VIII ежегодный форум вузов «Глобальная конкурентоспособность»

VIII ежегодный форум вузов «Глобальная конкурентоспособность»

 

• Пленарная дискуссия «Новые глобальные вызовы для университетов: посткризисное развитие»
• Секция 1 «Влияние информационных технологий на конкурентоспособность вузов»
• Секция 2 «Российские университеты через призму рейтингов: реальность и ожидания»

Пленарная дискуссия «Новые глобальные вызовы для университетов: посткризисное развитие»

Модератор Гришанков Дмитрий Эдуардович, генеральный директор рейтингового агентства RAEX: Доброе утро, уважаемые дамы и господа. Очень приятно, что вы собрались здесь в столь непростое время. В рамках борьбы с пандемией мы постарались соблюдать социальную дистанцию, на входе есть маски, антисептик – всё что требуется для соблюдения санитарных норм, но я надеюсь, что мы пройдем это достойно.

С нами участвует удалённо Андрей Иванович Рудской [ректор Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого], который не смог приехать из Петербурга в силу сложной обстановки. В течение нашего заседания к нам присоединятся Николай Николаевич Кудрявцев [ректор Московского физико-технического института] и Виктор Антонович Садовничий [ректор Московского государственного университета
 им. М. В. Ломоносова], которые в десять утра участвуют в совещании Международной ассоциации академий наук. Они обещали присоединиться к нам в онлайне.

В двух словах о том, что происходит. Как вы знаете, был опубликован четвертый выпуск рейтинга «Три миссии университета». Я считаю, мы достигли достаточно больших высот в количественном плане – 1500 университетов, 97 стран. На тот момент это был самый большой рейтинг. Через неделю наши конкуренты сделали на 27 университетов больше, но я считаю, что это не самое большое отставание.

Мы решили провести «мозговой штурм»: двадцать ректоров дали интервью (я думаю, мы продолжим тему интервью) по поводу того, каковы вызовы, перед которыми стоит российское высшее образование, каковы основные ценности российских университетов, какова модель идеального университета, какой должен быть рейтинг. Первые итоги «мозгового штурма» изложены в сегодняшней статье газеты «Ведомости», где этому исследованию посвящен разворот. Интервью опубликованы на нашем сайте, на сайте «Ведомостей» и частично – на сайтах «ТАСС».

На этом я бы завершил вводную часть. Для разгона, как на концертах, бывает, кого-то пускают в разгон, я предлагаю посмотреть краткие выдержки из интервью, десятиминутный ролик о том, что думают ректоры об основных вызовах высшего образования. Дальше мы продолжим очное обсуждение. Пожалуйста, ролик.

Андрей Иванович, вы с нами?

Рудской Андрей Иванович: Конечно! Всегда с вами!

Модератор Гришанков Д.Э.: Мы рады вас приветствовать.

Рудской А.И.: Привет из Петербурга, ребята. Привет Москве!

Модератор Гришанков Д.Э.: Николая Николаевича уже тоже подключили. Добрый день. Пожалуйста, фильм.

Ролик:

Путин Владимир Владимирович: Международные рейтинги – это такой инструмент конкурентной борьбы на рынке, на рынке труда, вот и всё, на рынке образования. Поэтому нам нужны, конечно, национальные рейтинги. Нам нужно создавать свои площадки.

Садовничий В.А.: Мы предлагаем каждый раз учитывать наш рейтинг в управленческих решениях системы образования России. Мы просим Министерство и другие организации, которые определяют что-то по позициям университетов, по финансированию, по управлению, учитывать результаты рейтинга «Три миссии». Мы не считаем, что это единственный рейтинг, который нужно учитывать, наверное, можно смотреть широко. Но неправильно не видеть и не учитывать российский рейтинг, созданный Союзом ректоров и осуществивший уже четвертый выпуск. Наше обращение по-прежнему относится ко всем органам управления – учитывать его в конкурсных процедурах, в управленческих процессах, в определении других процессов университета, потому что мы считаем наш рейтинг очень объективным.

Гришанков Д.Э.: В любой рейтинг закладывается модель идеала. В случае рейтинга университетов эта модель показывает, насколько близки или далеки университеты от идеального образа. Поэтому для того, чтобы сделать качественный рейтинг, важно разобраться, в чём состоит этот идеал, с какими вызовами предстоит встретиться университетам. Или совсем упрощенно - что такое хорошо, что такое плохо с точки зрения университетов и с точки зрения развития нашего общества, нашей страны? В этом нам помогли разобраться ректоры ведущих университетов. И здесь мы даём краткие анонсы их глубоких интервью.

Кокшаров Виктор Анатольевич, ректор УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина: Человек может набирать различные модули, дополнительные компетенции в зависимости от того, на какого работодателя ориентируется и как представляет свою карьеру. В этом смысле у нас очень тесная связка с промышленностью, с предприятиями. Она становится более осознанной, чем раньше.

Эскиндаров Михаил Абдурахманович, ректор Финансового университета при Правительстве РФ: Можем ли мы обеспечить, как предлагают многие коллеги, индивидуальную образовательную траекторию каждого студента? Я глубоко сомневаюсь. При шести часах занятий у студента в день это сделать невозможно. Можем ли мы полностью перенять западную систему образования, где нагрузка составляет 8-12 в неделю? Я тоже сомневаюсь. Поэтому нам нужно взять оттуда положительный опыт и развивать свое образование.

Кузьминов Ярослав Иванович, ректор Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»: В сфере умственного труда идет колоссальное вытеснение рутинных видов деятельности, что будет очень серьезно сказываться на образе профессий будущего. Например, юристов понадобится в два раза меньше, поскольку искусственный интеллект достаточно быстро заместит репродуктивную часть – «ползанье» по нормам, обращение к базам данных. Но креативность и значимость профессии юриста резко возрастет.

Галажинский Эдуард Владимирович, ректор Национального исследовательского Томского государственного университета: Классическая Гумбольдтовская модель исследовательского университета, в основе всех процессов которого лежит исследовательская политика и сильная наука, сегодня очень серьезно трансформируется и достраивается разными логиками, начиная от логики Университета 3.0, когда инновационный процесс, как базовый, активно развивается, достраивается, появляется сетевой университет. Сегодня мы видим университеты, которые не имеют даже кампуса, офисов и работают полностью онлайн. Это тоже университеты.

Мау Владимир Александрович, ректор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ: Крупный ведущий вуз должен быть вузом непрерывного образования, в течение всей карьеры специалиста он может и должен зарабатывать на разных программах, которые, очевидно, платные. Более того, я убежден (и это, по-моему, достаточно очевидно), что по мере развития экономики и общества доля частных денег в образовании будет расти, но не потому, что у государства не будет средств, а потому, что у людей станет больше денег, и они должны будут учиться на протяжении всей карьеры, профессиональной жизни и, следовательно, продолжат в это инвестировать.

Федорук Михаил Петрович, ректор Новосибирского национального исследовательского государственного университета: Массовость образования привела к снижению ценности дипломов и профессионализма выпускников вузов. Чего греха таить, все признают, что в России есть университеты, в которых достаточно посещать занятия, чтобы через пять лет получить диплом.

Ендовицкий Дмитрий Александрович, ректор Воронежского государственного университета: Можно дать возможность поступать в вузы второй, третьей, четвертой лиги. Чем ниже лига, тем больше должно быть прикладных программ – прикладного бакалавриата, программ среднего профессионального образования, чтобы ребята обучались ремеслу.

Заславский Григорий Анатольевич, ректор Российского института театрального искусства - ГИТИС: Именно школа является залогом развития – в контакте, во влюбленности ученика в учителя, в отторжении учителя, в уходе от него и в совершенствовании школы. Так создаются условия для обмена энергиями между учеными разных поколений, которые работают вместе.

Кудрявцев Николай Николаевич: Любая научная тема имеет резкий старт, потом выходит на плато, а затем – на остаточный уровень. На каждом уровне нужен определенный размер группы, соответствующая поддержка. На старте это одно, на плато – второе, а когда всё исследовали, решили основные задачи, нужно только улучшать и дорабатывать – третье. Как с этим соотнести понятие школы?

Торкунов Анатолий Васильевич, ректор Московского государственного института международных отношений (университета) МИД РФ: В этом году мы принимаем на целевое обучение по конкретным направлениям подготовки около 20 представителей регионов, которых направили правительства или министерства регионов. Мы видим такую потребность.

Иванченко Сергей Николаевич, ректор Тихоокеанского государственного университета: В каждом регионе должен быть опорный университет. Например, не стоит закрывать вузы на Камчатке, иначе прекратится развитие этого региона. В настоящее время реализуется совместный проект СахГУ с ведущими университетами России. Сахалин – богатый край. Думаю, областное правительство найдет средства для финансирования данного проекта. А в Еврейской автономной области всего один небольшой университет (1,5 тысячи студентов), но он нужен региону. Кто обеспечит кадрами Еврейскую автономную область, если в ней не будет опорного университета?

Зернов Владимир Алексеевич, ректор Российского нового университета: Я бы оценивал вуз исходя из того, что он является кластером постиндустриальной экономики. В этом заключается и миссия вуза, и его задача: создал научную школу, получил результат, внедрил, разработал самую передовую технологию в мире.

Шевченко Инна Константиновна, ректор Южного федерального университета: Сегодня университеты являются крупнейшими работодателями и крупнейшими налогоплательщиками на территории своего позиционирования. Рассматривая характеристики региона, на территории которого располагается университет, мы должны учитывать, что экономическая специализация региона во многом зависит от реализации программы университета – от того, насколько он способен создавать вокруг себя инновационные системы, новые бизнесы, стартапы, поддерживать социальную, культурную, историческую сферу, реализовывать исследовательскую повестку в кооперации с ведущими научными, образовательными организациями мира и страны.

Стриханов Михаил Николаевич, ректор Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Отношение к университету как к части крупной корпорации или предприятия – неправильное. Университетское мышление требует творчества и неких академических свобод, которые корпоративная дисциплина, корпоративная логика, на мой взгляд, не допускает.

Васильев Владимир Николаевич, ректор Университета ИТМО: Глобальным является университет, который ставит перед собой задачу отвечать на глобальные вызовы, стоящие перед человечеством, и работает с глобальной повесткой.

Погосян Михаил Асланович, ректор Московского авиационного института: Для меня критериями являются решение задач мирового уровня, наличие в научной школе лидера или лидеров – людей, которые в значительной степени определяют тенденции развития того или иного направления, руководят крупными исследованиями и разработками в этом направлении и обеспечивают кооперацию.

Александров Анатолий Александрович, ректор Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана: Нельзя забивать студенту голову всем подряд. Мы должны дать ему базис. Нужно научить его учится – находить и удерживать знания, пользоваться ими. Человек, который это умеет, сориентируется, адаптируется в любой ситуации и будет компетентным. Студент – не сосуд, который нужно наполнить, а факел, который нужно зажечь.

Рудской Андрей Иванович: На университеты сегодня ложится еще целый ряд очень важных задач, и мы должны их решать. Это влияние на социальный уровень и на культуру социума, в котором мы живем, работа в области повышения качества жизни. Сегодня любой университет России должен брать на себя обязательство – не только выпускать специалистов высочайшего уровня, но еще и решать целый ряд социально-экономических, культурных, геополитических проблем, и, самое главное, выпускать на рынок не только инженеров высочайшего уровня, но и граждан-патриотов нашего отечества. Это тоже важно.

Модератор Гришанков Д.Э.: Уважаемые коллеги, это была верхушка того айсберга, который мы собрали. Мы сейчас тщательно изучаем эти мнения. Я уже сказал, что они опубликованы в Интернете. Но самое главное – на основе этих мнений мы будем пытаться найти новые критерии для оценки.

А сейчас хотелось бы продолжить обсуждение. Первый вопрос хотел бы адресовать Анатолию Александровичу [Александрову], и совершенно очевидно, что он связан с пандемией. Анатолий Александрович, пандемия имеет краткосрочные и долгосрочные последствия. Насколько велики будут долгосрочные? Или мы пересидим острую фазу и дальше будем жить по-прежнему?

Александров А.А.: Вы знаете, наверно, любой скажет, что незаметно пандемия не уйдёт, и она, конечно, уже оставила колоссальный след. Полгода, которые мы прожили в совершенно необычной обстановке, заставили задуматься о многом.

Во-первых, стало совершенно очевидно, что владеть техникой обучения онлайн нужно обязательно, и данное направление нужно развивать, чтобы это не было формальностью. Все мои коллеги считают, что эту сферу надо обязательно развивать, иначе мы будем не готовы к подобным явлениям.

Во-вторых, это абсолютная уверенность в том, что онлайн-обучение никогда не заменит очное обучение. Очное обучение с его качеством, с его коммуникациями, с развитием социальной среды, с тем, о чем, например, говорил сейчас Андрей Иванович [Рудской], (это и культура, и влияние на общество) не заменишь. И взаимодействие учитель-ученик – прямое, непосредственное, с взаимовлиянием, не побоюсь этого слова, принципиально важно для обучения.

Поэтому мы, с одной стороны, должны быть готовы к любым ситуациям, которые возникают. Практически все вузы справились с ситуацией, когда в пандемию мы вынуждены были уйти на удаленку, но говорить о том, что это качественное обучение, на сегодняшний день нельзя.

Мы попали в режим «военного времени», выстояли, «ночь простояли», а дальше нужно, с одной стороны, удерживать на высоком уровне умение пользоваться онлайн-обучением. Но, с другой стороны, я считаю, что этот период всё-таки убедил нас в важности традиционного очного обучения, очного общения. Формы, методы, пропорции могут быть любые, но это основное обучение, особенно в вузах, которые отвечают за развитие целых отраслей экономики, обязательно и важно. Например, инженера «на кошечках» не научишь.

Модератор Гришанков Д.Э.: Вопрос, который волнует особенно наших зарубежных коллег. Они сейчас говорят о том, что иностранные студенты остаются дома – такая антиглобалисткая тенденция. Вы замечаете это по своим студентам?

Александров А.А.: Здесь опять-таки две стороны медали. С одной стороны, когда все границы были закрыты, мы не знаем, как иностранные студенты проникали обратно в наши студенческие аудитории, но их просочилось достаточно много. На сегодняшний день половина студентов, которые обучаются у нас в университете, находятся в студенческих аудиториях. Вторая половина начинает постепенно прибывать. Все студенты, которые к нам поступили, выражают ярое желание приехать обучаться. Никто не высказывает жгучего желания остаться в своей стране и обучаться по телевизору. Хотя у наших друзей есть разные ситуации, у китайцев – тоже. Часть китайцев сюда не отпускают. Из каких соображений – не очень понятно. Часть уже давно приехала.

Здесь нельзя найти систему. Но по тому, как у нас начался учебный год, создается ощущение, что все студенты мира оказались в аудитории, ни один студент не пропускает лекции, занятия. В коридор выйти нельзя. Ходим с палками, пытаемся надевать на ребят маски – надевают и снимают. Потрясающая тяга в студенческую аудиторию. Это нас, с одной стороны, удивило, с другой стороны, очень радует.

Люди очень истосковалась по общению, по обучению, тянутся к знаниям. Прошёл только месяц, оценить трудно, но усердие, с которым ребята начали работать, удивляет и очень радует.

Модератор Гришанков Д.Э.: Спасибо. Михаил Николаевич, хотел бы задать вам следующий вопрос. Уже упомянули новые технологии, цифровизацию, онлайн-курсы. Понятно, что после пандемии мы все не будем общаться по Zoom (по крайней мере, я на это надеюсь). Но какие ключевые технологии, на ваш взгляд, останутся в образовании в плане, может быть, удаленного обучения, цифрового обучения? Что из цифрового арсенала нынешней пандемии останется навсегда или на ближайшую перспективу?

Стриханов М.Н.: Мне кажется, что эта пандемия дала огромный импульс такому общению, которое я бы назвал гибридом – онлайн плюс очное. Кстати, хочу поспорить в части терминологии (всегда об этом говорю). Если обучение проходит дистанционно, говорят «онлайн», если очно – «оффлайн». Я считаю, что это в корне неправильно, потому что всё вокруг «лайн». А нужно всё строить вокруг очного общения использовать другие слова – in person или on site (21:20). Английский язык следует немного знать.

Что касается разного рода инструментария, то, конечно, надо готовиться к разным сценариям. Думаю, основной, как уже все понимают, будет гибридный. Эту тенденцию будет усиливать или ослаблять эпидемиологическая обстановка.

Для инженерных специальностей лекции можно читать онлайн. Я думаю, это более-менее понятно. Лабораторные, практические работы, обучение, тем более, не дай бог, если что-то закрытое – это совершенно другие технологии. Это виртуальная реальность, дополненная реальность, лабораторные работы тоже в какой-то мере онлайн и общение.

Многие говорят о том, что вроде облегчился труд преподавателя – он сидит дома и работает. Ничего подобного. Труд усложнился. В отелях Соединенных Штатов есть табличка с надписями «Make up my room» и «Privacy please». «Privacy» означает «хочу остаться сам с собой». Так вот, для преподавателя дистанционное обучение – no privacy, потому что в любое время дня и ночи можно и нужно общаться со студентами.

Можно много говорить, но компьютерный инструментарий здесь неисчерпаем. Должен быть гибрид лабораторных работ, как очного, так и заочного проведения, подключения к различным лабораторным установкам и так далее.

Модератор Гришанков Д.Э: Да, Виктор Анатольевич.

Кокшаров В.А.: Краткий комментарий. Коллеги, мне кажется, пандемия показала, что мы оказались готовы к этому испытанию морально (мы же российский народ, и в жизни перенесли много всяких трудностей), но технически и методически не готовы. Очень серьезное расслоение между университетами – у кого-то высокая степень подготовленности, у кого-то низкая. Нет единых цифровых решений. Мы с этим столкнулись. Наверное, самый главный урок, который мы должны вынести из пандемии: нужно переходить от совокупности научных и университетских организаций квазиконкурентов к созданию сети. Только вместе мы можем решить проблемы, которые стоят перед всей страной и перед всем миром. Это, наверно, главное.

Модератор Гришанков Д.Э.: Мы тоже попытаемся освоить гибридный формат. У нас на связи Андрей Иванович [Рудской]. Андрей Иванович, хотел бы задать вам вопрос. Уже позвучали тезисы об онлайн-обучении. Существуют онлайн-платформы. Мы заметили, что в мире есть две тенденции. Есть национальные онлайн-платформы, а есть интернациональные – Coursera, edX. На ваш взгляд, для чего университету онлайн-платформа? Это бизнес, это сервис для своих студентов, это помощь другим университетам, это сетевое взаимодействие? Какие платформы имеют приоритет, при каких условиях?

Рудской А.И.: Коллеги, я хотел бы сказать, и, думаю, вы все меня поддержите, что цифровые технологии формируют в первую очередь новые инструменты развития университетов всего мира. Безусловно, мне кажется, это и имиджевый ход, поскольку создание и размещение на открытых образовательных платформах таких новых качественных массовых открытых онлайн-курсов, как, допустим, МООК, дает нам возможность позиционировать свой лучший опыт на внутреннем и внешнем рынке.

Если говорить о коммерческой составляющей, не буду скрывать, это тоже есть. Вы задали правильный вопрос. Разработка, сопровождение онлайн-курсов – довольно недешевое удовольствие. Виктор Кокшаров сказал правильно. Мы все пытаемся извлечь из этого пользу, практику. Конечно, нужно объединяться в сетевые взаимодействия, но понимать, что это своеобразный бизнес-процесс. За счет создания требуемой инфраструктуры и кадрового сопровождения, например, мы смогли снизить себестоимость создания одного курса в среднем до 500-600 тысяч рублей. При этом надо понимать, что в среднем по России стоимость одного курса составляет около полутора миллионов рублей за курс. Конечно, их поддержание нам также обходятся в среднем

Модератор Гришанков Д.Э.: Это, видимо, секрет.

Реплика: Коллеги, две цифры. На российских и международных платформах (edX, Coursera, национальная платформа «Открытое образование») российские университеты выложили около тысячи курсов. Но сколько университетов? 18 из 724 гражданских вузов Российской Федерации. Всё. Комментарии излишни. Это дело затратное, тяжелое. Если не будет государственной политики и государственной поддержки, оно так и останется уделом отдельных университетов.

Модератор Гришанков Д.Э.: Андрей Иванович, связь вроде бы восстановилась.

Рудской А.И.: Действительно, очень затратный механизм, и нужно сетевое взаимодействие, чтобы поддерживать друг друга. Все это понятно. Но мы должны жить в том обществе и четко отвечать на те вызовы, которые сегодня есть, находить те или иные оптимальные выходы, решения.

Что я хочу сказать? Да, действительно, курсов не много, но нам удалось начиная с 2016 года выпустить и выставить, как на нашу национальную площадку, так и на Coursera, около 100 курсов. Но с 2016 года по сей день эти курсы посетили около миллиона слушателей. Мы четко ведем учет – легко считается по входам. Честно скажу, до первого квартала 2020 года это, конечно, был коммерческий проект. Затраты были, безусловно, больше. Но я хочу привести цифры, если мы заговорили о финансах, а потом можно говорить о практической пользе. Михаил Николаевич [Стриханов] достаточно много говорил об этом – офф-, онлайн, правильно или неправильно произносим, дистанционное или реальное очное образование. Это, конечно, уже другой вопрос.

Но за период с 2017 года по первый квартал 2020, до начала пандемии, когда мы, естественно, бесплатно, как и все коллеги, начали предоставлять услуги онлайн-образования и на Coursera, и на национальной площадке, у нас общий доход на площадке Coursera, составил более 50000 долларов. Понятно, часть осталась у самой Coursera, часть – нам, но это какой-то бизнес-процесс, что надо понимать.

Если говорить о национальной площадке, то только за первый – 2019 год мы заработали около 2 миллионов рублей на этой непростой площадке образовательной деятельности, выдавая сертификаты национального портала «Открытое образование». Студентам выдано более тысячи сертификатов, на базе которых они смогли получить зачеты по тем или иным дисциплинам.

Поэтому мы считаем, что развитие новых для нас обучающих форматов, таких как, например, специализация на Coursera, позволит существенно увеличить не только аудитории, но и доход – не доход, компенсацию затрат, которые мы сегодня понесли, особенно в период пандемии.

Если говорить о роли открытого и дистанционного образования, я согласен, что это дополняющий эффект. Согласен с Анатолием Александровичем [Александровым]. Мы здесь с ним братья по подходу: нельзя упускать и социализацию студентов, работу в коллективе, воспитательный фактор, прямой диалог с преподавателем – этого ничто не заменит. Но при всём при том, что есть, то есть.

Конечно, в будущем преподавание в вузах видится мне в смешанном формате. Очень осторожно нужно подходить к тем или иным дисциплинам, но, считаю, есть целый ряд дисциплин, которые вполне подойдут под виртуализацию. Я имею в виду даже базовые дисциплины, за исключением практических занятий. Это математика, физика, сопромат, который можно очень хорошо оцифровать. То, что подвержено алгоритму, вполне может быть осуществлено. Почему? Чего греха таить, сегодня многие студенты изучают базовые дисциплины не из прямых лекций, а из Интернета. Понятно, математика в той или иной мере все-таки стабильна.

Другое дело – практические занятия. Здесь также возможна часть виртуализации. За счёт чего? За счет наличия в том или ином университете уникального оборудования – лабораторного, исследовательского, которым также можно управлять дистанционно.

Например, в период пандемии мы (Венский университет, вуз в Словакии, два университета в Черногории, вузы в Казахстане, Киргизии, Беларуси – около 10 университетов) организовали дистанционные лабораторные работы по высокоинтеллектуальным управляющим системам. Это система автоматизации, с помощью которой студент мог дистанционно разработать программу под те или иные манипуляции и видеть в онлайн-режиме, как выполняются его программы, исправлять ошибки и получать те или иные параметры, на базе которых он мог потом составить отчет и провести анализ. Это тоже частично компенсатор недостатка технического оснащения университета в плане образовательных программ и лабораторных практикумов. Это тоже один из методов углубления, улучшения качества знаний студентов.

Я считаю, эти ниши нужно осваивать. Михаил Николаевич, извини, может, я не очень четко излагаю или использую терминологию, но онлайн-образование есть, оно принято, к нему надо подходить очень осторожно и главное – творчески. Это очень важно.

Спасибо.

Модератор Гришанков Д.Э.: Пока говорили о цене, я вспомнил следующее. У нас есть немецкий офис. Они хорошо продвинулись в области «зелёных финансов» и решили сделать онлайн-курс. Чтобы его продвинуть (маркетологи же), обратились в одну не самую передовую европейскую бизнес-школу из топ-30. Им сказали: «Нет проблем. Подготовить курс – от ста тысяч евро». Они говорят: «Но у нас же уже есть содержание!». Это к вопросу о стоимости подготовки курсов.

А теперь у нас на связи, как я понимаю, Николай Николаевич [Кудрявцев]. Вы на связи?

Кудрявцев Н.Н.: Да, на связи.

Модератор Гришанков Д.Э.: Отлично. Хотел бы задать вам вопрос по поводу одной из ключевых тенденций, которая выявилась в ходе наших бесед с ректорами, в том числе – с вами. Это индивидуализация образования. На ваш взгляд, насколько можно обеспечить индивидуальную траекторию развития для студента в нынешних условиях? Ведь, как мы вначале слышали в ролике, есть и ограничения, в том числе – сугубо финансовые, сугубо физические и физиологические. Насколько это можно сделать в нынешних условиях?

Кудрявцев Н.Н.: Уважаемые коллеги, мне кажется, что процесс индивидуализации очень важен для системы образования. Как сейчас построено образование? Человек приходит, ему даются какие-то курсы, он должен прослушать. Как трамвай поставили на рельсы, и он должен ехать, а на финише дают диплом – это значит, что трамвай доехал. Шаг влево, шаг вправо не поощряется.

На самом деле мы сейчас живём в том мире, когда, во-первых, очень быстро меняются требования к выпускникам, и по ходу обучения приходится менять образовательные траектории. Но это, кстати, было давно. Вспоминаю свои «годы в тумане», когда я учился. Я занимался новой тематикой – лазерами. Мой руководитель договаривался, я ездил в университет, сдавал курсы, мне давали книжки, я их читал, ездил в ИЦ Академии наук и т.д. и т.п.

То же самое нужно делать для студентов сейчас, потому что даже общие курсы не имеют жестких границ. Очень важно, чтобы студент чувствовал себя хозяином своего образовательного процесса. У него появляется ответственность, он начинает учиться лучше, начинает учиться инициативно. Психологически это очень важно.

В ситуации с пандемией, которая была в весеннем семестре, мы совершенно не ожидали, а оказалось, что ребята, причём на всех курсах, сдали сессию заметно лучше, чем это было раньше. Сначала была мысль, что преподаватели их пожалели, но мы провели исследование, и оказалось – совсем нет. Повлияло сочетание двух факторов. Во-первых, ребята, когда они получили в какой-то части зачатки этих образовательных траекторий, стали относиться ответственно. Второе – преподаватели должны были в экстренном порядке доработать, переработать свои курсы, структурировать их более четко, чтобы доносить до студентов. Эти два фактора оказали позитивное влияние.

Поэтому мы за то, чтобы это делать, однозначно. Но необходимы технические возможности, которых сейчас, по-моему, у всех не хватает, поскольку нужно делать уже совершенно другие решения следующего уровня. Сейчас, я знаю, этим озабочено и наше Министерство. Проходит конкурс на цифровизацию высших учебных заведений. Они формируют консорциумы, налаживают кооперацию с бизнес-партнером.

Мы проектируемся там, где Сбербанк. Он дает платформу, которая у него есть. Она достаточно универсальна. Нашей задачей будет ставить на эту платформу «коробочки», курсы, чтобы студенты могли выбирать, как это и должно быть.

Если у студента индивидуальная траектория, то можно пофантазировать – зачем тогда студенческая группа? Тогда студент идет, осуществляется контроль – как он идет по этому пути. Мы стоим на пороге не то, что революции, но качественного скачка, который очень важен, и откроет перед нами много возможностей.

