании и продвигать свою продукцию.

Какие-то компании работают по оснащению, предоставляют бесплатное лабораторное оборудование, программное обеспечение и научно-техническую документацию.

Некоторое время назад шла речь о создании центров компетенции обучения в вузах на базе «Сколково». Наверное, там будут и научные представители.

Что объединяет вузы и бизнес? У крупных компаний есть особые интересы и в подготовке кадров, и в науке, и в инновациях. Мы не говорим о тех компаниях, которые занимаются охотой за головами. Второе. Есть общая констатация необходимости объединения усилий работодателей и вузов, чтобы сокращать разрыв между теми компетенциями, которыми обладает выпускник при выпуске, и теми, которые требует работодатель от работника. В настоящий момент заметна консолидация усилий по разработке новых технологических решений.

Мы приходим к пониманию важности долгосрочных партнерских отношений для решения этих задач. Один из примеров. Мы имеем соглашения с большим количеством компаний с госучастием. Одна из наиболее крупных компаний – ОАО «Россети». Взаимодействие надо разделить на две большие группы. Первая группа – направления, служащие для обеспечения качественной подготовки и трудоустройства молодого специалиста в регионах присутствия «Россетей» и дочерних обществ. Их очень много. В основном это работа со студентами компании. Эти направления включены в планы совместных мероприятий вуза и компании, есть статьи бюджета. Эти направления финансируются компанией.

Вторая группа – направление, непосредственно не связанное с работой и со студентами. Это направление, которое поддерживает образовательный процесс, процесс научных исследований, обеспечивает кадровую и методологическую поддержку. Это направление говорит об интересе, который компания испытывает по отношению к вузу. Это не сиюминутное желание получить студента. Это работа компании в долгосрочной перспективе. Например, Федеральная сетевая компания пять лет назад вложила 50 млн единовременно в ремонт вуза, чтобы ребята учились в достойных условиях.

Федеральная сетевая компания, одна из дочерних зависимых обществ «Россетей», в 2011 году провела программу. Уже тогда 45 вузов имели соглашения, по которым разрабатывались новые специальности и дисциплины.

Школа молодого инженера – проект, который был реализован. Ребят собирали из разных вузов со всей России и вывозили на подстанции, где их обучали. Проект продолжается. Лучшие ребята имеют преимущества при поступлении в магистратуру нашего и других ведущих вузов.

Какие проблемы возникают на этом пути? Это кризисные явления. Компании сокращают расходы. Некоторые плановые предприятия, которые мы планировали в одних масштабах, приходится ужимать. Нам была заказана разработка десяти образовательных программ, мы их сейчас сократили до трех. Но процесс не останавливается. Это самое главное. Наши студенты выезжают на объекты электроэнергетики. В прошлом году у нас выезжало пять отрядов, в этом году пока четыре, потому что это крупные расходы (бесплатный проезд ребят, питание, зарплата).

Проблемы возникают и из-за закона о закупках. Для того чтобы компания у нас что-то заказала, приходится проходить через множество формальных процедур.

На примерах я показал, какие есть основные направления взаимодействия, за которые работодатели готовы платить. Это компании с госучастием. Но у нас есть взаимодействия и с международными корпорациями – компания Schneider Electric  и BP. Эти две компании открыли образовательные лаборатории на базе вуза. Это центр обучения Schneider Electric. Все оборудование поставлено компанией. Но на этом пути есть формальные «бумажные» моменты.

На наш взгляд, взаимодействие вуза с работодателем – это магистральный путь, мы от него не отойдем. Надо всячески привлекать работодателей в вузы, потому что без этого в нынешних условиях будет очень сложно обеспечить качество учебного процесса.

Ходырев А.А.:

– Что бы вы назвали главным конкурентным преимуществом в вашей схеме работы с работодателем? Что стоит позаимствовать другим вузам?

Гречихин В.А.:

– Сложно сказать. У нас есть долгосрочные соглашения. Они вырабатывались долго. Когда существуют долгосрочные партнерские отношения, это выводит вуз на новый, высокий уровень качества. Я считаю это самым главным.

Ходырев А.А.:

– Слово Весне Елене Борисовне, которая расскажет о подготовке кадров МИФИ для структур Росатома.

Весна Елена Борисовна, проректор по учебно-методической работе НИЯУ «МИФИ»:

– Роман Петрович [Булыга] хорошо объяснил, что такое элитное образование, потому что споры вокруг этого ведутся давно. Наш вуз тоже претендует на то, что он дает элитные программы подготовки. Мне кажется, это четкое и ясное определение образования под конкретный заказ. Я с вашего разрешения буду пользоваться этим определением.

Мы пытаемся создать элитную подготовку в интересах Росатома. Нам очень повезло с нашим партнером. Мы действуем сообща. Мы называем себя образовательным дивизионом госкорпорации «Росатом», настолько тесно сотрудничаем с ними с самого начала.

Начало любой подготовки идет от работодателя. Основная проблема образования заключается в том, что в какой-то момент это понимание исчезло.

Что представляет собой госкорпорация «Росатом»? Это мировой лидер, одна из самых заметных и эффективных наших госкорпораций на мировом рынке. Для того чтобы ее цели реализовать, госкорпорации нужно иметь высококвалифицированные кадры, и они должны этим процессом управлять.

В госкорпорации существует достаточно четкая система подготовки кадров. Она включает в себя подготовку кадров в образовательных организациях, которые курируются госкорпорацией, и отраслевую систему подготовки. Преимуществом системы является то, что между двумя ключевыми компонентами существует очень тесная связь и взаимопроникновение. В рамках подготовки кадров образовательных учреждений госкорпорация контролирует не только высшее образование, но и среднее образование, и подготовку школьников, которые потом пойдут в профильные вузы госкорпорации.

Система вузовской подготовки является единой, она интегрирована в рамках Консорциума опорных вузов госкорпорации. Это главный ресурс кадрового обеспечения отрасли. Туда входит на текущий момент 14 ведущих университетов, имеющих существенную долю выпускников, которые приходят работать именно в госкорпорацию.

Цель создания Консорциума – координация всей образовательной деятельности в рамках госкорпорации и подготовка кадров под конкретный заказ в нужном количестве и с необходимым качеством.

У нас есть Ядерный инновационный консорциум, который объединяет не только вузы, но и основные дивизионы госкорпорации. Это площадка для диалога, на которой взаимодействие вузов и госкорпорации осуществляется самым активным образом.

Здесь обсуждаются и профессиональные стандарты, и то, как на их основе строятся образовательные программы, и требования к выпускникам, и то, как это качество выпускников должно контролироваться, и вопросы общественно-образовательной аккредитации образовательных программ. Это важно для того, чтобы в диалоге предприятий и образовательных организаций родилось новое качество подготовки специалистов, которое необходимо госкорпорации. Круг участников будет расширяться.

Отраслевая система формирования данных о потребностях выпускников нацелена на то, чтобы скоординировать деятельность по подготовке кадров и сделать так, чтобы кадры готовились не избыточно, чтобы концентрировать ресурсы именно на качестве подготовки, чтобы готовить специалистов с такими компетенциями, которые нужны госкорпорации.

На слайде Росатома показана динамика с 2012 по 2014 год, как приближается заказ отрасли к количеству работников, которые к ним реально приходят. Они сближаются максимально. Также представлены контрольные цифры приема и число приходящих сотрудников на работу по профилю. Это очень важный момент, который говорит об эффективности подготовки кадров, о том, как взаимодействие вуза и госкорпорации приводит к серьезным результатам.

Госкорпорация участвует в образовательном процессе на всех этапах подготовки, начиная с контрольных цифр приема в диалоге с Министерством образования. На базе госкорпорации создан блок ответственности по всем профильным специальностям Росатома. Они дают информацию, сколько нужно кадров по нужным направлениям, курируют и контролируют ситуацию очень жестко.

В рамках самой госкорпорации создана система контроля за формированием плана заполнения вакантных должностей. Есть соответствующие отраслевые методические указания по контролю за тем, как это происходит, как нужно формировать заказ, через какие этапы он должен проходить в конкретном вузе. На каждом этапе идет диалог с вузами.

Поэтому у нас контрольные цифры формируются не как хочется вузу и как это принято, а в зависимости от того, сколько нужно специалистов конкретному работодателю.

Мы, может быть, один из немногих вузов, кто не пытается расширять контрольные цифры приема. Наоборот, мы их существенно сокращаем по тем направлениям, где нет необходимости в большом количестве кадров. Мы это делаем смело. Мы идем сознательно на эти шаги, уточняя свои контрольные цифры приема с заказом Росатома.

Достаточно сказать, что только по вопросам формирования контрольных цифр приема и уточнения у нас было проведено около десятка совещаний различного уровня с соответствующим департаментом госкорпорации, отвечающим за кадровую политику, с представителями конкретных предприятий и руководством дивизионов Росатома.

Также мы согласуем компетенции и постоянно обсуждаем эти вопросы. Для нас это постоянная тема диалога, потому что мы хотим, чтобы каждый выпускник был востребован госкорпорацией или другими ключевыми работодателями. Эту технологию мы пытаемся тиражировать на других крупных заказчиках.

Кроме контрольных цифр приема, госкорпорация вместе с вузом работает и над проблемой качества приема. У нас проводятся серьезные шаги по привлечению абитуриентов. Это профильная подготовка школьников. У нас при НИЯУ «МИФИ» есть сетевая школа. У нас есть предуниверситарий, который занял 3-е место среди школ России по качеству подготовки абитуриентов. Предуниверситарий – структура по подготовке школьников 9-11 класса. Она существует внутри университета. Это проект московского департамента образования.

Мы проводим огромное количество олимпиад. И всегда их соавтором и организатором является Росатом.

Мы ведем несколько проектов в сфере профильного образования школьников и их профессиональной ориентации совместно с Росатомом. Об эффективности этой работы. Два года назад мы проводили совместно с Росатомом фестиваль в регионах для школьников «Люди будущего». В это время у нас был всплеск абитуриентов из регионов, где проводился фестиваль. Стоило нам сделать паузу, как число абитуриентов из этих регионов резко упало.

Пока мы вели приемную кампанию и профориентационную деятельность по привлечению абитуриентов сами, как обычно принято в университетах, это были одни цифры и балл ЕГЭ. Как только Росатом подключился к профориентационной работе, включая участие в приемных комиссиях (Росатом работает с абитуриентами и рассказывает, где они потом будут трудиться, когда закончат университет), у нас резко выросли баллы ЕГЭ поступающих на все инженерные специальности. Фактически они стали похожи на баллы в гуманитарных вузах. Это неплохой балл для вуза, который ориентирован на инженерные специальности.

В прошлом году ужесточились требования к заданиям по ЕГЭ, по стране наблюдалось падение баллов по физике и математике на 6,5, нас это падение составило  меньше 1 балла. Фактически, если бы условия оставались прежними, у нас бы отметился рост баллов ЕГЭ. Это результат нашего постоянного сотрудничества с Росатомом.

Сотрудничество продолжается и развивается. Самый важный момент, чтобы сотрудничество было на всех этапах, тогда не теряется планка, заложенная в профессиональных стандартах, с которых стартует любая образовательная программа.

На базе профессиональных стандартов Росатома, в разработке которых принимают обязательное участие вузы Консорциума, в том числе НИЯУ «МИФИ», разрабатываются образовательные стандарты университета.

Наш вуз имеет право на разработку собственных стандартов. Мы их разрабатываем с участием Росатома и других компаний для того, чтобы задать высокий стандарт, поскольку мы готовим кадры для высокотехнологичных компаний. У нас есть жесткие требования по отдельным позициям, и мы их закладываем в эти стандарты.

Это делается в диалоге с нашими партнерами. У нас на базе 35 предприятий существует 49 базовых кафедр. Мы используем эти традиционные механизмы. Надо обратить внимание, что у нас есть схема, когда предприятие открывает свою кафедру у нас.

Мы используем все современные механизмы, которые нам открывает новый «Закон об образовании», по приближению работодателя к образовательному процессу. Например, прикладной бакалавриат и практикоориентированное обучение совместно с предприятиями. Мы участвовали в этой программе еще на пилотном этапе. Мы считаем, что это очень интересная тема и для работодателя, и для нас, потому что наша задача – быть востребованными.

Мы сейчас используем возможности сетевого обучения. У нас есть сетевые программы, которые мы довольно активно реализуем. Мы поставили себе задачу развивать это направление, потому что в сетевых программах работодатель является равноправным соучастником процесса, реализуя конкретный модуль обучения. Если при прикладном бакалавриате мы соединяемся в видах активности по определенным направлениям деятельности, то тут главное – содержание модулей, которое передается работодателю. Он курирует эту деятельность.

Самая сейчас интересная для нас тема – это внедрение сертификации квалификаций. Мы были в этой программе на этапе пилотного проекта и сегодня активно с ней работаем. Наша госкорпорация входит в число лидеров, которые ввели у себя систему сертификации квалификаций. Наши выпускники к 2017 году должны пройти через систему сертификации. Эта система делается на базе нашего совместного структурного подразделения.

Ходырев А.А.:

– Слово Герману Сергеевичу Дьяконову, ректору Казанского национального исследовательского технологического университета.

Дьяконов Герман Сергеевич, ректор Казанского национального исследовательского технологического университета:

– Все представители университетов говорят том, что надо использовать все формы взаимодействия – и целевой прием, и базовые кафедры, и совместные образовательные программы, и лаборатории, и практики, и разработки профессиональных стандартов.

Мы – технологический университет. Нам повезло больше. Во-первых, у нас базовый профиль – это chemical engineering в широком смысле. Это и механика, и автоматизация, и менеджмент, и пищевые технологии, и биотехнологии. В Татарстане все это активно развивается.

В составе нашего университета есть большой проектный институт. У нас 500 проектировщиков. Мы 20 лет назад перепрофилировались из военной области в нефтехимию. Самый крупный контракт, который мы делали, это проектирование завода минудобрений в республике. Стоимость завода вместе со стройкой – примерно 1 миллиард евро. Он построен по японской лицензии.

Таких проектов у нас много. Имея такой инструмент, мы пытаемся сопровождать проекты по проектированию действующих производств, строящихся или реконструируемых. Также мы пытаемся сопровождать их подготовкой кадров по специализированным программам.

В нашей базовой области мы лидеры в России в сфере chemical engineering. Мы единственный национальный университет, для которого эта область является профильной.

Работаем мы не только в Татарстане, но и по всей России. У нас более 80% студентов – приезжие. У нас обучается 1 800 иностранцев из 27 000 студентов.

У нас есть договоры с предприятиями. У нас несколько базовых опорных предприятий, где работают наши выпускники. Мы делаем специализированные программы под конкретные действующие производства, многие из которых мы ранее проектировали. Они платят студентам дополнительную стипендию и организуют практику на предприятиях. Работодатели отбирают лучших студентов и имеют возможность понять, что они собой представляют.

Недавно запустился проект – компания «Композит» в Елабуге. Возглавляет ее Евгений Борисович Меламед. Она будет заниматься производством химических волокон. У нас есть для них целевая программа.

Довольно много мы проектируем на Казанском заводе синтетического каучука. Это специализированная программа с финансовой поддержкой для студентов.

У нас очень сильные западные партнеры. У нас есть совместный центр с американской компанией Honeywell. Это транснациональная корпорация. Несмотря на все политические проблемы, мы работаем. Это пример завода, который мы проектировали. Он производит 700 тысяч тонн карбонита в год. Мы были генеральными проектировщиками. Это Нижнекамск – завод производит полиэтилен, полипропилен и АБС-пластики.

Сейчас мы активно разворачиваемся в сторону азиатского региона – Вьетнама прежде всего. К сожалению, в свое время было потрачено много сил на установление партнерских отношений с американцами, у нас была сетка партнерских вузов, к нам пошли деньги из американских фондов. Сейчас все стало несколько сложнее, но работа не прекратилась.

Что у нас впереди? Я считаю, что наш следующий шаг – это двойные дипломы. Базовое образование – техническое, параллельное или второе образование – экономическое.

Владимир Александрович Мау говорит о том, что надо давать бюджетные деньги только тем, у кого большой балл ЕГЭ. Так мы угробим наше инженерное образование. Я, естественно, с этим согласиться не могу. Нельзя ставить рядом вузы гуманитарного и технического профиля. В технических вузах балл ЕГЭ всегда будет меньше.

Я хочу высказать крамольную мысль. Когда я окончил школу, у меня был средний балл «четыре». Я знаю очень много генеральных директоров, мало кто из них учился на «пять». Человек, который обладает инициативой и серьезным творческим мышлением, не может в нашей школе учиться на «пять». Бывают люди, которым все дается само собой, но таких мало. Большинство людей, которые учатся на одни пятерки, хорошие исполнители, но это не те люди, которые могут хорошо работать на предприятии. На предприятии нужен человек, у которого мозги работают совершенно по-другому.

Ходырев А.А.:

– Какой процент обучающихся вовлечен в проекты, которые затрагивают сотрудничество с работодателем?

Дьяконов Г.С.:

– На настоящий момент – 25–30%. Но мы – один из опорных вузов «Газпрома», у нас сейчас развиваются хорошие программы, перспективы есть.

Ходырев А.А.:

– Спасибо. И Святослав Анатольевич [Масютин] хотел добавить небольшую реплику.

Масютин С.А.:

– Да, уважаемые коллеги, только что я получил от своих помощников материал, которым я хочу с вами поделиться. Они предупреждают, что настало время «Промышленности 4.0». Наш конкурент, Siemens, сейчас достаточно активно работает над технологиями будущего и стандартами и предупреждает о том, что «Промышленность 4.0» – это новый этап. Он отличается тем, что каждый продукт, каждая машина должна содержать свою цифровую копию, чтобы вступать в коммуникации с другими машинами или деталями.

Самое главное: машины должны научиться говорить, причем на одном и том же языке. Вот и бизнес с образованием должны договариваться как можно быстрее и не отвечать на вопросы, и не думать, кто главный, а кто второстепенный. Это партнерские отношения, встречный попутный ветер должен быть, и кому повернуться в сторону идущего, у каждого, наверное, есть своя точка зрения.

Но я хочу высказать и свою личную точку зрения. Доучивать намного дороже, чем принимать участие в обучении. К чему и призываю своих коллег, представителей бизнеса, - экономить деньги своих компаний.

Ходырев А.А.:

– Спасибо. Максим Николаевич Назаров – проректор РАНХиГС при Президенте РФ. Ваш ректор в интервью RAEX («Эксперт РА») сказал, что идеальная модель для него – это вуз, в котором может быть реализован принцип непрерывного образования. У вас очень много программ дополнительного профессионального образования. Насколько вы приблизились к тому видению, которое обозначал господин Мау?

Назаров Максим Николаевич, проректор РАНХиГС при Президенте РФ:

– Что касается КЦП и балов ЕГЭ, они должны быть по разным направлениям. Минимальный балл ЕГЭ нисколько не означает, что человек не способен обучиться. Наша задача как вуза – дать возможность освоить то, что он не дотянул. У нас в академии непрерывность образования – один из главных принципов. И возможности у нас очень большие. У нас 65 филиалов от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Есть филиалы, реализующие только среднее профессиональное образование. Есть колледжи многоуровневого среднего профессионального образования, самый большой – в Москве. Высшее образование представлено всеми формами – бакалавриат, магистратура, специалитет, аспирантура, докторантура.

У нас большое количество программ ДПО – нашего самого широкого профиля. Это и повышение квалификации, и переподготовка кадров. Мы являемся одними из тех, кто отстаивает идею непрерывного образования.

Нас часто ассоциируют только с вузом госслужбы, с чиновниками, которые должны постоянно учиться и повышать квалификацию. Но мы считаем, что непрерывное образование нужно всем. Человек должен учиться постоянно. Я уверен, что присутствующие здесь коллеги постоянно учатся. Мы с вами из единой системы, мы ездим с вами на повышение квалификации, получаем знания не только в аудитории, но и друг от друга. Мы и сейчас здесь собрались, чтобы получать новые знания.

В нашей академии огромный спектр программ. Порядка 1 500 программ дополнительного профессионального образования было реализовано за 2014 год. Это и курсы повышения квалификации от 16 часов, и семинары, и конференции, и другие формы образования.

На что я бы хотел обратить особое внимание? Что связывает нас с работодателями? Это бизнес-образование. Академия стояла у истоков формирования бизнес-образования программ МВА в России.

В Академии есть программы DBA, MPP – Master of Public Policy. Это программы высшего уровня, очень дорогостоящие.

У нас есть порядка семи бизнес-школ. Они имеют международную аккредитацию, признаваемую всеми странами. Есть совместные программы по бизнес-образованию с Антверпеном, Греноблем, Кингстоном и другими городами.

Это одна из ступеней непрерывного образования. Но топ-образование не является последней ступенькой. Если человек закончил программу МВА, это не значит, что ему больше не стоит учиться.

Наша позиция: непрерывное образование – это один из главных приоритетов во всех вузах. Это всем интересно. И для этого должны быть возможности.

Наши преподаватели периодически ездят в Финансовый университет, мы там повышаем квалификацию. Преподаватели из других вузов повышают квалификацию у нас. Мы все постоянно учимся друг у друга, у бизнеса, а бизнес учится у нас.

Ходырев А.А.:

– Сегодня спрос движется в сторону увеличения государственной доли или частных лиц?

Назаров М.Н.:

– Если сравнивать в академии долю повысивших квалификацию госслужащих и муниципальных служащих, и лиц, которые платили за образование самостоятельно либо за счет бизнес-структур, то на 2014 год у нас порядка 60% – это чиновники, а 40% – остальные.

В связи с тем, что возможность повышать квалификацию за счет бюджетных денег снижается в стране, доля людей, оплачивающих обучение через бизнес-структуры или самостоятельно, растет.

Ходырев А.А.:

– Слово Ольге Алексеевне Гришиной.

Гришина Ольга Алексеевна, проректор по учебной работе и информатизации РЭУ им. Г. В. Плеханова:

– Во-первых, Алексей Александрович, спасибо большое, было очень интересное пленарное заседание, было поднято много интересных вопросов, действительно, развернулась интересная дискуссия, некоторые вопросы были очень спорными. И на части из них мне бы хотелось остановить свое внимание.

Прежде всего, вы в своем выступлении говорили о том, что проведенное анкетирование выявило, что продолжает сохраняться высокий интерес к направлениям подготовки в области экономики и менеджмента. А ректоры говорили о том, что есть некое перепроизводство экономистов и менеджеров.

Наверное, готовится много специалистов в этой области, но парадокс заключается в том, что хороших специалистов мало. И если мы обратимся к результатам проведенных исследований различными фондами и агентствами, спросим рекрутинговые компании, то они подтвердят, что хороших качественных менеджеров и экономистов не так много.

Плехановский университет на протяжении ста лет готовит специалистов в области экономики. Наши выпускники востребованы работодателем и высоко ими оцениваются.

Я в своем выступлении хотела бы открыть секрет, как нам удается готовить востребованных специалистов в самых разнообразных экономических условиях и исторических периодах развития народного хозяйства и экономики нашей страны.

Особенностью нашего вуза является то, что в начале прошлого века он был основан работодателем, не государством. Промышленники, купцы, предприниматели в начале ХХ века создали Московский коммерческий институт. Они изучили опыт зарубежных стран в организации экономического образования.

Но при этом они создали собственную российскую модель образования. Я позволю себе процитировать Павла Ивановича Новгородцева, известного ученого в области философии права. Он был первым ректором Московского коммерческого института. Это его выступление перед основателями спустя шесть лет после создания Московского коммерческого института:

«Слишком сложной и слишком спорной являлась постановка высшей коммерческой школы, чтобы сразу можно было решить эту задачу. Но каждая страна поставила ее, и каждая разрешила по-своему. Я счастлив здесь отметить, что тот опыт разрешения этой задачи, который мы имеем в России, есть опыт разнообразный и оригинальный, не похожий на другие. Я хотел бы отметить тот основной принцип, которому мы следовали в нашей работе. Когда я припоминаю многочисленные заседания наши, в которых были выработаны наши программы, и вместе с тем вспоминаю, что всего более стремились к тому, чтобы связать науку с жизнью. А когда мы сомневались в практичности наших задач, мы призывали к себе на помощь выдающихся практиков, видных деятелей промышленного мира, и от них старались получить ответ на интересующие нас вопросы. К жизни и практике мы тяготели нашими стремлениями. Но в то же время мы всегда считали, что мы должны стоять на твердой почве науки, на широком фундаменте научного познания».

Эта концепция модели экономического коммерческого российского образования – та модель, которой следует в своей работе Плехановский университет более 108 лет.

Готовя экономистов в нашем вузе, мы имеем в виду не только гуманитарную, математическую и языковую, но еще и технико-технологическую подготовку.

Готовя специалистов для питания, мы даем им достаточно широкие технологические знания.

Готовя специалистов для торговли, мы их обучаем технико-технологическим знаниям, чтобы они знали свойства товаров, чтобы могли отличить контрафакт и провести экспертизу качества товара.

Говоря о взаимоотношениях нашего вуза с бизнесом, очень любопытно будет посмотреть, как менялись эти отношения в течение столетней истории.

На первых этапах существования вуза, с момента его основания до революции, отношения характеризовались очень тесной связью бизнеса и института. Представители бизнеса принимали участие в разработке учебных планов, давали целевой заказ на подготовку специалистов и на 100% финансировали образовательную деятельность. Вуз не получал ни рубля от государства.

Когда начался советский период, вуз стал научным центром. Акцент во взаимоотношениях между вузом и бизнесом перешел в научную сферу. Вуз являлся, можно сказать, идеологом в реализации таких полномасштабных проектов, как НЭП, разработка ГОЭЛРО, косыгинских реформ. Большую толику научных исследований занимали заказы конкретных предприятий и организаций.

Когда начался переход к рыночной экономике, мы увидели некое пересечение с началом ХХ века, с моментом создания нашего института, когда начали развиваться рыночные отношения и катастрофически не хватало кадров для экономики. У нас появились крупнейшие целевые заказы от работодателей.

Например, одним из таких работодателей был Сберегательный банк, потому что раньше это были трудсберкассы в Москве, в которых был открыт лимит для иногородних работников. Большая часть сотрудников не имела высшего образования. Поэтому за 15 лет в нашем университете прошли обучение и переподготовку порядка 10 тысяч работников системы Сбербанка.

Если говорить о сегодняшнем этапе развития взаимоотношений нашего университета с бизнесом, то я с сожалением должна признать, что сейчас практически отсутствует целевой заказ на подготовку специалистов в той или иной области со стороны бизнеса.

Сегодня работодатели недостаточно финансируют научные исследования. У нас не так много заказов непосредственно от предприятий и организаций на разработку прикладных исследований. И голосование, которое было сегодня проведено [в ходе пленарной дискуссии], подтверждает мои слова. Сегодня основными заказчиками, по крайней мере, в нашей области, являются министерства, ведомства и различные фонды.

Роман Петрович [Булыга] очень подробно рассказал об опыте становления и развития формата базовых кафедр. Наше сотрудничество в вузе имеет такую форму. В этом смысле мы очень близки. У нас тоже есть базовые кафедры министерств и крупных корпораций типа Ростеха. У нас представлены государственные органы, например, Главное контрольное управление Москвы, базовая кафедра Международного информационного агентства «Россия сегодня».

В рамках базовой кафедры мы развиваем разнообразные формы сотрудничества, пытаемся создать смешанную форму, чтобы на кафедре были и академические преподаватели, и сотрудники базовой организации.

Здесь я вспоминаю высказывание Ефима Иосифовича Пивовара, который сказал, что образование опирается на традиции, но обращено в будущее. Надо видеть это будущее, правильно ориентироваться на рынке труда, чтобы сформировать правильный портфель и определить, какие специалисты будут востребованы работодателями в будущем. В этом помогает сотрудничество вузов с работодателями.

Я опять позволю себе процитировать Павла Ивановича Новгородцева: «Я говорил в начале своей речи, что оправдание Коммерческого института, объяснение его роста заключается в том, что он ответил потребности времени, что он вызван могучим ростом производительных сил нашей страны. По-прежнему продолжаем мы работать над нашими планами, по-прежнему мы прислушиваемся к голосу жизни и ищем указание в практике». Именно это мы продолжаем делать.

Ходырев А.А.:

– Слово предоставляется Вере Александровне Стародубцевой. Хотелось бы узнать, как вы оцениваете выпускников экономических и финансовых вузов? Чего им не хватает?

Стародубцева Вера Александровна, глава российского представительства АССА:

– Тема моего сегодняшнего выступления – «Профессиональная квалификация как связующее звено между вузом и работодателем». Я буду говорить об организации АССА. Но во многом то, что я буду говорить, релевантно и для других профессиональных квалификаций.

АССА – это глобальная профессиональная ассоциация, объединяющая специалистов во всем мире. Наши студенты и члены находятся в 70 странах. Мы представляем единый стандарт качества во всех этих странах. В отличие от МВА, которые существенно отличаются от места получения, квалификация в Великобритании, в России, Бразилии или Нигерии одинакова. Члены АССА – гаранты качества для любого работодателя во всем мире. В любой стране мира на серьезных позициях будет требование профессиональной квалификации.

АССА существует в России с 2003 года. У нас в настоящее время очень неплохие результаты – более 8 000 студентов, более 2 000 – члены АССА. Изначально рост АССА в России был вызван требованиями работодателей.

«Большая четверка» [аудиторов и консультантов], выходя на рынок, была одной из первых, кто делал серьезные наборы в вузах. Им приходилось дополнительно вкладываться в приходящих работников. Это достаточно существенная инвестиция в тренинговые бюджеты в течение первых трех-четырех лет.

Сейчас среди наших работодателей очень много серьезных компаний. Финансовые директора зачастую имеют статус члена АССА.

Несколько слов о том, чем мы отличаемся от академического образования, которое мы ни в коем случае не пытаемся подменять. Фундаментальное академическое образование – это очень важно и необходимо, это основа и фундамент. Наша цель – максимально встретить требования работодателей.

На основании опроса 8 500 наших аккредитованных работодателей были выявлены компетенции, которые наиболее востребованы работодателями среди финансовых специалистов. Эти компетенции реализуются в рамках квалификаций и в трех основных направлениях.

Первое – собственно экзамены. В АССА 14 предметов, которые необходимо сдать. Они имеют очень сильную практическую направленность. Экзамен не проверяет ваши энциклопедические знания и силу оперативной памяти. Все задачи направлены на проверку навыков – нужно рассчитать, прокомментировать, дать суждения, сделать оценку, прогноз и т. д.

Второй важной составляющей профессиональной квалификации является подтверждение практического опыта. Необходимо три года работы по специальности, чтобы стать членом АССА.

Третья составляющая АССА – этика. Сегодня говорилось о непрерывном образовании. Мы являемся апологетом этой идеи. Мы требуем от наших членов ежегодного повышения квалификации. Это является обязательным условием для сохранения членства.

Как мы связываем вузы и работодателей? Ранее доведение молодых специалистов до требований работодателя происходило за счет работодателя. Сейчас времена меняются. Это не только финансовые издержки. Это стоимость, выраженная во времени, которое отделяет молодых специалистов от непосредственной работы. Поэтому работодатель всячески стремится сократить и финансовые, и временные затраты на обучение.