Но, конечно же, здесь всегда нужно придерживаться следующего правила: поскольку это обучение – эксперимент над людьми, то семь раз отмерь и один раз отрежь, действовать нужно с определенной осторожностью.

Модератор Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Продолжая тему индивидуализации, хочу обратиться к Михаил Абдурахмановичу [Эскиндарову]. Видеорежиссер выбрал для ролика вашу фразу, из которой создается впечатление, что вы отрицаете возможность индивидуализации, хотя в интервью было продолжение о том, что это можно сделать и на российской почве, но с определенными оговорками. Вы могли бы дополнить?

Эскиндаров М.А.: Вопрос, действительно, очень сложный. Конечно, хотелось бы, чтобы у каждого студента была индивидуальная траектория, и качество от этого значительно повысилось бы. Но вы должны понять только одно. Мы не можем и не должны слепо подражать западным университетам.

Во-первых, давайте посмотрим, можно ли с точки зрения преподавателей сделать эту форму – индивидуализация образовательной траектории для студента? У нас сегодня нагрузка на преподавателя в среднем составляет 600 часов (в лучшем случае). Соответственно, аудиторная нагрузка – в пределах половины этой нагрузки. Нагрузка студента в неделю – от 21 до 27 часов (в зависимости от курса и т.д.). Как в этих условиях построить индивидуальную траекторию?

Когда речь идет о таких университетах, как у Николая Николаевича, это яркие университеты, которые занимаются конкретной проблематикой. МФТИ – всё-таки не классический университет, где есть все виды, формы образования и направления подготовки.

Конечно, нужно стараться, но говорить об индивидуальной траектории студентов и образовательного процесса можно как дополнение к тому, что есть. Мы можем и могли в свое время заниматься этим активно, пока на должность министра не был назначен ректор одного уважаемого вуза, и соотношение преподаватель-студент изменилось в худшую сторону. Например, у нас, оно было 1:5, в некоторых вузах – 1:4 (в МГУ, по-моему, один к четырём). А потом все вдруг должны были перейти на 1:12. Когда сегодня соотношение студент-преподаватель составляет 1:12, попробуйте траектории.

Мои коллеги по моей просьбе ездили на днях в авиационный университет, который собирается активно реализовывать эту программу. Вернулись и сказали: «Они делают что-то не то, и это нереализуемо».

Мечтать никому не вредно, но существует ограничение в нагрузке преподавателей. Давайте вернемся к соотношению 1:5 и тогда сможем это сделать. Давайте изменим все стандарты и сократим нагрузку на студентов. Может быть, в этом отношении нам поможет пандемия и, как я говорил в фильме, мы переведём часть дисциплин учебного плана не на онлайн, а, действительно, на дистанционное обучение. Если стандарт разрешит, давайте переведем часть дисциплин, и тогда можно говорить о траектории обучения каждого студента.

А сейчас университеты становятся массовыми, готовят не конкретного, а массового студента. Хотя должны быть, наверное, особые университеты, где наиболее востребованные специальности, например, ядерщики. Они должны заниматься конкретной проблематикой и могут заниматься индивидуально, наверное, у них должно быть больше практики. А сделать такое в наших гуманитарных вузах, мне кажется, невозможно.

Модератор Гришанков Д.Э.: Виктор Анатольевич, хочу обратиться к вам. Две тенденции – индивидуализация и цифровизация. Есть подспудное ощущение, что они разнонаправленные. Цифровизация ведёт к стандартизации?

Кокшаров В.А.: Не согласен. Без цифровизации невозможно добиться индивидуализации. Коллеги, именно из-за того, что университеты становятся массовыми, нужно вводить некоторые механизмы индивидуализации обучения.

Как этого можно достичь? Во-первых, студенты разные – они приходят с разным уровнем подготовки, с разной мотивацией. Они не могут в одно и то же время с достаточной эффективностью проходить тот или другой курс. Значит, нужно дать им возможность делать это в разное время и с разной степенью интенсивности. Для этого как раз и нужны цифровые инструменты.

Мы начали у себя эксперимент. У нас большой многопрофильный университет. В редких вузах есть столько направлений подготовки, сколько у нас. И инженерные, и социально-гуманитарные, и естественные науки, и экономика – всё-всё у нас. Мы начали пока на одном институте, но идет достаточно успешный эксперимент, который мы сейчас распространяем на другие.

Что мы делаем? Уже в базовом ядре даем студентам младших курсов возможность проходить его с разной степенью интенсивности, то есть выбирать время и преподавателя. У них разные способности. Что же, мы их всех под одни стандарты должны подводить? Тем, кто плохо успевает, мы даем возможность с помощью цифровых инструментов (онлайн-курсы, дистанционное обучение) сдавать, пересдавать, не затрагивая время преподавателя, о чем говорил Михаил Абдурахманович.

В современных условиях, не вводя цифровые инструменты, мы ничего не добьемся. Кстати, ведь другие, например, зарубежные вузы, которые в рейтингах почему-то стоят намного выше нас, где соотношение преподавателей к студентам 1:20, с этим успешно справляются. Хотя там есть тьюторы. Там несколько другая система, мы это понимаем.

А дальше? Они изучили базовое ядро. Дальше мы всё равно даём различные вариативные курсы. Мы «навешиваем» студентам модули, и они сами выбирают. Это тоже индивидуализация образования. Но индивидуализация не означает, что у каждого свой индивидуальный график. Хотя к этому надо стремиться. Кстати, Президент призывает нас к тому, что после двух курсов студент должен иметь возможно что-то выбирать.

Но ведь мы можем это делать другими способами – с помощью проектного обучения. У нас уже 1000 проектов. Работодатели дают проектные задания, выделяют со своей стороны кураторов, и на основе проектов собираются проектные команды. Эти проектные команды решают задачи разного уровня сложности, начиная с первого курса, дальше уровень сложности повышается. На выходе этот проект можно защищать как дипломный или в формате «стартап как диплом» и идти целой командой работать к работодателю.

Работодатели просят нас именно об этом. Они говорят: «Дайте нам не просто выпускника, который обладает серьезными базовыми знаниями, но еще и имеет так называемые Soft skills». Это эмоциональный интеллект, который позволяет управлять эмоциями. Это социально-коммуникативные качества, то есть умение работать в коллективе. Наконец, это когнитивные способности, которые позволяют выстраивать логические цепочки. Это даётся с помощью проектного обучения.

А ребята получают мотивацию, огромную мотивацию, поскольку на первом курсе начинают решать задачу и понимают, что им не хватает каких-то компетенций. А мы должны эти компетенции предлагать. Айтишникам проще. Они понимают, что им не хватает такого-то языка программирования – значит, нужно восполнить пробел. Мы им даём это с помощью вариативных курсов. У гуманитариев, у экономистов, наверное, с этим чуть сложнее, но мы тоже должны предоставить такие варианты.

Так что, коллеги, я бы не стал говорить: «Всё потеряно. Шеф, всё плохо! Давайте бросать». Нет. Возможности есть. И пандемия нас подталкивает, говорит: «Посмотрите, куда нужно двигаться. Дистант – это не так уж плохо». Он оставит после себя понимание того, что ряд элементов, ряд программ надо использовать, их будет до 40%.

Уральский федеральный университет ставит перед собой задачу – выйти в будущем на 40% всего образовательного контента, который дается в дистанте. А дистант – это не только онлайн. Дистант – это самостоятельная работа, пользование электронными ресурсами, виртуальные тренажеры и прочее, прочее. Тогда мы можем снизить уровень горловой или контактной нагрузки на преподавателя и решить тем самым проблему, которая сейчас очень остро стоит у всех нас.

А назад нас никто не вернёт, никто опять не установит 1:5, поскольку на государственном уровне сказано: нормативно-подушевой принцип. Всё, коллеги, за каждого студента идут деньги, как хотите, так и вернетесь.

Кстати, московским университетам грех жаловаться. У вас другое нормативно-подушевое соотношение. Вы получаете на каждого студента гораздо больше денег – в два раза больше, чем регионы. А мы в регионах еще вынуждены удерживать самые лучшие квалифицированные кадры, чтобы они не утекали в Москву или куда-то ещё.

Так что давайте вместе решать эту проблему, вместе и решим. А чего жаловаться? Будем жаловаться – толку никакого.

Модератор Гришанков Д.Э.: Виктор Анатольевич, вопрос к вам. Когда у нас говорится о дистанте, это либо Zoom, либо онлайн-курс. Если смотреть продвинутые формы онлайн-курсов – то, что практикуется на Западе, это всевозможные симуляторы и игровые формы. Это уже не 100 тысяч, о которых мы здесь говорили. Умножаем ещё на что-то. Насколько сейчас реалистично развивать такие курсы на нашей почве?

Кокшаров В.А.: Развивать – реалистично. Я сказал, что для этого нужна государственная политика и государственные средства. Выбирайте на основе конкурса вузы, программы, финансируйте их. Ведь они потом должны давать результат для всех вузов, не для одного конкретного. Пусть он то, что разработает за государственные деньги, дальше даёт бесплатно. Это не значит, что вуз должен зарабатывать. Если он это делает за счет своих внебюджетных средств, пусть зарабатывает. А государство должно финансировать. Правильно сказал Андрей Иванович [Рудской], один курс без серьезных виртуальных тренажеров и симуляторов стоит примерно 1,5 миллиона, а с ними – и три, и четыре, и пять миллионов.

Санкт-Петербургский политех заработал два миллиона рублей. Представляете? Что это? Это не бизнес-процесс, коллеги, а чистая благотворительность. Вот и всё. Если мы хотим, чтобы этим пользовались все университеты, и чтобы такими программами занимались не только 18 университетов, и была выложена не тысяча курсов, а десятки тысяч, нужна серьезная государственная программа и серьезная ответственность со стороны университета.

Модератор Гришанков Д.Э.: А можно ремарку циничного пессимиста? Государство денег не дало (с большой долей вероятности), либо дало, но недостаточно.

Кокшаров В.А.: Оно всегда дает недостаточно.

Модератор Гришанков Д.Э.: А есть корпоративный университет Сбербанка, который имеет деньги. Не получится ли так, что он станет жестким конкурентом нынешним университетам? Это вопрос ко всем, кто готов ответить.

Кокшаров В.А.: Нет. У него другие задачи. Он не занимается высшим образованием. Он занимается, в лучшем случае, профессиональным.

Модератор Гришанков Д.Э.: Пока не занимается.

Кокшаров В.А.: Да не сможет он, разорвётся. Он уже и так не Сбербанк, а просто Сбер. А чем он будет потом? Не станет он этим заниматься. Это для него всё равно будет непрофильно. Что предлагает Сбербанк (вернее – Сбер)? Он предлагает цифровую платформу. Давайте попробуем. Мы говорим: «Мы готовы поиграть».

Модератор Гришанков Д.Э.: Хорошо. Бог с ним, со Сбером. Будет приложение «Яндекс университет», как только они поймут, что это даёт какую-то отдачу.

Кокшаров В.А.: Они будут давать набор каких-то курсов. Они уже дают набор курсов. Можете пользоваться ими. Но выстраивать образовательные программы, сам процесс обучения может только университет. Университет вообще никто не отменит. Помимо того, что он дает знания, это очень важный инструмент социализации. Это точно никто не заменит, иначе университеты давно бы загнулись. Они существуют 600-700 лет, пережили все другие политические и административные институты, и в дальнейшем переживут. Сколько было сомнений, говорили: «Останется 5-6 университетов, которые будут давать только онлайн-курсы». Еще недавно были такие апокалиптические предсказания. На самом деле загнулись те, кто говорил об этом, а университеты живут и будут жить дальше.

Модератор Гришанков Д.Э.: Кто-то хотел бы дополнить?

Черникова Алевтина Анатольевна: Позвольте дополнить на эту тему. Вы упоминали Сбер, Яндекс. Несомненно, они могут предоставить технологии, платформы. Возможно, университеты с удовольствием этим воспользуются. Мы сегодня говорили, с какими трудностями столкнулись университеты. Мы решали эту задачу в области цифровизации только поэтапно шаг за шагом. Цифровые университеты уже сейчас существуют и успешно работают во многих ведущих вузах.

Тем не менее, есть технические проблемы, технологические проблемы. Но университет – это, прежде всего, люди. Кто будет преподавать в Сбере ли, в Яндексе, в МИСиС, в УрФУ, в МИФИ – без разницы? Должен быть очень хорошо подготовленный преподаватель с экспертной точкой зрения, которому есть что сказать студенту, миру.

Университет – это прежде всего академическая культура, атмосфера научного поиска, и это не заменить онлайн-технологиями, платформами. Нам необходимо, конечно, находить единую компромиссную модель (для каждого университета свою, авторскую), которая будет гармонично сочетать удалённый доступ, онлайн, личное присутствие, смешанное обучение. Мы в этом уже живём, это не будущее, просто нам нужно гораздо активнее к этому идти.

По поводу индивидуальных образовательных траекторий. Можно относиться как угодно, но мы сейчас живём в парадоксальное время, когда видим массовый запрос на индивидуализацию, массовый запрос на профессиональные персонифицированные подходы и траектории, и нам нужно идти в этом направлении. Как – мои коллеги уже говорили. Это постоянная интеграция науки и образования. Это максимальное вовлечение наших студентов с самых первых курсов в решение производственных задач через бизнес-кейсы. Вы знаете, что это движение очень развито. Пару недель назад на нашей площадке мы проводили уже не всероссийский, а международный фестиваль по решению бизнес-кейсов, в который активно включаются наши работодатели, предлагая к решению реальные производственные задачи.

Каждый университет, особенно исследовательский, ежегодно выполняет очень много научно-исследовательских договоров в рамках бизнес-сообщества. Мы для себя сейчас ставим уже обязательную цель: в рамках научной повестки необходимо создавать новые курсы, новые образовательные программы вместе с нашими работодателями. Это, кстати, решение второй нашей задачи, то есть ответы на вызовы национальной экономики, бизнес-сообщества.

Но надо не забывать, что у ведущего, у глобального университета (об этом сегодня говорили коллеги) существует не менее важная цель. Это формирование собственной научно-образовательной повестки. Это как раз тот взгляд в будущее, который нам поможет, в том числе, подготовить конкурентоспособного специалиста.

Мы у себя в университете рассматриваем онлайн-образование как часть смешанного, как я уже сказала, и, прежде всего, как повышение качества обучения, как возможность учиться у лучших (выбор преподавателя), как построение индивидуальных траекторий.

Сейчас коллеги много говорили, как возросла нагрузка на преподавателя. Нам нужно это проанализировать и выбрать оптимальную модель. Преподаватель единовременно работает с тремя группами студентов: студенты, которые пришли к нему в аудиторию, одновременно подключились студенты, которые не смогли приехать в Москву, в том числе – из разных стран мира. Например, в нашем университете сейчас учится четверть студентов из 84 стран мира. Все они подключаются, но временные пояса разные, и многие не могут подключиться в это время. Поэтому асинхронное расписание тоже должно быть, и преподаватель должен найти время для того, чтобы ответить на вопросы и помочь студенту освоить материал.

Мне кажется, здесь есть огромный плюс, потому что мы пройдем трудное время, разработаем действенные механизмы, но профессия подавателя станет более творческой, поскольку менторство уйдёт совсем, оно уйдёт в «цифру», и преподаватель станет учителем с большой буквы, экспертом в своей профессиональной научной области, который поможет выбрать единственно правильный путь для каждого студента. К индивидуализации мы должны идти, и с этим уже невозможно спорить.

Модератор Гришанков Д.Э.: Михаил Абдурахманович, вы хотели добавить?

Эскиндаров М. А.: Я сегодня настроен позитивно, возражать особо не буду, хотя, конечно, нельзя.

Давайте определимся с терминологией. Индивидуальная образовательная траектория. Студент приходит в университет и говорит: «Я хочу изучить то-то, то-то. Я хочу учиться у этого профессора, а не у другого профессора». Никак не могу понять. Может быть, я не прав. Я, конечно, поеду на Урал поучиться, как это можно сделать при существующей системе групповой работы, при нагрузке студента (ещё раз повторюсь: 21 час в неделю) и нагрузке преподавателей.

Если мы говорим о дополнительной образовательной траектории любого студента, дополнительной работе с ним, об отборе талантливой молодёжи, например, мне не очень понравилась идея разделить студентов на первый-второй сорт: одним давать один набор дисциплин, а другим – другой набор дисциплин. Мне кажется, мы должны дать возможность каждому получить максимум знаний независимо от того, как он поступал и на каких условиях.

Но я хочу, чтобы мы понимали правильно. Конечно, проектная работа используется, и ее нужно активно использовать. Нужно сотрудничество с предприятиями, организациями, важно получать от них задания на реализацию бизнес-проектов, и мы все это делаем. Но давайте не будем забывать наши условия: соотношение 1:12. Если мы это сделаем, будет замечательно, давайте пофантазируем. Что касается упрека в адрес московских вузов

Кокшаров В.А.: Условия разные. Упрека нет. Коллеги, я за то, чтобы по стране выравнивались условия. Если мы будем платить преподавателям в регионах московскую зарплату, они не поедут в Москву, и слава богу. Это претензия не к вам, Михаил Абдурахманович.

Эскиндаров М.А.: Средняя зарплата в Москве такая, чтобы мы

Кокшаров В.А.: А она не должна быть такой. Это проблема российской экономики. Вам, как ректору Финансового университета, это должно быть известно лучше меня. Не должна средняя зарплата в разы отличаться между регионами России.

Эскиндаров М. А.: Согласен.

Модератор Гришанков Д.Э.: Анатолий Александрович.

Александров А.А.: Видите, какой замечательный спор начался. О чём я хотел бы сейчас очень убедительно или не убедительно попросить своих коллег? Мы все обладаем большими познаниями в области организации образования, иначе не были бы руководителями этих организаций. Говоря о смене парадигмы, о том, на что нужно обратить больше или меньше внимания, мы начинаем бросаться в крайности.

Что самое страшное происходило в образовании за последние 30 лет? Бесконечное реформирование нашего образования. Вспомните, было время, когда мы брали плетку и с каждой трибуны громко доказывали, что российское образование умерло, его уже нет, оно такое, сякое, российского инженера нет. Об этом говорили с упоением. Прошло какое-то время. У нас стандарты одни, вторые, плюс, плюс-плюс, плюс на плюс, восклицательные знаки – всё в одну кучу. Мы так здорово всё кардинально изменили? Мы стали ходить на голове? Нет.

Важно не занимать крайних позиций. Образование – сфера очень консервативная. Оно как стеклянный сосуд, но выдерживает колоссальное давление и колоссальные нагрузки. Сказали: «Один к двенадцати» - мы собрались и сделали один к двенадцати. Куда деваться? Теперь один к двенадцати. Давайте поползём зигзагом – поползём. Мы поползём, но это получится не сразу. Я начал говорить о сосуде. Эти люди могут выдержать колоссальное давление. Мои коллеги начали пикировки по поводу средней заработной платы. Она никогда не будет одинаковой, это тоже понятно. Мы не в Америке живем. О чём мы говорим?

Кокшаров В.А.: И в Германии одинаковая. А чем мы хуже?

Александров А.А.: Мы не в Германии. Мы лучше, а не хуже.

Кокшаров В.А.: Я говорю, мы лучше, поэтому нам нужно

Александров А.А.: Давайте сначала поднимем экономику, потому что мы говорим много, а экономика остается там, где есть. Экономистов много, а с экономикой у нас неблагополучно.

Я к тому, что нельзя, увлекшись новой идеей, порушить всё, что у нас есть, и стоя в трусах на голой поляне смотреть – а почему же так получилось, все индивидуально, где они там? Совсем голым нельзя, а то девушки обидятся. Мы очень легко можем превратиться в такого человека. Давайте отменим всё, что было вчера. Хорошо, если в вузе 2000 человек: можно отменить, к каждому приставить ментора, и хорошо. А если у нас 30000 студентов? Давайте отменим группы, кафедры, всё отменим. Наутро отменили травопольную систему, а как сеять – никто не сказал.

Жизнь заставит нас меняться. Пандемия нас не спрашивала – хорошо учиться дистанционно или плохо? Не спрашивала, заставила, и мы быстренько побежали – зигзагом, на четвереньках, как угодно. Мы справились. Теперь вопрос другой, и мы его обсуждаем – правильно ли мы поступали? Это совершенный вариант образования? Нет, мы не готовы. Здесь я поддержу Виктора [Кокшарова], потому что это очень тяжёлый и большой процесс.

Как программный продукт когда-то создавался 40 лет многими серьезными организациями, так должна создаваться и цифровая часть нашего контента. Это же не просто выложить в Интернет текст лекций, а сложная система программирования, подготовки. Это очень трудно построить методически, потому что (вы будете смеяться) студент смотрел в экран и заснул через 10 минут. Люди, которые занимаются методическими вопросами в этом плане, прекрасно знают, что там должны быть такие уловки, которые есть у каждого преподавателя в аудитории. Студент даже не подозревает, что профессор уронил тряпку не просто так, а привлек внимание. В телевизоре этого не сделаешь. Иногда студенты (они ребята смешливые) горят: «Ой, как хорошо стало заниматься. Включаешь, показал лицо преподавателю, отошёл, лёг и через 40 минут проснулся». Могут быть всякие варианты.

Мне всегда очень нравится, как говорит Алевтина [Черникова]. Просто потрясающе. Под каждым словом можно подписаться. Только это мечта о завтрашнем дне. Об этом тоже нужно говорить, потому что он наступает независимо от нас. А наступит он только тогда, когда мы сделаем очень много шагов.

Виктор [Кокшаров] прав: денег нам не добавят, их будет мало. Значит, путь один – собираться в колхозы. Вузы должны объединять усилия, собрали два-три: ты – математику, а я – бальные танцы, мы обменялись, и у тебя, и у меня что-то есть. Важно, чтобы это движение пошло. Тогда будем говорить не о зарплате.

Я сказал о крайностях, поуговаривал. Нам обязательно нужно спорить на таких совещаниях, потому что задачу поставили, мы шапку заломили, каблуками щелкнули и понеслись, а что по ходу, по дороге потеряли, что разрушили, что разбили – никто не заметил. За что люблю выступления Михаила Абдурахмановича [Эскиндарова]? Он говорит: «Люди, люди, стойте! Ломать-то зачем?». Конечно, это нужно делать, и мы будем делать. Но не забывайте о соотношении 1:12, потому что мы закладываем одно, а реальная жизнь, к сожалению, другая. Не стоит себя обманывать, нужно совершенно четко ставить себе задачу.

Последнее. Особенно сейчас, когда здесь аналитики, эксперты, я предлагаю с большой любовью относиться к советской и российской системе образования, которую нам оставили предшественники. Она очень основательная, очень правильная. Её, безусловно, надо развивать. В ней есть немало бед, как везде, как и на Западе. Давайте перестанем заниматься самобичеванием. Давайте объединять усилия, спорить, брать друг у друга лучшие практики.

Мне сегодняшний разговор очень нравится. Я благодарен организаторам, потому что он должен быть именно таким, но мирным.

Большое спасибо.

Модератор Гришанков Д.Э.: Анатолий Александрович, когда я вас слушал, понял, что у нашего образования (советского, российского и, может, имперского) есть еще одна черта – постоянные инновации. Когда я был маленьким, оказался в экспериментальном детском саду, потом – в экспериментальном первом классе. Думал, мне не повезло в том, что ребёнком я попал в череду сплошных экспериментов. А сейчас, слушая вас, понял: если мы закончим эксперименты, это, возможно, будет плохо. Мы не можем идти прямо, нужно немного зигзагами.

Хотелось бы перейти к обсуждению следующего вопроса. Это научная работа. Наука важна, и это одна из миссий университета – здесь спора не получится. Говоря о науке (я хотел бы ещё раз подключить Андрея Ивановича), мы говорим о цитировании статей. Но очевидно, что это не только цитирование статей. Должны быть какие-то другие индикаторы, показатели, но их нет, и, покритиковав публикационную активность, всё равно вновь скатываются к ней. Андрей Иванович, какие еще признаки, на ваш взгляд, могут показать, что в университете на самом деле сильная наука, что это центр мирового класса? Ведь можно назвать вуз университетом мирового класса, мы, наверно, легко можем это реализовать в стране, но от этого он не станет центром мирового класса.

Рудской А.И.: Не ждите оригинального ответа. Почему? Потому что вы, скорее, коснулись вопроса рейтингования, оценки в рейтингах. Там, конечно, публикационная активность является одним из основных показателей. Но рейтинг для университета не должен быть самоцелью.

Модератор Гришанков Д.Э.: Андрей Иванович, я даже не столько рейтинге. Вы ректор, у вас есть подразделения. Вы же понимаете, кто из них крутой, а кто – не очень?

Рудской А.И.: Конечно. Мы с оптимизмом продолжаем работу уже в новом качестве. Мы единственный инженерный вуз, который победил в тяжелейшем марафоне за право называться научным центром мирового уровня. Это ответственность, но и признание работ, которые проводятся у нас, общественностью и экспертами.

Конечно, показателем деятельности университета являются не рейтинговые оценки, а оценка индустриального, экономического социума, который тебя окружает, причём и регионального, и федерального, и международного. То, насколько успешно ты работаешь на этом рынке, определяет задел, научные школы и разработки, которые осуществляются у тебя в университете.

Не хотел бы рекламировать только мой вуз. Рядом с вами сидят ректоры ведущих инженерных и физических университетов, которые так же, как и Политех, выполняют серьезные разработки. Виктор Садовничий говорил о трех миссиях. А я хотел бы сказать о трех миссиях в науке, которые должны определяться тем, о чём я говорил. Мы должны работать с регионами и быть значимыми для региональной экономики, для предприятий, которые нас окружают, выполнять соответствующие договоры. Здесь можно говорить о многом, в том числе – о Политехе. Можно говорить о федеральном уровне. Самое важное – взаимодействие с регионами. Приведу один-два примера.

Мы создали сеть зеркальных инжиниринговых центров в целом ряде университетов. В университетах некоторых коллег, сидящих сегодня у вас в зале или слушающих нас, мы открыли такие же центры. Это обмен опытом, передача навыков, наработок и софта для реализации тех или иных разработок. Но самое главное – это межвузовский мостик влияния на экономику в других регионах. Мы также весьма успешно работаем с тюменским университетом. Сибур – мощный миллиардный проект, завод. Мы с ними уже выполняем целый ряд работ по созданию цифровой двойника. Кузбасс, где решаются серьезнейшие проблемы, связанные с Обь-Иртышским водным бассейном, и мы в этой команде выполняем очень важную задачу. Это также моделирование процессов глобального климатического, промышленного влияния на бассейн, который охватывает 1/3 нашей территории и территории соседних стран.

В деятельности университета, особенно – инженерного, очень важно перейти к другой парадигме инженерных исследований: от выполнения частных локальных задач к масштабным, которые приводят к созданию глобально конкурентоспособного продукта на базе знаний, новых технологий и разработок.

Похвастаюсь. Уверен, что мои коллеги тоже могут в этом плане чем-то порадовать наших слушателей. Как вы знаете, исчезли все отраслевые НИИ, Академия наук. Как член Академии наук я в этом немного разбираюсь и понимаю, что там происходит. У них масса своих внутренних проблем, становление, поиск своего места в обществе, в экономике, в федеральной и международной науке. Но образовалась ниша именно в проектно-разработческих, технико-внедренческие работах. Ее, конечно же, призваны заполнить инженерные вузы. Мы это давно поняли и уже выполнили целый ряд комплексных работ.

Александров А.А.: Андрей Иванович, скажи о критериях, о статьях. Ты «поплыл» далеко. Мы сейчас все начнем хвалиться. А как то, о чём ты говорил, отразить в оценке рейтинга, причем российского? Ведь получается, что, например, у инженера главный результат труда – не статья, а проект, технология, конкретная машина.

Рудской А.И.: Конечно. Я об этом и говорю.

Александров А.А.: А здесь требуется экспертная оценка, поскольку всё это остается за кадром. Мы поговорили, поговорили, и опять скатились к статьям, которые очень легко посчитать. А это не может быть единственным мерилом.

Рудской А.И.: Если говорить о международных рейтинговых оценках, то, конечно, они многое не учитывают, особенно самое важное – выполнение работ и работу в междисциплинарных зонах деятельности университетов, особенно инженерные результаты.