Отвечая на такое требование работодателей, в течение последнего года мы предлагаем вузам следующий вариант сотрудничества. Это аккредитация, которая выгодна всем. Мы считаем, что сотрудничество, которое мы предлагаем, выгодно и вузу, и работодателю, и нам как членской организации, поскольку мы надеемся на прирост наших студентов и членов.

Естественно, мы приходим в ведущие вузы. Мы выбираем программу. В рамках программы мы работаем с вузом в направлении доведения программ до соответствия программам АССА. Самое сложное для вузов – проведение экзамена вуза к стандартному экзамену АССА, потому что в наших экзаменах тестируются практические навыки.

Мы подписали меморандум о сотрудничестве и взаимопонимании с основными ведущими финансовыми вузами нашей страны. Это МГУ, Финансовый университет, университет им. Плеханова, МГИМО и Высшая школа экономики.

Какие результаты? Можно говорить о кафедре КПМГ. Как говорит декан факультета, в рамках которого была основана кафедра, в программе сильно заметно влияние АССА. Это действительно так, поскольку в основу легла программа АССА. В этом году мы официально аккредитовали данную программу.

Другой очень успешный проект трехсторонний. Заказчиком был РЖД, университетом выступил Московский университет путей и сообщения. Нами была открыта магистерская программа целевой подготовки специалистов для РЖД. Программа существует второй год и успешно действует.

Мы надеемся, что в ближайшее время появится больше программ. Мы – практическая организация, мы настроены на работу. Что немаловажно для вузов, аккредитация для вуза абсолютно бесплатна, но она требует существенных усилий со стороны преподавательского состава и серьезного настроя вуза на работу.

Возвращаясь к вопросу о выпускниках вузов, отмечу, что, несмотря на критику российского образования, можно говорить о том, что наши стандарты качества – очень высокие. Если мы смотрим на процент сдачи экзаменов студентами АССА, мы можем говорить, что в России в среднем процент сдачи на 10% выше, чем в мире.

У нас глобальная организация, я очень много общаюсь с коллегами из других стран. Студенты из Восточной Европы, выходцы из советской системы образования – очень ценные студенты для АССА, потому что у них наибольшие шансы пройти длинный путь профессиональной квалификации в максимально сжатые сроки. Это комментарий о качестве.

По поводу того, как изменилось качество студентов. В течение 10–15 лет оно существенно не изменилось. Компании продолжают вкладывать в молодых специалистов. Аудиторские компании направляют новые наборы сотрудников обучаться в АССА.

Но мне кажется, что мы очень часто, когда говорим о качестве студентов и образования, отделяем студента от образования. А как бывший работодатель я могу сказать, что сейчас другие студенты – поколения «игрек», а мы их пытаемся мерить по той же шкале, которая была десять лет назад.

Новые студенты хотят больше универсальности, хотят всего очень быстро. Они совершенно не способны спрогнозировать свою карьеру. Они понимают, что они хотят быть партнером или директором, но как до этого дойти, они совершенно не могут понять. Им хочется постоянной смены деятельности и развлечений. В свое время мы на работе сидели ночами и по выходным, это не обсуждалось. Современные выпускники в шесть часов благополучно идут домой.

Мне кажется, что образование должно меняться и подстраиваться под молодых людей, которых мы сейчас наблюдаем, а не пытаться загнать их в те стандарты, которые существовали некоторое время назад.

Ходырев А.А.:

– Большое спасибо всем спикерам и участникам.

Вернуться к оглавлению

Секция 2. «Внебюджетное финансирование вузов: источники, опыт, конъюнктура»

Модератор – Гришанков Дмитрий Эдуардович, председатель правления международной группы RAEX

– Уважаемые коллеги, продолжаем работу нашего форума. Тема секции, которая сейчас начинается: «Внебюджетное финансирование вузов: источники, опыт, конъюнктура». Роль внебюджетного финансирования определяется тем, что бюджетного финансирования, конечно, всегда не хватает. Сегодня утром опрос показал: главное, что волнует представителей университетов, – это ограниченность бюджетного финансирования. Как раз об этом хотелось бы поговорить.

Я думаю, мы построим наше обсуждение в виде полубеседы, полусообщений. У меня единственная просьба ко всем выступающим по возможности быть краткими, и свое основное сообщение уместить примерно в 7, максимум 10 минут, не более. Что касается реплик, реплики на то и реплики, чтобы они были краткими.

Первое выступление сделает Олег Иванович Губин. Тема: «Внебюджетное финансирование вузов. Опыт Запада». Олег Иванович имеет достаточно большой опыт работы в западных университетах. Я думаю, сейчас имеет смысл поговорить о том, что у нас есть, наверно, некоторые сложившиеся стереотипы, можно сказать, мифы о том, как там все устроено – хорошо или не хорошо. Олег Иванович, вам слово.

Губин Олег Иванович, директор института развития образовательной политики МГУ имени М. В. Ломоносова, профессор International Research Associate Graduate School of Education and Information Studies University of California, Los Angeles (UCLA):

– Спасибо. Как вы знаете, мне больше приходилось заниматься рейтинговой конструкцией. Но в своей недавней статье в газете «Известия», которая называется «Рейтинговый капкан Минобрнауки: есть ли выход» я привожу данные, на мой взгляд, очень интересные и показательные. Я постараюсь говорить как можно более конкретно. Я ссылаюсь на данные недавно снятого по заказу CNN фильма. Он называется «Ivory Tower» и посвящен многим вопросам, проблемам американской системы образования, на которую мы пытаемся то ли сориентироваться, то ли не сориентироваться. Я советую всем посмотреть фильм «Ivory Tower». В нем, в частности, обсуждаются эти вопросы.

Факт, который я привожу в своей статье «Рейтинговый капкан», очень интересный. В 1980 году в американских университетах public education (прим. ред.: государственное высшее образование), а public university [государственные университеты] составляют большинство американских университетов, была, как говорят американцы, free of charge (прим. ред.: бесплатно, даром), или очень номинальная плата за образование. Как вы думаете, во сколько раз с 1980 года по нынешний год возросла плата за обучение? Вопрос залу. Как вы думаете, во сколько раз с 1980-го, за 34 года, возросла плата за обучение? Эта плата за обучение является одним из источников пополнения бюджетов американских университетов. Какие будут предположения?

Голоса из зала:

– В 10 раз. В 20 раз.

Гришанков Д.Э.:

– Я читал статью, поэтому знаю.

Губин О.И.:

– В 1 100 раз. В 1 100 раз. В 1 100 раз! Вдумайтесь. Если мы идем по этой конструкции, к чему мы можем прийти? Есть еще один интересный факт, который не вошел в статью. Как вы думаете, какой средний долг по займу у выпускника американского университета? Он получил диплом бакалавра. Мы не говорим о medical schools (прим. ред.: медицинских вузах). Там цифры вообще заоблачные. Мы не говорим о law schools (прим. ред.: юридических вузах). Мы не говорим о business school (прим. ред.: бизнес-школах). Бакалавр заканчивает public university (прим. ред.: государственный университет). Я не беру Гарвард, Йель, Принстон – частные университеты, потому что наши университеты стоят ближе к public universities – Беркли, UCLA и проч. Четыре года отучился на бакалавра. Какой, вы думаете, средний долг? 25 тысяч долларов.

Теперь я приведу еще один пример. Я, перед тем как вернуться в МГУ, четыре года провел в University of California system (прим. ред: комплекс государственных университетов и колледжей в штате Калифорния США). Причем университет Беркли, UCLA часто котируются выше в рейтингах. Я два года был в University of California Irvine. Это название, может быть, вам много не говорит, но два года назад он еще входил в число молодых университетов, которым до 50 лет. Он занимал вторую, третью или четвертую позицию. Это был быстрорастущий университет. У него английская аббревиатура, звучит как «UCI»: University of California, а дальше – «Irvine», но вместо «Irvine» мы говорим сейчас «immigrants» (прим. ред.: иммигранты). Это что означает? Это означает, что мы имеем массовый наплыв иммигрантов в американские университеты. Прежде всего из Китая, из Индии, из арабских стран. Как говорится, из развивающейся Азии и арабских стран. Это к вопросу о пополнении внебюджетных фондов.

Моя дочь была два года resident (прим. ред.: резидент) в Калифорнии. Это одна из причин, по которой мы туда переехали. Я уже не помню, сколько мы платили. Мы, по-моему, начинали с пяти тысяч, закончили одиннадцатью тысяч долларов в год, но потому, что мы были residents. Если ты не resident, твоя tuition (это только оплата за классы, которые ты берешь) поднималась. Сейчас эта сумма составляет порядка 26 тысяч долларов в год. В принципе, разумная плата. Но имейте в виду, что приходится платить в два раза больше, чем гражданам. Отсюда и охота или пропаганда и открытие дверей для иностранных студентов, потому что они приносят в американские университеты очень-очень большие деньги и помогают бюджету. Это надо иметь в виду.

Я немного сменю тему. Есть такой термин Гринспена (прим. ред.: Aлан Гринспен – американский экономист) – irrational exuberance (прим. ред.: иррациональное изобилие). Некое иррациональное преувеличение, баловство и т. д. Это связано с ростом стоков хайтека в 2000-е годы (прим. ред.: термином «иррациональное изобилие» Гринспен окрестил ситуацию на рынках в 1996 году, высказав предположение о том, что на фондовом рынке надувается финансовый пузырь). На фоне irrational exuberance зарплат наших ректоров (здесь присутствовали ректоры), когда мы начинаем сравнивать с зарплатами наших преподавателей, очень важно иметь в виду, как в американских университетах система образования способствует благополучию американского профессора, что тоже является неким внебюджетным источником.

В американских университетах есть summer semester (прим. ред.: летний семестр). Вы, наверное, все это знаете. Профессор может читать, а может не читать эти курсы. Я, когда там был, читал. Особенно первые годы, потому что в Америку приехал со 100 долларами в кармане. Могу сказать, что практически все, что зарабатывает профессор из tuitions, которые студенты платят за summer semester, идет на зарплату профессора. Часть забирает себе университет. Часть забирает себе департамент. В среднем за счет summer semester из этих внебюджетных средств зарплату можно повысить от 10 до 15 тысяч долларов. Это еще один внебюджетный источник.

Теперь что касается эндаументов и внешних внебюджетных средств. Тоже очень интересно. Прежде всего, американские эндаументы и наши эндаументы существенно отличаются. Я не буду характеризовать эндаумент МГУ им. Ломоносова, меня об этом не просили, или МГИМО, у которого самый большой эндаумент. Но если у нас деньги лежат просто в банке под проценты, то там, вы знаете, они, конечно, вкладываются в акции, в индексы, в бонды и другие инструменты. Над этим стоит очень сложная и очень высокопрофессиональная управленческая конструкция. Причем доходы руководителя такой структуры, например, в Гарварде и в Йеле не сопоставимы с доходами президента университета, они на порядок больше, потому что у него громадная ответственность.

Если мы хотим сделать эндаументы достаточно современными, придется думать, как, куда вкладывать. Я бы, например, не советовал сейчас вообще вкладывать в акции российских компаний те деньги, которые у нас есть. Что касается вкладов в американские компании, на данном этапе рынок настолько перегрет, что это тоже большой риск. Я думаю, что этот интересный опыт в ближайшее время вряд ли применим. Здесь есть большие риски. Приведу пример UCLA.

Сейчас к нам в институт UCLA семья с русскими корнями из Голливуда приносит достаточно большой donation (прим. ред.: пожертвование). Сумму пока я не могу сказать точно. Обсуждается пожертвование примерно 15 миллионов долларов. Здесь сегодня звучали разные суждения. Одно из суждений: если деньги дает корпорация, она должна участвовать в управлении. До такой крайности, конечно, в американских университетах не доходит. Это, кстати, тоже прослеживается в фильме «Ivory Tower». Практически все новые конструкции создаются на частные дотации, но цена очень простая. Ставится фамилия. Например, сейчас UCLA Graduate School названа в честь основателя. Если этот donation дойдет и будет принят, то, скорее всего, будет уже фамилия не основателя Graduate School of Education, а фамилия семьи, которая дает эти деньги. Это еще одна большая внебюджетная конструкция.

Последнее. Если мне Дмитрий Эдуардович даст еще три минуты, я смогу закончить.

Гришанков Д. Э.:

– Да, три минуты, Олег Иванович.

Губин О.И.:

– Последняя, очень интересная, на мой взгляд, конструкция. Прошу поправить меня, если я не понимаю, как все происходит в России. Я сказал, что два года занимался другими вопросами – пропагандой наших глобальных научных школ, «рейтинговыми сражениями» и т.д., и т.п. Поэтому и рейтинг МГУ сейчас достиг выдающихся результатов. Будем двигаться дальше. Но это отдельная тема. Я думаю, что скоро напишу статью и о том, как мы обеспечили такой прорыв Московского университета, а заодно и Петербургского университета.

Есть еще одна интересная конструкция. Можете меня поправить. Она связана с тем, что если я – профессор американского университета, любой бизнес, который я делаю, используя premises (прим. ред.: «помещение») моего университета, я не могу делать просто так. В университете есть специальный офис, куда обращается корпорация. Он ведет переговоры о том, что, предположим, Олег Губин будет изобретать такое стекло, через которое жар с улицы проходит, а назад ничего не выходит. Такой примитивный пример. Там совершенно четкие расценки, проценты. Это тоже большой источник внебюджетных средств. Очень большие проценты. Не 10%, не 15%. 10 или 15% выплачиваются в том случае, если я получил грант от корпорации для проведения какого-то исследования, то 20% я отдаю университету, поэтому, кстати, гранты и приветствуются. Потом мне из этого гранта не напрямую, но будет увеличена зарплата. А вот если дело касается какого-то крупного бизнес-проекта, то здесь Губин – это уже не Олег Губин, а представитель определенного университета. За ним стоит университет. Университет четко, конкретно ведет переговоры, включая патенты, доходы. Как вы видите, достаточно сложная, но глубоко продуманная система. Спасибо.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо, Олег Иванович. Достаточно конкретный и яркий набросок системы финансирования на Западе. Переходя к нашей стране, я хочу предоставить слово Марату Рашитовичу Сафиуллину. Казанский федеральный университет, насколько я понимаю, более трети своих доходов получает из внебюджетных источников. Пожалуйста, поделитесь своим опытом. Самый главный вопрос. Может ли, по вашему мнению, измениться структура доходов в перспективе через пять лет?

Сафиуллин Марат Рашитович, проректор Казанского (Приволжского) федерального университета:

– Большое спасибо. Позвольте всех приветствовать. У нас один из старейших, древнейших университетов. Мы любим ваши мероприятия, поскольку в соответствии с тем, как меняются ваши рейтинги, ваши подходы, мы стараемся менять нашу стратегию. Хотя ректоры, которые были на первой секции, говорили, что показатели не важны, к сожалению, когда дело доходит до международных организаций или нашего министерства, преобладает другая точка зрения.

Гришанков Д.Э.:

– Здесь не могу не вставить одну ремарку. Каждую осень, обычно в сентябре, мы собираем представителей вузов. Вы об этом знаете? Мы можем услышать ваши пожелания и ваши стратегии – что должно измениться в наших критериях, поэтому здесь открыта дорога в обе стороны.

Сафиуллин М.Р.:

– Да. Поэтому я хотел рассказать, с одной стороны, о нашем опыте, с другой стороны, о некоторых идеях, которые, может быть, могли бы быть использованы при улучшении методологической части составления российских рейтингов.

Итак, первый слайд, который я хотел показать. Действительно практически все рейтинги – и ARWU, и RAEX («Эксперт РА»), и «Интерфакс», все больше внимания уделяют эндаумент-фондам. Несколько шире рассматривает эту проблему ARWU, но я хочу сказать, что согласен с предыдущим выступающим: к сожалению, в условиях нестабильности (это в особенности показали ноябрь-декабрь) эндаумент-фонд или вообще фондовый рынок Российской Федерации как инструмент несет в себе очень большое количество рисков.

Как мы поступили в этом случае? Я думаю, не надо быть выдающимся экономистом, чтобы подсчитать, что если собираешь эндаумент-фонд порядка 100 млн, те средства, которые можно инвестировать или использовать для развития научного, образовательного процесса, в лучшем случае, при хорошей ситуации на рынке, составляют от 3 до 5 млн.

Как мы стали развиваться? С одной стороны, к нам предъявляют требования рейтинговые агентства. С другой, у нас сейчас новый этап по формированию программ развития университетов. Формирование эндаумент-фондов, попечительских советов и внебюджетное финансирование – это один из прямых и ключевых показателей, по которым нас оценивают и в соответствии с которыми ставятся наши задачи.

Мы пошли следующим путем (следующий слайд). В 2013 году по решению нашего учредителя стартовала программа «5–100». Вы спросили, как она повлияет. Честно говоря, она очень сильно на нас повлияла. В какой части? Мы полностью пересмотрели свои направления, приоритеты и модель развития. Одним из ключевых моментов был выбор приоритетов. Когда мы изначально выбирали приоритеты, пошли по хитрому пути. Как он называется, какова его философия? Деньги к деньгам. Кто-то шел от школ. Кто-то искал нишу. Кто-то смотрел публикации. А мы сразу начали работать с теми организациями, с теми структурами, которые в России обладают ресурсами, и начали анализировать, во что они готовы инвестировать и соинвестировать.

Здесь приведена аналитическая таблица. У нас определились четыре основных приоритета. Причем два из них были традиционными, а 50% – это совершенно новые направления, которые мы начали развивать. Традиционные – это перспективные материалы, школа физики, эффект Завойского. Они всегда были известны, открыты в нашем университете. У нас есть некоторые инфокоммуникации, наследие Лобачевского.

Два направления качественно новых. Более того, они самые быстрорастущие, и, что приятно, российские и западные участники очень охотно помогают нам с внебюджетным финансированием. Я остановлюсь на них подробнее. Это биомедицина и фармацевтика. Надо сказать, что до 30-х годов в университете это направление существовало. Но тогда, после реформ Советского Союза, отраслевая наука ушла в другие подведомственные структуры. По крайней мере, наш анализ показал, что от этого очень сильно пострадали как классические университеты, к которым мы относимся, так и отраслевые. Вишневский, Марковников, Пирогов, Бехтерев – эта мощная школа в основном связана с дореволюционной Россией.

В 2012 году мы создали сначала Центр фундаментальной медицины, а теперь уже отдельное направление, отдельный институт фундаментальной медицины и биологии. Сейчас, как вы видите по цифрам, это наше основное направление притяжения финансирования. Надо сказать, что было значительное противодействие. Министерство здравоохранения очень ревностно относится к своей сети, к конкурентам. Оно многое сделало для того чтобы у нас все это формировалось непросто, но мы начали давать результаты. Примерно треть внебюджетного финансирования мы сейчас получаем от этого направления.

Вы, наверно, удивитесь, но 40% всех рейтинговых международных публикаций также сосредоточено именно здесь. Мы сегодня много говорили об импакт-факторе. Удивительно, что качество публикаций и интерес к этим публикациям чрезвычайно высоки. Приведу пример. У математиков средний импакт-фактор SJR (прим. ред.: Science Journal Rankings) на уровне 0,3–0,6 (это считается рекордом), в области новых материалов – импакт-фактор 1 (это считается весьма неплохо), средний импакт-фактор журналов в области биомедицины составляет 3,6 единиц. Это очень сильно влияет на академическую репутацию и узнаваемость. Это основа всех рейтингов.

Четвертое, тоже очень неожиданное направление. Оно очень успешно развивается с точки зрения внебюджета. Вы спрашиваете, что будет через два-три года. Мы рассчитываем, что через три-четыре года (мы создали серьезную инфраструктуру) данное направление полностью будет в состоянии обеспечить себя сторонними заказами. Это нефтедобыча, нефтепереработка, нефтехимия. Этого подразделения у нас тоже не было. У нас был институт геологии. Эта «нефтянка», к сожалению, переместилась в Химико-технологический институт. Ректор тоже выступал на предыдущей секции. Кстати, самый известный наш выпускник, господин Говорухин, закончил геофак Казанского университета.

Это новое направление. Мы только изменили название, включили нефтедобычу, и, как в анекдоте, сразу пошел конкурс, сразу пошел ЕГЭ сразу пришли деньги. Поэтому самая простая рекомендация: только за счет маркетинга, за счет нового позиционирования можно существенно поднять привлекательность и набор.

Теперь посмотрите, пожалуйста. Это крупнейшее внебюджетное финансирование и инвесторы. Как вы видите, нас поддерживает компания «Таиф». Это одна из крупнейших компаний, в состав которой входит «Нижнекамскнефтехим», «Казаньоргсинтез». Они изучили наши приоритеты и направления, заинтересовались и начали помогать строить химический корпус, поскольку они заинтересованы в создании новых типов катализаторов. Сейчас порядка 98% всей каталитической базы находится за рубежом, и изменение конъюнктуры очень сильно влияет на рентабельность, поэтому интерес очевиден.

Одна из крупнейших национальных нефтяных компаний, «Татнефть», увидев, какой интерес проявляют абитуриенты к направлению нефтедобычи и нефтегазофизики, также начала строить свои подразделения. Что удивительно, первыми, кто вложил деньги в наши проекты, были компания Schlumberger – один из основных инжиниринговых центров в этой области – и компания «РЕТЭК». Она небольшая, но как только появились первые деньги, сразу же активизировалось и это направление. Здесь первый, наверно, самый большой по стоимости проект.

Мы – один из немногих университетов, у которых есть крупный телескоп. Один у нас, другой – в Карачаево-Черкесии (он расположен на базе Академии наук), третий – в Анталье, в Турции. Учитывая, что планетарий выполняет большую просветительскую функцию, один из наших крупнейших национальных банков «АК БАРС» Банк посчитал весьма привлекательным вложение средств для того, чтобы через этот инструмент, через интерес школьников, через интерес абитуриентов продвигать свои программы.

Важно, чтобы вы увидели эффективность. Можно говорить много слов, но самое главное – цифры. Посмотрите, с каким трудом у нас идет формирование эндаумент-фонда. Я еще раз говорю, что при тех усилиях и массовой работе, которую мы ведем, нельзя сказать, что здесь наблюдается большой прорыв. Более того, еще раз повторю, несмотря на эти суммы, ежегодный доход, которым мы можем распоряжаться, чтобы поддерживать наших преподавателей, стипендиатов и стажировки, составляет в лучшем случае 3,5% от этой суммы. Справа представлен график. Ежегодные пожертвования, которые мы получаем от совместных инфраструктурных и научных проектов с точки зрения инвесторов.

Последнее. Как я и обещал, очень интересный показатель. У нас есть консультант по программе конкурентоспособности и по программе развития – компания PricewaterhouseCoopers. Для того чтобы оценить деятельность наших структурных подразделений, мы ввели такой показатель – мультипликаторы. Мы стараемся поддерживать именно те проекты, которые дают большее внебюджетное привлечение.

Мы как бы страхуем и диверсифицируем свои риски. Инновации – это ведь такая вещь, получится – не получится. Когда еще кто-то в нас верит, более того, вкладывает, с одной стороны, мы теряем меньше, с другой стороны, все те, кто в нас вложил, также заинтересованы в отдаче. Они в дальнейшем активно участвуют в сопровождении этих проектов. Еще раз повторю: наша дирекция, наш проектный офис, прежде чем рассматривать какие-то проекты, оценивает их с точки зрения привлекательности, защита идет по этим показателям. Это вкратце о нашем опыте.

Я тоже скажу об Америке. В Америке стоит соответствующая задача: успешным считается тот вуз, у которого внебюджетное финансирование не менее 50%. В наших условиях это очень сложно. Это обусловлено и объясняется структурными факторами. У нас есть ряд отраслей. Что касается биомедицины, люди сами в этом кровно заинтересованы, они всегда готовы платить за свое здоровье. Нефтяная отрасль, наверно, одна из немногих отраслей, в которых всегда есть деньги.

Гришанков Д.Э.:

– Пока есть.

Сафиуллин М.Р.:

– Наши исследования показывают, что мировой рост все-таки имеет «углеводородную окраску». В ближайшие 15–20 лет при всех угрозах альтернатив нет. Учитывая количество солнечных дней и дней полярной ночи на большей части нашей страны, по крайней мере, для нашей страны вдвойне важно развивать это направление. Большое спасибо за внимание. Готов ответить на ваши вопросы.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо, Марат Рашитович. У меня просьба. Если у кого-то из участников дискуссии по ходу разговора возникают вопросы, ремарки, дайте мне знать любым способом, чтобы я мог предоставить вам слово. Продолжаем. НИОКР – это одна из больших статей внебюджетных доходов. По нашим данным, в топ-100 университетов объем НИОКР в прошлом году вырос на 19,8%. С поправкой на инфляцию он практически не вырос. Хотелось бы обратиться к Василию Николаевичу Попову, который представляет Воронежский государственный университет. По вашему опыту, какие здесь перспективы? Честно говоря, по моим личным ощущениям, тема НИОКР в этом году должна быть менее перспективной, чем в прошлом.

Попов Василий Николаевич, проректор по научной работе, инновациям и информатизации Воронежского государственного университета:

– Уважаемые коллеги, дорогие друзья, прежде всего, огромное спасибо за приглашение. Если говорить по той тематике, которая сегодня заявлена, мне хотелось бы отметить, что сегодня для ведущих российских университетов «научные деньги» становятся все более и более важными. Я представляю университет, который не является ни национальным исследовательским, ни федеральным. Мы выступаем в роли классического регионального университета, который тем не менее традиционно связан с большим объемом научных исследований. Здесь наша позиция такова: мы для себя это считаем одним из приоритетов.

Причем позиция очень простая. Говоря о тех возможностях, которые сегодня предоставляет наша жизнь, я поддержу моего казанского коллегу, прежде всего, в том, что касается эндаументов. Мы эту работу тоже проводили долго и тщательно. В прошлом году управляющая компания с героическими усилиями дала нам те же 3,5% доходности, что фактически означает деградацию фонда, проедание эндаумента.

Надо сказать честно, что после получения таких замечательных результатов, когда они были доложены на заседании попечительского совета, у инвесторов сильно уменьшилось желание вкладывать в эндаумент. Они, называя вещи своими именами, говорят: «Мы лучше будем вкладываться в конкретные проекты», – то, что мы видим на примере коллег, и я думаю, меня поддержат все остальные, – «чем вкладывать в некий гипотетический фонд, который зависит от множества конъюнктур, от санкций и т.д.». Увы, для регионального рынка заключение таково. К сожалению, объем такого финансирования оказывается для нас очень заниженным.

Что касается образовательных денег, то сегодня, если мы берем консолидированный доход бюджета университета, примерно 30%, а то и 32% от бюджета составляют деньги, которые мы получаем от родителей и от студентов. Это плата за обучение. К сожалению, надо сказать, что эта цифра в значительной степени максимизирована. У нас есть небольшая возможность и дельты, которую мы всячески развиваем. Я думаю, коллеги еще затронут и поддержат тему, которая связана с дополнительным образованием, постдипломным образованием. Здесь возможен какой-то рост. Но сегодня в условиях демографического спада, когда число абитуриентов сокращается, когда экономический кризис в первую очередь ударил по домохозяйствам, реально рассчитывать на то, что нам удастся увеличивать сборы, которые мы получаем от домохозяйств, от платы за обучение, наверное, не представляется возможным.

В этой связи, конечно же, наращивание научных исследований, которые выполняются как в рамках бюджетного финансирования, так и в рамках финансирования, связанного с внебюджетными деньгами, для нас является приоритетной задачей. Как мы сами для себя решили этот вопрос? На слайде я попытался привести те результаты, которых нам удалось достичь в 2014 году. Я считаю, что результаты для нас обнадеживающие и чрезвычайно позитивные, потому что более 37% средств, которые поступили в университет для проведения научных исследований, это средства компаний и хозяйствующих субъектов различного рода.

Для нас это достаточно большой прорыв, потому что, я подчеркну, мы университет классический. Еще пять лет назад доля поступлений от так называемых «хоздоговорных работ» у нас колебалась в пределах от 12% до 18%. Сегодня мы уже приближаемся к половине. Надо сказать, что если мы попытаемся проанализировать, кто же «платит деньги и заказывает музыку», оказывается, что в контексте федерального финансирования все идет по традиционной схеме.

Это государственные задания, которые дает Министерство образования и науки – учредитель. Это федеральные целевые программы. Это исследования и разработки. Это и фармацевтика, и развитие образования. Это гранты президента, гранты наших фондов и программ, которых достаточно много. В общей сложности все бюджетные поступления сегодня у нас обеспечивают более половины тех средств, которые университет зарабатывает от науки. В консолидированном бюджете это примерно 12%.

К сожалению, в том числе из-за кризисных явлений достаточно сильно упали поступления, связанные с региональным заказом. Здесь, наверно, у всех тоже своя специфика. К сожалению, на сегодня бюджеты регионов в значительной степени перегружены социальными обязательствами. Тратить деньги еще и на научные исследования для регионов оказывается достаточно сложно. Кроме стандартных проектов, совместных грантов РФИ, каких-то еще небольших заданий, связанных со стратегией развития региона, муниципальных образований, к сожалению, эта возможность для нас достаточно сильно сузилась.

Второй серьезной потерей, по сравнению с периодом пяти-семилетней давности, стало закрытие очень многих международных программ. Не знаю, как обстоит дело у коллег. Мы, наверное, этот вопрос еще обсудим. У нас доля поступлений от внешних источников в последнее время снизилась примерно с 12–15% буквально до одного-двух проектов. Вы видите множество названий, которые приведены на слайде. Практически все эти фонды сегодня прекратили финансирование. Это потеря для нас. У нас в свое время функционировал научно-образовательный центр CRDF, у нас работал МИОН (прим. ред.: программа «Межрегиональные исследования в общественных науках»). Конечно же, этих денег немного не хватает.

Еще раз повторю, что для нас выходом стало как раз взаимодействие с реальным сектором экономики. Здесь надо сказать, что существенную роль сыграло именно стимулирование со стороны правительства, со стороны министерства, потому что у нас практически половина проектов, которые реализуются с крупными компаниями, это работы, проводимые в рамках постановления правительства № 218, и в рамках федеральной целевой программы исследования и разработки. Мероприятия 1.3, 1.4 (прим. ред.: Мероприятие 1.3 «Проведение прикладных научных исследований и разработок, направленных на создание продукции и технологий» и Мероприятие 1.4 «Проведение прикладных научных исследований, направленных на решение комплексных научно-технологических задач»), которые уже функционируют в последние два года, позволили в значительной степени основать новые контакты и привлечь те компании, которые действительно заинтересованы в разработке и внедрении в производство новых промышленных технологий.

Для нас такой компанией стала компания «ЭФКО» – очень крупная пищевая компания. Оказалось, что в области пищевой химии у нас очень много пересекающихся интересов, хотя для нас это тоже в значительной степени стало откровением. У нас органическая химия всегда была достаточно сильной, но она никогда не выходила на пищевую промышленность. Оказалось, что те технологии, которые есть, могут быть коммерциализированы. Уже сегодня они являются основой для создания нового производства, которое, мы надеемся, заработает в ближайшие годы.

Это область информационных технологий. Совместный проект с предприятием «Воронежсельмаш», которое производит технику для зернопереработки. Это наши математики, которые работают с производителями систем для ракетных комплексов.