Статьи – это уже избитая тема. Мы понимаем, что важна не только публикационная активность или объем НИОКР в их непонятных проявлениях. Я имею в виду и федеральные проекты, а не только проекты, выполняемые в интересах нашей промышленности с индустриальными партнерами.

Мы должны в своей деятельности опираться на фронтирные исследования – на границе различных дисциплин, мультикультурных, экологических, социальных и т.п. Это тоже не учитывается ни в одном рейтинге. Не учитывается влияние университета на развитие регионов, на развитие социума, в котором он находится. Это тоже никоим образом не влияет на рейтинговый показатель. В рейтингах довольно сухие жесткие определения.

Мы говорим о влиянии вузовской науки на экономику страны или, Дмитрий Эдуардович, я неправильно понял вопрос?

Модератор Гришанков Д.Э.: Всё правильно.

Рудской А.И.: Я поэтому и отошел от рейтингов.

Модератор Гришанков Д.Э.: Сейчас хотел бы добавить Виктор Анатольевич.

Кокшаров В. А.: На мой взгляд, есть один самый важный критерий, который обязательно должен учитываться: объем НИОКР на одного НПР. Всё, коллеги. Это полезность для страны. Самое главное. Остальное прилагается – наукометрия, количество статей, первый, второй или другой квартиль, цитирование. У Анатолия Александровича [Александрова] объём, наверное, как минимум по два миллиона на одного НПР, а то и больше. У Андрея Ивановича [Рудского], наверное, такой же показатель. Я завидую, потому что у меня он ещё не достиг миллиона. Для меня это главный критерий. Всё.

Реплика: А можно подержать своих коллег?

Рудской А.И.: Виктор Анатольевич, здесь и да, и нет. Здесь тоже оцифровка. Конечно, наши с Анатолием Александровичем университеты, наверное, одни из лидеров по фронтирным разработкам в инженерной области. Но важна еще тематика, область знаний, в которых ты работаешь, и социальная ответственность перед обществом, в котором ты находишься. Выработка – нужно понимать, большой или маленький вуз. Я понимаю, почему тяжело Виктору Анатольевичу [Кокшарову]. У него «полигамный» вуз – и гуманитарный, и классический университет. Это очень трудно.

Но я о другом. Что сегодня важно для университетов в научной деятельности? Выполнение полного цикла (нужно брать на себя ответственность) работ по созданию нового продукта. Этой парадигмы в университетах никогда не было.

Сегодня мы с КАМАЗом выполняем очень важный проект, направленный на решение проблемы общественного транспорта, и являемся головным исполнителем по проектированию, разработке, конструированию, затем – предзапуску и запуску в производство универсальной платформы для автобусов, электробусов и троллейбусов России – с опускающимся полом, с соблюдением всех мировых стандартов и т.п. Мы выдаем на рынок уже готовый продукт, что очень важно.

Мне кажется, сегодня для науки, особенно – вузовской, помимо классических исследований следует проводить комплекс необходимых работ, который бы в реалиях показывал свою научно-технологическую состоятельность. В этом сегодня наша миссия.

Модератор Гришанков Д.Э.: Спасибо, Андрей Иванович. Я хотел бы еще раз обратить внимание на интервью, которые давали ректоры. Андрей Иванович привел на эту тему очень интересные примеры с формированием проектных команд, в которых участвуют все – от первокурсника до руководителей предприятий.

Хотел бы обратиться к Алевтине Анатольевне. Из названия университета МИСиС (стали и сплавов) понятно, что он не может жить без партнеров. Ректоры говорили, что любой университет силен своими партнерами. Но тогда получается, что «потолок» университета – это сила его партнеров, по крайней мере, по одному из измерений. В таком случае партнёрами должны быть Boeing, General Electric – крупнейшие мировые компании. Или это не совсем так? На самом деле вопрос о партнерах, но я повернул его с точки зрения их мощи.

Черникова А. А.: Давайте начнем с МИСиС. Во-первых, наш университет давным-давно не институт стали и сплавов, хотя металлургическая область для нас основная, исторически важная. Мы всё время касаемся рейтингов. МИСиС входит в топ-100 лучших университетов мира в области инжиниринга металлургии и в топ-50 в области горного дела. Но сейчас у нашего университета самые большие компетенции в области материаловедения. А материаловедение – это целый мир, огромный мир.

Кроме того, каждый университет, так или иначе, сейчас решает свои проблемы, свои задачи, внедряя в каждую область цифровизацию. Поэтому, конечно, в каждом направлении нам необходимо искать партнеров.

Мы говорили о платформах. Сегодня очень много альтернативных точек зрения, но, мне кажется, главное в одном – нам необходимо научиться сотрудничать, поскольку у каждого университета, у каждого бизнес-партнера, предприятия есть свои конкурентные преимущества. Мы никогда не станем разработчиками круче, чем, например, Яндекс. Поэтому, несомненно, мы сотрудничаем со многими предприятиями.

Если говорить о стали и сплавах, конечно, Объединенная металлургическая компания, «Металлоинвест», «Северсталь» – это те предприятия, с которыми мы ежегодно утверждаем программу, в том числе – научных исследований, в рамках которых решаем их задачи в их интересах. Но совсем недавно, два с половиной года назад мы с «РУСАЛом» создали новый институт – легких материалов, где основное – научная повестка. Я уверена, что мои коллеги могут привести массу таких примеров.

Но если касаться цифровизации, то там другая история. Если мы можем усилить свои конкурентные преимущества, создав новые лаборатории, научно-образовательные центры в материаловедении, в горном деле, в металлургии, то в области информационных технологий вряд ли мы сможем это сделать лучше, чем ведущие IT-компании, поэтому мы пошли по пути сотрудничества с ними.

Так, например в 2018 году мы создали академию Huawei, которая уже через год вошла в десятку лучших в мире из шестисот. В 2018 году мы использовали этот опыт, начали его масштабировать и открыли «Академию Мail.ru», где лучшие специалисты данной компании проводят, в том числе, занятия с нашими студентами. В июне 2020 года мы подписали соглашение со Сбербанком, в рамках которого реализуем более десяти научно-исследовательских, прикладных, образовательных проектов. В частности, один из вице-президентов Сбербанка пришел к нам заведовать кафедрой.

Нам очень важно сделать этот микс, дополнить знания, которые есть у университета в качестве собственной экспертизы, теми знаниями, которые есть у нашего бизнес-сообщества.

Несомненно, я хочу согласиться с коллегами, которые высказали мысль о том, что наше образование конкурентоспособно. Конечно! Посмотрите – наши выпускники легко работают в любой стране мира, они востребованы. Сейчас наша задача – создать условия, чтобы они не уехали, чтобы лучшие остались у нас. Над этим нам тоже нужно подумать. Но в одиночку ни МИСиС, ни Физтех, ни МИФИ, ни Бауманка это не сделают. Нам нужно объединяться, в том числе – выстраивая новые технологии в области образования или науки.

Но университет – очень сложный организм. Конечно, нужны новые подходы, новые механизмы, но они должны быть очень глубоко апробированы для того, чтобы мы, внедряя новое, как говорили коллеги, не сломали, не разрушили старое, поскольку система очень чувствительна, это люди, и на это нужно обращать внимание.

Модератор Гришанков Д.Э.: По поводу того, что российская система образования – одна из лучших. По итогам этого рейтинга (там университеты 97 стран) мы делали все математические – арифметические, алгебраические и прочие упражнения, но ниже десятого места ее никак не получается опустить. Попытались. Но как же? У нас всё время звучит, что мы должны войти в топ-10 по образованию. Но чтобы войти, надо сначала выйти из топ-10, а потом уже входить.

Теперь я хотел бы перейти к обсуждению третьей миссии (всё-таки у нас рейтинг «Три миссии») и обратиться к Михаилу Николаевичу [Стриханову] с вопросом о третьей миссии. С одной стороны, мы её формулируем несколько приземленно – важность университета для региона, с другой стороны, наши международные коллеги решили всё это расширить до 17-ти миссий устойчивого развития ООН (то, что называется «устойчивое развитие ООН»). Получился не совсем однозначный результат. Но мир однозначно идёт в эту сторону. Какие аспекты третьей миссии, на ваш взгляд, сейчас, в ближайшее время будут выходить на первый план?

Стриханов М. Н.: Мне кажется, что третья миссия, которую одним из первых поднял RAEX – это важнейшая, не менее важная миссия, чем образовательная функция и научная функция. Об этом было много разговоров. RAEX, действительно, одним из первых реализовал идею. Можно много спорить – правильно, неправильно, могут быть замечания. Но влияние и взаимодействие с обществом – это, на мой взгляд, одна из главных функций университета. Именно поэтому университеты очень нужны. Я согласен с выступающими, что для самых старых университетов прошло 600-700 лет, они живут и будут жить дальше.

Взаимодействие с обществом очень сложное, оно зависит от страны. Понятно, что университет, соответствуя высочайшему международному рейтингованию, должен оставаться адаптированным к нашему обществу и, может быть, нацеливать общество на решение важных и глобальных задач не только региона, но, наверно, и страны в целом. Думаю, сейчас есть все условия для того, чтобы эта миссия реализовалась более плотно, исходя из того, что региональных границ, как мы видим, не существует. Зарплатная граница (я согласен) – это боль, которая на всех заботит. Виктор Анатольевич, хочу поделиться, с вами

Кокшаров В.А.: Деньгами?

Стриханов М.Н.: Деньгами – в том числе. Я такой же, как вы, поскольку у меня 20 филиалов, и средняя зарплата вычисляется на основе средней по России. Поэтому мы с вами – два брата несмотря на то, что находимся в Москве.

Модератор Гришанков Д.Э.: Насколько сильно отличается минимальная, максимальная, средняя зарплата по регионам?

Стриханов М. Н.: По регионам у нас – в три с половиной раза, так как у нас есть филиал в Сибири и даже когда-то был в Якутии.

Эта миссия должна реализовываться совместно с сообществом, то есть университет не может быть один. Наверно, он должен быть центром сосредоточения некой не только образовательной, научной, но и культурной, социальной миссии.

Есть одна старая теорема, которой, по-моему, лет 100 или 120, еще со времен царской России: как только закрывается университет, надо сразу же открывать тюрьму. В этом смысле социальный баланс есть всегда. Повторяю, этой идее 120 лет.

Поэтому я думаю, что совершенствование в RAEX (если мы говорим о RAEX, о «Трех миссиях университета») оценки социальной функции – это, действительно, очень важное дело.

В то же время я согласен с нашими крупными инженерными вузами в том, что кроме научной, очень просто фиксируемой функции цитирования, числа публикаций, нужно посмотреть внедрение, изобретения, НИОКР на НПР и т.п. Но никто этого до сих пор не сделал. Мы с вами хорошо знаем мировые рейтинги – Times Higher Еducation, QS и любой другой. Все от этого дела потихоньку «отползли», потому что определить очень сложно, за исключением простой функции цитирования остальные очень сложные, там очень много «от лукавого», много вещей, которые не проверяются. Но на это нужно замахиваться, иначе наше инженерное образование тоже будет далеко позади (якобы) университетов, которые есть в мире.

Модератор Гришанков Д.Э.: Я не помню, были ли вы на форуме IREG в Хасселте, в Бельгии? Это как раз пример реализации третьей миссии.

Стриханов М. Н.: Да, там вы вели семинары в одиночной камере.

Модератор Гришанков Д.Э.: Да. До середины прошлого века это был горнодобывающий район. Чтобы обеспечить рабочими, в городе очень хорошо развивались тюрьмы. После 50-х годов решили перепрофилировать, думали, во что вложиться. Умные люди сказали: «Вкладывайтесь в университеты». Они открыли несколько университетов. Основной университет Хасселта находится в центральной тюрьме. Камеры-одиночки идеально подходят для индивидуальных занятий студентов. Кто был, тот об этом знает... Поэтому тема индивидуализации

Коллеги, к нам присоединился Виктор Антонович Садовничий. Предлагаю дать ему слово. Виктор Антонович, добрый день. Мы провели уже достаточно большое обсуждение трех миссий университета, но хотелось бы услышать ваше мнение, потому что вы предварительно ознакомились с итогами интервьюирования, поэтому, может быть, что-то добавите.

Садовничий В.А.: Спасибо, Дмитрий Эдуардович. Уважаемые коллеги, я присутствую на прямой связи с Минском, где идёт совместное заседании Международной ассоциации академий наук, созданной Борисом Евгеньевичем Патоном, Евразийской ассоциации университетов. Я только что закончил доклад по той связи. Благодарю за то, что есть возможность на несколько минут включиться в вашу дискуссию, в ваше интересное обсуждение. Позвольте мне сказать несколько слов по этому поводу.

Идея создания рейтинга «Три миссии университета» возникла из следующих рассуждений. Международные рейтинги университетов имеют уже достаточно давнюю историю. Я помню, еще в конце 80-х – начале 90-х годов институт Гурмана в Соединенных Штатах опубликовал университетские рейтинги. Они состояли из двух частей – американские университеты и остальные. Во второй, иностранной части МГУ занимал первое-второе место в мире.

Дальше рейтинги становились уже инструментом конкурентной борьбы в деле за приход талантов, за имидж университета, за финансирование – определенным способом. Поэтому идея – под все эти цели каждой страны создать рейтинг, который соответствовал бы системам образования определенной страны или группы стран – стала вызывать вопросы.

В этой ситуации я, при поддержке Союза ректоров, выдвинул идею создания международного рейтинга со штаб-квартирой в Москве. Он должен быть, во-первых, конкурентоспособным, но, с другой стороны – абсолютно объективным. Поэтому в основу создания рейтинга мы положили такие принципы. Первое – это, безусловно, научные успехи университета. Второе – академические успехи университета. Третье – взаимодействие университета с обществом и роль университета в своем обществе.

Такие подходы были широко восприняты в университетском мире. «Три миссии» (так был назван рейтинг) прошел процедуру проверки со стороны мировых аудиторских структур. Хочу особо поблагодарить RAEX и журнал «Стимул», которые взяли на себя труд провести развернутые интервью с ректорами почти двух десятков ведущих вузов страны. Был сделан ряд очень важных предложений.

Рейтинг называется «Три миссии» и построен на абсолютно объективных принципах. Мы исключаем экспертные оценки, опросы, которые чаще дают преимущество другими системами и другим университетам по понятным причинам – так исторически сложилось. К этому приводят языковые и другие обстоятельства. Поэтому мы постарались сделать абсолютно независимый рейтинг.

Такая идея была воспринята очень хорошо. Даже ведущие мировые рейтинги стали обращаться к этим принципам. Миссия университетов для общества стала включаться и в эти рейтинги. Это тоже наш успех, поскольку идея наша.

В наших рейтингах сейчас участвует 1,5 тысячи мировых университетов. Это, наверное, самый большой по охвату рейтинг. Он уже стал признанным и фактически входит в тройку-четверку ведущих рейтингов мира. Его результаты мы не так давно огласили на пресс-конференции ТАСС.

Пять учебных заведений России вошли в сотню лучших [по образовательной деятельности]. Это Московский университет, Санкт-Петербургский университет, Физтех, Высшая школа экономики и МИФИ. При этом мы в ряде случаев лидируем по престижным показателям.

Например, возьмём победы в международных студенческих олимпиадах. Здесь представители нашей страны добиваются успеха в пять раз чаще, чем учащиеся из США, и в четыре раза чаще, чем студенты британских вузов. По среднему баллу на международных олимпиадах (есть такой показатель в расчете на один вуз) мы уступаем только Испании.

Неплохо смотрятся наши университеты по кадровому ресурсу – число сотрудников в расчёте на одного студента. Наши университеты не уступают Германии, Китаю, Великобритании. Мы выглядим здесь очень неплохо, но всё-таки уступаем Франции и Японии.

Растёт и такой показатель, как число иностранных студентов. Я посмотрел цифры. В 2020 году по российским вузам этот показатель составил 11,6%, что выше, чем у наших конкурентов – университетов Соединенных Штатов (10,8%), и немного ниже, чем в немецких университетах (14,9%). Причём в России этот показатель каждый год растет примерно на 1%.

Естественно, мы уступаем по финансированию на одного студента. В России финансирование в четыре раза меньше, чем в Соединенных Штатах Америки, в два раза меньше, чем в Китае. Финансирование в расчете на один российский вуз составило 17 тысяч долларов США по паритету покупательной способности. Мы уступаем здесь, к сожалению, не только богатым, но и развивающимся странам (Бразилии), и таким странам, как Италия, Корея.

Тем не менее, мы имеем огромный запас прочности по фундаментальным подходам к образованию и по умению приспосабливаться к сложным обстоятельствам. Например, в период пандемии, когда нужно было сверхбыстро перестроить работу, наши университеты хорошо справились с этой ситуацией. Конечно, и Российский Союз ректоров, и университетское единство в нашей стране сделали все для того, чтобы мы хорошо прошли период того семестра. Важно, что не было выявлено цифрового неравенства вузов нашей страны по сравнению с другими странами.

Я хотел бы сказать, что такой рейтинг, как «Три миссии университета», должен быть поддержан Министерством, он должен войти в показатели работы наших вузов. Это наш национальный рейтинг, и, конечно, мы рассчитываем на его поддержку со стороны всех, кому важны успехи наших университетов в образовании, наш престиж, наш уровень по сравнению с другими странами.

Мне кажется, рейтинг «Три миссии университета» – это хорошая основа и для объективной информации, и для своего дальнейшего развития. Поэтому я хотел поблагодарить всех, кто участвует в нашем рейтинге, неравнодушен к этому, кто много делает для того, чтобы четвертый выпуск рейтинга состоялся. Несмотря на трудности с его поддержкой, я почти уверен, что наши совместные с Академией наук обращения в Правительство, в Министерство по поддержке рейтинга «Три миссии университета» все-таки найдут поддержку, решение. Я думаю, что от успеха нашего рейтинга зависит не только уровень российского высшего образования, но и, безусловно, развитие всей нашей страны.

Я желаю успехов вашей встрече. С удовольствием поучаствовал бы дальше, но меня уже снова зовут на встречу, которая сейчас проходит в Минске. Спасибо. Успехов всем!

Модератор Гришанков Д.Э.: Спасибо, Виктор Антонович. Вы подвели промежуточный итог нашего обсуждения. Я думаю, что все акценты расставлены правильно. Ещё раз спасибо.

Коллеги, мы плавно подходим к завершению пленарной дискуссии. Кто-то хотел бы что-то добавить из несказанного? Если нет, то я хотел бы сделать еще одно очень важное сообщение. Думаю, что сегодня очень удачная аудитория для того, чтобы его сделать.

Одно из ключевых направлений развития рейтинговой деятельности, рейтинговой линейки – это subject-рэнкинги. Как вы знаете, мы делаем рэнкинги по направлениям, но опросные. Это, скорее, мнение, оно не всегда корректно, иногда оно бывает деформированным. Два года назад мы сделали рэнкинг по IT-направлениям. В этом году мы совместно с Фондом Андрея Мельниченко решили сделать проект по рейтингу в области инженерии, естественных наук и математики. Здесь присутствует исполнительный директор фонда Александр Михайлович Чередник. Александр Михайлович, если можно, буквально два слова. А почему удачная аудитория? У нас сегодня очень много ректоров университетов именно инженерной направленности – как будто специально решили подобрать.

Чередник Александр Михайлович, исполнительный директор Фонда Андрея Мельниченко: Добрый день, коллеги. Я скажу буквально два слова, чтобы было понятно, кто на ком стоит.

О нас. Фонд Андрея Мельниченко – это фонд одного из наших российских промышленников и меценатов. Мы представляем две самые крупные российские компании в области производства минеральных удобрений («ЕвроХим») и угольной промышленности, энергетики («СУЭК»).

С момента создания фонда у нас появилась одна основная программа. Она образовательная, носит благотворительный характер. Это поддержка одаренных школьников в сфере естественно-математических наук и инженерно-технического творчества в регионах нашего присутствия, но это почти треть России. Сейчас говорили о справедливости и несправедливости. Мы решили, что важнее переместить наше внимание в конкретные регионы, чем в столицы, которые живут не так плохо.

Итак, очень кратко. Мы создали систему образовательных центров. Но поскольку мы некоторым образом идём от бизнеса, у нас возник очень простой вопрос – как оценивать эффективность нашей программы? Насколько эффективно образовательные центры, которые присутствуют в наших регионах, выполняют свои задачи, свою миссию? Какого уровня образование? Насколько подготовленными выходят школьники?

Как вы знаете, образовательные процессы растянуты во времени, их мгновенно оценить нельзя, но, тем не менее, какую-то оценку дать можно. Мы обратились в агентство «РАЭКС Аналитика», и отсюда возник проект – совместно мы попытаемся комплексно оценить и построить некий рейтинг. Но нас больше всего интересует – насколько наши вложения, наши центры влияют на положение данного региона в общероссийском рейтинге, и какой вклад наша программа делает в развитие образовательной системы. Поскольку мы представители бизнеса, нас очень интересует дальнейший путь (это одна из частей программы), то есть как эти абитуриенты поступят в вузы и будут обучаться. По поступлению могу сказать: 96% наших выпускников поступают на бюджет в ведущие вузы Москвы, Санкт-Петербурга и Сибири.

Мы хотели бы оценить и то, как на основании развития этой программы, будет осуществляться подготовка кадров для нашей компании. Не секрет, что в России сейчас огромный кадровый голод на высококвалифицированных и квалифицированных специалистов. Это огромный голод. Простите, я не эксперт, но могу немного спрогнозировать, что через 2-3 года это примет уже катастрофический характер. Поэтому нам очень важен этот проект. Я бы сказал так.

Спасибо.

Модератор Гришанков Д.Э.: Спасибо, Александр Михайлович. Думаю, в следующем году мы обязательно сообщим на форуме результаты этого проекта, и он вызовет большой интерес, потому что мы хотим посмотреть всю связку – школа, образовательные центры, вуз и работодатель.

А теперь самая приятная часть пленарной дискуссии – награждение. Мы тщательно изучили рекомендации Всемирной организации здравоохранения. Нельзя подходить друг к другу, обмениваться рукопожатиями, поэтому сейчас вы увидите, кого и за что мы награждаем, а сами награды можно будет получить при выходе от специально подготовленных сотрудников. Пожалуйста.

Диктор: В номинации «Вклад в совершенствование рейтингов университетов» награждается Российский Институт Театрального Искусства – ГИТИС.

В номинации «Лучший негосударственный вуз России» награждается Российский новый университет.

В номинации «Вклад в развитие Дальневосточного Федерального округа» награждается Тихоокеанский государственный университет.

В номинации «Вклад в развитие Центрального федерального округа» награждается Воронежский государственный университет.

В номинации «Вклад в развитие Южного федерального округа» награждается Южный федеральный университет.

В номинации «Динамичное развитие» награждается Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет).

В номинации «Интернационализация» награждается Российский университет дружбы народов.

В номинации «Научная эффективность» награждается Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС».

В номинации «Рост конкурентоспособности» награждается Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова.

В номинации «Научно-исследовательская деятельность» награждается Национальный исследовательский Томский государственный университет.

В номинации «Качество карьеры выпускников» награждается Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации.

В номинации «Победы в международных олимпиадах студентов» награждается Университет ИТМО.

В номинации «Сотрудничество с работодателями» награждается Уральский федеральный университет имени первого президента России Б.Н. Ельцина.

В номинации «Востребованность научных публикаций» награждается Новосибирский национальный исследовательский государственный университет.

В номинации «Развитие непрерывного образования» награждается Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

В номинации «Международная интеграция» награждается Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.

В номинации «Востребованность выпускников» награждается Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет).

В номинации «Эффективность коммуникации с выпускниками» награждается Московский государственный институт международных отношений – университет МГИМО.

В номинации «Развитие онлайн-образования» награждается Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

В номинации «Качество образования» награждается Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ».

В номинации «Конкурентоспособность студентов» награждается Московский физико-технический институт (национальный исследовательский университет).

В номинации «Взаимодействие университета и общества» награждается Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова.

Модератор Гришанков Д.Э.: Уважаемые коллеги, на этом пленарное заседание завершено. Огромное спасибо за участие. Я считаю, что дискуссия была интересной и острой. Спасибо.

 

Секция 1 «Влияние информационных технологий на конкурентоспособность вузов»

Модератор Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX («РАЭКС-Аналитика»): Еще раз добрый день, уважаемые дамы и господа. Продолжаем работу нашего форума «Глобальная конкурентоспособность». Тема первой секции посвящена влиянию информационных технологий на конкурентоспособность вузов.

Как мы знаем, эпидемические ограничения придали университетам дополнительный импульс для того, чтобы меняться. Все считают, что влияние информационных технологий на конкурентоспособность будет только нарастать.

В связи с этим хотел бы сказать несколько слов о нашем мини-исследовании, которое мы проводили в апреле-мае 2020 года. Это был опрос студентов российских вузов о том, каким образом происходит переход, вынужденный переход в онлайн.

Что показал опрос? Прежде всего, конечно, колоссальные различия между возможностями лидеров нашего рейтинга и всеми остальными. Первые гораздо лучше справились с поставленной задачей, но есть и исключения, в том числе – в региональных вузах, мы это зафиксировали.

К чести российских вузов, в целом, по мнению студентов, с поставленной задачей университеты справились, то есть 62% опрошенных, заявили, что в целом удовлетворены технической реализацией сервисов и технологий, и каждый седьмой считает, что эта реализация просто идеальна. Доля пессимистов – тех, кто считает наоборот, что всё работало откровенно плохо, в два раза ниже: меньше 7%.

Большинство студентов признались в том, что относятся к дистанционному образованию как к некой вынужденной мере, но не как к достойной альтернативе традиционному образованию. 70% заявили о том, что им не хватает очного общения со сверстниками, преподавателями. Больше трети студентов отметили такой недостаток, как урезанный формат обучения, когда недоступны лабораторные занятия, отсутствуют некоторые предметы.

Если это мини-исследование интересно, его результаты опубликованы в газете «Ведомости», в статье с запоминающимся заголовком «Корову по видеочату не пропальпируешь» (это цитата одного из участников опроса).

Тема нашей секции, конечно, несколько шире, чем переход в онлайн. Мы посмотрим на то, какой багаж информационных технологий накопили университеты, затронем тему онлайн-курсов (кстати, в рейтинге «Три миссии университета» это один из самых быстрорастущих показателей по российским университетам). В том числе, будут подниматься и другие темы, которые связаны с влиянием информационных технологий на конкурентоспособность вузов.

Пару слов о регламенте нашей секции. Она будет состоять из сообщений спикеров, сопровождаемых презентациями. У меня большая просьба к участникам придерживаться регламента 8 минут с тем, чтобы мы могли задавать вопросы. После каждого выступления аудитория может задавать вопросы.

Сначала я хотел бы предоставить слово спикерам, которые будут выступать по видеосвязи. Включите, пожалуйста, наших удалённых спикеров. Представлю их. Василий Михайлович Саввинов, проректор по стратегическому развитию Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова. Здравствуйте.

Саввинов Василий Михайлович, проректор по стратегическому развитию СВФУ им. М.К. Аммосова: Добрый день. Позвольте поприветствовать вас от имени Северо-Восточного федерального университета.

Модератор Ходырев А. А.: Да. И Разинкина Елена Михайловна, проректор по образовательной деятельности Санкт-Петербургского политехнического университета имени Петра Великого. Здравствуйте. Учитывая разницу во времени, первым хотел бы пригласить к выступлению Василия Михайловича. Пожалуйста, вам слово.

Саввинов В.М.: Спасибо. Позвольте ещё раз поприветствовать. Действительно, у нас уже полседьмого вечера. Вроде бы рабочий день закончен, а я не только мысленно, но и почти реально с вами. Я очень хотел попасть к вам, билет был куплен на той неделе, но буквально вчера пришлось отменить эту поездку по одной простой причине – к сожалению, эпидемиологическая обстановка оставляет желать лучшего. Позвольте приступить к показу презентации и выступлению.

Тема моего выступления: «Развитие цифровой экосистемы Северо-Восточного федерального университета». Может быть, я в какой-то степени не буду оригинален, не выскажу суперкардинальных идей, но мне бы хотелось поделиться с вами некоторыми мыслями.