Спектр достаточно широк, хотя, к сожалению, одна из ключевых задач (вовлечение социогуманитарного блока) для классического университета оказывается чрезвычайно сложной. Мы внутри тоже проводим рейтинг. У нас за последние годы доля гуманитариев в совокупном научном доходе упала с 20 с небольшим процентов практически до трех процентов. Это произошло тоже в первую очередь из-за того, то мы активно развиваем взаимодействие с промышленностью, и промышленные деньги идут, конечно же, в те области, которые непосредственно связаны с технологиями.

Переход к такому значимому использованию грантовых денег, к сожалению, приносит и свои существенные проблемы, поскольку, наверно, ни для кого из уважаемых коллег не новость, что гранты имеют ограниченные сроки финансирования. Ведущие научные группы вынуждены «скакать» по тематикам. Значительная часть исследований, которые ведутся в рамках коммерческого заказа, оказываются закрытыми для публикаций. Значительная часть интеллектуальной собственности уже принадлежит заказчику. В этой связи мы пытаемся внутри университета поддерживать баланс между нашими публикационными наукометрическими показателями, стимулируя их, и заказными исследованиями, потому что полное переключение всего ресурса и резерва на зарабатывание денег чревато «проседанием» в рейтингах и т. д.

Грантовую тематику, наверное, можно обсуждать бесконечно. Но внутри вуза, прежде всего за счет государственного задания, мы стараемся обеспечить регулярное финансирование и стимулирование сотрудников университета не только к проведению исследований, но и к опубликованию их результатов в высокорейтинговых журналах, параллельно стимулируя тех, кто может и способен зарабатывать деньги научными исследованиями. Так мы для себя определили. Надеюсь, что в ближайшие годы, несмотря на все внешние воздействия, эти задачи будут успешно реализовываться и решаться. Спасибо.

Гришанков Д.Э.:

– Олег Иванович, пожалуйста.

Губин О.И.:

– У меня есть вопрос. Прозвучали два замечательных выступления. Может быть, другие участники, которые будут выступать дальше, тоже ответят на мой вопрос. В какой это выражается надбавке конкретному преподавателю, научному сотруднику? Если можете, скажите, каков порядок суммы.

Попов В.Н.:

– Я скажу рамочно. Если говорить серьезно и честно, это даже фактор, возмущающий спокойствие внутри коллектива. У тех групп, которые ведут активные работы, особенно связанные с коммерциализацией (218-е постановление, коммерческие работы), надбавка за науку достигает двух-трех базовых окладов. Это вызывает некоторые внутренние проблемы на факультете, потому что эти группы оснащены заметно лучше, получают заметно больше.

Те, кто работает в области фундаментальных исследований, у нас сейчас получают стандартно, в соответствии с рекомендациями министерства и прочим. Научный руководитель и те люди, которые работают в системе, получают примерно 100% от базового оклада. Правда, вы должны прекрасно понимать, что это провинция, и у нас базовый оклад около 20 тысяч.

Губин О.И.:

– В России должна быть сильна провинция. Понимаете? Не все же в Москве делается.

Сафиуллин М.Р.:

– Я тоже хотел бы дополнить.

Гришанков Д.Э.:

– Прошу вас, Марат Рашитович.

Сафиуллин М.Р.:

– У нас похожая ситуация. Как вы знаете, была поставлена задача, чтобы в вузах, в системе образования зарплата была вдвое выше, чем в среднем по экономике. Мы эту задачу решили. Нас сейчас, наоборот, ругают и требуют, чтобы мы не слишком росли и не раздражали. Но самая большая проблема в другом. Действительно, мы делаем надбавки. У нас практически все делается за счет приоритетных направлений, о которых я говорил, примерно 100%-ную надбавку получают все. Но внутри вуза тоже есть большая проблема – существенная дифференциация. Она объяснима: кто принес проект, тот его и выполняет. Мы финансируем всех остальных за счет централизованной части. Это примерно 10–25% (25% – максимум) отчислений с тех научных проектов, хоздоговоров, которые они принесли к нам в университет.

Гришанков Д.Э.:

– Олег Иванович, вас удовлетворили ответы?

Губин О.И.:

– Да, очень хорошо. Большое спасибо.

Гришанков Д.Э.:

– Продолжаем. Следующий вопрос я задам Сергею Викторовичу Стасенко, университет имени Лобачевского. Вопрос касается коммерциализации  результатов прикладных исследований. Эта тема популярна с конца 80-х годов и до сих пор. По-моему, все, что остается популярным очень долго, это либо хит, либо что-то неработающее. Статистика, которую собирает, например, РВК, говорит о том, что лишь 5% вузовских разработок доходят до внедрения в промышленность. Сергей Викторович, каково ваше мнение? Каков ваш опыт?

Стасенко Сергей Викторович,    помощник проректора по научной работе Нижегородского государственного университета имени Н. И. Лобачевского:

– Здравствуйте, уважаемые коллеги. Прежде чем говорить о коммерциализации, хотелось бы сказать в целом о том, как формируется технология. Как правило, для формирования любых технологий, выходящих в дальнейшем на рынок, необходимо проведение фундаментальных исследований, в рамках которых будет заложен научный задел. Он позволит в дальнейшем проводить прикладные исследования.

Конечно, механизмов финансирования фундаментальных исследований достаточно много. Здесь обозначены только несколько. Это мега-грант РФФИ, грант РНФ, в том числе прикладных исследований. Следует сказать, что те источники, которые обозначены на слайде (конкурсы Министерства образования, Минздрава, Минпромторга, 218-е постановление), как правило, требуют участия индустриального партнера и софинансирования проектов, что уже определяет коммерциализацию последующих разработок. После этого мы уже получаем определенную технологию, которую в дальнейшем можем внедрять и развивать на рынке.

Также следует отметить, что становление любой технологии связано как минимум с требованием соответствия определенным приоритетным направлениям. К примеру, Национальная технологическая инициатива. Они, как правило, определяют потребности рынка, как национального, так и международного, и ориентируют финансовые потоки как со стороны государства, так и со стороны коммерческих структур.

Также для формирования технологии нам необходимы консорциумы, которые позволяют расширить компетенцию вуза, сформировать требования и необходимые рекомендации относительно технологии, которая будет внедрена. Существует, например, проблема в области медицинских технологий, когда какое-то изделие создается без участия медиков. В дальнейшем возникает проблема внедрения и адаптации этого изделия в медицинском учреждении. Соответственно, необходимо создавать с медиками консорциумы, партнерства и также привлекать компании из реального сектора, которые могли бы эти технологии использовать в современных отраслях промышленности.

Все это вместе формирует кластер технологий, который также является тематически направленным. Для внедрения в нашем университете используется несколько механизмов. Внедрение на национальные рынки – это малое инновационное предприятие. Как правило, здесь рассматриваются результаты интеллектуальной деятельности в виде патентов и других документов. Задача индустриальных партнеров – разработка стратегии коммерциализации технологии и создание линейки продуктов. Инновационные коридоры являются инициативой университета и позволяют продвигать разработанные технологии на международный рынок с использованием экспертизы, бизнеса и науки за рубежом.

По поводу формирования научного задела, в рамках которого в нашем университете сейчас был сформирован кластер, могу сказать, что университетом было выиграно семь мегагрантов, большая часть из которых биомедицинской направленности. Они легли в основу формирования биомедицинского кластера, который у нас сейчас активно развивается, так как позволил привлечь ведущих ученых (российских и иностранных), создать сильные коллективы, создать лаборатории, которые оснащены по последнему слову техники. В наш биомедицинский кластер также входят Институт биомедицины, Центр инновационного развития, формирование которого завершается, научно-производственный центр НГУ и Центр суперкомпьютерных вычислений, в который входит суперкомпьютер «Лобачевский». Также туда еще можно включить инновационный коридор.

Расскажу подробнее об инновационном коридоре. Это инициатива, которая была предложена университетом. Она возникла на основе российско-американской программы «Эврика», университет является членом программы. В рамках данной инициативы происходит финансовая и научная экспертиза научных проектов и технологий, которые разрабатываются в университете, что позволяет их ориентировать на международный рынок. В данном случае в рамках инновационного коридора нашими партнерами являются университет Пердью и университет Мериленда. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э.:

– Вернусь к упрямой статистике. Сергей Викторович, по оценке РВК, 5% разработок доходят до внедрения. Вы считаете ее реалистичной или нереалистичной? Вы для себя регулярно делаете подобную оценку?

Стасенко С.В.:

– Дело в том, что наш университет только встал на путь формирования технологического центра, который должен уже сейчас дать определенные технологии. У нас есть проекты, которые сейчас перешли в активную стадию разработки, к примеру, проекты, связанные с реабилитацией, я имею в виду медицинские изделия. На мой взгляд, пять процентов, может быть, и больше.

Гришанков Д.Э.:

– Понятно. Почему я спрашиваю? С одной стороны, любопытно. С другой стороны, на мой взгляд, это хороший коммерческий ход по продвижению. В рамках одного нашего исследования я побывал во многих международных бизнес-инкубаторах, инновационных центрах. Практически всегда разговор начинался с того, каков процент выживаемости инновационных предприятий. Мне говорили, что этот показатель составляет 90%, 80%, 70% и так далее. Понятно, что они немного хитрят с методиками. Тем не менее сразу уже от чего-то отталкиваешься, есть какое-то представление. Мне кажется, с точки зрения и рейтинга, и продвижения университетов, наверно, расчет такого показателя был бы полезен. Понятно, что для него сейчас явно не хватает статистики. Продолжите тему коммерциализации.

Стасенко С.В.:

– Заметьте, у нас классический университет. Нас интересуют междисциплинарные и достаточно большие проекты. Иными словами, в данном случае наша задача – разработать концепцию новых перспективных технологий, а не сформировать огромное количество технологий, которые можно запустить на рынок. Наверно, уже в дальнейшем создание линейки продукции – это задача конкретных предприятий реального сектора.

Гришанков Д.Э.:

– Олег Иванович, пожалуйста.

Губин О.И.:

– У меня вопрос. У вас есть такой research school in neurosciences (прим. ред: Нейронаучный центр ННГУ им. Н. И. Лобачевского)?

Стасенко С.В.:

– Да.

Губин О.И.:

– Я ее обычно пропагандирую как одну из новых восходящих школ. Как у них с коммерциализацией?

Стасенко С.В.:

– У них с коммерциализацией все хорошо. Дело в том, что я также являюсь научным сотрудником, который работает в рамках neurosciences под руководством Виктора Борисовича Казанцева. На данный момент в области neurosciences у нас было начато достаточно много проектов и привлечено средств. На данный момент ожидаем хороший выход. Это система.

Губин О.И.:

– Спасибо.

Гришанков Д.Э.:

– Продолжим тему коммерциализации. Да, пожалуйста.

Вопрос из зала:

– Сергей Викторович, у меня вопрос. Эта интересная инициатива по инновационному коридору работает в одну сторону, или вы тоже делаете экспертизу университета Мериленда для российского рынка?

Стасенко С.В.:

 – На данный момент проводится экспертиза наших проектов, для того чтобы понять, что именно, возможно, нам нужно доработать, или что хочет конечный потребитель со стороны международного сообщества, соответственно, международного рынка.

Гришанков Д.Э.:

– Продолжая тему коммерциализации, хочу предоставить слово Анатолию Николаевичу Петровскому, который представляет МИФИ. Я осенью прошлого года был у вас на экскурсии. Отметил проект молодых ученых «Ландыш», который меня просто поразил. Расскажите об опыте в целом и об этом проекте в частности, потому что, мне кажется, он имеет огромные перспективы.

Петровский Анатолий Николаевич, проректор НИЯУ «МИФИ»:

– Добрый вечер, уважаемые коллеги. Заговорили о коммерциализации. В университете, кроме исторической миссии, связанной с образованием, затем в больших объемах появилась наука. Теперь заговорили об инновациях фактически как об экономическом и результативном индикаторе наших научных исследований. По сути дела, уже появилась даже такая градация. Есть классический университет. Есть исследовательский университет, где на смену преподавателю, занимающемуся наукой, приходит исследователь, ученый, который организовывает образование. Наконец, идем к предпринимательскому университету, где вокруг университета создается инновационная среда, инновационная инфраструктура.

Научные и педагогические работники (кто более успешно, кто менее успешно) тоже должны стать предпринимателями. Естественно, должна формироваться инновационная культура, которая в свою очередь предполагает, что фактически идет тотальное обучение всех наших технических выпускников основам инноватики. Тренинги должны проходить все преподаватели. Тогда более-менее создается среда, в которой, по крайней мере, всем понятно, что от нас будет требоваться.

Здесь уже заговорили о том, как мы взаимодействуем с промышленностью. Через наши внебюджетные исследования. Понятно, что там мы в значительной степени играли пассивную роль. К нам приходит заказчик, платит деньги, мы выполняем работу. Как правило, он с этой интеллектуальной собственностью уходит. Если же мы хотим все-таки торговать своей интеллектуальной собственностью, мы должны сначала научиться формировать пакет интеллектуальных ресурсов, объектов интеллектуальной собственности, научиться оценивать эту интеллектуальную собственность уже с позиции рыночной стоимости. Самое главное – создавать инфраструктуру, которая позволит нам предлагать промышленному предприятию уже не просто результат, не просто образец, даже сертифицированный, а этот образец с целым портфелем услуг.

Такая постановка задач привела к тому, что сейчас многие университеты стали создавать вокруг себя так называемые «инжиниринговые центры». Скажу несколько слов о том, как у нас работает такой центр по микропроцессорным системам. Фактически мы сегодня можем предложить промышленному предприятию сертифицированный объект – продукт, опытный образец или технологию, затем сделать полное описание технологического процесса, провести технологический маркетинг: кому будет нужна эта технология или этот продукт. Мы можем предложить предприятию обучить его персонал, если нужно, чтобы они восприняли нашу технологию и попробовали ее у себя воспроизвести.

Правда, наши предприятия пока с большой опаской относятся к любым нововведениям. Рассмотрим на примере эндоскопической капсулы, о которой расскажу немного поподробнее. Они вообще попросили, чтобы мы все это воспроизвели у себя: построили мини-завод, на котором была бы воспроизведена вся технологическая цепочка. Сами понимаете, если после этого они еще попросили бы у нас авторское сопровождение, то промышленному предприятию осталось бы совсем простое: прийти к нам, все это посмотреть, взять и просто промасштабировать. Допустим, на нашем мини-заводе мы можем делать 100–200 эндоскопических капсул в месяц. Если у предприятия будет задача выпускать 10000–20000 штук, им практически ничего не нужно делать: пришли, промасштабировали и стали выпускать.

Я считаю, что сегодня университеты с точки зрения развития инновационной экономики сделали еще один шаг в сторону промышленности. Ранее, как вы помните, через закон 217-ФЗ нам разрешили в более-менее нормальных условиях создавать малые предприятия. Потом мы очень быстро убедились, что, может быть, было глубочайшим заблуждением предполагать, что малые технологические предприятия что-то могут собой представлять на рынке высоких технологий. Все это, конечно, оказалось неправдой, кроме отдельных случаев с IT-технологиями. На самом деле на этом рынке малые предприятия должны играть вместе с крупными промышленными предприятиями, желательно с хорошими, известными брендами.

Для того чтобы у промышленности не оставалось никаких возражений («А зачем это нужно»?), через систему инжиниринговых центров, еще раз повторяю, мы практически прошли даже не половину пути в направлении промышленности, а сделали для них все. Берите, выпускайте и не говорите, что в университетах нет инновационных разработок, которые можно было бы тиражировать. Сегодня на примере эндоскопической капсулы в МИФИ прошли стандартный путь, повторили научную разработку, сделали это все полностью на отечественной базе. Как я сказал, теперь мы уже готовы все это передать на оборонные заводы. Понятно, что они сегодня наиболее подготовлены для того, чтобы выпускать такую продукцию. Но им нужно преподнести все «завернутым в хорошую обертку».

Затем, уже после того, как этот опыт был протиражирован, в портфеле инжинирингового центра есть несколько готовых разработок или разработок «на подходе». Нашему инжиниринговому центру уже примерно два года. Таких разработок там уже полтора десятка. Самое главное, что средний возраст сотрудника составляет тридцать лет. Это молодые ребята – выпускники вузов, аспиранты или молодые инженеры. Это поколение, которое, я надеюсь, будет управлять университетом и реально смотреть на науку, совсем не так, как то поколение, к которому я себя вынужден отнести.

Пришлось перестраиваться, чтобы на самом деле сделать вуз предпринимательским, чтобы в нем образование, наука, инновации, еще раз повторяю, составили так называемую «тройную спираль». Нужно признать, что высшая школа России уже не первый раз обращается к этому. Те, кто постарше, помнят, что была небольшая программа еще в конце 90-х годов. Она так и называлась – «Создание учебно-научных инновационных комплексов на базе ведущих вузов». Даже такая была программа. Более 15 лет назад основные вузы России уже пытались создать эту триаду.

Тогда это все осталось внутри вузов, потому что, я еще раз повторяю, наша промышленность имеет определенные особенности. Сейчас, правда, государство предпринимает соответствующие попытки. Как известно, 60 государственных компаний даже заставили написать программы инновационного развития. На одном из совещаний в Министерстве экономического развития фактически сказали, что это принуждение компаний к инновациям. Есть поразительные результаты. Больше всего меня поразило наше национальное достояние под названием «Газпром», который в 2013 году отчитался, что заключил договоров с ведущими вузами аж на 70 миллионов рублей. Можете себе представить, насколько «Газпрому» нужна наука, тем более вузовская.

Я еще раз повторяю, что научных разработок, с моей точки зрения, в вузах много. Здесь уже поднимался вопрос о том, что все это нужно делать не просто так, а ради того, чтобы люди нормально зарабатывали и было интересно. У нас по итогам 2014 года средняя заработная плата профессоров была уже больше 115 000 рублей. Мы уже практически выполнили указ Президента, потому что это примерно 200% от средней заработной платы по Москве. У руководителей крупных проектов заработная плата еще больше, примерно в два-три раза. Руководители крупных проектов фактически получают заработную плату на уровне американских профессоров.

Никуда не нужно ездить, никуда не нужно стремиться. Нужно просто работать в России и, как говорили мои коллеги, использовать те возможности, которые сегодня существуют. Существует множество постановлений. Здесь было упомянуто постановление № 218. Я еще хотел назвать ФЦП, последние разработки, где появились подразделы 1.2, 1.3, 1.9. Фактически индустриальных партнеров тоже заставляют использовать наши с вами разработки. Конечно, есть прямые хозяйственные договоры, хотя Василий [Николаевич Попов] правильно сказал, что существует проблема с интеллектуальной собственностью. На это нужно смотреть.

Сегодня я перед нашим совещанием разговаривал с американским руководителем по трансферу и технологиям MIT. У американцев все-таки более гибкая система. Фирма заказывает разработку через систему разных лицензионных договоров и через систему переуступки прав, все-таки понимая, что исполнителя нужно не отпихивать, а держать в своей орбите. Поэтому американцы ведут себя не так, как наши. Они говорят: «Давайте фифти-фифти», понимая, что завтра вы им все равно понадобитесь. Это самое главное. Я говорил об авторском сопровождении. Нужно понимать, что всегда есть версия 1.0, потом последует версия 2.0. Им понятно, что если они от вас уйдут, завтра вы смените партнера, и они останутся у разбитого корыта. Если есть вопросы, пожалуйста, готов ответить. Спасибо.

Вопрос из зала:

– Ваша капсула запатентована. Возникает вопрос. Как вы договариваетесь с предприятием, сколько они вам должны платить? Договариваетесь или просто отдаете?

Петровский А.Н.:

– Нет. Я не назвал самое последнее звено в этой цепочке. Конечно, мы выслушали все просьбы этого предприятия. Я сказал: «Мы это все вам сделаем, но последнее слово будет за нами. Я с вами заключу лицензионный договор, а о роялти мы договоримся потом».

Гришанков Д.Э.:

– Хочу предоставить слово Владимиру Петровичу Демкину, проректору по сетевой информационной деятельности Томского государственного университета. Честно говоря, Владимир Петрович, первый раз встречаюсь с такой должностью. Наверно, в ней и секрет вашего выступления.

Демкин Владимир Петрович, проректор по сетевой информационной деятельности Томского государственного университета:

– Дмитрий Эдуардович, спасибо за приглашение. Я бы хотел рассказать в своем выступлении о крупном проекте, который осуществляет ассоциация «Сибирский открытый университет» в регионе Сибирского федерального округа. Этот проект связан с проблематикой, которая обсуждалась на первой секции, в том числе и с проблематикой, которая обсуждается сейчас. В эпоху надвигающихся проблем каждый вуз в одиночку выжить не сможет. В данном случае консорциум, который называется Ассоциация «Сибирский открытый университет», взял на себя задачу по поручению исполнительного комитета межрегиональной ассоциации Сибирского соглашения выполнить этот крупный проект.

В чем его суть? Сейчас перед региональной системой образования стоит задача подготовки квалифицированных и высококвалифицированных инженерных кадров для развивающейся экономики Сибири. Вопрос не праздный, потому что и указ Президента, и последующие меры, которые принимало Правительство Российской Федерации (законодательного и административного характера) привели к тому, что ускоренное развитие регионов Сибири стало приоритетом страны. В соответствии с этим актуализация инженерного потенциала, его концентрация и создание системы опережающей подготовки кадров является сейчас в регионе задачей номер один.

Не секрет, что каждый вуз имеет определенные наработки в системе результатов научно-технической деятельности, их коммерциализации, но главная задача – это подготовка кадров. В этом отношении кого, для кого, и сколько учить – вопрос очень серьезный. Он не может решаться каждым вузом в отдельности, потому что регион, имея определенное бюджетное финансирование на подготовку кадров, может и должен диверсифицировать свои образовательные программы в соответствии с потребностями рынка труда.

Этот вопрос был вынесен на совместное заседание совета ректоров вузов Сибирского федерального округа и координационного совета по проблемам высшей школы, который в сентябре прошлого года состоялся в Барнауле. Затем, по поручению исполкома межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение» эту задачу – мониторинг состояния развития рынка труда и модернизацию системы непрерывного образовании в регионе – взяла на себя ассоциация «Сибирский открытый университет». В ней сейчас около 40 вузов и научных учреждений. Это очень мощный потенциал. Все ведущие вузы СФО входят в эту ассоциацию, поэтому, как сказал полномочный представитель Президента Российской Федерации в СФО, эта задача по плечу такой организации.

В чем преимущество этого проекта для каждого вуза? В том, что вуз может разрабатывать или строить свои образовательные стратегии, образовательную политику на основе объективных данных о состоянии экономики региона и о развитии рынка труда. Более того, эти объективные данные могут служить для того, чтобы диверсифицировать и создать определенный фонд совместных образовательных программ, которые послужат на общее благо, в том числе и на развитие тех вузов, которые в складывающейся ситуации могут просто погибнуть. Это региональные вузы. Это не фирмы, которые могут исчезнуть, могут появиться, как грибы после дождя. Это региональные вузы, которые отвечают за образовательную политику. Никто в регионе СФО, а там 12 субъектов федерации, не может сказать: «Я заканчиваю свою деятельность, пусть этим занимается какой-нибудь центральный вуз».

Этот проект сейчас достаточно сложный. В него включены не только советы ректоров вузов регионов, и, соответственно, головные вузы, но еще и профильные департаменты экономического, бюджетного планирования правительств регионов. Курирует этот проект в каждом регионе федеральный инспектор по данному региону, поэтому такой высокий статус у этого проекта. Мероприятия, которые нужно будет провести в течение этого года, достаточно сложные. Я бы хотел выделить несколько этапов этого проекта.

Первый этап, на котором мы сейчас находимся, – это создание в регионе системы мониторинга и прогнозирования состояния экономики и развития рынка труда. Ответы на вопросы, которые мы задали регионам, доказывают, даже первичный анализ показывает, что не все цифры Росстата, которые приводятся в отчетной документации, отвечают или адекватны экономической ситуации в регионе. Второй этап – это соответствие профессиональных требований работодателей и в целом рынка труда возможностям вузов, которые они сейчас имеют.

Третий этап позволит выявить несоответствия между образовательной политикой вузов и потребностями региона. Четвертый этап – это описание или исследование лучших практик, которые существуют в регионе. Наконец, предложения по модернизации системы непрерывного образования, которая должна быть перестроена в регионе на совершенно иных принципах, нежели существовали до сих пор, чтобы стратегия, существующая в СФО, могла быть достаточно полно обеспечена теми кадрами, которых требует наша экономика.

Я вкратце рассказал о том опыте, который предложил. Еще раз хочу подчеркнуть, что на таком уровне, я думаю, задача в Российской Федерации ставится впервые. Как правило, каждый вуз в хорошем смысле хвалится своими достижениями в разных областях и в образовательных практиках. На первом заседании были описаны очень хорошие практики по созданию базовых кафедр. Назовите вуз, где их нет. Есть. Сколько их нужно, какого профиля? Это вопрос.

Гришанков Д.Э.:

– Пожалуйста, вопросы.

Варфоломеева Людмила Васильевна:

– Варфоломеева Людмила Васильевна, директор центра стратегического развития агентства безопасности по инвестициям бизнеса в России. Владимир Петрович, замечательно. Я сама тоже сибирячка из Байкальского региона. Не раз участвовала в Сибирском соглашении в качестве руководителя регионального комитета, когда еще был жив господин Ножиков (царство небесное).

Сейчас у меня замечательное впечатление от вашего доклада, потому что вы создали прецедент коллегиального решения. Потом, как хороший земский врач, отметили, что сначала нужно поставить объективный диагноз нынешнему состоянию экономики и реальному положению рынка кадров, затем – найти слабые места и постараться излечить, потом еще проводить мониторинг, отслеживать, брать под превентивное наблюдение.

У меня к вам вопрос. Выступающие уже говорили о том, что мы все-таки должны решать вопросы разворота на Восток. От «голландской болезни» мы не излечимся в ближайшее время, но тем не менее есть «Сила Сибири», трубопроводный проект, соответственно, есть ориентация на китайский рынок. Восьмого-девятого мая мы заключили целый пакет соглашений. Каково ваше мнение? Поскольку вы сейчас создаете стратегический инструмент, мне была бы интересна ваша точка зрения.

Демкин В.П.:

– Это также своего рода мегапроекты, о которых говорили до моего доклада. Я бы хотел сказать, что потребности региона не только в этих двух проектах, которые вы упомянули, но и в тех главных отраслях, которые до 2000-х годов были, собственно, образующим сектором экономики. В данном случае ведущий сектор экономики – это промышленность Сибири, которая позволяла сохранять высокий уровень качества жизни. Вот то, что произошло, и то, что пытается возродиться сейчас. В документах уполномоченного представителя по СФО и в совете ректоров вузов СФО говорится о том, что в силу природно-географических, климатологических, исторических, этнографических факторов отрасли экономики, которые исторически сложились в регионах, нужно обязательно возродить. На каких технологиях – это другой вопрос.

Должны быть созданы высокотехнологичные производства с тем, чтобы те самые пресловутые ВПРМ, так называемые «высокопроизводительные рабочие места» появились не только на бумаге, но и в реальной жизни. По СФО к 2020 году нужно создать 3,5 миллиона таких мест. Конечно, туда входят и результаты тех проектов, о которых вы сказали. Еще раз говорю – сейчас два примера таких региональных проектов. В Красноярском крае проект называется «Восточный вектор». Если вы смотрели этот документ, согласитесь, что это очень хороший документ. Второй документ создавал Уральский федеральный округ. Там тоже создавался макет долгосрочной государственной экономической программы, в которой активно участвуют вузы, в том числе Уральский федеральный университет.

Пока в СФО нет такого прецедента, чтобы вузы СФО могли точно определить адекватную политику в стремительно меняющихся условиях. Хорошо, что эти проекты существуют, но они не дадут нужного вклада, если мы не сделаем то, о чем я говорил. Исторически сложившиеся отрасли экономики должны быть. Должна быть добыча ископаемых, должна быть перерабатывающая промышленность, должен быть транспорт здесь же в Сибири. Сейчас, к сожалению это не так. Этот объективный анализ делается не потому, что мы хотим кого-то опровергнуть. Мы, вузы, сами заказчики этого проекта, в первую очередь хотим знать, кого, сколько и кому готовить.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо, Владимир Петрович. Еще один блок вопросов. Мы дошли до темы эндаумент-фондов. Как уже было сказано, пока эта тема достаточно популярна в разговорах, но не на практике. По топ-100 вузов суммарно получается около 5 миллиардов рублей. Это не очень большие деньги. Я хочу предоставить слово Нурлану Муратовичу Киясову, чтобы он рассказал об опыте МИСиС.

Киясов Нурлан Муратович, директор по развитию НИТУ «МИСиС»:

– Большое спасибо, Дмитрий Эдуардович. Добрый день, уважаемые коллеги. На этой неделе, читая исследования Высшей школы экономики, я обнаружил интересные для себя цифры. Из 270 подведомственных Министерству образования вузов 45 ведущих университетов забирают около 48% всех денег. Иными словами, на оставшиеся 225 университетов приходится вторая половина всех денег, выделяемых университетам. Конечно, в условиях такой диспропорции есть проблема финансовой неустойчивости. Как оставшимся региональным вузам продвигаться в рейтингах, когда у министерства и у других стейкхолдеров есть ожидаемые результаты? Все хотят видеть лидирующие вузы в числе международных университетов, но есть такая диспропорция.

Группа международных исследователей Всемирного банка в одном из своих исследовательских проектов «Университеты мирового класса» выделяет три главных фактора, которые влияют на ведущие позиции в рейтингах. Это концентрация талантов ППС и студентов, это значительное финансирование, благоприятные условия управления, которые позволяют распоряжаться всеми финансовыми ресурсами.

Если говорить о структуре финансов ведущих американских и европейских университетов, то значительная часть, до 30–40%, приходится на поступления от эндаумент-фонда и прямые благотворительные проекты. Если говорить о наших реалиях, это примерно 1,5–2 миллиарда рублей. Этих показателей европейские университеты достигли не веками, а за последние 20–25 лет, они начали создавать свои эндаумент-фонды в начале 90-годов ХХ века практически с нуля. Американские университеты на порядок увеличили объем финансирования.

Я коротко расскажу еще раз о механизме работы эндаумент-фонда. Это деньги вкладчиков, деньги друзей, друзей-выпускников, партнеров университета, которые не тратятся, а управляются управляющей компанией. Университет получает доходы от управления. Часто доходы от управления определяются самим жертвователем. Приведу пример нашего университета МИСиС. Нам вместо ежегодных постоянных пожертвований Трубная металлургическая компания ТМК, «Северсталь», Росатом один раз делают вклады. Эти вклады управляются, а доходы от управления в виде 6%, что, конечно, немного, тратятся на инициативы, именные стипендии Росатома, ТМК или «Северстали», научные гранты имени названных компаний и так далее.

Эндаумент-фонды. Самый известный эндаумент-фонд – это фонд Альфреда Нобеля. Он в XIX веке завещал после его смерти все деньги от продажи его имущества вкладывать в ценные бумаги, а доходы от управления направлять на премии его имени. Зачем вузу нужен эндаумент-фонд? Прежде всего, это внебюджетный дополнительный источник финансирования. Это своего рода «подушка безопасности».