Как вы знаете, в марте мы перешли на режим, когда использовали электронное обучение и дистанционные образовательные технологии. 17 марта, буквально на следующий день, мы начали обучение в удаленном режиме. В понедельник этот режим работы продлен у нас до 18 октября 2020 года. Таким образом, можно сказать, что Северо-Восточный федеральный университет в режиме удалённой работы действует уже в течение семи месяцев. Это больше, чем полгода. Опыт накоплен.

Посмотрите эти цифры. Они похожи, наверное, на то, что есть у других университетов. Система электронного дистанционного образования – у нас около 300-400 тысяч посещений в день. Максимум был тогда, когда полностью все программы, все учебно-методические материалы дисциплин были размещены в системе электронного дистанционного образования (460 тысяч посещений). На сегодняшний день в сентябре-октябре число посещений у нас составляет около 400 тысяч в сутки.

При этом я должен сказать, что у нас в университете обучается около 18 тысяч студентов, из них 13 тысяч студентов – в очном формате. На сегодня, к сожалению, как я уже говорил, второй, третий, четвертый, пятый, шестой курсы находятся в удаленном режиме, обучаются только первокурсники. Все студенты медицинского института (это ординаторы шестого курса) направлены на фронт борьбы с коронавирусом.

26 марта этого года мы впервые провели заседание ученого совета в режиме онлайн. С этого времени вся работа полностью проходит в онлайн-формате. Самое главное – на этом заседании был утвержден отчет по Году цифры. Прошлый год у нас был Годом цифры, и такие слабые стороны нашего университета, как удаленность, нехватка преподавателей, нехватка специалистов мирового уровня, были компенсированы за счёт того, что прошлом году мы, сами того не понимая, не зная, усилили работу по повышению квалификации научно-педагогических работников в области цифровых технологий.

Если вы хотите подробно узнать, как мы работали, что делали в прошлом году, видимо, презентация будет доступна, там есть ссылка, и вы посмотрите, насколько работа, которая была проведена в прошлом году в Год цифры, позволила нам буквально на следующий день перейти, полностью перевести работу университета «на военные рельсы».

Вот стандартная схема, которая наверняка есть у всех университетов. Цифровизация затрагивает почти все основные процессы. Это и образовательная деятельность, и научная деятельность, и инфраструктурные изменения, и управление университетом. В данном случае есть ещё одно направление, которое вы видите, и мы его усиливаем: с 2018 года начали работать по использованию больших данных.

Очень кратко. В прошлом году по опыту своих корейских коллег мы во всех курсах ввели изучение предмета «сквозные технологии». Преподавание ведут наши преподаватели – профессионалы в этом деле и специалисты по Computer Science. Примерно 17% от общей численности программ, которые реализуются у нас, охватывают область цифровой экономики, информационно-коммуникационных технологий. Это образование.

Ещё знаменательным для нас в Год цифры было то, что мы начали усиленно работать в кооперации с ведущими университетами страны и мира. Перед вами сайт, на котором показано, что в прошлом году мы совместно с Университетом НТИ «20.35», с Томским государственным университетом начали проводить проектно-образовательные интенсивы, начали обучать управлению, основанному на данных, chief data officer органов власти. В прошлом году мы резко активизировали работу по введению электронного документооборота, что позволило резко сократить сроки подготовки договоров, сроки проведения, согласования, подписания приказов с использованием электронной подписи.

Как я уже говорил, слабая сторона нашего университета, лимитирующий фактор – это отсутствие людей. Если в пределах Москвы, Томска, Санкт-Петербурга легко можно «перетасовывать» коллектив университета, специалист может перейти из одного университета в другой, то в Якутии на огромной территории университетов совсем мало. В Якутске – наш университет, его филиалы находятся в Нерюнгри и Мирном. Вы знает о том, что в Чукотском автономном округе находится единственное высшее учебное заведение – филиал нашего университета.

В условиях, когда есть сильно лимитирующие факторы, мы вынуждены идти на создание коллабораций, на создание консорциума. Поэтому еще в 2018 году мы стали одним из организаторов Университетского консорциума исследователей больших данных. Наверняка многие из тех, кто сидит в этом зале, в прошлом году участвовали в «Острове 10-22», где было подписано значительное число соглашений, договоров между вузами. Аналогично было сделано и нашим университетом. Именно то, что мы пошли на кооперацию, позволило нам достаточно быстро перейти в тот режим, который дает возможность выживать в условиях пандемии.

Коллеги, вы знаете о том, что буквально недавно (24 сентября) подписана и утверждена Национальная программа развития Дальнего Востока, в марте утверждены основы государственной политики в Арктике на период до 2035 года. Соответственно, наш университет начал разрабатывать новую программу развития на 2021-2025 годы и на период до 2030 года. Программа сейчас находится на согласовании в федеральных органах исполнительной власти. Она достаточно комплексная. Одно из направлений программы – цифровая трансформации университета на период до 2025 года.

Мы разработали эту программу, сейчас идет достаточно сильная внешняя и внутренняя экспертиза проектов, которые заложены в программу цифровой трансформации. Она затрагивает все стороны деятельности университета – и образование, и наука, и управление. Это и модернизация IT-инфраструктуры, и институциональные изменения.

Соответственно, под программу мы заложили определенные средства и надеемся, что действия, которые мы планируем совершить, помогут нам достичь цели по трансформации университета.

Перед вами схема, которая показывает, насколько меняется принцип управления университетом. Прежде всего, оно становится проектно-ориентированным. Вы видите, что основа управления, основа реализации программы – это междисциплинарные проектные группы, команды разработчиков, команды исследователей сквозных технологий и т.д. Для того, чтобы реализовать эту программу цифровой трансформации, мы собираемся внести достаточно сильные институциональные решения.

Вы видите (вверху), что у нас создается центр прикладных исследований по сквозным технологиям совместно с Томским университетом и нашими коллегами из Консорциума больших данных, создается Центр исследований устойчивого развития северных территорий, Институт перспективных технологий в образовании. Это, я думаю, достаточно серьезное структурное изменение, серьезное изменение управления университетом позволит нам реализовать миссию, которую мы поставили в нашей программе: формирование нового поколения профессионалов, которые бы реализовали ценности и цели устойчивого развития.

Каждый год в конце августа мы ставим задачи на учебный год, перед началом учебного года ставятся конкретные задачи. В области развития цифровой экосистемы стоят три задачи. Это разработка и запуск целевой программы, проектирование цифровой платформы и кооперация, сетевое взаимодействие с научно-образовательными организациями, которое позволит нам обеспечить достаточно конкурентную деятельность нашего университета в национальной образовательной системе.

Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Василий Михайлович. Я напоминаю, что после выступлений можно задавать вопросы. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Реплика: Большое спасибо. Программа, безусловно, интересная, амбициозная. Особенно мне понравилась система управления проектом и цифровой трансформацией. А как вы намерены решать кадровую проблему, о которой говорили несколько раньше? У вас и проектные группы, и эксперты – замечательная схема.

Саввинов В.М.: Спасибо за вопрос. Параллельно с Форумом по конкурентоспособности российских университетов у нас идёт Северный форум по устойчивому развитию. Буквально час назад мы общались с нашими коллегами из северных университетов (Канада, Аляска, европейские страны). Мы собираемся, во-первых, создать консорциум исследователей устойчивого развития северных территорий. Это то, что касается науки и образования.

Что касается конкретно цифровой трансформации университета, мы понимаем, что нам нужно работать вместе. Поэтому у нас уже есть проекты, конкретный проект с Томским государственным университетом по Консорциуму больших данных. Есть проект, который мы реализуем совместно с Мордовским государственным университетом. Есть проекты, которые мы реализуем в рамках различных консорциумов.

Мы попытаемся решить проблему нехватки кадров и ресурсов через консорциумы. Как раз проживание, переживание в условиях пандемии показало, что нехватку кадров можно компенсировать, используя ресурсы наших коллег, наших соратников из других университетов.

Модератор Ходырев А.А.: Василий Михайлович, у меня уточнение. Вы рассказали о цифровой трансформации. Можно ли перевести вопрос в плоскость практической пользы для студентов? Какие задачи здесь ставятся? Что конкретно эта трансформация может дать обучающимся?

Саввинов В.М.: Достаточно просто. Начнем с того, что у каждого абитуриента был создан «личный кабинет». Этот «личный кабинет» абитуриента по мере того, как человек поступал к нам в университет, трансформировался в «личный кабинет» студента. Вся деятельность студента полностью строится на базе «личного кабинета». Это не только учебные дисциплины, не только научная деятельность. Стипендии и участие в различных проектах полностью организуются через «личные кабинеты».

Вы видели схему, которую я вам показывал. У нас есть департамент цифровых технологий, где мы собрали достаточно сильных разработчиков платформенных решений, которые способны создать решения, через которые студент может участвовать во всей научно-образовательной деятельности университета независимо от того, где он находится – на южном берегу Северного Ледовитого океана или, наоборот, на северном побережье Средиземноморья.

Модератор Ходырев А. А.: Спасибо. Это больше относится к научной деятельности или к образовательной – тоже? Вы говорили о коллаборациях.

Саввинов В.М.: Полностью. Образовательная деятельность полностью построена на базе «личного кабинета». А вот в части науки мы начали только весной, потому что в прошлом году апробировали эти «личные кабинеты». В части образования эту систему внедрить довольно легко, и, я думаю, у многих университетов она уже действует. А в области науки мы, с одной стороны, пытаемся через «личные кабинеты» привлекать студентов к различным научным проектам, с другой стороны, через «личные кабинеты» показывать, насколько тот или иной студент имеет потенциал для участия в этих проектах.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Василий Михайлович. Благодарю вас за это включение. Очень интересная презентация. Хотел бы предоставить слово другому спикеру, из Санкт-Петербурга. Елена Михайловна Разинкина тоже выступит с презентацией. Елена Михайловна.

Саввинов В.М.: Спасибо вам, коллеги. Удачи!

Модератор Ходырев А.А.: Спасибо, Василий Михайлович.

Разинкина Елена Михайловна, проректор по образовательной деятельности Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого: Добрый день, коллеги. Своим коротким выступлением мне бы хотелось отнестись к темам, которые были заявлены для рассмотрения на нашей секции.

Несмотря на то, что Политех уже с 2015 года очень активно реализует внедрение онлайн-обучения в образовательный процесс, мы хоть и оперативно перешли в новых для нас условиях пандемии, но нам понадобилось, наверно, пару недель, и для нас это был определенный стресс.

Характеристики университета, которыми мы гордимся, создали нам в данной ситуации определенные сложности – и наше географическое положение, и большой контингент студентов по разным уровням образования. Мы на всех встречах, учитывая вузовскую среду, всегда в большей степени говорим о проблемах и о реализации программ высшего образования, но у нас в структуре есть и лицей, и программа СПО. Это другие дети, другой возраст, другой преподавательский состав. Поэтому есть проблема большого количества иностранных студентов, кампус, общежития и, конечно, специфика Политеха – инженерные и технические направления подготовки, которые несколько сложнее реализуются в рамках лабораторных и практических работ. Это то, что заставило нас задуматься и принять определенные решения, чтобы уже 1 сентября этого года мы были готовы несколько иначе и строили свою стратегию развития.

Конечно, на уровне всех ведущих университетов, с которыми мы ещё в 2014 году стояли у истоков создания национальной платформы «Открытое образование», кроме обеспечения своего основного образовательного процесса, мы постарались быть полезны нашим коллегам и сетевым партнерам, а не только тем, кто посчитал необходимым воспользоваться компетенциями и конкретным контентом, технологиями, которыми обладал Политехнический университет.

Подводя в конце июня итоги на заседании Ученого совета, мы для себя сделали вывод: за короткий период мы увеличили количество обучающихся и заканчивали 2019-2020 учебный год, обучая в целом более 80 тысяч студентов.

Коллега затронул очень важный вопрос о кадровом составе. Избито, но кадры решают всё. Поэтому мы постарались вести данные проекты как оказание содействия нашему преподавательскому составу, который был готов в разной степени, и быть полезными нашим партнерам, проводя вебинары, разбор кейсов.

Что было сделано? Я здесь, наверно, сделаю больший акцент даже не том, чем мы гордимся, а на том, с чем мы столкнулись. Имея определенный, неплохой уровень технической подготовки, оснащения и автоматизированных систем, мы столкнулись с тем, что не все цифровые сервисы, которыми мы располагали, работали удалённо. Что нам пришлось сделать и над чем мы сейчас продолжаем работать? Это перевод и возможность использования этих удобных вещей в удалённом формате.

До меня коллега сказал о «личном кабинете». Да, все это было давно, но нам пришлось всё это модернизировать, оперативно пересмотреть, в том числе, в приемной кампании, сделать «личный кабинет» более интерактивным, удобным для наших основных потребителей услуг, чтобы можно было оперативно отвечать на вопросы, и чтобы то, что мы все потеряли, и чего нам не хватало – личное общение – было компенсировано, и мы могли оперативно реагировать.

С чем, как я понимаю, столкнулись не только мы, но и большинство вузов? Для нас это было особенно заметно в период проведения государственной итоговой аттестации (у нас очень большой прием – в этом году поступило порядка 80 тысяч заявлений) – отсутствие систем прокторинга, удовлетворяющих нашим потребностям с объемами и с загрузками.

Решения, которые предлагались, и которые мы использовали на национальной платформе «Открытое образование», мы использовать не смогли. С этим вопросом столкнулась основная масса вузов. Нас не удовлетворило качество существующих разработок. Поэтому так же, как и многие, учитывая, что это недешевое удовольствие, мы обратились в цифровую компанию, которая имеет в этом плане серьёзные компетенции, и за короткий период совместно с нашим представителем – питерской компанией «Омега» разработали такую систему, которая интегрирована с нашей системой обучения.

Мы использовали разные схемы, но остановились на одном решении, которое я считаю правильным, хотя у наших коллег разные мнения. Мы организовали одну точку входа – электронное расписание и попадание из него в нужную точку, на систему, на обучающий портал, с возможностью выхода в «личный кабинет». Это дало нам возможность в большей степени не для того, чтобы проконтролировать и наказать тех, кто, может быть, не очень добросовестно отнесся к своим обязанностям. Нет, цель была другая – чтобы мы все вместе благодаря еженедельным опросам студентов, преподавателей и администрации могли видеть узкие моменты и реагировать более оперативно.

Одно из решений, которое мы смогли сделать заранее, и нам это очень помогло. На первых этапах мы не задумывались, а сейчас как раз развиваем этот сервис. Мы смогли безболезненно провести в удаленном формате конкурсные процедуры ППС с голосованием и представлением всех этих вещей.

Снова вернусь к теме кадров. Это очень активное сопровождение, инструкции, бесконечные вебинары. Учитывая, что практически все образовательные программы имеют включение онлайн-курсов, большая часть преподавателей была готова к этому формату. Но наши возрастные профессора, преподаватели, которые сильны и важны для нас с позиции авторских курсов, не совсем были готовы. Поэтому такая поддержка нужна. Мы сейчас развиваем эту систему.

Что мы взяли с собой? Мы взяли с собой многое. Говорить об этом можно долго. Мониторинг ситуации, то есть включение в рамках нашего центра НТИ, который функционирует и курирует вопросы, имеет компетенции в области мониторинга. Этот проект реализуется с правительством Санкт-Петербурга. С первых дней возникновения ситуации на основании этих ситуаций мы принимаем определенные управленческие решения. К 1 сентября мы приняли решение о поэтапном возвращении к традиционному – смешанному, или гибридному, формату системы обучения. Я считаю его правильным.

Сейчас ситуация несколько усложнилась, но учитывая масштабы, мы не имеем на данный момент взрывной, опасной ситуации, работаем в штатном формате. Очная и заочная формы обучения у нас продолжаются исключительно в дистанционном формате. Один из институтов более активно подготовлен к дистанционному формату. Все курсы Института промышленного менеджмента, экономики и торговли, кроме первого, тоже остались исключительно в дистанционном формате обучения. Это позволило нам снизить нагрузку на кампус, распределиться и поэтапно осуществлять подготовку наших студентов.

Кадры, кадровый состав. Наверное, практики, эффективность которых мы оценили, до пандемии реализовывались три года. Это то, о чём мы много говорим. У всех есть в обязательном плане, и нас очень активно подталкивает вперёд государственная аккредитация, и другие контрольно-надзорные мероприятия обращают внимание на повышение квалификации преподавателей в области знания электронной образовательной среды.

Мы пошли чуть дальше и в рамках процедуры добровольной аттестации ППС из всех преподавателей, которые проходят конкурсные процедуры, а в прошлом году у нас было 830 человек, около 80 преподавателей прошли достаточно глубокое повышение квалификации и очень серьезный модуль погружения, освоения цифровых сервисов, кроме теоретической базы, которые меняются и активно используются в Политехе. Здесь на выходе жесткая система тестирования, есть отсевы, проходят не все.

Мы поняли, что это было сделано правильно, и имели даже позитивные отклики преподавателей («Нам это действительно нужно, понадобилось») и предложения по расширению в этом направлении повышения квалификации, которое у нас начинается с 5 октября, то есть развитие цифровых компетенций не только использования цифрового сервиса, но и того, чего не хватало по заявкам преподавателей – знания методики. Это совсем другая история – когда ты удалённо даешь материал, держать аудиторию и пользоваться этими вещами.

Из решений, которые мы используем, но не использовали до начала пандемии, и от которого я не смогла сейчас отказаться – это Zoom (мы больше работали в Teams). Действительно, был куплен билет и был соблазн увидеть. Очень хочется очного общения, но мы проводим ряд мероприятий на этой платформе. Наши преподаватели сейчас очень активно используют эти сервисы для консультаций. Учитывая большие размеры кампуса, это очень помогает экономить время и решать вопросы безопасности.

Мониторинг. Мониторинг – это важно. Его проводят очень часто Министерство и ряд других вузов по заданию. Студенты и преподаватели немного устали, но это важная составляющая. Эту работу нужно проводить, делать выводы, и было бы неплохо потом выводы использовать и реализовывать.

Новое, что мы готовы предложить нашим коллегам. Поскольку это вопросы апробации, нам очень важно мнение наших партнеров. Наверное, любой проект сейчас может эффективно реализовываться, учитывая, что финансовые, кадровые, временные вопросы решаются в рамках сетевого партнерства.

В конце июня у нас была заявка по разработке линейки онлайн-курсов в области цифровых компетенций по блоку «инженерное дело». Технология была поддержана очень активно с участием наших партнеров. Здесь отображены не все. В частности, не вижу компании Мail.ru, которая нас очень поддерживает, у нас совместная программа. Приглашаю принять участие. Для нас и, возможно, для наших партнеров будет полезно использовать эти ресурсы для улучшений, чтобы оправдать доверие и финансирование, которое было вложено в этот проект.

Практики, которых у нас оказалось недостаточно (возвращаясь к теме профиля инженерной подготовки). Сегодня на пленарном заседании об этом говорили, несколько раз повторяли ректоры разных университетов. Мы двигаемся. Это уже не те онлайн-курсы, которые мы имели. Мы изменили политику разработки курсов. Это, конечно, другие курсы. Они стали, становятся и должны быть более интересными для наших студентов. Это и элементы геймизации, и использование имитационных тренажеров.

Вот одна из практик, которая получила самое большое количество посещений и была востребована на портале, созданном Ассоциацией глобальных университетов. Я буду говорить только об одном. Это практика использования виртуальных лабораторий, которая для нас служит примером – в каком направлении мы должны развиваться и по другим возможным блокам, специальностям, направлениям подготовки. Это, действительно, было востребовано, удобно для наших студентов, помогло нам решать вопросы в удалённом формате, в том числе – и практики.

На этом я закончу. Спасибо за внимание. Готова ответить на вопросы.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Елена Михайловна. Задам вопрос, который, действительно, очень интересует. Озвучивалась цифра в 45 тысяч слушателей, которые записались к вам на курсы, причём это и Сoursera, и национальная платформа. Можно ли сказать, каков примерно процент тех, кто успешно окончил курсы, на которые записался? Есть ли такие, кто записался, но даже не приступил к обучению, то есть другая крайность?

Разинкина Е.М.: Что касается национальной платформы «Открытое образование», на ней большее количество образовательных ресурсов, и схема уже отработана. На нашей стороне шло обучение, консультации и выдавалось итоговая оценка, которая должна быть принята или не принята стороной, направившей и записавшей к нам студентов на обучение. Поэтому, учитывая заинтересованность вузов и возможность пересдачи для студентов, на первом этапе показатель был близок к 90%. Соответственно, так же, как и во всех остальных вузах, есть вопрос переноса сессии, возможность пересдачи.

Модератор Ходырев А. А.: Вы скажете что-то о Сoursera? Есть ли статистика?

Разинкина Е.М.: О Сoursera я могу сказать в целом, не по условиям, не по вопросу пандемии. На Сoursera (есть и мировая практика) курсы несколько иного плана. Процент сдавших во время пандемии, к сожалению, сейчас не назову, но процент тех, кто получил сертификат и вышел на успешную оценку, значительно ниже. Условия немного другие.

Модератор Ходырев А. А.: Хорошо. Спасибо. Есть вопрос. Да, пожалуйста. Уральский федеральный университет.

Созыкин А. В., проректор по развитию образовательной деятельности УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина: У меня вопрос в продолжение темы онлайн-курсов. У вас во время пандемии записалось очень много студентов. У нас тоже был такой эффект, но, к сожалению, в осеннем семестре только 10% университетов, которые бесплатно использовали курсы, когда был доступ в прошлом семестре, только 10% продолжили работать дальше. А как у вас? Сколько?

Разинкина Е.М.: Ещё нельзя говорить об итогах. В других вузах массово используют наши курсы по истории, философии для первого курса. Запись на эти курсы продолжается, поскольку они еще внедряются. Наверное, ближе к 10 октября можно будет показать статистику. Конечно, есть вероятность, что университеты не отдыхали, работали, готовились, кто-то использует уже другой контент, и этот процент может быть ниже.

Модератор Ходырев А. А.: Я благодарю вас, Елена Михайловна. Спасибо за участие в нашем форуме. Возможно, вы посмотрите, как дальше будут выступать коллеги. Теперь я хотел бы предоставить слово ректору Технологического университета Алексею Юрьевичу Щиканову. Пожалуйста.

Щиканов Алексей Юрьевич, ректор Технологического университета: Добрый день, уважаемые коллеги. Я хочу сказать, что наш университет молодой. Он начал свое развитие относительно недавно. Но если говорить о моменте, здесь, наверное, умышленно приведена такая формулировка: работа в условиях пандемии как очередной шаг к развитию университета.

Я хотел бы сказать, что пандемия – это некая отправная точка для работы всего коллектива. Почему? Потому что, если обращаться к истории развития нашего университета в части информационных технологий, то она началась достаточно давно. Я сейчас вспомнил и расскажу интересный сюжет. Он пришел мне в голову только сейчас, поэтому если я и скажу что-то немного не так, то повеселю.

Лет 15 назад мы с разработчиками нашей IT-системы, о которой я хотел бы рассказать, пришли в город Королёв, обратились в комитет образования, в школы и предложили нашу информационную систему. Предлагали электронный журнал со всем его наполнением, с методическим обеспечением, представляя нашу информационную систему как прогрессивную. Так вот, если обратиться к тому, что сейчас создано, и сравнить с продуктами, которые были 15 лет, я бы сказал, что с тем продуктом никогда бы не заявился и не стал говорить, поскольку он не работал, функционально архитектурно был построен не совсем правильно.

Так вот за 15 лет с того момента, когда мы начали это разрабатывать, до теперешней ситуации, когда мы пришли к пандемии, сделан достаточно серьезный скачок. Информационная система, на которой мы работаем – это наша платформа, её сделали наши разработчики.

Если говорить о развитии университета в целом, то, естественно, мы всегда смотрим вперёд, предполагая – а что будет через энное количество времени? Как будет развиваться образование? Какие новые критерии, какие новые способы, какие новые формы образования будут существовать, в том числе – в системе высшего образования, среднего профессионального образования, которое у нас существует, и дополнительного, школьного образования, которое есть при нашем университете?

Здесь я бы нарисовал некую цепочку развития нашего университета с 2016 по 2020 год, когда, опираясь на федеральные проекты, на федеральные образовательные программы поддержки, развития той или иной системы образования, мы улучшали нашу материально-техническую базу. Был создан инжиниринговый центр. Система «Кванториум», в которой дополнительное образование вроде бы для детей, позволила совершить скачок в части IT-структуры и технической структуры, здесь у нас и система для СПО, и для вуза в целом.

В 2019 году при федеральной поддержке созданы IT-мастерские, IT-лаборатории, которые позволили нам создавать теперь уже виртуальные курсы, курсы виртуальной реальности, проведение лабораторных работ с использованием виртуальной реальности уже для студентов и среднего профессионального, и высшего образования.

В этом году, буквально сейчас, в сентябре мы открыли, тоже используя федеральные деньги, Дом научной коллаборации, который дальше развил материально-техническую базу нашего университета.

Естественно, я хочу обратить внимание на тезис о том, что современное образование – это образование понимания, но не запоминания. Наши студенты должны находиться в комфортной среде, в среде, где есть онлайн-курсы, реальная лабораторная работа, в среде, где преподаватели самосовершенствуются, взаимодействуют с сотрудниками предприятий. Мы гордимся тем, что у нас по каждому направлению подготовки существует базовая кафедра и базовые предприятия ракетно-космической отрасли, в частности, «Композит», корпорация «Тактическое ракетное вооружение», которые базируются в Королёве. Мы на них опираемся.

Если говорить о нашей информационной системе, то сейчас в ней более 17 тысяч студентов, для которых создана социальная сеть, система документооборота, есть сопровождение – электронный журнал, информационная поддержка. Во время пандемии мы все наши курсы, которые транслировали онлайн и записывали, публиковали и размещали на YouTube. Сейчас мы создали собственное хранилище с собственной поддержкой, и все наши курсы уже находятся в нашей информационной системе.

Как проходит учебный процесс? Все лекции мы перевели в режим либо записи, записанных лекций, либо в режим онлайн-чтения. Причём после того, как проходит презентация, лекция, она размещается на нашем портале, и затем доступна студентам для их работы – для подготовки к практическим занятиям, для сдачи зачетов и экзаменов. Соответственно, всё это есть наше наполнение, наше материально-техническое обеспечение и наше интеллектуальное обеспечение учебного процесса.

Но здесь я бы хотел сказать следующее. Коллеги правильно отметили, что необходима кооперация. Почему? Мы резко столкнулись с проблемой, например, айтишных преподавателей, которых нужно приглашать и платить им серьезные деньги для того, чтобы они читали на высоком уровне и передавали все эти знания.

Эта точка, момент от того семестра – некая нажатая кнопка для всех. Почему? Потому что многие преподаватели были не готовы. Со многими преподавателями после этого у нас происходили споры, дискуссии, беседы. Мы приходили на кафедры, доказывали, что это необходимо. После этого несколько преподавателей уволились. Они даже не стали выходить на конкурс. Понимая, что мы от этого не откажемся и будем развиваться, они ушли. Нам приходится искать новых преподавателей, но это есть переходный период. Так вот эта точка и кнопка сработала.

Мы смотрим вперёд. Следующая наша концепция – это, естественно, сетевое взаимодействие. Мы опираемся на разработанные курсы, которые существуют в университетской среде в целом, в том числе – в Политехе. Это происходит сейчас, буквально на прошлой неделе. Завтра мы встречаемся с представителями Сбера, о чем сегодня было сказано, и будем развивать с ними Сберкампус. Эта работа основана на задачах, которые ставят перед нами предприятия – трудоустройство, базовые кафедры. Таковы наши критерии, по которым мы будем развиваться в дальнейшем.

Поэтому такая цифровая трансформация позволила работать не разово, не то, что мы сейчас пришли к этому и стали что-то делать. Была проведена системная подготовленная работа, в результате которой мы способны и намерены двигаться дальше.

Большое спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Спасибо. Алексей Юрьевич, замечательно, что у университета есть своя платформа, но я полагаю, что сторонние решения вы тоже используете. Исходя из чего принимается решение – доверять своим ресурсам или что-то закупать, заказывать?