Должен сказать, что ректоры российских вузов, конечно, не очень заинтересованы в эндаумент-фондах, потому что это отложенный на долгие годы результат. Ректоры вузов заинтересованы потратить деньги и увидеть результат прямо сейчас. В этом смысле, на мой взгляд, должна распространяться культура. Мы должны предлагать нашим бизнес-партнерам, выпускникам не только делать вклады-пожертвования в эндаумент-фонд, но и финансировать напрямую благотворительные проекты, участвовать в них.

Второй аспект. У фондов прозрачный механизм работы и высокая степень доверия со стороны бизнеса и выпускников. Когда университет «фандрайзил» в 1990–2000 годах, у бизнеса и выпускников был скепсис относительно целевого расходования средств, если выпускник или бизнес-партнер спонсирует те или иные проекты университета. Здесь прозрачный механизм. Деньги не тратятся, а доходы от управления направляются на развитие вуза.

Еще одно преимущество эндаумент-фонда – это вечные программы, проекты. Можно увековечить имя любого человека, увековечить имя любой компании, сделав вклад один раз и создавая ежегодно стипендиальные программы и так далее. Это повод вовлечь выпускников. Я должен отметить, что в российских вузах работа с выпускниками оставляет желать лучшего. Наших выпускников часто относят к истории. Мы недооцениваем потенциал, который есть у наших выпускников, и не ведем с ними практическую, системную работу. Работа эндаумент-фонда – это сплочение коллектива для достижения единой цели, для развития вуза. У благотворительности, у фандрайзинга есть заразительный эффект и так далее.

Скажу о ситуации в стране. В начале года в России существовало около 132 эндаумент-фондов, из них 68 приходится на университеты, которые аккумулируют около 9 миллиардов рублей. Регулируется это соответствующим федеральным законом 275-ФЗ. Самый крупный вузовский эндаумент-фонд – это «Сколтех». Всего, наверно, есть пять-шесть больших эндаументов. По нашим подсчетам, у всех этих университетов в общеуниверситетском бюджете через два-три года поступления от эндаумента составят около 5%, за исключением РЭШ и Европейского университета, где эти цифры, соответственно, 15% и 30% ввиду небольших размеров названных университетов.

Конечно, упоминая крупнейшие эндаумент-фонды Гарвардского, Йельского университетов, я должен отметить, что они учитывают не только деньги, которые управляются управляющими компаниями, но и прямые поступления, прямые пожертвования на те или иные проекты. Они идут минуя управляющую компанию и тратятся сразу на строительство, на запуск тех или иных научных проектов. Учитываются все эти поступления. Наши коллеги часто ошибаются, говоря, что Гарвардский эндаумент-фонд составляет 32 миллиарда долларов, на самом деле – 36 миллиардов долларов (на 2013 год). Из них чуть больше половины управляется в управляющих компаниях. Как вы видите, доля поступления из эндаумент-фондов самая большая у Принстонского университета (доходит до 40%).

Мы изучали британский опыт, поскольку в Британии это направление начали развивать совсем недавно. Ситуация, аналогичная российской, была там в начале 90-х годов. Сейчас размеры их эндаументов очень большие, фонды динамично и успешно развиваются. Ключевыми факторами их развития в фандрайзинге являются следующие моменты. Это учет прямых взносов в объеме привлеченных средств. Учитывают и прямое финансирование. Фонды объединились с отделами по работе с выпускниками. Их отделы фандрайзеров насчитывают до 100 человек. Еще одним важным фактором успеха является интеграция стратегии развития вуза. Всю «дорожную карту» они интегрируют со стратегией развития эндаумент-фондов. Все проекты «дорожной карты» предлагаются выпускникам и бизнес-партнерам на их выбор, на прямое финансирование или через эндаумент.

Другим важным фактором является, конечно, поддержка лидера – ректора, чего не хватает нашим вузам. В европейских вузах 25% своего времени ректор уделяет работе с выпускниками или фандрайзингу, в американских вузах – 75%. Если говорить простым языком, дирекция по развитию или фандрайзеры имеют доступ к графику ректора, назначают время и в зависимости от уровня встреч, от статуса встреч вносят их в график ректора. Таким образом, ректор здесь является, конечно, самой главной «звездой», он привлекает большие суммы и призывает весь университет работать в этом плане системно. Работают все. В отличие от наших университетов, где три-четыре человека занимаются развитием эндаумент-фондов, там это университет фандрайзинга, когда у директоров институтов есть заместители по работе с выпускниками, бизнес-партнерами, на каждой кафедре по совместительству есть один представитель эндаумент-фонда или специалист по работе с выпускниками.

У МИСиС эндаумент-фонд небольшой. Он существует всего три-четыре года. Сейчас он составляет порядка 130 миллионов рублей. Нашими партнерами в основном являются горно-металлургические компании. Основные суммы мы направляем на развитие образования, науки, в основном на студенческие проекты. В основном это такие направления, поскольку доход небольшой. Если у нас эндаумент-фонд 130 миллионов, получается, мы в лучшем случае получим 8–9 миллионов рублей. В этом году их будем направлять на развитие тех или иных проектов.

Заканчивая свое выступление, я хотел бы сказать, что успехом развития эндаумент-фонда является не только концентрация на привлечении денег в целевые капиталы, но и распространение культуры благотворительности по всему университету, в том числе на прямое финансирование. Как я сказал, у нас есть пять-шесть вузов, где большие эндаументы. Мы общались с руководителями практически всех этих вузов, они сейчас говорят, в том числе представитель МГИМО: «Такое ощущение, что у нас больше денег не будет, потому что возможности у наших самых состоятельных выпускников, к сожалению, ограничены. Мы практически всех перебрали».

В этом плане нужно ставить системную работу с выпускниками Выпускники – это не только деньги. Это и партнерство, и лоббирование интересов вуза, и трудоустройство. Выпускники – это люди, которые позволяют существенно влиять на продвижение бренда. Выпускники могут помогать консультациями и быть активно вовлечены в формирование стратегии развития вуза как эксперты и т.п. Резюмируя, я хочу сказать, что нам надо обращать на это больше внимания, в том числе со стороны государства включить в индикаторы работу с выпускниками. Ключевым моментом у нас является все-таки поддержка со стороны руководства и активная внешняя коммуникация. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо, Нурлан Муратович. Еще один эндаумент-фонд есть в МГИМО. Как я понимаю, сегодня он крупнейший. Юлия Константиновна Суворова, каково ваше мнение, во-первых, о реалистичности того ориентира, который назвал Нурлан, – 5% финансирования университетов в ближайшем будущем? Как вы видите перспективу вашего фонда?

Суворова Юлия Константиновна, заместитель директора Фонда развития МГИМО (У) МИД России:

– Большое спасибо за приглашение участвовать в этой секции и за предоставленное слово. Благодарю Нурлана [Киясова] за подробный обзор эндаумент-фондов. В данной аудитории уже не придется повторять, что такое эндаументы, как они работают, потому что с этим часто приходится сталкиваться. Хотелось бы, конечно, уже не останавливаться на общих положениях, а сказать о нашем опыте и вселить в коллег больше оптимизма относительно того, что у эндаумента есть перспектива в качестве эффективного механизма привлечения внебюджетных средств и их использования.

Вами предложена планка в 4%. Я думаю, что она вполне реальная, конечно, в зависимости от размеров университета. Чтобы напрямую финансировать из эндаумента большие федеральные университеты, бюджеты которых исчисляются миллиардами рублей, конечно, управляющая компания должна очень хорошо работать, и объем привлеченных средств должен быть соответствующим. На примере нашего эндаумент-фонда могу сказать, что мы достигли объема в 3–4%, и вот почему. Во-первых, МГИМО-Университет, в отличие от большинства представленных здесь университетов, имеющих эндаумент-фонды, это не университет при Министерстве образования. Поэтому такой государственной поддержки, которая есть у других университетов, у нас нет.

Уже несколько десятков лет МГИМО-Университет, не имея такой государственной поддержки, вынужден переходить к коммерциализации своих образовательных программ, научных исследований, к коммерциализации всего, что университет может предложить бизнес-сообществу, что он может предложить научному сообществу. МГИМО к этой коммерциализации пришел уже давно, и на это нацелено наше руководство.

Нурлан сказал, что ректоры в основном не заинтересованы в фандрайзинге, не заинтересованы в продаже услуг университетов. К МГИМО это совершенно не относится, потому что наш ректор Анатолий Васильевич Торкунов был одним из инициаторов создания эндаумент-фонда. Под его руководством действуют практически все проректоры и деканы, являясь, образно говоря, фандрайзерами на местах и даже маркетологами своих образовательных программ, своих научно-исследовательских команд, понимая, что если не будет привлечено финансирование напрямую, финансирование в эндаумент-фонд, то наши доходы будут ниже. Каждый сотрудник МГИМО это понимает.

На каждом заседании ученого совета практически раз в месяц или два раза в месяц эндаумент-фонд отчитывается перед ученым советом о том, сколько мы привлекли, куда направляются эти деньги. Конечно же, ведется важнейшая работа среди сотрудников университета. Как сказал Нурлан, это очень важно именно для работы с потенциальными жертвователями и для работы над возможной продажей программ, которая может идти со стороны университета. Хочу сказать, что наполнение эндаумент-фонда, конечно же, напрямую зависит от работы администрации вуза, от работы фандрайзинговой команды, которая нацелена на взаимодействие с выпускниками.

Конечно, для вузов самый главный объект фандрайзинга – это наши выпускники. МГИМО, конечно, очень рад иметь таких выпускников, как Владимир Олегович Потанин, Алишер Бурханович Усманов, которые заложили основу нашего эндаумент-фонда. Эндаумент-фонд МГИМО был создан в 2007 году, тогда же, когда появился Федеральный закон об эндаумент-фондах. Он был основан сразу же. Наши состоятельные выпускники первые три года, пока эндаумент-фонд не был сформирован и не стал приносить реальный доход, который бы стал значимым для бюджета университета, удваивали каждое пожертвование.

Это подсказка вашим эндаумент-фондам, как можно завлечь жертвователей – каждый рубль, каждая тысяча, внесенные в эндаумент-фонд более мелким жертвователем или компанией, которая выполняет, закрывает свою социальную программу, были удвоены нашими главными попечителями, основателями эндаумент-фонда. В частности, если обращаться к западному опыту, то в Великобритании есть государственная программа: власти Великобритании также удваивают каждый взнос, направленный на благотворительность. У нас такого инструмента нет. Мы можем только просить об этом наших попечителей.

Также хотела сказать о том, что важно для попечителей и для потенциальных жертвователей, когда мы им продаем наши программы. Это, конечно же, расширение возможностей и направлений. Представители, которые сегодня сидят за столом, рассказали о возможностях своих университетов. МГИМО также делает на это упор. Мы предлагаем нашим жертвователям максимально возможный спектр финансирования и направлений финансирования.

Естественно, останавливающим фактором для них является то, что эти деньги не будут использованы прямо сейчас. В России не любят играть вдолгую, любят получить прибыль прямо сегодня или максимум завтра, иначе это неэффективно. Но эндаумент-фонды являются гарантом того, что их пожертвование, сделанное один раз, будет использоваться ежегодно или несколько раз в год, давая прибыль от инвестирования. Естественно, она не такая высокая, как мы хотели бы, несравнима с прибылью, которую получают университеты и другие, не университетские, эндаументы на Западе.

Как сказал Олег Иванович [Губин], работа с управляющими компаниями – это, конечно, то, на что нам также стоит обратить внимание, потому что сейчас наше законодательство очень сильно ограничивает эндаумент-фонды. Естественно, есть управляющая компания, в которую мы отдаем, есть инвестиционная декларация, которую подписывает каждый эндаумент-фонд.

Естественно, вузы, университетские эндаументы, наверно, в 99–100% случаев, используют низкорисковые инструменты инвестирования, потому что с таким трудом собранными для университета средствами не решается рисковать практически ни один ректор. Деньги, как правило, не вкладывают в «быстрые» акции, которые могут упасть или вырасти. Конечно же, основные инструменты – это государственные облигации и другие низкорисковые инвестиционные инструменты.

В частности, могу поделиться нашим опытом. У нас есть инвестиционный комитет, созданный также из членов попечительского совета, из наших выпускников, работающих в сфере инвестирования, финансов и банкинга. В связи с узостью нашего законодательства, так как эндаумент-фонды вообще существуют только с 2007 года, деятельность инвестиционного комитета носит только консультационный, рекомендательный характер, на управляющие компании мы повлиять практически не можем.

Что сделал эндаумент-фонд МГИМО? Мы разделили наш целевой капитал на две части. У нас основная часть эндаумент-фонда лежит в «Газпромбанк – Управление активами» с самой низкорисковой консервативной стратегией. Небольшую часть мы отдали в «Альфа-банк» (управление капиталом). У них стратегия более рискованная. Естественно, эта сумма намного меньше той, что лежит в Газпромбанке. В Газпромбанке примерно 1 миллиард 100 тысяч. Порядка 200 миллионов лежит в «Альфа-банке», в «Альфа-Капитал». Они, конечно, дают прибыльность не намного больше, но это один из методов диверсификации прибыльности эндаумент-фонда.

Конечно же, как говорили коллеги, эндаумент-фонды, администрация фондов развития, проректоры по развитию, ректоры университетов видят перед собой задачу получения прямого финансирования. Мы в МГИМО построили свою работу так, что деятельность эндаумент-фонда направлена не только на привлечение финансирования в эндаумент-фонд. Фонд развития стал точкой взаимодействия с внешним сообществом, точкой коммуникации, потому что, продавая жертвователям возможность пожертвовать в эндаумент-фонд, мы также, естественно, рассказываем им обо всех возможных проектах университета. Если у жертвователя есть соответствующее желание, мы, конечно же, с радостью принимаем средства на прямое финансирование проектов.

Наши специалисты по фандрайзингу, имея опыт общения с бизнесом, зная обо всех образовательных проектах, научных проектах университета, естественно, видя интерес жертвователя, могут его направить. Если жертвователь совершенно не склонен к тому, чтобы отдавать большую сумму надолго, не видя эффективности прямо сейчас, конечно же, мы направляем ее на текущее финансирование. За 2014 год объем средств, привлеченных в эндаумент, практически равен объему привлеченных средств на текущие проекты.

Это, конечно же, как у других вузов (не думаю что раскрою большой секрет), преподавательские ставки, профессорско-преподавательские надбавки. Вуз практически не может выжить без того, чтобы поддерживать своих профессоров, доцентов и других сотрудников. Для МГИМО это очень большая и важная статья расходов, потому что в МГИМО преподаются 53 иностранных языка. Мы сохраняем эту языковую школу, входим в «Книгу рекордов Гиннеса». Естественно, у нас некоторые редкие языки изучают группы из одного-двух студентов. У нас есть заказ МИД, который затем принимает на работу этих специалистов со знанием редких языков.

При квоте оплаты преподавателей по количеству студентов формируется совершенно нерыночная стоимость профессора, который будет преподавать одному студенту. Чтобы сохранить уникальных преподавателей, которые преподают урду, суахили, африкаанс, другие редкие языки, чтобы они остались у нас, не уехали на Запад или не пошли работать туда, где есть большие группы и коммерческие заказы, конечно, мы их регулярно, ежемесячно, в течение многих лет дотируем. Это наша первая, основная статья расходов.

Кроме того, мы, конечно, поддерживаем тех, кто ушел на пенсию. Социальная защита наших ветеранов – также ежегодное поступление из эндаумент-фонда. В частности, в этом году мы только что перечислили первый транш (может быть, вы видели в новостях). На этот год запланировано выплатить из эндаумент-фонда 80 млн рублей. Суммарно с 2007 эта сумма уже превысила 300 миллионов. 40 миллионов мы передали. До конца года передадим 80 миллионов. Вторая статья – это поддержка ветеранов МГИМО, ушедших на пенсию, надбавка им к пенсиям.