Щиканов А. Ю.: Даже прокторинг, система прокторинга, о которой говорили – мы, проводя вступительные испытания, не пошли по этой схеме. Наш вуз старается развиваться в области IT. Нас так учили: нужно самим проходить, самим разрабатывать. Учили, кстати, в МИФИ и Физтехе (коллега здесь присутствует). Нужно самим проходить через все это, разрабатывать, поэтому мы стараемся делать собственными силами. Естественно, когда возникают экстремальные ситуации, приходится подтягивать внешние ресурсы. Но в данном случае, если говорить о Zoom, который здесь отображал коллег, мы использовали российскую систему TrueConf. Она тоже стоит денег, но мы пытаемся опираться на российские продукты.

Модератор Ходырев А. А.: Понятно. Видимо, не случайно вы занимаете одно из очень высоких мест в рейтинге вузов в сфере информационных технологий – рейтинге, который мы опубликовали в прошлом году. Возможно, в следующем году повторим это упражнение. Пожалуйста, есть ли вопросы? Если вопросов нет, я благодарю вас, Алексей Юрьевич. Как раз затронули тему МИФИ, который сегодня награжден дипломом за качество образования. Сергей Васильевич, пожалуйста.

Киреев Сергей Васильевич, директор центра мониторинга и рейтинговых исследований Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Спасибо. Уважаемые коллеги, известно, что МИФИ один из лучших вузов страны и мира (начну скромно). Неслучайно. Спасибо, что сегодня вручили грамоту. Как я понимаю, диплом за успехи в образовании, за качество образования. Действительно, по качеству образованию мы входим и в международные рейтинги, и, я считаю, явно входим в пятёрку лучших вузов России.

Но важно другое. Чем был интересен МИФИ? Меня попросили выступить по информационным технологиям и преподавателям вуза. Пандемия – это, конечно, стресс, безусловно, стресс-урок, как нас учит Санкт-Петербургский Политех.

Но МИФИ был к нему, как всегда, готов. Мы работаем, в том числе, на оборону, и во многом мир во всем мире сохраняется благодаря усилиям Национального исследовательского ядерного университета МИФИ. Он был образован первым, вместе с МИСиС, в 2008 году по Указу Президента. У нас порядка 20-ти филиалов в 12-ти регионах страны, в пяти федеральных округах. Качество образования в этих городах, в филиалах для нас крайне важно, поскольку оно играет большую роль для атомной отрасли и для обороноспособности.

Мы готовили преподавателей заранее, не подозревая, что будет пандемия. У нас стоит очень острая проблема повышения качества образования именно в регионах, которые, как сегодня отмечали многие коллегии-ректоры, существуют в разных условиях, одно дело – Москва, другое дело – закрытый город за Уралом или на Урале, в Сибири. Поэтому мы готовили наших преподавателей к онлайн-образованию. Я ещё декан факультета повышения квалификации, и могу сказать, что мы занимаемся этим в течение последних десяти лет.

Что хочу сказать по теме «Преподаватели и информационные технологии» в целом по стране? У нас в стране 245 тысяч преподавателей, из них старше 65 лет – примерно 20%. Как они оценили? Я хотел сравнить оценку, взгляд преподавателей и студентов. 88% преподавателей по стране считают, что лучше проводить занятия в очном формате. При этом примерно 33% студентов считают, что им лучше учиться в онлайн-режиме. О чём это говорит – о консервативности преподавателей или о том, что часть студентов, вполне возможно (я надеюсь), не бездельников, из 33% — это, возможно, очень талантливые ребята, которые привыкли учиться самостоятельно?

Сегодня на пленарном заседании говорили об индивидуализации образования. МИФИ уже давно проводит индивидуальный подход к образованию. Что это означает? Студент сам выбирает свою траекторию. Поступая в университет, он имеет возможность выбрать ту или иную траекторию обучения. Безусловно, без информационных технологий мы это сделать не можем, поэтому задача МИФИ – создание именно цифрового университета. В этом наше будущее. Мы в этом не сомневаемся.

Что касается подхода преподавателей, я хотел бы сначала дать общие оценки по стране, а потом привести некоторые примеры из практики МИФИ. Ясно, что система образования в целом справилась с вызовами, мы перешли к IT-технологиям. Но преподаватели оказались менее позитивно настроены на использование онлайн-обучения, чем студенты. Почему? Резко увеличилась трудоемкость их работы из-за роста методической нагрузки. Об этом сегодня уже говорили.

Часть преподавателей не готовы к эффективному использованию цифровых технологий. Инфраструктура недостаточна. Недостаток опыта преподавания в дистанционном формате. В МИФИ это не очень актуально, но, тем не менее, часть преподавателей тоже оказались не готовы. Хотя, на наш взгляд, они могут встроиться в нашу систему, пройдя повышение квалификации. Проблема в этом есть. Возникла такая проблема, как необходимость масштабного повышения квалификации и переподготовки преподавателей по цифровым технологиям – обязательная вещь.

Цифровой университет НИЯУ МИФИ в условиях пандемии. Вы видите, что у нас примерно 150 курсов размещено на различных платформах – Сoursera, edХ, национальная платформа. 150 онлайн-курсов МИФИ в области физики, инженерии, цифровых технологий, soft skills и другие. Число слушателей курсов МИФИ превышает 450 тысяч. Считаем, до 2030 года оно должно составить примерно 1,5 миллиона. Мы сейчас детально разрабатываем стратегию развития МИФИ до 2030 года. Остальные цифры вы можете посмотреть здесь.

На какой еще эффект с точки зрения проблемы «преподаватели и информационные технологии» мы обратили внимание, хотя раньше не обращали? Если преподаватель, особенно среднего возраста, качественно готовит лекции, он становится интересен не только для преподавателей, но и для компаний – как российских, так и международных. Часть преподавателей начинает работать в этих компаниях. Западные компании очень внимательно следят за нашими онлайн-курсами. Надо иметь это в виду. Это отдельная проблема.

МИФИ в прошлом году победил и, в числе пяти университетов России, стал международным научно-методическим центром. В чём цель этого проекта? Создание, функционирование сети международных научно-методических центров для распространения лучших международных практик подготовки, переподготовки и стажировки продвинутых кадров цифровой экономики в области математики, информатики и различных технологий. У нас достаточно много партнеров в этой сфере. Какие у нас курсы? Курсы ДПО.

То, что касается преподавателей. Информационная безопасность для современного преподавателя. Цифровая грамотность для современного преподавателя. Технология обработки больших данных. Проектный подход в деятельности преподавателя. Практическое применение методов машинного обучения в data-driven подходе и т.д.

Вы видите различные цифровые, количественные показатели. На сегодняшний день 107 городов – российских и зарубежных. В международном научно-образовательном центре обучаются преподаватели из этих стран и городов. Можете посмотреть некоторые показатели работы нашего международного центра.

Я хотел бы обратить внимание, на что должна быть направлена деятельность преподавателей, какими компетенциями они должны обладать. Дополненная, виртуальная и смешанная реальность. Высокотехнологические аудитории. Изменённое образовательное пространство. Искусственный интеллект. Персонализированное обучение. Геймификация образования. Большие данные. Облачные технологии. Современный преподаватель должен, на наш взгляд, владеть этими компетенциями. Будет пандемия, не будет пандемии, за этим будущее, в любом случае.

Что касается использования искусственного интеллекта, есть свои плюсы (они здесь написаны), есть минусы, определённые риски, в частности, вполне возможно, потеря навыков межличностного общения. Человек, который замкнут в своей среде, в компьютерах – это, конечно, не полноценный специалист. Он должен уметь выполнять проектную, командную работу и т.п.

В МИФИ я занимаюсь ещё рейтингами. Мне очень нравится, что мы говорим сегодня о цифровизации, о прозрачности образования, о транспарентности в разных видах. Внесу в очередной раз некоторые предложения для «Три миссии университета» и для других рейтингов – глобальных, международных, но в первую очередь наших российских национальных и глобальных.

В SciVal (это известная разработка компании Elsevier, то есть Scopus) есть программные средства, и любой человек на планете, включая ваши университеты и организации, может внимательно изучить количество просмотров на публикацию.

Что оказывается? Здесь приведены данные по годам с 2015 года: Россия, Великобритания, Франция, США Китай. Россия на первом месте по количеству просмотров на одну публикацию. Как только мы переходим в количество цитирований на публикацию, то видим, что Россия занимает последнее место среди упомянутых стран.

О чём это говорит? Только о том, что ведущие англосаксонские рейтинги – Тimes Higher Education, QS, Шанхайский рейтинг – не совсем объективно, с моей точки зрения, оценивают в современных условиях реальную публикационную активность ученых.

Чем интересны просмотры (views)? Вы открываете абсолютно объективные данные и можете проследить все наши показатели. Россия на первом месте, существенно опережает США. Это можно проверить в любой момент.

Значит, мы должны использовать цитируемость. Я уверен, что, как и образование, это консервативный показатель, но именно его постепенно надо вводить. Пусть не 20% сразу, как в Тimes Higher Education, общее количество, цитируемость. Пусть 5%, 6%, 7%, но за этим будущее, потому что очень важно – не кто сослался на статью, написал, а что это реально происходит существенно быстрее. Неинтересную статью вы смотреть не будете.

Это касается и наших университетов. Я взял для примера МИФИ, МГУ и Физтех, но и многие другие наши университеты смотрятся на мировой арене очень достойно. Мы видим на первом месте, не важно – МИФИ или Физтех, но мы превосходим MIT (Массачусетский университет), университет Оксфорда, Гарвардский университет. MIT, Гарвард и Оксфорд входят в тройку лучших университетов мира в Тimes Higher Education и QS. МИФИ, МФТИ превосходят их по количеству просмотров на публикацию. Как только мы смотрим по цитированию в статьях, то видим, что наши места, как и России в целом, существенно ниже.

Поэтому я призываю и «Три миссии университета», и национальный рейтинг или рейтинг лучших университетов топ-100, который делает РАЭКС, учитывать эти данные, потому что сегодня Дмитрий Эдуардович Гришанков – главный редактор рейтинга – сказал: мы стоим на объективных, максимально объективных данных. Об этом говорил и Виктор Антонович Садовничий. Без всяких экспертов. Это то, что легко проверить.

На этом я хотел бы завершить выступление. Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Сергей Васильевич. Пожалуйста, вопросы. Александр Александрович, пожалуйста.

Шелупанов Александр Александрович, президент Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР): Сергей Васильевич, один из рисков, которые вы нам показывали – это потеря преподавателя без его замены молодым. Поясните, пожалуйста. Есть ли у вас такая информация по каким-то вузам?

Киреев С. В.: Информация, безусловно, есть, более того, такие риски есть. Вы знаете, что не прошли бесследно 90-е годы, когда наша страна фактически деградировала во всех областях своей деятельности – и образование, и наука, и экономика. У нас сегодня, к сожалению, крайне недостаточно сорокалетних, пятидесятилетних преподавателей и учёных работает в вузах, в академических институтах, в промышленности. Так сложилось.

Если часть наших преподавателей сегодня окажется не готова к гибридному образованию, то мы можем их потерять, и заместить их некому. Даже в нашем, одном из ведущих, с моей точки зрения, одном из лучших университетов (так оно и есть) возникает проблема отсутствия этих кадров. У нас достаточно много молодых, но вы же понимаете, преподаватель, которому 25-30 лет, не сразу становится настоящим преподавателем, он может быть суперспециалистом в области IT-технологий, физики, но не способен донести свои знания до аудитории. Бывают и приятные исключения, но не всегда.

Поэтому наша общая задача – через систему повышения квалификации, переподготовки обучить опытных преподавателей, которые не владеют современными технологиями, поднять до того уровня, который позволит им обучать в смешанном формате. Мы создаем цифровой университет, он частично создан, многие основы есть. Преподаватель должен записываться, ему должно быть комфортно, его ни в коем случае не должны пугать информационные технологии. Мы ставим задачу и считаем, что именно искусственный интеллект разгрузит преподавателя от рутинной работы.

Сегодня одна из очень серьезных проблем – проверка знаний через онлайн-систему, идентификация личности. Могу привести курьезный случай на занятии по математике. У нас математика сложная, такая же, как в МГУ, высшей математике обучают пять семестров. Весной, только началась пандемия, у нас на восьмой неделе был промежуточный контроль. Каждый преподаватель через Zoom видит студента, который отвечает. Смотрим – некоторые студенты, которые успевали не очень хорошо, стали отвечать прекрасно, даже лучше отличников.

Преподаватель приходит и рассказывает нам, что у парня случайно сместилась камера и показала, что из-под стола торчат чьи-то ноги. Я спросил: «Если ноги женские, может, это нормально?». Но когда поинтересовались, чьи это ноги, они появились, и оказалось, что парень, друг этого студента, из-под стола подсказывал товарищу. Можно вспомнить известный фильм: «Как слышно?».

Перед университетами довольно остро стоит проблема проверки знаний, особенно когда это массовые курсы, например, высшая математика, физика. На профильных кафедрах у нас в группах не буду говорить, сколько, но всё-таки существенно меньше людей, и там проще организовать систему контроля. Это одна из проблем, которую тоже нужно решать.

А преподавателей нужно сохранять. Один из вопросов – будет ли уменьшаться количество преподавателей с внедрением онлайн-технологий? Мы неоднократно обсуждали этот вопрос с ректором Михаилом Николаевичем Стрихановым и пришли к выводу, что такого быть не должно, по крайней мере, в нашей стране, поскольку, на наш взгляд, у преподавателя просто будет появляться больше времени для занятия реальной наукой, для учебно-методической работы. Он будет заниматься более творческой работой, а не корпеть над проверкой домашних заданий или проектной деятельности.

При этом в мире ситуация намного более жёсткая. Я недавно смотрел интервью президента университета Аризоны, который сказал: «У нас в США происходит существенное уменьшение количества студентов, потому что те, кто обучается на платной основе, не хотят переходить в онлайн-режиме. Они считают, что это образование должно быть более дешевым, поскольку оно менее качественное», и это очевидно для всех. Кроме того, у них очень серьезная привязка преподавателей к средствам, которые получает университет. Заметную часть денег они получали через платных студентов, и будут вынуждены сокращать количество преподавателей, как бы им ни хотелось этого избежать. В России, к счастью, это не совсем так, но такой риск есть.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Сергей Васильевич.

Реплика: Извините, а можно еще один вопрос буквально на полминуты?

Модератор Ходырев А. А.: Да. Если можно, коротко.

Реплика: Прошу прощения. Сергей Васильевич, вы привели очень интересные данные по поводу разрывов между количеством просмотров публикаций и количеством цитирований публикаций в российских вузах. У вас есть гипотеза по поводу того, почему так происходит? Может быть, в этом и заключается панацея для российских вузов, чтобы они прирастали в цитируемости в международных рейтингах?

Киреев С. В.: Мы этот вопрос, безусловно, изучали. Я как директор Центра рейтинговых исследований МИФИ, профессор, должен изучить. Могу сказать следующее. Наши статьи, особенно инженерных университетов, тщательнейшим образом изучают не только в нашей стране, но и за рубежом. Поскольку мы пишем на английском языке, наши статьи в Web of Science, Scopus, первый-второй квартиль и не только, изучают, но по разным причинам не ссылаются.

Мы сегодня в первой части, на пленарном заседании обсуждали, в чём смысл науки. С моей точки зрения, не только в цитируемости, в количестве статей в Web of Science, Scopus – первый-второй квартиль. Это очень важный и, безусловно, объективный показатель, но, с другой стороны, реальный выход – НИРы, НИОКРы, новые технологии.

Что происходит? Нас читают сотрудники компаний Boeing, Роскосмос, условно, НАСА, но их задача – не написать статью, а использовать полученные данные в своих технологиях, в производстве, в патентах. Они именно этим занимаются. Это нормально. На мой взгляд, вы не станете плохую статью читать, это очевидно. Вы ее полистаете, читать не будете.

Не случайно наше оружие иногда оказывается лучшим в мире. Почему? У нас, что, нет науки? Есть, просто мы зачастую об этом не пишем, и, я считаю, слава богу. Но комплексная оценка научных исследований очень важна. На мой взгляд, кому, как не «Три миссии университета», Интерфаксу, который тоже занимается рейтингами в нашей стране, RURу (здесь присутствует главный редактор), постепенно вводить эти достаточно объективные данные? Пусть сохраняются и те, но какую-то часть под это я бы включал.

Модератор Ходырев А. А.: Сергей Васильевич, это больше тема рейтингов, вторая секция, но ваше предложение – важный элемент, о котором мы, конечно же, знаем. Спасибо. Следующий выступающий, пожалуйста. Андрей Владимирович Созыкин, Уральский федеральный университет. Пожалуйста.

Созыкин Андрей Владимирович: Добрый день. Я бы больше хотел поговорить не о том, как мы перенесли существующий учебный процесс в дистант и в онлайн, а о том, как мы с помощью цифровых инструментов можем значительно трансформировать учебный процесс с целью повышения его конкурентоспособности.

С нашей точки зрения, ключевая задача – во-первых, открыть университет и сделать так, чтобы составлением образовательных программ занимались три стейкхолдера – с классической точки зрения: университет, студенты и компании, куда студенты потом пойдут работать.

Какие IT-системы нужны для этой цели? На наш взгляд, три самых важных. Это система индивидуальных образовательных траекторий, именно такая система позволит студентам самим выбирать, что и как они будут учить. Это, безусловно, все системы для онлайн-обучения. С точки зрения инженерного образования, большую роль играют не классические МООКи, а симуляторы, тренажеры – то, что позволяет обеспечивать для инженерного образования практико-ориентированное обучение. Третья система, которая также важна для практико-ориентированного обучения – это управление проектной работой студентов.

Как мы это делаем у себя в университете в пилотном проекте? Виктор Анатольевич [Кокшаров] уже рассказывал на пленарной сессии. У нас есть пилотный проект по внедрению индивидуальных образовательных траекторий. В прошлом году он был для IT-направления. В этом году туда постепенно добавляются другие инженерные направления, добавились механики. Большую роль в индивидуализации играют проекты. Причём сейчас у нас, по крайней мере – в IT, большая часть тем проектов поступает от компаний-партнеров, которые тоже указаны на слайде.

Есть некоторая обязательная часть программы, оно показано как Core – ядро. Внутри тоже есть выбор. Студенты могут выбирать, например, на каком уровне изучать тот или иной предмет. Математику можно освоить на базовом уровне, либо на продвинутом уровне. Можно выбирать технологию реализации программы. Мы даём студентам самим выбирать, как они хотят учить некоторые курсы, например, историю – либо очно, либо в онлайне. В некоторых курсах есть мастерские, то есть общая теоретическая часть, а что делать на практике – студенты выбирают сами. Когда эти студенты дойдут до четвертого семестра второго курса, они получат возможность выбирать элективы – курсы по выбору.

Причём в этой модели даже в базовых курсах есть такие, которые уже сейчас предоставляются работодателями. В частности, курс по основам программирования мы берём от компании «СКБ Контур». Это крупная компания из Екатеринбурга. Её называют «Уральский Google».

Мы разрабатываем IT-системы для того, чтобы вовлечь компании в работу с учебным процессом, создаем так называемый «личный кабинет партнера», где со временем будет достаточно много сервисов. Сейчас там пока один сервис – можно подавать заявки на проекты. Мы запустили сервис только в сентябре, и уже 69 компаний подают через него заявки на студенческие проекты.

Но, к сожалению, внедрение таких новых информационных систем у нас проходит не очень гладко. Например, система «Модеус» по управлению индивидуальными образовательными траекториями сама по себе работает достаточно хорошо, но очень большие проблемы с тем, чтобы её интегрировать с существующими системами университета.

Нам недостаточно построить для одного факультета индивидуальную траекторию студента. Нужно интегрироваться с контингентом, с системой расписания всего университета, с системой учета нагрузки. А эти системы написаны достаточно давно и используют устаревшие технологии, с которыми интегрироваться, мягко говоря, не так просто. С другой стороны, люди, которые всё это разрабатывали у нас внутри, начинают понимать, что если так пойдет дальше, то традиционные информационные системы заменят, и они останутся без работы.

Здесь, безусловно, нужно находить компромисс, нужна своя экспертиза, но нужна и какая-то система, которая обеспечивала бы большую часть функциональности университета, и интегрироваться с которой было бы достаточно просто.

Другие университеты говорят, что у них хватает ресурсов. Мы точно понимаем, что наш в университет такую платформу, к сожалению, в одиночку создать не может. Гипотеза, которой сейчас придерживаются многие университеты: для этого нужно создавать консорциумы, в том числе – с участием компаний.

Мы рассматриваем для себя два направления создания таких консорциумов. Первый консорциум – по контенту для инженерного образования. Как я уже сказал, здесь в первую очередь интересуют практико-ориентированные симуляторы, тренажёры, дополненная, виртуальная реальность, причём совместное образовательное пространство, когда один университет может брать курсы другого, и когда можно делать проекты командами студентов из разных университетов. Второй консорциум – это консорциум университетов и технологических компаний. Сейчас мы пытаемся говорить на эту тему со Сбербанком о создании образовательной платформы, которая закрывала бы многие направления в университете.

Кратко расскажу о двух проектах, с помощью которых мы можем внести вклад в консорциум. Первый проект – Международный научно-методический центр. О таком же центре, который есть в МИФИ, вам уже рассказал Сергей Васильевич.

Я хочу подчеркнуть, что все курсы ДПО, которые делают эти центры – наш, МИФИ и других университетов – бесплатны для преподавателей других вузов, и тем, кто успешно освоил курсы, мы передаем весь контент. Здесь пример курса по имитационному моделированию. Те, кто его успешно освоил, во-первых, сами делают лабораторные в симуляторах, и мы передаём лабораторные, то есть запустить этот курс у себя будет относительно просто. У нас, у МИФИ и у других университетов, где есть центр МНМЦ, достаточно много таких курсов.

Второй проект – это цифровой университет, где мы и еще пять других университетов разрабатываем сервисы, которые потом в каком-то виде (пока непонятно – в каком) будем передавать другим вузам. В частности, я надеюсь, что мы со временем сможем передавать «кабинет партнера», который я вам показал. Через него мы сейчас собираем заявки на проекты, а через некоторое время представители компаний смогут там оценивать работу студентов в проектах.

Систему индивидуальных образовательных траекторий мы делаем совместно с компанией «Модеус». Также у нас есть некоторые наработки в цифровых образовательных технологиях. Но, наверно, самое интересное – это интеграция по протоколу LTI в различных задачах сторонних систем. Сейчас мы делаем на эту тему курс совместно с Яндекс.Контест. Курс наш на платформе Открытого образования, а проверка задач (все говорили, что это трудозатратно) делается автоматически на платформе Яндекс.

Если кратко, все.

Модератор Ходырев А. А.: Андрей Владимирович, спасибо. Пожалуйста, ваши вопросы. Да. Будьте добры.

Лопатин Алексей Александрович: Добрый день, коллеги. Лопатин Алексей Александрович, КНИТУ-КАИ, проректор по образовательной деятельности. Андрей Владимирович то, что вы рассказали, очень интересно. Вопрос об индивидуальных образовательных траекториях у нас сейчас очень модный. Мы у себя в Казани его изучаем, но у меня чёткое впечатление и представление о том, что индивидуальная образовательная траектория должна быть за чей-то счёт. Либо это участники образовательного процесса – родители абитуриента, сами поступающие, либо предприятия. В связи с этим у меня специфический вопрос. Андрей Владимирович, как я понимаю, у вас эта система встроена в вариативную часть. Это выбор курсов в рамках укрупненной УГСН группы?

Созыкин А. В.: Нет, она у нас встроена в весь образовательный процесс. Для базовых курсов (математика, физика) происходит выбор уровня. Для гуманитарных курсов типа истории происходит выбор технологии реализации – очно, заочно. Вариативные курсы, элективы студенты тоже могут выбирать. Проекты, темы проектов тоже выбирают через эту систему.

Что касается первой части, о которой вы сказали: не только индивидуальные образовательные траектории, а вообще современное образование в университете должно быть за чей-то счет. Первая картинка, которую я показывал: мы активно привлекаем ресурсы, во-первых, компаний, а во-вторых, сторонних университетов, то есть берём очень много онлайн-курсов других университетов, вставляем в программу и даём возможность их выбирать.

Лопатин А.А.: А у вас не возникает сложностей с согласованием? Должен быть одинаковый набор компетенций. Каким образом?

Созыкин А. В.: Возникает. Но сейчас, по крайней мере – по бакалаврским программам, курсов достаточно много, поэтому всем, кто хочет подобрать себе курс, это удается. Другое дело, что хотят не все.

Лопатин А.А.: Мы пошли немного по-другому пути. Мы тоже создали сейчас программный продукт. Мы разбиваем, декомпозируем образовательную программу и продаем частями, таким образом формируем индивидуальную образовательную траекторию, но за средства участников образовательного процесса. Это, как мне кажется, наиболее практически реализуемый и более просто реализуемый метод. Конечно, интересно было бы изучить ваш опыт более подробно. Спасибо.

Созыкин А. В.: В рамках центра МНМЦ у нас есть программа стажировки – цифровая трансформация университета. Там мы показываем, как у нас всё это работает на практике. Поэтому приезжайте, покажем.

Модератор Ходырев А. А.: Спасибо. Ещё вопросы? Если вопросов нет, Андрей Владимирович, спасибо за выступление. Теперь хотел бы пригласить для выступления ректора Государственного гуманитарно-технологического университета Надию Геннадьевну Юсупову. Пожалуйста.

Юсупова Надия Геннадьевна, ректор Государственного гуманитарно-технологического университета: Спасибо. Наш университет – бывший Орехово-Зуевский педагогический институт – вуз региональный. Его учредителем является правительство Московской области. Этот год для нас юбилейный – нашему учебному заведению исполняется 80 лет. Несмотря на пандемию, год был для нас успешным. Основные направления подготовки представлены на слайде. При этом для нас приоритетным направлением остаётся педагогическое, психолого-педагогическое.

Современные социологи определяют условия, в которых мы все оказались, как VUCA-мир, характеризующийся целым рядом признаков. Одним из самых сложных для нас и, наверное, для всех вузов было качество неопределенности, ибо любой университет должен функционировать именно в условиях определенности, как во внешней, так и во внутренней среде.

Сложности, которые испытали педагогические университеты, и наш университет – в том числе, являются общими для всех вузов. Но кроме задач, которые мы должны были решить, связанных с нашими преподавателями, студентами (в структуре вуза шесть колледжей, следовательно, это и учащиеся колледжей, преподаватели), перед педагогическими вузами стояла задача методической, технологической, технической помощи школьным учителям, воспитателям детских садов. Это, конечно, еще больше усложнило нашу задачу.

Главным условием функционирования любого университета, в том числе – нашего, является цифровая образовательная среда. С чем мы подошли к тем экстремальным условиям, в которых оказались? Это общеизвестные цифровые образовательные ресурсы (представлены на слайде). Но если учесть, что в школах появились новые лаборатории, кванториумы, технопарки, то подготовка учителя будущего требовала от педагогического университета и новой современной материально-технической базы. К счастью, мы успели её подготовить до пандемии. Уже несколько лет в университете работает IT-парк педагога, через который прошли и наши студенты, и наши учителя.

К нашему счастью, буквально за несколько месяцев до пандемии в рамках реализации федерального проекта «Учитель будущего» Национального проекта «Образование» в университете открылся Центр «Учитель будущего» и пять мастерских ИКТ, тоже в рамках федерального проекта. Это хорошая база, которая позволила нам выйти из этой ситуации с минимальными потерями.

Что представляет собой цифровая навигация именно педагогического университета? Я думаю, что вы, коллеги, увидев на слайде все эти направления, скажете: «Такие направления необходимо было реализовать в любом университете». Но нужно сказать, что в педагогическом вузе они приобрели несколько иной характер.

Что касается совместных проектов, совместные проекты педагогического университета очень важны в плане партнеров, привлекаемых к ним. Это бизнес, издательства. Это необязательно наши педагогические вузы, так как технологии, методики, которые реализуются на базе наших партнеров, очень активно используется сейчас в педагогике. Это важно, потому что позволяет разнообразить нашу науку, наши методические, педагогические приемы, повышает мотивацию наших студентов и преподавателей.