Конечно, это научные исследования. Помимо того, что НИОКР – это доходы института, это прямые гранты, когда компания заказывает научное исследование, это и работа профессоров, преподавателей над созданием образовательных программ, которые сейчас нужны университету, на написание научных статей в зарубежных издательствах, что так важно для цитирования и поднятия в рейтингах, о чем все университеты заботятся, создание научных пособий, переиздание научных пособий, издание сборников статей, выпуск «Вестника», где публикуются аспиранты и будущие докторанты. Все эти направления финансируются из эндаумент-фонда МГИМО.

Научные стажировки, конечно же, для преподавателей, и для аспирантов, докторантов и для студентов. Хотела отметить, это очень важно. Об этом сегодня мало сказали. В частности, МГИМО очень много времени и сил уделяет работе со студентами. У нас есть отдельный конкурс эндаумент-фонда, конкурс студенческих грантов. Мы ежегодно выделяем студентам финансирование. В прошлом году оно составило 3 млн рублей. Студенты разрабатывают бизнес-план, научный проект, проведение исследований, деятельность своего клуба, стажировку, организацию какого-то уникального мероприятия. Научная комиссия рассматривает проекты, выбирает победителей. Студенты знают о том, что их проект был поддержан именно эндаумент-фондом.

Зачем мы это делаем? Помимо стипендий и стажировок, мы выдаем студенту целевой грант, потому что мы видим в этом потенциал (и у нас уже есть примеры). Студенты, которые заканчивают сейчас, это наши будущие жертвователи. Это наши будущие выпускники. Они получают не просто поддержку университета. Они видят, что это поддержка эффективного механизма, который накапливается годами. Выпускники, получившие образование раньше, помогли им сейчас получить этот грант или съездить на стажировку, или получить стипендию (для ребят из регионов дополнительные пять-шесть тысяч рублей являются важными). Они понимают, что в будущем, получив хорошую работу благодаря диплому МГИМО, они должны будут так же поддержать ребят, которые станут студентами после них. В этом также заключается работа эндаумент-фонда.

Хотела бы сказать, что мы, конечно же, развиваем образовательные программы. Это, естественно, программы дополнительного профессионального образования. В МГИМО открылась Школа бизнеса, курсы МВА. Заказчиками этих курсов являются преимущественно корпоративные университеты разных компаний или компании напрямую. Из наших партнеров могу назвать Центробанк, УГМК (Уральская горно-металлургическая компания), «Норильский никель», нефтяные компании.

Естественно, как сказали коллеги, для них работа с вузами тоже приоритетна – обучение их сотрудников на нашей базе. Даже в этих вроде бы совсем не связанных с эндаументом сферах эндаумент-фонд является коммуникатором. Например, приходишь к какому-нибудь жертвователю, он говорит: «Сегодня в эндаумент-фонд я не дам». Фандрайзер, представитель университета, должен знать о том, куда еще можно направить потенциального жертвователя, куда еще можно направить компанию и завязать диалог с бизнес-сообществом.

В частности, с сентября мы запускаем программу МВА по обучению сотрудников некоммерческих организаций. Также мы планируем создавать третий целевой капитал для нашей образовательной программы подмосковного кластера МГИМО. Мы в прошлом году присоединили образовательный комплекс Одинцовского университета. Это нам, конечно, дает новые возможности привлечения финансирования. У нас есть новый кампус в Подмосковье. Мы можем проводить МВА-программы уже с полным проживанием и в Подмосковье. Конечно же, мы можем получать новые площадки для рекламы не только в Москве, но и в Московской области. Это также очень перспективно и привлекательно для наших жертвователей, которые уже есть, и, конечно, для поиска новых.

В заключение хотела бы сказать следующее. Сейчас вузы практически по всей России отмечают нерентабельность, неэффективность эндаумент-фондов. Доход очень маленький. Это неперспективно для жертвователей. Хотела бы, может быть, вдохновить, обратить внимание на то, что эндаумент-фонд должен стать именно механизмом коммуникации, механизмом маркетинга, механизмом взаимодействия, механизмом эффективной дружбы с друзьями университета. Спасибо.

Гришанков Д.Э.:

- Спасибо. Юлия Константиновна так все подробно изложила, что уже ощущаешь себя ближе к Гарварду, нежели к нашей реальности. Виктор Соломонович Шейнбаум – представитель РГУ нефти и газа имени Губкина. Насколько я понимаю, вы отказались от эндаумент-фонда.

Шейнбаум Виктор Соломонович, советник ректора Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина:

– Не совсем.

Гришанков Д.Э.:

– Расскажите подробнее.

Шейнбаум В.С.:

– Здравствуйте, добрый вечер. Спасибо. Я впервые услышал слово «эндаумент» от нашего ректора, когда меня назначили заместителем проректора по учебной работе. Это был еще 1987 год. Наш ректор был президентом Союза ректоров Советского Союза. Он много ездил и объяснял, как финансируются учебные заведения, и почему зарубежные вузы богатые. Он всегда говорил, что хороший вуз – это богатый вуз, бедный вуз хорошим быть не может.

Фонд, который по сути являлся эндаумент-фондом, у нас был создан в 1992 году, 23 года назад. Он был создан решением правительства, решением премьер-министра Егора Тимуровича Гайдара и его вице-премьера Александра Николаевича Шохина. Он был создан решением на уровне правительства о перечислении в этот фонд госпошлины от продажи определенного, выделенного для этих целей объема нефти, пула, который создали тогдашние нефтегазовые предприятия. В 1992 году еще не было акционерных компаний, существовали производственные объединения, был концерн «ЛУКОЙЛ», концерн «Газпром». Определенный объем нефти был продан на экспорт, и госпошлина была передана университету. Был выбран банк.

С 1992 года фонд работал на доходы от этого капитала. Работал очень успешно. Тогда доходность этого капитала достигала 25–30%. Мы тогда в условиях дефицита бюджетных денег (все знают, что такое 90-е годы) не ощущали в Губкинском университете этих «лихих 90-х годов», потому что «подушка безопасности», как правильно было сказано, полностью нас защищала.

Мы доплачивали преподавателям. Мы, благодаря этому фонду, сохранили научно-педагогические школы. Молодые преподаватели от нас уходили, конечно, бизнес соблазнял их, но мотивированные на научно-педагогическую карьеру оставались, благодаря этим ежемесячным доплатам к заработной плате, которую получило не менее 50 молодых преподавателей до 35 лет. Получали они доплату в течение 10 лет.

Наблюдательным советом этого фонда был попечительский совет, как у всех, а я был исполнительным директором попечительского совета. У нас он тоже существует. Решение о нем было принято еще в декабре 1991 года. Почетным президентом у нас был Николай Константинович Байбаков. Если кто помнит, он многие годы был председателем Госплана. Так случилось, что я же стал генеральным директором ассоциации выпускников Губкинского университета, которую мы тоже создали в 1992 году. Поэтому у нас до сих пор существуют два фонда – фонд попечительского совета, преемник этого эндаумент-фонда, и отдельный фонд выпускников-губкинцев.

Фонд выпускников-губкинцев сегодня работает на проценты от вкладов в Банке «Образование» физических лиц – выпускников-губкинцев, которые выделили деньги. Эти деньги расходуются исключительно на студенческие программы – на стипендии выдающимся студентам (у нас есть стипендиаты ассоциации выпускников), на спортивные программы, на программы, связанные с внеучебной деятельностью студентов (фестивали, самодеятельность, различного рода мероприятия) – исключительно на эти цели.

Что касается основного фонда, тех самых крупных денег, которые мы получили тогда от государства, первый серьезный удар этому фонду нанес дефолт 1998 года. Разочарование было очень существенным. Газпром перешел на прямое финансирование проблем университета по договорам пожертвования. Состоялось заседание правления «Газпрома», и было принято такое решение. Этим решением мы через договоры пожертвования «Газпрома» тоже закрыли целый ряд проблем университета.

Здесь было упомянуто решение о том, чтобы компании с государственным участием (их было названо более 60) разрабатывали программы инновационного развития – ПИРы. Это тоже было сделано по прямому указанию президента, тогда премьер-министра, Владимира Владимировича Путина. Было указано, что нормативы финансирования взаимодействия с вузами у нефтегазовых компаний должны быть сопоставимы с тем, что есть у зарубежных конкурентов, крупных компаний, таких как Exxon Mobil, Shell и т. д.

Тогда же появилось понятие опорного вуза. Мы были объявлены опорным вузом для основных компаний, основных игроков в нефтегазовом комплексе – «Газпрома», «Роснефти», «Транснефти», «Зарубежнефти». В соответствии с этим пониманием в данных компаниях был определен обязательный норматив благотворительной поддержки университета или инвестирования в наши исследования. По этим позициям уже в течение продолжительного периода, по крайней мере, с 2006–2007 годов, идет абсолютно устойчивое внебюджетное финансирование по линии, с одной стороны, благотворительности, с другой стороны, по линии вложения денег в науку.

Я уже заканчиваю. В связи с этим хотел бы сказать, что мы сейчас обсуждаем по существу два вопроса. Один вопрос о том, должно ли быть требование или показатель наличия эндаумента доминирующим в рейтинге в части привлечения дополнительных внебюджетных источников. Я хочу сказать, что тут важно – нам нужно шашечки или ехать? Или нам нужно показывать, что вузы способны привлекать и привлекают через диверсификацию возможностей большие объемы внебюджетных средств, может быть, сопоставлять их с государственным финансированием и стимулировать вузы. Или у нас должно быть конкретное требование – эндаумент. Все-таки в наших не очень стабильных условиях требовать этого от всех означает ставить вузы в неравные условия, что, мне кажется, для рейтинга не совсем правильно.

Последнее. Мы говорим о коммерциализации деятельности и в основном делаем упор на исследования, на инжиниринг, на науку, инженерные центры. У нас все это тоже есть. Но мы придумали такой бизнес и в образовательной сфере. Здесь было упомянуто последипломное образование, но эта тема осталась нераскрытой. Я хочу сказать о нашей практике. У нас в университете есть структура под названием «Институт проблем развития кадрового потенциала ТЭК». Я директор этого института.

У нас было много проектов. Один из первых проектов, который мы реализовали с «Газпромом», назывался так: «Адаптация бизнеса к Болонскому процессу». Он привел к тому, что ежегодный доход бюджета нашего института превышал до недавнего времени 150 млн рублей. Это программы дополнительного образования, профессиональной подготовки, которые позволяют из бакалавра как «полуфабрикатной продукции» сделать за год полноценного инженера, согласно не нашему академическому понятию квалификации, которое определено в законе об образовании, а согласно понятию квалификации, которое приведено в Трудовом кодексе. Квалификация – это совокупность знаний, умений, навыков и опыта работы.

Работодатели исходят из того, что если у человека нет опыта работы, то и квалификации нет, он не специалист. Поэтому мы смотрим на бакалавра, который не может получить опыт работы в принципе, как на полуфабрикат. Мы используем специальные программы по специальной технологии. Она известна, она сейчас называется «технология дуального обучения»: должностной функционал работающего человека по своему содержанию совпадает с программой. Те теоретические компоненты знания, которые бакалавр получает в вузе, развиваются через практическую деятельность, содержание которой соответствует этой программе.

Мы реализуем эти программы. Их более сорока. Они лицензированы. Мы получили право давать дипломы государственного образца. Бакалавра бурения мы готовим как специалиста бурения на море или супервайзера и т. д. Есть десятки программ в рамках каждого направления. Это доход. Я являюсь работодателем для трети преподавателей университета. Это в основном выпускающие кафедры. Здесь задавался вопрос о размере надбавки. Она составляет примерно 1,5 бюджетные зарплаты (в дополнение). Спасибо.

Гришанков Д.Э.:

– Спасибо. Что касается рейтинга, мы изучим, как теперь модно говорить, ваш кейс и поймем, как это можно правильно отразить в рейтинге. Еще раз скажу, что рейтинг не является самоцелью. Наоборот, наш рейтинг должен быть ориентиром для выполнения тех задач, которые вы сами перед собой ставите и выполняете. Мы подошли к завершению нашей последней секции.

Губин O.И.:

– Дмитрий Эдуардович, вы позволите?

Гришанков Д.Э.:

– Да, Олег Иванович.

Губин О.И.:

– Последнее и предыдущее выступления были блестящими. Есть определенные юридические конструкции. Дело в том, что у многих государственных американских университетов нет эндаументов. Эндаументы есть у частных университетов – у Стэнфорда, у Гарварда. А положим, в Беркли есть Berkeley Foundation, который, кстати, сделан по модели, которую описали вы – как выпускники. Это в первую очередь. Поэтому что касается рейтингов, надо быть очень аккуратными. Это очень сложная конструкция. Я думал, почему у государственных университетов нет эндаументов, а у частных есть. Здесь большие риски, public relations риски, потому что большие деньги, это все очень сложно делать.

Может быть, не к концу, но тоже интересный вопрос. Я его упустил. Есть такое понятие endowed chairs. Судя по всему, МГИМО идет впереди. В американских университетах есть такие задумки – endowed chairs. Знаете, наверное. Как к этой конструкции относятся у вас?

Суворова Ю.К.:

– Можете ли кратко сказать, что вы имеете в виду? Есть несколько разновидностей, например, представитель попечителей в руководстве.

Губин О.И.:

– Endowed chairs. Есть профессор американского университета. У него «chair» в честь какого-то человека, который пожертвовал деньги. Это очень трудно получить. Там даются очень большие привилегии. Я знаю, что помимо зарплаты, которая больше иногда даже в 1,5 раза, там даются, например, очень большие деньги на travel, на большое количество ассистентов, которым ты платишь. Вы у нас, как мне представляется, в этом смысле лидер. Как вы относитесь к этой конструкции? Думали ли об этом?

Суворова Ю.К.:

– Да, мы думали. Мы не называем ее в честь какого-то одного попечителя. Естественно, мы в первую очередь ориентируемся на пожелания жертвователей – кого они хотят поддерживать. У нас есть определенный пул жертвователей, допустим, если касаться тех же языков, они изучали какой-то восточный язык и хотят поддерживать только своего уникального профессора по пушту. Он один-единственный. Они дают грант именно на его дополнительную зарплату. Он, естественно, знает, кто его поддерживает. Своего рода тоже chair, идет целевое финансирование.

Также у нас есть по примеру базовых кафедр эндаумент конкретного направления, когда компания всеобъемлюще, комплексно поддерживает это направление, дает преподавательские ставки, стажировки, поездки, естественно, пул ассистентов, сотрудников, которые работают на этом направлении. Что очень важно, мы берем кадры именно из нашего студенческого направления. Они предоставляют, помимо финансирования, еще и другую помощь – дают научных консультантов по подготовке курсовой работы, дипломной работы, чтобы воспитать для себя ценный кадр.

Губин О.И.:

– Понятно. Это немного другое.

Суворова Ю.К.:

– Да, это немного другое.

Гришанков Д.Э.:

– Коллеги, я вынужден завершить нашу дискуссию. У нас беспрецедентный случай – регламент превышен почти на 50 минут. В нашей практике это, наверно, рекорд. Думаю, что это обусловлено интересной беседой. Буквально одной фразой завершу то, что было сказано. Она, наверно, банальная. Для того чтобы финансировать вуз, надо каждый день, каждый час, каждую минуту понемногу что-то делать, как сказал Виктор Соломонович, придумывать новый бизнес и реализовывать его, чего вам всем желаю. Большое спасибо за участие!

Вернуться к оглавлению

 

Пленарная дискуссия «Конкурентоспособность университетов: контркризисный потенциал»

 

 

Секция 1. «Вузы и работодатели: взаимозависимость как стратегия развития»

 

 

Секция 2. «Внебюджетное финансирование вузов: источники, опыт, конъюнктура»