Повышение квалификации. Очень важный вопрос, которым мы занимались в течение нескольких лет. Но в период пандемии ситуация очень обострилась. Вы представляете преподавателей технического вуза, инженерного вуза и преподавателей педагогического вуза, где в основном, гуманитарии. Для наших преподавателей это был двойной стресс, но мы сумели уже в период пандемии помимо курсов, на которых обучались наши преподаватели ранее, обозначить эти курсы с ведущими вузами нашей страны.

Очень интересный проект, в котором участвуют наши университеты – федеральный проект Университета Иннополис. Он продолжается до сих пор. В нем участвует команда наших преподавателей и педагогов. Мы надеемся в декабре, по окончании проекта, увидеть продукт.

Как я уже сказала, очень важный вопрос, который был поставлен перед педагогическими университетами, касался именно учителей, родителей, школьников, оказавшихся, наверно, в еще более незавидном положении, чем университеты. В течение недели Министерство поставило перед нами задачу, и мы с ней справились. Был реализован проект под названием «Дистант вместе», состоящий из трех блоков, он оказал помощь нашим учителям, воспитателям детских садов, которые тоже перешли на дистанционное обучение. Я надеюсь, он оказал помощь и родителям (мы имели отзывы). Это советы относительно организации учебного процесса, здоровья детей и родителей, психологические проблемы. Были записаны видео. Эта программа пополняется и будет продолжаться. В ней приняли участие и учителя Московской области, которые таким образом тоже помогли своим коллегам.

Сложным был вопрос об организации педагогической практики. Нам пришлось организовывать её в онлайн-формате. В результате этой экстремальной ситуации мы получили новый опыт, так же, как и наши студенты. Они научились давать уроки в дистанционном формате, осваивали новые методики. Это был серьёзный вызов и для руководителей практик. Таким образом, мы справились с этим вызовом.

Последнее, о чём мне бы хотелось сказать. Любая кризисная, опасная ситуация дает определенные возможности. Сейчас наступил период, когда мы извлекаем уроки из ситуации, в которой оказались, и пытаемся определить свои возможности. Конечно, совершенствование цифровых компетенций и новых технологий стоит во главе угла.

С чем мы столкнулись? Думаю, коллеги согласятся. С тем, что сейчас, уже в настоящее время понадобится новая дидактика, новые технологии, позволяющие, например, удержать, как говорили коллеги, внимание студента, индивидуализировать и мотивировать его. Это очень сложно и, конечно, педагогическое сообщество должно решать эти проблемы совместно.

Конечно, идея онлайн педагогической практики нам понравилась, и мы её будем использовать, не в полном объеме, но частично. В дальнейшем должны разрабатываться образовательные программы для наших педагогов.

В заключение хотелось бы отметить, что, естественно, все мы (думаю, вы согласитесь) хотели бы учиться только очно, но дистанционное образование, цифровые технологии уже тоже стали нашей реальностью. При этом все мы понимаем, что только разумное соединение этих технологий позволит повысить качество подготовки наших специалистов.

Недавно мне очень понравилось высказывание социолога, известного немецкого философа Эриха Фромма. Он пишет, что технологизация влияет на интеллектуальную культуру, и не всегда положительно. Ведь интеллектуальная культура, по его мнению, складывается из сочетания разума, интеллекта и эмоций. Если преобладает разум, то развивается шизоидный интеллект (по его мнению). Если преобладают эмоции, то страсти кипят, и в результате этот разрыв приводит к вялотекущей шизофрении. Таково мнение известного учёного.

Поэтому мне хотелось бы пожелать, чтобы мы все не попали в эту ситуацию, подчеркнуть, что именно разумное соединение всего, что наработано, и того традиционного, что мы с вами уже имеем и активно используем, поможет нам повысить качество и в дальнейшем развивать данное направление. Второе. Мне хотелось бы отметить, что взаимодействие педагогического университета с ведущими вузами является для него основным, направляющим.

Последнее. Коллеги из ведущих вузов, известные ученые во время пленарной сессии отмечали сложности, связанные с недостаточной материально-технической базой. Но представьте себе материально-техническую базу самого лучшего педагогического университета и ведущего технического, инженерного вуза. Конечно, они несопоставимы. На мой взгляд, материально-техническая база, технологии педагогического вуза должны быть несоизмеримо выше. Это наша общая задача. Почему? Если мы некачественно будем готовить педагога, он придёт в школу и даст нам некачественного выпускника, который придёт, предположим, в МИФИ. Всё это закрутится. Поэтому я считаю, что в основе цифровизации и качества лежит педагогическое образование. Надеюсь, вы меня в этом поддержите.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Надия Геннадьевна. Перечислялись университеты – ваши партнеры. По каким параметрам вы их выбирали?

Юсупова Н. Г.: Естественно, мы активно взаимодействуем с ведущими университетами. Уже в течение двух лет реализуется проект с МФТИ: учёные физики, предметники проводят занятия, читают лекции нашим студентам физико-математического факультета. В этом году данный проект реализуется c университетом «Дубна». Совместно с МГУ и с подмосковными вузами мы очень активно участвуем в проекте «Вернадский». Я считаю, что мы открыты, и у нас тоже есть чему поучиться.

Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Курсы читают очно или дистанционно?

Юсупова Н. Г.: У нас до пандемии всё было в очном формате – к нам приезжали ученые, проводились занятия, наши студенты ездили, пользовались материальной базой и лабораториями. Но, к сожалению, пока пандемия несколько скорректировала наши планы. Будем продолжать дальше.

Модератор Ходырев А. А.: Понятно. Большое вам спасибо. Хотел бы предоставить слово следующему выступающему. Александр Александрович Шелупанов, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники. Пожалуйста, вам слово.

Шелупанов Александр Александрович: Большое спасибо. Когда Надия Геннадьевна задала порочный круг (плохой преподаватель готовит плохого ученика, плохой ученик обязательно приходит в университет), я вспомнил старую историю. Те, кто повзрослее, помнят, что большой честью, особенно у интеллигенции, считалось принятие в коммунистическую партию. Один из претендентов вступает в партию. Ему задают вопрос: «Как вы относитесь к внешней политике партии и правительства?». Он говорит: «Я полностью поддерживаю, полностью одобряю» – «А к внутренней политике как вы относитесь?» – «Я полностью поддерживаю, полностью одобряю» – «Вы, как попугай, заладили: поддерживаю, одобряю. У вас есть свое собственное мнение?» – «Есть, но я его полностью не поддерживаю и полностью не одобряю».

А теперь вернемся к цифровой среде для качественного и доступного онлайн-образования. Поскольку мы позиционируем Томский университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР) как исследовательский, предпринимательский университет, вкладывая в предпринимательство генерацию новой волны предпринимателей наукоемкого бизнеса, то понимаем, что для нас инструментами достижения этого качественного образования являются образовательные технологии, которые мы достаточно давно реализуем. Это групповое проектное обучение. У нас выстроена полная модель, нормативная база этого обучения. Ежегодно мы реализуем по 300 таких проектов – межкафедральных, межфакультетских, межуниверситетских. Есть и международные проекты, которые мы реализуем, например, совместно с японскими университетами в рамках группового проектного обучения по робототехнике.

Что касается научной составляющей, то часть проектов идёт в науку. Сегодня мой коллега, ректор Уральского федерального университета говорил о том, что одним из мерил является выработка на одного научно-педагогического работника. Она в ТУСУРе составляет более двух миллионов рублей.

Но я бы хотел сегодня поговорить не об этом, а о том, как мы работаем на международный рынок. Еще семь лет назад ТУСУР было сложно представить как вуз, в котором будут учиться студенты более чем из 36 стран мира. Понятно, что есть своя специфика, есть специфика образовательных программ только для граждан России, но сегодня у нас обучается достаточно большое количество иностранных студентов – 17% студентов очной формы обучения. Мы понимаем, что это тоже один из элементов качественного обучения.

ТУСУР не обладает статусом национального исследовательского университета, не является участником Программы «5-100», опорным, федеральным вузом. Но в рейтинге Times Higher Еducation мы сегодня занимаемся 17 место в России и 220 место в мире по industry income. Доля бюджета от исследовательской деятельности составляет более 48%. Поэтому студенты, приходя в большое количество научно-исследовательских институтов, которых у нас в университете девять (когда все закрывали институты, мы их открывали), становятся полноправными участниками исследовательского процесса.

Здесь мы посмотрели на динамику численности иностранных студентов и обнаружили такую закономерность: у нас количество студентов, с одной стороны, начинает уменьшаться, а с другой страны, за счет онлайн-образования начинает увеличиваться число иностранных студентов (я подчеркиваю).

Мы проанализировали факторы, которые позволяют сохранить набор. Это и возможность электронной подачи заявления на обучение в вуз, и эпидемиологически безопасный регион. Томск не входят в сектор критических городов и регионов. У нас за всё время зарегистрировано около семи тысяч случаев заболеваний и 81 умерший. Это, конечно лэндинг для студентов СНГ, соответствующий информационный портал для иностранных студентов дальнего зарубежья. Наверное, очень интересно, что 90% выпускников подготовительного факультета и бакалавриата не выезжали за пределы Российской Федерации.

Но надо сказать, что мы не испытали никакого шока или стресса при переходе на формат дистанционного обучения. Кстати, сегодня несколько уважаемых ректоров из обоймы, которая была на пленарном заседании, говорили о дистанционном образовании, а не обучении. На мой взгляд, это одна из технологий, один из инструментов, который позволяет достигать заданной цели.

Почему у нас не было стресса? Потому что мы работаем в онлайне уже больше 20 лет. У нас есть соответствующий факультет дистанционного обучения. Сегодня там учатся примерно 5,5 тысяч студентов. Причём очень важно: они учатся не по программам дополнительного курса, а по полному циклу образовательной программы. Наработана достаточно интересная технология, которая легко масштабируется, тиражируется. Мы поставили ее в несколько университетов, и вузы-партнеры успешно работают, используя нашу технологию.

Хотелось бы показать информационное пространство, которое выстроено сегодня. Мы работаем на информационной системе ЛОЦМАН и стараемся проинтегрировать всю систему дистанционного обучения в рамках университетской системы управления, электронной системы управления. Не буду рассказывать подробно, более подробно это можно посмотреть на слайде и здесь.

Качественное онлайн-образование, по нашему мнению, включает несколько этапов. Первое – набор абитуриентов. Что мы для этого делаем? Это лэндинг для России и для стран СНГ, информационный портал для дальнего зарубежья. Это сервисы по приему документов. Сегодня уже не раз говорили о прокторинге. Система прокторинга, которая у нас создана, существует, дает хорошие результаты. Здесь показаны некоторые слайды, относящиеся к этой системе.

Второй этап – обучение в семестре и промежуточная аттестация. Первое – это, конечно, сама система дистанционного обучения, которая должна иметь очень качественный и достойный контент. Мы не делаем различия между иностранными и российскими студентами. На мой взгляд, это очень важный тезис, который мы реализуем уже многие годы. Это синхронное взаимодействие преподавателя и студента (сегодня об этом уже говорили). Это разные часовые пояса, разные страны. Это целый клубок проблем.

Обучение происходит через человеческий контакт, поскольку у нас всё-таки технический вуз и, как любой технический вуз, он не в состоянии обучать студентов только онлайн. Какие бы виртуальные тренажеры мы ни делали, какие бы новые VR-технологии ни использовали, как в старые добрые времена существовали образовательные стандарты, где было написано «знать, уметь, владеть», это принципиальные моменты, которые должны присутствовать. Поэтому обучение через человеческий контакт очень важно.

Но, конечно, это гибкая образовательная траектория для студентов на время пандемии, то есть онлайн изучаются предметы, которые не требуют практики, а лабораторные занятия проходят очно по приезду в университет.

Мы изменили график учебного процесса. Поскольку большое количество студентов осталось на период пандемии у нас в стране, в Томске, в ТУСУРе, мы вынуждены были решать проблемы, связанные с их содержанием, сопровождением, но это, наверно, испытал на себе и испытывает до сих пор каждый университет.

Следующий этап – итоговая аттестация. Как мы это делаем? Через систему дистанционного обучения, через подготовку выпускной квалификационной работы в формате синхронного взаимодействия. Конечно, на выходе это прокторинг. Точность верификации довольно неплохая – 95-97%. Ещё происходят технические сбои, и есть мечта довести показатель до 100%, но я думаю, мы уже близки к реализации этой задачи.

Буквально несколько слов о Томске. Наверное, все вы знаете, что сегодня мы пробуем реализовать в Томске проект большого Томского университета. В рамках этого большого университета у нас есть консорциум томских вузов и научных организаций. Наверняка многие из вас о нем слышали. В частности, мы договариваемся о том, какой университет за что отвечает.

Например, сегодня в рамках большого министерского гранта мы реализуем довольно масштабный проект по цифровой трансформации, в котором участвуют ТУСУР, Томский государственный университет, Политехнический университет.

Конечно, перед нами сегодня стоят амбициозные задачи для нашего региона – экспорт образования. Здесь показана динамика доли иностранных студентов в Томской области. Если в 2010 году было порядка 6%, то в 2019 году – уже 19% студентов. Сегодня у нас обучаются студенты из 90 стран мира. Томск занимает первое место в России по доле иностранных студентов. Здесь поставлены задачи. Мы планируем увеличить число иностранных студентов в два раза. В 2030 году эта планка должна подняться еще вдвое.

Если говорить о показателях и о месте, которые сегодня занимает Томск, то по рейтингу QS он входит в число комфортных городов. Не буду рассказывать подробно. Комфорт обеспечивается мощной научно-образовательная инфраструктурой, комфортными условиями проживания и т.п.

В рамках большого университета мы «нарезаем» задачи, за которые отвечает каждый университет. Естественно, само собой разумеется, что сервисы, связанные с иностранными студентами, с их привлечением, позиционированием, лэндингами, отданы на откуп нашему университету ТУСУР. В этом году мы уже сделали сервис studyintomsk.ru, на котором позиционируем все томские университеты. Это портал томских вузов по продвижению образовательных услуг для иностранных студентов, где мы не только позиционируем университеты, но и ведем достаточно активное продвижение образовательных программ томских вузов.

Здесь показаны цели и задачи проекта. Я их тоже не буду раскрывать подробно. Можно зайти на этот сайт или ресурс. Сегодня идёт очень мощное его развитие по сбору аудитории, которая интересуется высшим образованием в России, соответствующее полное обеспечение информационной поддержкой иностранных абитуриентов и т.д.

Здесь показаны некоторые элементы этого ресурса. Есть квизы, мультиязычные чат-боты для ответов на достаточно простые вопросы, мультиязычный колл-центр. Словом, кое-что уже сделано. Я надеюсь, что мы будем развивать данное направление.

Я хотел бы закончить словами о том, что ни одна пандемия не в состоянии разрушить российское образование, которое прошло непростой путь в условиях чехарды, которая происходит в нашем Министерстве в части непрерывной смены лидеров и всех руководителей департаментов. Думаю, сообщество российских университетов достаточно крепко стоит на своих позициях и не позволит разрушить российское образование.

Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Спасибо. Пожалуйста, ваши вопросы. Нет вопросов. Я задам вопрос, если можно. Скажите, что вы готовы доверить студентам в плане разработки, сопровождения используемых IT-решений? Привлекаете ли вы их активно или это всё-таки для более взрослых людей?

Шелупанов А. А. Очень активно. Я начал говорить о групповом проектном обучении. Нам удалось за эти годы создать очень мощное бизнес-окружение из высокотехнологичных компаний. Только в Томске у нас порядка 250 высокотехнологичных компаний, которые выпускают 80% наукоемкой продукции Томского региона. Их возглавляют выпускники и сотрудники ТУСУРа, что очень важно. По их заданиям происходит активнейшая реализация проектов, которые генерируют компании. Поэтому там основная и главенствующая роль ребят, которые хотят и могут развивать эти проекты не только в части бизнеса, но и в части научных исследований.

Модератор Ходырев А. А.: Благодарю вас. Да, пожалуйста.

Реплика: Какое количество образовательных программ у вас на английском языке?

Шелупанов А. А. На английском языке у нас сегодня три программы.

Реплика: А соотношение программ?

Шелупанов А. А. У нас есть большое количество иностранных студентов из ближнего зарубежья. Они учатся на русском языке. Второй момент: мы ведем подготовительные курсы на русском языке для иностранных граждан.

Реплика: Сколько получается?

Шелупанов А. А. Я думаю, что сегодня примерно пятая часть курсов – на английском языке. Это мало, но мы стараемся, и у нас для этого есть амбициозные планы. Я думаю, что мы их реализуем. Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: К выступлению приглашается Роман Владимирович Безуглов, помощник ректора Южно-Российского государственного политехнического университета имени М.И. Платова. Пожалуйста, вам, слово.

Безуглов Роман Владимирович помощник ректора Южно-Российского государственного политехнического университета (НПИ) им. М. И. Платова: Уважаемые коллеги, хочу рассказать о нашем видении трех миссий университета – наше видение, наша реализация и наши будущие цели.

Немного контекста. Наш вуз находится в городе Новочеркасске. Это относительно небольшой город – население 170 тысяч. Почему это важный момент? По удельному показателю наш вуз, в частности, в рейтинге RAEX, находится на первом месте после университета «Дубна» по удельному показателю количества населения города, в котором расположен вуз. Вот такая особенность.

Не буду подробно останавливаться на исторической повестке. Наш вуз отмечает 113-летие. Вуз образовался в 1907 году из Варшавского университета и впоследствии из него вышло 8 высших учебных заведений. Сейчас наш вуз имеет большую развитую инфраструктуру и большую географию абитуриентов, и выпускников, и промышленных партнеров.

Что касается трех миссий университета, это три слагаемые конкурентоспособности –образовательная, научная и социальная. Как мы реализуем эти три направления в нашем региональном вузе? Как правило, университет обладает рядом критериев, рядом показателей, по которому его оценивают различные рейтинговые метрики. Но, как известно, вуз в столице нашей страны и в третьем территориальном эшелоне (Новочеркасск, ЮРГПУ (НПИ)) отличаются. Операционные затраты, в том числе – на обслуживание зданий, абсолютно разные, и это тоже может влиять на стоимость платного обучения. Я хочу сказать, что нельзя оценивать по одной унификации вузы разных территориальных эшелонов, разных категорий (сегодня об этом уже говорили), поскольку общая унификация может выхолащивать реальное содержание.

Образовательный блок. У нас сейчас реализуется 180 образовательных программ. У нас 11 научно-образовательных лабораторий, вместе с филиалами. У нас около 12 тысяч студентов (здесь приведены данные по головному вузу).

С конца марта у нас обучение велось в дистанционном формате. С 1 сентября мы вывели часть студентов на очное обучение, но основная часть пока в дистанционном формате через системы дистанционного образования.

Говоря об образовательном секторе, нельзя не упомянуть международную составляющую. Как видно из графика, растет количество иностранных студентов. В 2020 году ввиду понятных причин динамика будет хуже. Растёт и география студентов. Помимо ближнего зарубежья, Китая, Южно-Африканской республики, приезжают учиться студенты из европейских стран, в частности – из Франции и Германии.

Научный сектор. Науку мы рассматриваем в двух ипостасях. Это выполнение НИР для фондов, гранты РФФИ, РНФ. Как правило, эти гранты можно измерить статьями Scopus, Web of Science – Q1, Q2, патентами, но есть еще такая немаловажная составляющая, как инжиниринговые услуги для промышленности. Здесь не всегда публикуются статьи и патенты, поскольку от предприятия поступает заказ на одно-, двухлетнюю работу, где нужен конкретный результат, может быть, экспериментальный образец или технология, которую это предприятие потом будет внедрять в своё производство. Здесь одна из метрик – только объем производства, поэтому, мне кажется, рейтинговую систему можно дополнить, доработать в плане выполнения хоздоговорных научных исследований.

Все эти позиции, образовательная и научная составляющая стоят на крепком фундаменте социальной составляющей. Помимо рабочих мест одна из важных функций университета – это социализация вчерашних школьников.

Мы для себя определили такой путь, чтобы в погоне за высшим баллом ЕГЭ поступающих не отчерчивать черту для наших абитуриентов, ниже которой мы уже не будет принимать ребят, поскольку есть много случаев, особенно в регионах, когда школьники не получили должной подготовки по базовым дисциплинам. Не лишать же их из-за этого будущего.

В прошлом месяце у нас открылся политехнический лицей. Это та же самая СДШ – специализированная двухгодичная школа, которая осуществляет подготовку школьников к поступлению в вуз. Также у нас на первом-втором курсе действуют программы подтягивания по дисциплинам, бесплатные дополнительные занятия, которые студенты посещают, если чувствуют, что «проседают» по каким-то дисциплинам. Это тоже помогает выпускать квалифицированных специалистов. В этом мы видим, в том числе, свою социальную миссию.

В традициях нашего вуза, используя, в том числе, право первенства (мы первый вуз Юга России), тесная связка с предприятиями, с промышленностью. Не буду называть основных партнеров, думаю, что никого этим не удивлю: «РусГидро», «Трансмашхолдинг», «Балтика», «Энергомера». Этот список можно продолжать долго, в том числе – по базовым кафедрам, по целевому обучению. В наших традициях тесное сотрудничество с предприятиями.

Вуз может и должен меняться в условиях меняющегося мира. Но единая унификация всех учебных заведений под одну гребенку – это не путь в нормальное будущее, поскольку у каждого университета есть, в том числе, исторический бэкграунд (у кого-то – 50 лет, у кого-то – 100 лет, у кого-то – больше), который важно использовать.

О рейтингах. Рейтинги, как все понимают, не существует в вакууме. Это результат планомерной работы. Перечислю несколько наших достижений. В прошлом году мы в мировом рейтинге Webometrics скакнули на 3000 позиций вперёд в глобальном рейтинге. В рейтинге RAEX у нас в этом году +6 позиций. Немаловажно, что в рейтинге «Россия сегодня» мы первые в Южном федеральном округе по востребованности выпускников среди работодателей.

Так мы видим свое выполнение трех миссий университета, трех составляющих конкурентоспособности. Сейчас программа ПСАЛ больше разворачивается в регионы, что не может не радовать. На примере нашего вуза мы хотим показать, как тесное сотрудничество с предприятиями и выполнение целевых заданий промышленного комплекса помогает выпускать квалифицированных и необходимых специалистов для развития экономики региона и всей страны.

Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Спасибо. Пожалуйста, вопросы. Роман Владимирович, я задам короткий вопрос по поводу виртуальных лабораторий. Как вы оцените их перспективы? В какой степени планируете их использовать?

Безуглов Р.В.: С прошлого года у нас идет масштабное переоснащение классических лабораторий – химическая, энергетическая. В продолжение этого мы ещё до пандемии начали вводить виртуальные комплексы, в частности, в энергетике. Я оцениваю их как необходимость, но и как дополнение к реальным практическим занятиям, то есть на каждом курсе ежегодные практики на реальном предприятии. Если взять энергетическую отрасль – на электростанциях, то есть в семестре занимаются на виртуальной модели, занимаются математическими основами энергетики, но ежегодно нужна практика, чтобы по окончании университета вышел не теоретический, а теоретическо-практический полноценный специалист.

Модератор Ходырев А. А.: Роман Владимирович, благодарю вас. Теперь хотел бы пригласить для выступления Дмитрия Александровича Штыхно, проректора Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. Пожалуйста, вам слово.

Штыхно Дмитрий Александрович, и. о. проректора Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова: Спасибо. Уважаемые коллеги, я знаю, моё выступление является самым долгожданным – это последнее, что отделяет вас от обеда. После моего выступления всем станет хорошо, приятно, расслабленно. Постараюсь уложиться в отведенное мне время.

До того, как это всё случилось, мы, как и большинство российских вузов, медленно, спокойно изучали плюсы и минусы онлайн-образования, электронного образования. С чем-то мы соглашались, о чем-то думали, что у нас – специфического гуманитарного вуза – так не будет. Уже обратили внимание, что есть разница между синхронным и асинхронным преподаванием, знали, чем это может обернуться. До нас коллеги уже многое говорили. Я рад, что мои слайды практически совпадают с тем, что говорили другие коллеги. Естественно, предусмотрели какую-то долю человеческого сопротивления. Понимаем, что для бизнеса очень важно заводить деловые контакты, знакомиться, а это не всегда успешно проявляется в электронной среде. Инструменты привлечения внимания (упавшая тряпка и прочие) в онлайн-среде пока не совсем хорошо реализованы.

Мы провели свое исследование относительно использования видео- и онлайн-курсов (закончили в марте, а через неделю начался весь этот кошмар). Это только отдельные вопросы, которые были вынесены для преподавателей и для студентов. Нам хотелось посмотреть – позитивный настрой или негативный, чего бояться и т.п.

Цифры, которые вы видите здесь, совпадают с данными, которые приводили коллеги из МИФИ, из Уральского федерального университета. Мы оказались не уникальными. Студентам интересно – новое поколение. Преподаватели вроде бы тоже считают, что «умеют плавать». Пока не случился форсированный переход. Мы медленно к нему готовились.

У нас, конечно, намного меньше курсов, чем у ведущих технических вузов. Гордимся – разместили всего лишь 50 онлайн-курсов. В них пока участвуют не многие кафедры. Размещали где угодно – и на таких платформах, на таких, на российских, на международных, некоторые вообще писали на Wix Sites, Google Sites, то есть пробовали свои силы. К моменту пандемии у нас было примерно 970 дисциплин, четверть из них была в процессе апробации, три четверти уже в какой-то мере работали.

Даже слайд похож на тот, который уже был коллег. Эта, наверно, знакомая всем фотография будет символом пандемии – как все сидят в онлайне. Как только всё это случилось, мы перевели в онлайн 1200 учебных дисциплин, ещё 56 дисциплин аутсорсили у других вузов. 18 тысяч – это только по Москве, 18 тысяч мы быстро перевели в режим онлайн, но надо было перевести 52 тысячи наших студентов, обучающихся по всему миру.

Мы узнали, что, оказывается, есть проблемы с Интернетом в Чаде. Один студент скачал 5-мегабайтную презентацию, и на неделю оставил всю деревню без доступа к Интернету. Мы немного не рассчитали вес. Начали жаловаться родители студентов из Монголии – детей нет дома. Почему? Потому что Wi-Fi только в автобусах, и наши студенты, чтобы присутствовать на занятиях, ездят в автобусах по Улан-Батору. Мы собрали много интересных фактов, о которых заранее не знали, нас никто не предупреждал, что так будет.

Студентов изменения не испугали. 75% тех, кто звонил на «горячую линию» в ужасе: «Я не вижу, я не слышу!», были преподаватели. Упавших тряпок не было, но пробежавшая на заднем плане кошка, заснувшая на лекции преподавателя собачка – это, конечно, было. Хоть подборку теперь составляй – какие бывают интересные вещи.

Началось всё «радостно» – рухнула наша система электронной образовательной среды 1С, рухнула быстро. К ней никогда не обращались 18 тысяч пользователей, что-то искали не больше 2-3 тысячи человек. Как только 18 – всё. В ужасе был выдан сигнал: «Спасайся кто может!» - и TrueConf, и Webinar, и Zoom, хоть 40-минутный, абы какой.

Великий китайский Firewall отрезал нас от 300 наших китайских студентов, поэтому всё общение было в их специальных программах. Это тоже приходилось учитывать, поэтому преподаватели, особенно русского языка, совершали подвиг в мирное время – как перекинуть контент через границы.

После некоторых событий в Беларуси, на Украине и в Армении, где у нас есть филиалы, тоже начались кое-какие проблемы. Мы перешли на самый известный способ общения – через электронную почту.

Мне очень понравилась презентация, которая была до меня, написанная даже более профессиональным языком – что мы возьмем с собой. Единственный момент. Вузы молодцы, хорошо перешли, школы молодцы – тоже хорошо. Системная ошибка – СПО, где стандартами не было предусмотрено онлайн-образование. Хотели, как лучше, получилось, как всегда. Поэтому три наших колледжа в Москве плюс ещё 18 в филиалах «просели», и им помогали всем миром – учили технологиям. Поэтому не страшно, что у вас слабая материальная база. Тяжело в учении – легко в бою. Это я уже точно знаю. Молодцы.

Как мы видим это, говоря о будущем? Смешанные форматы будут превалировать, а гостевые лекции, когда к вам приезжает живой премьер-министр или глава корпорации, по-прежнему будут собирать большие аудитории, но огромная часть будет присоединяться онлайн.

Если кому-то из вас повезло общаться с искусственным интеллектом, возможно, вы знаете – это непередаваемые ощущения. В свое время я поработал в Microsoft. Там везде камеры, все записывают. Под конец мне предложили поговорить с их системой искусственного интеллекта. Я вел у них занятия по маркетингу. Им нужно было продвигать очередную версию Windows, и мне предложили поговорить с искусственным интеллектом на тему продвижения Windows.

Начинаю задавать вопросы. Умный искусственный интеллект, который слушал все мои занятия (я об этом не знал), начинает отвечать. Потом задаю немного провокационный вопрос. Искусственный интеллект задумывается, дает немного неправильный ответ. Я думаю: «Поймал машину» и говорю: «Это не так». В ответ – видеозапись одной из моих лекций: «Такого числа такого-то года вы утверждали обратное», и мой видеофрагмент. А я его помню и пытаюсь уличить машину: «Нет, это видеофрагмент, вырванный из контекста. Я-то говорил в контексте»! Машина опять задумывается, и после этого фраза, которая убивает: «Вы не упомянули о том, что имеете в виду дополнительный контекст». Тут я понял, что искусственный интеллект – страшная вещь.

В одном из слайдов (мне понравилось) были приведены слова Татьяны Владимировны Черниговской, специалиста в области нейронауки, психолингвистики, теории сознания: «Коллеги, когда такие люди играют на той стороне, мы с вами в большой опасности». Все помнят этот кадр – вынули женщину, засунули автомат, 1986 год, вендинговые автоматы. Когда вы звоните в Сбербанк, попробуйте добраться до человека – с вами общаются роботы.

2018 год. Я знал, что все хорошие вещи всегда начинаются у военных, святое дело. В Вест-Пойнте, в военной академии США, впервые лекцию по гуманитарной науке (философии) провела Bina48, андроид. Ее специально не подключали к Интернету, чтобы она, как несознательные преподаватели, не скачала данные из Википедии или из Стэндфордской энциклопедии по философии и не начала гнать это студентам, а использовала только данные своей нейросети. Студентов это захватило, было очень интересно. Единственный недостаток – она говорила медленно. Я тоже столкнулся с этим в Microsoft. Действительно, искусственному интеллекту, чтобы выдать ответ, нужно какое-то время.

А теперь давайте подумаем. Мы говорим: «Куча профессий, где роботы никогда не заменят человека». Вспомним фильмы о будущем. Все операции на человеческом теле проводятся только машинами. Вспомните. Так ведь? Душу, еще ладно – людям.

Естественно, все атомные, космические, военные аппараты (почему это начали в Вест-Пойнте), конечно, управляются людьми. Я был на оборонных заводах, проводил у них занятия по маркетингу. Везде тема беспилотников.

Я рассказывал в своем прошлом выступлении на форуме, что у нас тоже есть своя нейросеть – помогает нам распутывать экономические преступления, ищет финансирование терроризма, «левые» продажи товаров со злым умыслом. Мы попросили эту нейросеть оценить работы студентов, особенно проектные, из чего поняли: не нужно военные технологии сходу переводить в гражданскую сферу. Это как в фильме о Терминаторе, когда военного робота запустили охранять город, заниматься гражданским, и он перестрелял пешеходов, которые нарушили правила перехода проезжей части. Наша нейросеть тоже посчитала обычные ошибки студентов экономическими преступлениями, выявила преступные взаимосвязи. Ничего не могу сказать – действительно, списывали друг у друга.

Мы сейчас работаем вместе с «РосТехом». Это называется «искусственный интеллект с национальными особенностями». Интересный проект. Речь не о том, онлайн-курсы или тренажеры. Нужно понимать: хорошо, что сейчас здесь сидят живые люди, а лет через десять на этом форуме, возможно, половина из нас уже будет Аватарами. А еще через десять будут сидеть одни Андроиды и обмениваться нейросетями информации – как, чему учить этих странных существ под названием «люди». Не вопрос – нужно, не нужно, хотим, не хотим. Это идет, наступает.

Наверное, все. Это о нашем светлом будущем. Спасибо.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Дмитрий Александрович. Если позволите, я задам вопрос. В процессе форсированного перехода, по его итогам узнали ли вы о студентах что-то новое, из-за чего, может быть, стали корректировать программы?

Штыхно Д. А.: Да, узнали. Здесь была фотография – по паспорту скорость опознавания 95-97%. Мы узнали, как студенты подменяют даже эти фотографии, как только оно пошло в электронную сеть. Вы правильно сказали – ноги под столом. Когда через 20 лет будет приемка какой-нибудь атомной станции, и автор проекта станет клясться, что все работает, искусственный интеллект покажет ему видеозапись и скажет: «Двадцать лет назад вы обманули преподавателя – у вас ноги под столом. Где гарантия, что вы?». Мы много узнали о студентах. Они приставляют к камере свой мобильный телефон – их лицо, вроде бы они присутствуют. Я не ожидал, что это проявится в гуманитарном вузе, думал, это будет больше проблема коллег из технических вузов. Нет, наши – тоже.

Модератор Ходырев А. А.: Но, судя по всему, это считанные проценты.

Штыхно Д. А.: Пока – да. Пока только факультеты информатики, компьютерных технологий.

Шелупанов А. А.: Можно я задам незатейливый вопрос? Мы знаем, что наше родное Минобрнауки формирует государственное задание исходя из 10% отчисленных студентов. Уже прошла сессия. Как вы чувствуете себя в связи с этим? Выполняете ли вы госзадание Минобрнауки?

Штыхно Д. А.: Да, мы вписываемся в госзадание, потому что есть еще и обратный процесс – они восстанавливаются. Часть студентов отчисляется и восстанавливается, поэтому вписывается в 10%.

Шелупанов А. А.: Вы – святой вуз.

Штыхно Д. А.: Это правда.

Шелупанов А. А.: Коллеги, честно поднимите руки, кто выполняет госзадание? Видите, лес рук – три человека.

Модератор Ходырев А. А.: Большое спасибо, Дмитрий Александрович. На этом мы завершаем нашу секцию. Большое спасибо всем спикерам. На мой взгляд, получилось очень интересно. Как минимум, нам удалось частично восполнить дефицит общения, с которым мы внезапно столкнулись в последние полгода. Приглашаем всех на обед в ресторан «Метрополь». Спасибо.

 

Секция 2 «Российские университеты через призму рейтингов: реальность и ожидания»

Модератор Кабалинский Дмитрий Игоревич, заместитель генерального директора рейтингового агентства RAEX (РАЭКС-Аналитика): Добрый день, уважаемые дамы и господа. Давайте начнём работу второй секции сегодняшней конференции. Прошу спикеров занять свои места. Речь в этой секции пойдет о рейтингах. Так сложилось, что в последние годы какую тему высшего образования ни затрагивай, в любом случае, так или иначе, речь зайдет о рейтингах. Наверно, это неслучайно.

Рейтинги в идеале должны представлять собой некую независимую систему оценки успехов университетов. Здесь возникает вопрос – что есть успех? Каждый рейтинг оценивает это по-разному. Если говорить на языке специалистов, существуют рейтинговые вопросы, на которые отвечает рейтинг. Но некоторые университеты считают должным следовать системе, модели успеха, которая закладывается рейтингом. Наверно, это не всегда верная точка зрения. В конце концов, именно университеты, каждый конкретный университет имеет свои цели, стратегическое видение своих задач. Долгосрочную политику имеет смысл выстраивать, ориентируясь не только на рейтинги, или ориентируясь на те рейтинги, которые в наибольшей степени отвечают задачам университета.

Естественно, нельзя обойти вниманием тот факт, что рейтинги всё больше и больше становятся маркетинговым инструментом. По разным опросам, которые проводили и мы, и наши коллеги из университетов среди абитуриентов и студентов порядка двух третей абитуриентов делают выбор вуза, учитывая рейтинг. Поэтому рейтинги, бесспорно, вещь важная, но очень важно правильно оценить и свои задачи, и особенности позиционирования.

Сегодня мы поговорим о глобальных и о национальных рейтингах, о том, как удаётся переводить в практическую плоскость результаты рейтингования.

Начать сегодняшнюю дискуссию я хотел бы предоставив слово Андрею Петровичу Пересыпкину, проректору по реализации программ стратегического развития Белгородского государственного национального исследовательского университета.

Прежде чем передам слово я хочу еще раз напомнить о регламенте. Прошу спикеров укладываться в десять минут. Если вы заметили в рамках первой сессии, на презентациях в углу бегут красные цифры – оставшееся время. Просьба обращать на это внимание. Большое вам спасибо за такую краткую преамбулу. Итак, Андрей Петрович Пересыпкин. Пожалуйста.

Пересыпкин Андрей Петрович, проректор по реализации программ стратегического развития Белгородского государственного национального исследовательского университета: Большое спасибо, Дмитрий Игоревич. Я хотел бы поприветствовать всех собравшихся от имени нашего ректора Олега Николаевича Полухина. Он, в силу служебных обязательств, не мог сегодня присутствовать, поэтому делегировал эти полномочия мне.

Прежде всего, хотел бы кратко представить наш университет для тех, кто не был у нас в гостях или в городе. Наш университет был основан в 1876 году, тогда он был учительским институтом. В 1996 году по распоряжению Бориса Николаевича Ельцина он стал классическим университетом, каким является и сейчас. В 2010 году мы во второй волне вошли в число вузов, получивших статус «национальный исследовательский университет», и до 2019 года реализовывали программу в статусе НИУ.

В 2019 году в первой волне мы вместе с Белгородской областью включились проект по созданию и развитию Научно-образовательного центра мирового уровня на территории Белгородской области. Он специализируется на инновационных решениях в АПК.

Наш университет сегодня – это 9 институтов, 2 колледжа, один филиал в городе Старом Осколе, порядка 23,5 тысяч студентов, из них около 3 тысяч – иностранцы, и их число растет, поскольку одно из обязательств в рамках НОЦ – это увеличение числа обучающихся иностранных студентов.

Из интересного. Мы имеем право на присвоение ученых степеней в рамках своего так называемого автономного ВАКа. В последнее время, как я сказал, наращиваем. Если в последние годы мы развивались как национальный исследовательский университет, выходя на глобальную повестку, то сегодня одним из серьезных приоритетов развития университета является участие в регионообразующих функциях в рамках НОЦ «Инновационные решения в АПК».

Сегодня наш НОЦ структурирован в формате пяти научно-производственных платформ: биотехнологии; производство продовольствия и ветеринарных препаратов; рациональное природопользование; селекционные и генетические исследования в области животноводства и растениеводства. Университет реализует или участвует в реализации десяти проектов полного цикла, в основном – с предприятиями агропромышленного комплекса нашей области.

Тема НОЦ интегрирована сегодня в специальную программу развития университета, которая была запущена еще в 2018 году по инициативе бывшего губернатора Евгения Степановича Савченко. Одна из задач НОЦ – наращивание компетенций как научно-образовательного, инновационно-производственного и социально-культурного центра Белгородской области.

Невзирая на новые задачи, которые встали в рамках реализации проекта НОЦ, мы, как и многие университеты Российской Федерации, заинтересованы в наращивании своих компетенций или конкурентоспособности на глобальном уровне. В связи с этим, безусловно, все или многие университеты оцениваются, в первую очередь, по их позициям в различных рейтингах.

Отмечу, что наш университет за последние 8 лет показал очень неплохие результаты. Во многом мы обязаны этим, конечно же, программе НИУ, которая была запущена и реализована в течение десяти лет. В 2013 году, участвуя в конкурсе глобальных университетов, мы запустили свою программу, идентичную тем, которые реализовывали глобальные университеты, и на инициативной основе ее реализовывали.

В конкурсе глобальных университетов мы участвовали дважды, доходили до финала, но в число победителей не вошли. В 2017 году нам удалось войти в топ-100 лучших университетов мира по версии предметного Шанхайского рейтинга по направлению «Металлургический инжиниринг». Это заслуга наших материаловедов, которые с 2005 года активно развивают свою исследовательскую работу. В 2019 году таких вузов было всего 15. При этом наш университет не входит в число глобальных, которые получали отдельное финансирование, поэтому мы считаем это достижение очень серьезным успехом.

Второй рейтинг, который у нас также считается одним из самых авторитетных зарубежных рейтингов – это Times Higher Education. Мы сегодня входим во все категории рейтингов Times Higher Education, в том числе – в институциональный. В 2018 мы были на позиции 801+, сейчас немного сдали позиции, но входим, тем не менее, в 1001+. По предметным рейтингам у нас также неплохие позиции. По «инжиниринг и технологии» - 301-400 (вы видите на слайде), по физическим наукам – 601-800. По другим региональным и по рейтингу Impact мы тоже смотримся неплохо, акцентируя здесь свою деятельность в рамках НОЦ на тематике градообразования, регионообразования на территории Белгородской области.

Мы не входим в институциональный рейтинг QS. Коллега из этого рейтинга приезжала к нам в прошлом году, проводила семинар и удивлялась, как мы можем входить в Шанхайский рейтинг и в Times Higher Education, но не быть представлены в рейтинге QS (об этом я ещё скажу), но, тем не менее, мы входим в региональный рейтинг. В рейтинге Webometrics у нас 1598 место. Вы видите, динамика положительная, но чем дальше поднимаешься, тем тяжелее продвигаться в каждой сотне выше и выше. Мы вошли в рейтинг «Три миссии университета» (901+) и представлены в обоих ведущих рейтингах Российской Федераций – Интерфакс и RAEX – на позициях 20 и 40, соответственно.

Теперь пару слов о факторах и управленческих решения, которые, с нашей точки зрения, содействовали довольно успешному продвижению в рейтингах. Как я сказал, мы запустили программы. При этом акцент был сделан на развитии публикационной активности, на развитии кадрового состава и формировании укрупненных научных подразделений. Мы их назвали «Центры превосходства и точки роста». Это центры передовых исследований, материальную базу которых мы наращивали. По материаловедческому направлению у нас закуплено оборудование в общей сложности примерно на 1,5 миллиарда рублей, есть своя технопарковая зона, где сконцентрированы как малые предприятия, так и ведущие лаборатории этого профиля, которые дают существенный прирост и в публикационной активности, и в удержании наших позиций в Шанхайском рейтинге.

Что касается кадрового состава, отмечу, что большую пользу приносят наши соотечественники, тем более, сейчас такая тенденция: многие из них взвешивают, не возвратиться ли в Россию в силу различных макроэкономических и иных обстоятельств за рубежом. По этому направлению нам удалось два года назад привлечь очень крупного ученого из Японии, который нас сильно поддерживает.

На управленческом уровне еще в 2013 году было принято решение создавать новые структуры. Поскольку мы не обходились силами, которые традиционно были в системе научной службы, мы создали сначала Центр наукометрических исследований, затем он был переименован. В последнее время создали департамент научной коммуникации и издательской деятельности. Отмечу такой нюанс: наращивая наши наукометрические показатели (как вы видите, мы придали большое значение именно этому направлению), развивая науку, мы столкнулись с тем, что этого недостаточно, поскольку необходимо обеспечивать продвижение в СМИ, в социальных сетях, причем на довольно квалифицированном уровне и, желательно, в социальных сетях или в медийном пространстве зарубежных стран, поскольку только так формируется академическая репутация, которая является весомой в отдельных рейтингах, в частности – в рейтинге QS. 50%, на наш взгляд, это много. Нас, как региональный вуз, далеко не все знают, поэтому там, где рейтинги больше делают акцент на науку, на наукометрию, мы вроде бы смотримся неплохо, а там, где значительную роль играет репутация, мы ещё должны наращивать свой потенциал и выходить на более высокий уровень.

Мы увеличили сообщество наших ученых на ResearchGate, на Google Scholar, продолжаем это делать, пытаемся развивать наши научные журналы. Сейчас мы перевели все в электронный формат и выводим их, по возможности, в Scopus и в другие базы данных. Наш медицинский журнал по фармакологии уже начал индексироваться в Scopus. Планируем в следующем году подавать в РubМed. Мы подавались, но нас «завернули» на ближайшие два года, поставили блокировку. Два года истекают, будем выходить. Мировое признание, международная репутация, наверное, зарабатываются не быстро, поэтому требуется время, нужны соответствующие структуры в университете, которые позволяли бы это делать.

Безусловно, важный момент – это экономическая составляющая, финансовая заинтересованность ученых. У нас давно внедрена система и целевая поддержка публикационной активности, в частности, есть система единовременных стимулирующих выплат, которые всё больше и больше начинают концентрироваться на Q1, Q2. Мы приняли решение: со следующего года вообще не будем поддерживать статьи без квартиля, либо Q4. Такая тенденция традиционна для ведущих вузов страны, и мы здесь не являемся чем-то особенным.

Тем не менее, за последние годы, как вы видите, мы нарастили существенный объем публикационной активности. В прошлом году без дублирования у нас было порядка 800 статей в Web of Science, Scopus, при этом с 2017 года количество статей в Q1, Q2 увеличилось почти в 5 раз.

Конечно же, надеемся, что потенциал, который сейчас наработан, компетенции будут реализовываться в дальнейшем. Мы постараемся повысить, улучшить наши позиции во всех рейтингах.

Спасибо за внимание.

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Андрей Петрович. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Реплика: В прошлый раз спикер из вашего вуза заявил, что при поступлении формируется обратный поток абитуриентов из Москвы, Санкт-Петербурга к вам. Сохраняется ли такая тенденция?

Пересыпкин А. П.: До прошлого года у нас были представлены все регионы. Сейчас у нас, по-моему, не представлены студенты из пяти регионов. А за счет того, что помогает область, и мы сейчас собираемся строить новое общежитие, в этом году у нас неплохо обстоят дела с набором.

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Андрей Петрович. Еще вопросы. Да, пожалуйста.

Реплика: Андрей Петрович, спасибо за выступление, очень интересное. Хотел уточнить. Вы говорите о целевых показателях вашего университета к 2025 году в ряде рейтингов. Это некое пожелание или вы проводили математическое моделирование, расчеты? За счет чего конкретно ваш университет достигнет тех или иных показателей? Спасибо.

Пересыпкин А. П.: В данном случае, это, скорее пожелание, потому что объективно мы чуть-чуть не дотягиваем до этих показателей. Но ведется работа с учеными. Приведу пример материаловедов. Чтобы это усиливать, нужны кадры, новое оборудование, новые направления в исследованиях. Например, мы открываем аддитивные технологии. Сотрудники жалуются, что мы ставим перед ними задачи, которые, возможно, кажутся сейчас не совсем приемлемыми, но, тем не менее, мы обещаем поддержку. Ведь попадание в рейтинги зависит от того, где, в какой базе данных или под какой рубрикой статья была проиндексирована в Scopus. Мы сейчас пытаемся отслеживать, чтобы ученые подавали статьи в те журналы, которые будут попадать на следующую рубрику, давать соответствующий рост индикаторов.

Можно ответить так: во многом просчитано, но мы немного завышаем показатели, потому что наш опыт показал, что даже в нашей программе повышения конкурентоспособности показатели по некоторым индикаторам завышены. Мы на это шли сознательно, пытаясь стимулировать наших ученых и преподавателей, поддерживая их и не оставляя один на один с проблемами.

Модератор Кабалинский Д. И.: Андрей Петрович, большое вам спасибо за выступление. Возвращаясь к теме рейтингов, я хотел бы сказать, что рейтинг – это всегда данные. Если говорить о глобальных рейтингах, то это данные по очень большому количеству вузов. Составляя рейтинг «Три миссии университета», мы работаем больше, чем с полутора тысячами университетов, по каждому из них собираются десятки различных метрик. Если иметь доступ к этому массиву данных, то при правильном его использовании можно наблюдать картину мира глазами заинтересованного университета. Можно осмысленно понимать свои конкурентные позиции, можно искать новые рыночные ниши.

Примерно год назад мы начали внимательно думать в этом направлении. Сегодня мы хотели бы анонсировать нашу инициативу по созданию базы данных о ведущих мировых университетах. Я хотел бы предоставить слово ведущему аналитику АСР Кириллу Иванову, который вкратце расскажет о нашем видении этой проблемы.

Иванов Кирилл Михайлович, ведущий аналитик Ассоциации составителей рейтингов (АСР), рэнкингов и иных оценок эффективности: Спасибо, Дмитрий Игоревич. Добрый день, уважаемые коллеги. Я являюсь ведущим аналитиком АСР. Эта организация – оператор международного рейтинга вузов «Три миссии университета». Мы составляем рейтинг уже 4 года. В последнем выпуске, как многие из вас знают, 1,5 тысячи вузов. Чтобы составить последний выпуск, мы рассмотрели, проанализировали данные практически по 2000 университетов. Проект, который я хотел бы сегодня представить – аналитический инструмент для работы с этими данными, но не только с ними.

Для составления международного рейтинга мы используем широкий спектр данных, широкий спектр источников, который не типичен для многих ведущих мировых рейтингов. Наш рейтинг дистанционный, поэтому мы используем данные открытой отчётности университетов. Это отчетность, которую публикуют сами университеты о численности своих сотрудников, студентов, годовые финансовые отчеты, а также в ряде стран отчетность, которую публикуют национальные министерства или статистические агентства, такие, как британское HESA или итальянский ANVUR. Это данные, которые публикуют сайты международных академических премий, международной олимпиады. Кроме того, мы используем открытые данные, которые не публикуются, но их можно загрузить, спарсить, так как они находятся в открытом доступе. Помимо них, в базе данных находятся данные, которые могут потребоваться для анализа и бенчмаркинга, в частности, позиции вузов в международных рейтингах, а также данные об источниках, откуда мы брали данные для «Трех миссий университета».

База данных содержит 18 индикаторов, которые используются для расчета «Трех миссий университета». Они оценивают образовательную, научно-исследовательскую деятельность и влияние университета на общество. Многие индикаторы состоят из нескольких метрик, то есть 18 индикаторов дают несколько десятков, почти 100 показателей, которые могут быть проанализированы по отдельности, в частности, рассмотрены в разрезе различных предметных областей.

Сам инструмент, который я представляю (наш новый продукт) – даёт доступ ко всей этой базе данных и позволяет рассматривать данные под различными углами, формировать разные выборки вузов по странам, по схожести, по другим параметрам, которые необходимы для ответа на исследовательский вопрос аналитика или любого другого пользователя, решающего задачи, связанные со стратегическим планированием или управлением университетом, международными отношениями и многим-многим другим.

Наш инструмент позволяет взглянуть на вузы и сравнить их через призму методологии рейтингов, но при этом не ограничиваться методологией отдельного рейтинга, а использовать десятки индикаторов, которые применяются в большинстве международных общих, институциональных и предметных рейтингах (такие, как бюджеты или численность научно-педагогических работников), а также показатели, которые специфичны для «Трех миссий университета», но могут быть использованы для оценки некоторых важных параметров. То, о чем говорил, например, Андрей Петрович: наукометрические показатели требуют анализа в совокупности с данными о влиянии университета – то, что в итоге результирует в показателях репутации. Такие индикаторы есть в рейтинге «Три миссии университета»: индикаторы влияния на общество, индикатор веб-присутствия. Наш инструмент открывает доступ, в том числе, к ним.

Наш инструмент ориентирован на широкую аудиторию пользователей, которые так или иначе решают аналитические задачи, связанные с управлением университетом, с международным сотрудничеством и другими смежными сферами. Примеры таких задач могут начинаться от составления референтной группы и сравнения своего вуза, например, с аналогичными вузами своей страны или вузами стран, скажем, БРИКС или СНГ до поиска потенциальных университетов-партнеров со схожим предметным профилем, со схожей ориентацией на определённые исследовательские сферы или со схожими позициями в международных рейтингах.

Самый общий принцип работы в нашем инструменте – формирование выборки университетов, которая отвечает вашему исследовательскому вопросу. Затем выбор индикаторов, которые вы хотите проанализировать. Их можно выбрать от одного до разумного количества, которое может быть связано с реалистичным исследовательским вопросом. Далее, если нужно, вы можете рассчитать точки отсчета, бенчмарки, относительно которых будете отвечать на свой исследовательский вопрос (средний, медианный, перцентили и другие) и визуализировать данные одним из множества доступных способов. Визуализации как привычные, вроде такой диаграммы рассеяния, до эффектных диаграмм, которые могут охватить сразу несколько индикаторов и показать общую картину того, как выглядит вуз на фоне своей референтной группы.

Также можно получить доступ непосредственно к самим данным, отсортировать, посмотреть и экспортировать, например, для того чтобы работать с ними в другом привычном инструменте для анализа данных.

Что касается формирования референтной группы, так как спектр исследовательских вопросов, как мы полагаем, очень широк, их можно формировать очень разными способами – от банального ручного подбора университетов по географии, до формирования группы университетов, похожей на ваш университет, по ряду параметров, которые вы выбираете сами.

Система позволяет, как я говорил, экспортировать данные и находить какие-то инсайты с помощью визуализации. Визуализации интерактивные. Например, можно в любой момент посмотреть, что означает та или иная точка на графике. Все результаты вашей работы сохраняются в проектах дашбордах. Любой проведенный анализ можно воспроизвести, скопировать и сделать те же самые манипуляция буквально в два клика на другом наборе данных или другой выборке университетов. Но если у вас нет исследовательского вопроса, вы можете провести общий эксплораторный анализ данных, получить общий отчет о вашем вузе и по тому, как он выглядит на фоне разных референтных групп, например, вузов, близких по рейтинговым результатам, или вузов, входящих в самые предметные рейтинги, буквально в 2 клика, получив полный, либо краткий отчет, и уже исходя из него формировать свои индивидуальные проекты по анализу данных.

Одна из целей нашего проекта – сделать так, чтобы работа с данными об университетах была простой, и поэтому инструмент предусматривает разные шаблоны проектов дашбордов, которые можно применить к вашим вопросам и вашим выборкам университетов и данных. Также мы планируем проводить ряд семинаров, как общих, вводящих в особенности вашего университета, так и ориентированных на решение практических кейсов. Мы будем оказывать методическую поддержку непосредственно внутри инструмента, возможность задать вопрос, не отрываясь от своего проекта.

Подводя итог, хотел бы сказать, что одна из целей нашего проекта – дать возможность взглянуть на университеты с разных сторон через призму методологии рейтингов, при этом имея возможность гибко настраивать инструмент под свои нужды и выбирать индикаторы, отвечающие поставленным вами целям.

Благодарю за внимание. Будем рады вопросам и предложениям. Спасибо.

Модератор Кабалинский Д. И.: Спасибо, Кирилл. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Реплика: Соловьев Олег. Добрый вечер, уважаемые коллеги. Кирилл, спасибо за выступление. Очень интересно. Я хотел уточнить по формированию массивов данных для рейтинга «Три миссии университета». В преамбуле к методологии, которую можно прочитать в ваших раздаточных материалах, либо на сайте рейтинга, сказано, что один из источников данных – проект GIPP (Global Institutions Profiles Project) от Clarivate Analytics. На нём, как вы знаете, основывается также рейтинг U.S. News, рейтинг ARWU. Но возникает ключевой вопрос. В проекте GIPP ежегодно порядка 800 университетов, а в «Трех миссиях» - 1,5 тысячи. Как технически используются данные проекта GIPP? Насколько я понимаю (поправьте, если я не прав), для вузов, данные по которым есть в GIPP, вы берете данные из GIPP, а для остальных данные парсите? Возможно, я чего-то не понимаю. Как технически массив данных GIPP вклинивается в эклектичную базу данных, которую вы собираете из разных источников? Спасибо.

Иванов К. М.: Спасибо, Олег. Приятно слышать, что наша база данных эклектична. По поводу использования данных GIPP. Они используются для составления рейтинга «Три миссии университета», но в базе данных, о которой сегодня идёт речь, используются данные из открытых источников, которые мы собираем, в частности, данные, аналогичные данным из GIPP - это показатели, которые вузы публикуют в своих годовых отчетах, годовых финансовых отчетах, либо публикуют национальные министерства и агентства в сфере высшего образования. В базе данных, о которой идет речь, данных GIPP нет.

Модератор Кабалинский Д. И.: Я хотел бы дополнить. В источниках информации, которые фигурируют в нашей методике, представлено, вероятно, всё, что мы используем прямо или косвенно. Но это совершенно не означает, что все данные, которые перечислены, ложатся в основу рейтинга. В данном случае GIPP – это, скорее, реферативный источник, по которому мы можем проверять данные, сравнивать их с чем-то. Мы не берём их из GIPP. На первых этапах работы мы пытались ими пользоваться, поняли, что это не идеально именно для наших практик. Сейчас мы делаем основную ставку на сбор данных из открытых источников. Это направление работы довольно объемное, тяжёлое. Мы считаем, что за последние четыре года более-менее научились с этим справляться. Спасибо.

Далее я хотел бы предоставить слово Павлу Алексеевичу Акимову, временно исполняющему обязанности ректора Московского государственного строительного университета. Пожалуйста, Павел Алексеевич.

Акимов Павел Алексеевич, временно исполняющий обязанности ректора Московского государственного строительного университета (МГСУ): Большое спасибо. Уважаемые коллеги, прежде всего я хотел бы сказать, что тема сегодняшней нашей конференции вызывает огромный интерес. Я сам примерно полгода назад вернулся в родной для себя Московский государственный строительный университет после примерно пятилетнего перерыва.

Помню, когда только начиналось рейтингование вузов, было очень много обсуждений в рамках Ассоциации строительных вузов, в которую входит наш вуз, обсуждали и просто с коллегами. Некоторые вопросы за эти годы решались, ряд вопросов остался дискуссионным, поэтому сейчас я хотел бы в своем достаточно рамочном докладе остановиться на вопросах, которые наши отраслевые архитектурно-строительные университеты очень сильно беспокоят или обсуждаются.

Прежде всего, хотел бы сказать, что процессы, которые сегодня происходят в мире, в стране, заставляют по-новому взглянуть на высшее образование, на его задачи на дополнительное профессиональное образование, на цели и задачи конкретных университетов.

Университеты давно вышли за рамки границ конкретных стран и конкурируют достаточно остро, как в пределах страны, так и на международном уровне. В этом смысле до недавнего времени, особенно до начала распространения коронавирусной инфекции активно развивалась академическая мобильность. Это развитие заставило искать новые критерии сопоставления, по которым можно было бы сравнивать разные университеты между собой. Причём надо сказать, что до сих пор, на мой взгляд, сопоставление вузов, которые, особенно, представляют разные государства с разным уровнем социально-экономического развития, культуры, по-прежнему является весьма и весьма сложной, отчасти не до конца решенной задачей.

Если говорить о российских вузах, то здесь также существует очень много проблем. В настоящее время по-прежнему есть проблема адекватной оценки того или иного российского вуза, его выпускников на международном рынке образования. Данная задача является как общегосударственной, так и внутрисистемной. Важно не только предлагать новые критерии, но и то, чтобы сами университеты им соответствовали.

Существует очень большое количество разного рода рейтингов, более нескольких десятков (на слайде приведен ряд логотипов). Но, конечно, есть определенная инерционность системы рейтингования. Традиционно крепкие позиции имеют старейшие зарубежные университеты. В рамках международных рейтингов подчас не всегда внимательно отслеживается развитие тех или иных относительно молодых вузов, к которым относится и значительное количество российских университетов. Когда производится рейтинговая оценка, очень важно учитывать специфику того или иного университета, подчас и отраслевую.

В нашей стране система высшего образования позиционируется как институт, имеющий компетенции международного уровня, ведущие компетенции по целому ряду предметных областей. Участие наших университетов в этой системе важно не только для того, чтобы дать возможность оценить успехи того или иного высшего учебного заведения, но и для того, чтобы иметь возможность сопоставиться с ведущими зарубежными университетами.

За последнее десятилетие, наверное, только Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова имеет стабильную представленность в первой сотне всех международных рейтингов. С другой стороны, количество российских вузов во всех рейтинговых системах неуклонно увеличивается.

Но еще сложно до конца сформировать полную картину уровня российского высшего образования по международным рейтингам. В качестве примера хотел бы сказать, что наш вуз пару лет назад вошел в 30 лучших российских университетов с точки зрения цитируемости, упоминания в сети Интернет. Но это частный вопрос. Когда речь идет о частных рейтингах очень важно понимать и делать правильные выводы из того или иного, может быть, даже локального успеха.

Конечно, есть очень много традиционного (сегодня в дискуссии этот вопрос тоже был затронут), когда критиковались те или иные критерии рейтинга, весовые характеристики. Говорилось об ориентации на научные исследования, наукометрические показатели. Здесь, с одной стороны, есть определенный уклон в сторону этих показателей. С другой стороны, наверно, очень сложно в рамках одного показателя, одной цифры оценить одинаково, в равной степени образовательную деятельность, научную деятельность и вклад в развитие региона. С другой стороны, рейтинг «Три миссии университета» - серьезный шаг с точки зрения решения этой задачи.

Разумеется, в рамках рейтинга нужно оценивать качество образования. Мы все это понимаем, но интуитивно, видя ту или иную рейтинговую таблицу, очень сложно понять, что именно оценивается тем или иным показателем, когда речь идет о качестве образования.

Нужно, конечно, уделять внимание бренду университета, имиджу. Коллеги говорили об этом. В нашей стране бренд и имидж университетов формировался по-разному. В этом смысле он по-разному воспринимается в международных системах рейтинговой оценки.

Современные зарубежные рейтинги содержат целый ряд особых, не специфических, не традиционных для нашей системы высшего образования параметров. В частности, оценивается присутствие тех или иных высокорейтинговых зарубежных преподавателей, научных работников, оценивается кампус, наличие в нем спортивных, культурно-развлекательных сооружений, разного рода пунктов питания. Это новая реальность, которой мы стараемся уделять внимание в рамках нашего университета. За последние годы в развитии кампуса было реализовано достаточно много позитивных проектов.

В нашей стране, когда студент выбирает тот или иной вуз, он уже прогнозирует свою дальнейшую карьеру, понимает, что по высшему учебному заведению, которое он закончил, в дальнейшем будет оцениваться его профессиональный уровень и перспективы дальнейшего трудоустройства. Но, к сожалению, здесь есть определенный разрыв, когда абитуриент начинает оценивать свои перспективы, ориентируясь только на мировые рейтинги, порой не находя в них того или иного серьезного российского университета.

Что касается научной составляющей, хотел бы отметить, что в нашей стране достаточно продолжительное время было известное разделение – наука развивалась в научно-исследовательских институтах, в системе государственной Академии наук, а вузы были ориентированы прежде всего на образование. Сейчас ситуация меняется. Но очень трудно сказать, например, при подготовке бакалавров, насколько здесь четкая прямая связь между наличием высокорейтинговых преподавателей, с точки зрения публикационной активности, научных сотрудников, и, в конечном итоге, качеством бакалаврской подготовки, которая реализуется. С другой стороны, наличие высокоэффективных научно-образовательных центров, лабораторий, исследовательских коллективов становится критически важным, когда речь идет о подготовке магистров и особенно – аспирантов.

Важно отметить, что сам по себе рейтинг – это именно инструмент, прибор для тех или иных измерений. Важно понимать внутреннюю структуру этого прибора, поскольку самое опасное – это заниматься самообманом или подходить однобоко. Мы в вузе тоже сейчас разрабатываем, актуализируем программу развития. Понятно, что решая одну задачу, можно очень здорово повредить другой. Например, если речь идет о здоровом образе жизни, конечно, нужно заниматься спортом, следствием занятий спортом является улучшение физической формы, снижение веса. Но если начать ориентироваться только на то, чтобы стрелка на весах сместилась влево, и исключать все прочие процессы, то это может принести не пользу, а наоборот, серьёзный вред здоровью.

Очень важно, чтобы российские и зарубежные, мировые рейтинги сближались, чтобы вырабатывались общие единые критерии мониторинга высших учебных заведений, оценки реализации тех или иных программ развития и, в конечном итоге, самой рейтинговой оценки. Именно в точке соприкосновения российских и мировых рейтингов будет возможна адекватная оценка, как наших университетов, так и зарубежных высших учебных заведений.

Я хотел бы выразить признательность. Я обратил внимание на то, что сказано в раздаточном материале: в ноябре 2020 года намечен отдельный тематический рейтинг архитектурно-строительных университетов. Наш вуз выражает готовность в дальнейшем принимать участие в этом рейтинге и можем представить свои предложения по учету отраслевой специфики в рамках данного рейтинга.

Большое спасибо.

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Павел Алексеевич. Очень интересный взгляд на рейтинги. Что касается наших планов, они, действительно, таковы. Мы всегда открыты и к конструктивной критике, и к рекомендациям, поэтому будем рады сотрудничеству. Если есть вопросы, прошу их задать. Если вопросов нет, я хотел бы дать слово Виталию Анатольевич Багану, проректору по научной работе Московского физико-технического института. Пожалуйста, Виталий Анатольевич.

Баган Виталий Анатольевич, проректор по научной работе Московского физико-технического института: Спасибо, Дмитрий Игоревич. Коллеги, я хотел бы немного вернуть нас к целеполаганию, потому что мы очень углубились. За последние, наверное, 7-8 лет все стали большими специалистами в методологии, в анализе отдельных показателей рейтингов. Мне кажется, что для университета рейтинг не может быть целевым показателем.

Вначале я немного расскажу в целом о Физтехе. В 2004 году мы обучали 4600 студентов. Бюджет всего Физтеха составлял 400 миллионов рублей. 190 научных публикаций. Три лаборатории. Физтех был учебной базой для Российской академии наук и ведущих научно-технических предприятий. Мы обеспечивали сильную фундаментальную подготовку.

Легендарная система Физтеха, которую сформулировали Нобелевские лауреаты, способствовала тому, что мы подбирали талантливых ребят, очень сильно их прокачивали с точки зрения физики, математики. Вначале концепт был такой: физики – как на физфаке МГУ, математики – как на мехмате МГУ, и кто выжил, тот на третьем курсе попадает в реальное производство.

С тех пор многое изменилось и в России, и в мире. Здесь представлена динамика. Сильный скачок дала Программа «5-100». Почему? Потому что это были первые деньги, которые вузы смогли потратить, определившись со своим целеполаганием. Говорят, что целью Программы «5-100» было попадание в рейтинги. Я с этим в корне не согласен. Это были инвестиционные деньги, которые вузы должны были использовать на те важные изменения, которые хотели провести.

Мы для себя сделали акцент в области науки и за счёт Программы «5-100» потратили примерно 60% на создание лабораторий и провели некоторые дополнительные мероприятия по возвращению талантливых ребят (выпускников Физтеха, МГУ, МИФИ, имеющих международный опыт) – сделали так, чтобы для них возврат сюда стал привлекательным.

Почему мы сделали акцент на науку? Очень просто. Как люди с математической подготовкой, мы посчитали, что если мы переходим от коэффициента 1:5 к коэффициенту 1:12, то нам не хватает денег госзадания, и мы либо ухудшаем уровень подготовки студентов, либо должны найти дополнительные деньги. Мы решили найти дополнительные деньги в области науки, с чем, я считаю, довольно неплохо справились.

Мы определили для себя шесть приоритетных направлений. Три из них более фундаментальные – поисковые исследования. Конечно, Физтех имел преимущество – у нас есть сильные выпускники.

Здесь первые двумерные материалы. Это Константин Новосёлов, который каждый год примерно 2 недели проводит в Долгопрудном и постоянно курирует научные исследования по данному направлению. Валентин Волков – выпускник физфака МГУ, который после 20 лет работы в Дании вернулся сюда, возглавляет этот центр. В целом это порядка десяти лабораторий, которые проводят и прикладные, и фундаментальные исследования в данной области. Аналогичная схема и по другим направлениям. Павел Волчков в Центре по геному, тоже выпускник МГУ, после Гарварда вернулся сюда. Профессор Олег Астафьев вернулся из Великобритании, работает здесь full-time.

Мы решили, что для нас очень важно, чтобы деньги, которые мы вкладываем по «5-100», после завершения программы привели к появлению стабильных научных направлений, и люди, которые зарабатывают в науке, должны преподавать.

Аналогичная история с прикладными направлениями. Здесь три направления: Арктика, искусственный интеллект и природосберегающие технологии. Акцент сделан на технологии для партнеров.

Я заранее прошу прощения у всех, кто теперь попадает на автоответчик Сбера, искусственный интеллект. Мы, к сожалению, приложили к этому руку. Вот лаборатория, которая работает на Физтехе. Михаил Бурцев сделал реальностью технологию, которую сейчас использует Сбер.

Много-много партнеров. Пришлось изменить организационную структуру. Лаборатории, которые у нас были, мы принципиально создавали в отдельном блоке, но потом поняли, что это неправильная схема, и лаборатории должны быть в тех же учебных подразделениях (в основном это факультеты, мы назвали их физтех-школами), рядышком, чтобы ученые тесно интегрировались с образовательным процессом и имели обязательство преподавать.

К чему это привело? Это привело к очень важным результатам, не только к рейтинговым. Физтех нарастил средний балл ЕГЭ. Нас это уже пугает, потому что по некоторым направлениям не остается мест, на которые можно поступить по ЕГЭ – все поступают по результатам олимпиад. Но, с другой стороны, это нас очень сильно мотивирует, то есть в университет приходят новые молодые заряженные ребята.

В этом году мы получили ещё плюс 25% по реальному приросту – не в заявлениях, а в людях, которые подали заявления на конкурс. В этом году впервые количество членов международных сборных, которые поступили из других стран, превысило количество членов российских международных сборных, которые поступили на Физтех, то есть 10:14. Впервые к нам поступил парень из Бразилии. Если раньше мы конкурировали с мировыми вузами по СНГ, то сейчас уже забираем абитуриентов из дальнего зарубежья.

Это очень важный слайд. Когда мы создавали лаборатории, нацеливались на то, что у них будет расти не только публикационная активность, но и объем научных исследований, которые они получают вовне. Мы изначально говорили, что лаборатории должны переходить с финансирования «5-100» на внешнее финансирование по конкретным заказам. Для поисковых лабораторий – РНФ, РФФИ, ФЦП, для прикладных лабораторий – прикладные заказы. По прошлому году мы достигли объёма НИОКР почти 4 миллиарда рублей, что в три раза больше, чем в начале этой программы. Гарантированного финансирования ГЗ по науке здесь 110 миллионов рублей, то есть порядка 5%. Всё остальное выигрывается на конкурсах.

Развитие науки, поскольку рейтинги очень сильно ориентированы на науку, привело к тому, что у нас очень сильно выросла представленность в международных рейтингах. До 2014 года мы не рейтинговались ни в одном рейтинге. Сейчас Физтех входит в Times Higher Education, мы вторые после МГУ в общем рейтинге 201-250, а начинали с 501-600. В QS мы выросли до 281-й позиции. По количеству предметных рейтингов мы достигли 11-ти (здесь показаны топ-300). В RAEX стабильно занимаем второе место, и очень этим довольны. Хорошо, что появился рейтинг «Три миссии», там теперь более амбициозная задачка – надо двигаться в топ-30. Это краткий свод по всем рейтингам.

Завершая, я хотел ещё раз акцентировать внимание на том, что, мне кажется, для университета ключевым является именно целеполагание. Если вы будете ориентироваться только на рейтинги (так делали некоторые российские вузы), то хорошо взлетите в начале, а потом результат может быть не гарантирован. Мне кажется, задача каждого университета – создать стабильную экосистему, которая после завершения периода инвестиций со стороны государства будет уже работать самостоятельно.

Спасибо за внимание.

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Виталий Анатольевич. Есть ли вопросы? Если появятся, думаю, их можно будет задать после окончания сессии. Предлагаю двигаться дальше. Предлагаю выступить Ивану Сергеевичу Романчуку, временно исполняющему обязанности ректора Тюменского государственного университета. Пожалуйста, Иван Сергеевич.

Романчук Иван Сергеевич, временно исполняющий обязанности ректора Тюменского государственного университета: Добрый день, друзья. Моя тема звучит так: «ДНК конкурентоспособности: новые подходы к работе с человеческим капиталом». В рамках этой темы я хотел бы остановиться на пяти главных акцентах, которые, мне кажется, вузы должны поставить в будущем или уже сегодня.

Первое. Вуз как консорциум или модель устойчивого развития. Сегодня все университеты, которые, так или иначе, претендуют на лидерскую позицию завтрашнего дня, вынуждены постоянно переизобретать себя и придумывать новые способы сохранения доминирующей позиции на рынке. Нам приходится, в том числе, конкурировать и заключать альянсы уже не только с государством, как это было раньше, но и с принципиально новыми игроками, такими, как финансовые институты, независимые образовательные цифровые платформы, корпоративные партнеры, которые трансформируют современную реальность с помощью технологических инноваций.

В этой напряженной борьбе мы уже учимся у бизнес-лидеров и применяем на себе различные функции, которые нам раньше не были знакомы, например, такие как финтех стартапы, виртуальные академии, различные консьерж-сервисы и т.д.

Я убежден, что университеты не смогут выжить, не изменяясь принципиально, не образовывая устойчивых партнерств с различными компаниями. Конечно, в центре будут организации, которые отвечают за образование, но уже с функциями вышеперечисленных секторов или компаний.

Мне кажется, не вызывает сомнения, что в 2030 году система высшего образования уже будет всё больше походить на финансовый рынок со всеми вытекающими инструментариями – долгосрочные кредиты, страхование, венчурные инвестиции, бизнес-инкубаторы и т.д.

На мой взгляд, сегодня есть лишь несколько факторов, которые мотивируют бизнес встраиваться в серьёзные отношения с университетами. Первое. Казалось бы, мы должны осуществлять подготовку под запрос, но это встречается очень редко, и вузам надо переориентироваться и научиться, в том числе, ускоренной подготовке, подготовке с помощью дистанционных технологий. Второе. Следующий шаг, который мировые лидеры уже очень успешно делают – это, конечно же, взаимные научно-исследовательские работы и возможность вузов дофинансировать проекты за счет различных грантов.

Для этого вуз должен научиться обеспечивать доступ к своей интеллектуальной собственности, перестроить своих исследователей, потому что они зачастую не умеют коммерциализировать и продавать свои исследования или, наоборот, занимаются исследованиями, которые никому не нужны. Поэтому, я считаю, коллаборация – это единственный путь к дальнейшему устойчивому и динамичному развитию вузов.

Второе. Человек 2030 – каким ДНК он должен обладать в этой системе стейкхолдеров, чтобы развиваться вместе с вузами? Я считаю, чтобы управлять процессами в образовательном консорциуме, все участники (научные сотрудники, сервис-менеджеры, преподаватели, студенты, партнёры) должны обладать особыми свойствами.

Мы иногда говорим «сибирская ДНК». Это универсальная формула – человек образованный, который сейчас пока редко встречается, но, тем не менее, в сборке обладает экосистемным мышлением, абдуктивным и непосредственно квантовым. Выпускник, студент, равно как и сотрудник нашей образовательной организации, наверно, любого университета, в ближайшее десятилетие – это молодой человек, который имеет универсальные и уникальные компетенции. Наверно, только это позволит нам сделать рывок в социальной, технологической, экономической повестке.

Третье. Предпринимательское мышление как основа прорывных решений. Ещё на старте проекта «5-100», когда мы вступали во вторую волну, уже задумывались об этом, и под это написали миссию. Это очень сложный процесс, но только он способен обеспечить развитие университетов. Мы теперь всегда задаем нашим абитуриентам и студентам вопрос, на который вдохновила практика Стэнфорда – what’s your work?

Мы понимаем, что предпринимательство в науке – это осмысленная деятельность по успешному внедрению инноваций, но предпринимательство в госсекторе для нас, как регионального вуза – это эффективная реализации комплексных проектов для развития региона и города. Мы надеемся, что наши абитуриенты и студенты после этого будут говорить, не «я специализируюсь на биологии», а «я изучаю биобезопасность, чтобы защитить будущее следующих поколений».

Первыми нашу работу в этом году оценили коллеги из-за рубежа (очень отрадно). В этом году Стэнфорд опубликовал результаты исследования под названием «Переосмысление российского высшего образования. Как экспериментальная площадка свободного образования во всем мире поможет трансформировать российский университет?» (речь идёт о школе перспективных исследований Тюменского государственного университета), в котором Стэнфорд показал, что подход, который мы применяем, имеет ценность не только в российском, но уже и в мировом контексте.

Четвёртое. Ценности ТюмГУ – как мы их транслируем и поддерживаем. Прежде всего, мы пытаемся внедрить предпринимательские ценности – рациональность, индивидуализм, свободу, независимость, инициативность. Мы поддерживаем эти ценности через индивидуальные образовательные траектории и предоставление возможности для самореализации всем студентам. Это «стартап как диплом» в проектной группе. Со следующего года у нас на всей территории Тюменской области внедряется школа НТИ, где предпринимательские компетенции будут развиваться уже со школы.

Последнее – это Корпорация будущего, или план на десять лет. Мы знаем, что в ближайшей перспективе наш университет станет центром Корпорации будущего. Я не подразумеваю хозяина или ключевого акционера будущего консорциума. Я подразумеваю, что ТюмГУ станет центром притяжения, вокруг которого объединятся научные, образовательные, производственные коллективы и корпорации. Отчасти это уже произошло. Был создан Западносибирский межрегиональный научно-образовательный Центр мирового уровня, в деятельность которого нам удалось вовлечь ведущие компании сразу нескольких ключевых отраслей.

Спасибо за внимание.

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Иван Сергеевич, за интересный доклад. Есть ли вопросы? Может быть, вопросы появятся чуть позже, после нашей сессии. А я хотел бы передать слово Александру Львовичу Сафонову, проректору по стратегии и работе с органами власти Финансового университета при Правительстве России.

Сафонов Александр Львович, проректор по стратегии и работе с органами власти Финансового университета при Правительстве РФ: Добрый день, уважаемые коллеги. Для того чтобы уложиться в регламент, я сокращу предисловие по поводу столетия развития университета (на это придется потратить слишком много времени) и сосредоточусь на том, для чего мы используем рейтинги.

Понятно, что нам, в первую очередь, как вузу, который, как и все, пытается заглянуть за горизонт, интересно отношение к себе со стороны потребителей услуг, которые связаны с нашей экосистемой. Это абитуриенты, родители. Это студенты, которые уже находятся внутри нашей образовательной среды. Это научные работники и партнеры, с которыми мы строим свою экосистему, развиваем научные и образовательные программы. Конечно, это все те, кто может быть заинтересован в нашей деятельности и исходя из этого оценивать наше состояние. Такой независимый взгляд заставляет нас пытаться трансформировать свое движение вперёд.

Как мы реагируем на взаимодействие с системой рейтингов? В первую очередь, мы прекрасно понимаем, что гнаться за отдельными показателями, причем не связывая эти показатели в систему управления экосредой вуза – бессмысленная задача, поскольку она чревата отдаленными последствиями.

Например, проблема, которую обсуждали и на первой панели – это необходимость следовать наукометрическим показателям, связанным с уровнем развития науки. Все сейчас отдают себе отчет в том, что эта попытка массовых публикаций в международной системе журналов имеет обратную сторону, и мы получаем негативные отзывы о том, что какие-то журналы не являются передовыми.

Поэтому, например, показатель публикационной активности для нас имеет совершенно иное преломление – мы его рассматриваем с точки зрения возможности построения взаимодействия наших исследовательских команд с представителями ведущих зарубежных вузов, поскольку публикация – первый шаг к тому, чтобы начать обмен мнениями (помимо других имеющихся форматов взаимодействия).

В этом контексте для нас интересно то, что следует за публикацией, поэтому это трансформируется в систему нашего управления. Это связано с тем, что в вузе выстраивается очень иерархическая система, которая пронизывает все направления работы. Так или иначе это связано с рейтингованием работы факультетов, департаментов. Безусловно, это связано с тем, что мы выстраиваем свои внутренние годовые программы развития на тех направлениях, которые считаем наиболее перспективными с точки зрения улучшения нашего имиджа, внешнего имиджа.

Сегодня уже говорили, что в системе рейтинга очень важен показатель репутации, который складывается, в первую очередь, из практической работы вуза. Это не просто разговоры о том, какой вуз должен быть в будущем – хороший, плохой, красивый, некрасивый, а в первую очередь – о его полезности, то есть насколько он в своих делах востребован с точки зрения организаций, потребляющих его услуги в виде выпускников, либо участвуют в проектной работе, связанной с разработкой каких-либо производственных, научных, внедренческих инициатив. Если они к нам возвращаются в любом в качестве – либо через родителей, которые приводят своих детей на обучение, либо как люди, которые стремятся продолжить у нас дополнительное образование, либо как заказчики, либо как партнеры – для нас это крайне важно.

Поэтому еще раз подчеркну: можно долго спорить по поводу того, какое качество инструментария имеет тот или иной рейтинг, насколько правильно, неправильно‌ он‌ ‌отражает‌ ‌положение‌ вуза, но‌ ‌это‌ ‌всегда‌ ‌повод‌ ‌задуматься о том‌, ‌каково‌ ‌твое‌ ‌место‌ в‌ ‌этом‌ ‌мире.‌ ‌Еще‌ ‌раз‌ ‌подчеркнул,‌ ‌что‌ ‌это‌ ‌‌достаточно‌ ‌серьезная‌ ‌оценка‌ ‌потребителей наших‌ ‌услуг.‌

Однако ‌это‌ ‌не‌ ‌отменяет‌ ‌вторую‌ ‌часть‌ ‌работы‌, ‌которая‌ должна следовать‌ ‌за‌ изучением‌ результатов ‌очередного‌ ‌выпуска‌ ‌рейтинга –‌ ‌что‌ ‌мы‌ ‌должны‌ ‌сделать‌ ‌у‌ ‌себя внутри‌ ‌‌, ‌чтобы продвинуться‌ ‌не‌ ‌просто‌ ‌‌вверх‌ ‌на‌ ‌одну‌ ‌позицию‌ ‌рейтинга‌, ‌а‌ ‌всё-таки следовать‌ ‌очень‌ ‌серьезным‌ ‌траекториям‌, которые‌ не в рейтинге, но ‌связаны‌ ‌с‌ ним‌. Например,‌ ‌в‌ ‌системе научных‌ ‌исследований‌ ‌важно понимать‌, насколько‌ ‌востребованы наши‌ ‌идеи,‌ ‌через‌ ‌систему формирования ‌международных‌ исследовательских‌ ‌команд и‌ желание ‌студентов‌ ‌приезжать‌ к‌ ‌нам‌ ‌не‌ ‌только‌ ‌с‌ ‌территории‌ ‌Российской‌ ‌Федерации и наших‌ ближайших ‌партнеров ‌по‌ ‌СНГ‌, ‌но‌ и из ‌ стран‌ дальнего зарубежья. Это очень‌ важно‌ ‌с‌ ‌точки‌ ‌зрения‌ ‌будущего‌ ‌развития‌ ‌вуза. ‌

‌Спасибо‌. ‌

Модератор Кабалинский Д. И.: Большое‌ ‌спасибо,‌ ‌Александр‌ ‌Львович‌. Есть ли вопросы? Если вопросов нет, большое спасибо за доклад. Я‌ ‌хотел‌ бы ‌предоставить‌ ‌слово Владимиру Алексеевичу Зернову, ректору‌ ‌Российского‌ ‌нового‌ ‌университета. ‌Пожалуйста, ‌Владимир‌ ‌Алексеевич.

Зернов Владимир Алексеевич, ректор Российского нового университета (РосНОУ): ‌Добрый‌ ‌день‌, уважаемые‌ ‌коллеги. ‌Прежде ‌всего‌, ‌от имени‌ ‌многих‌ ‌участников‌ ‌–‌ ‌тех,‌ ‌кто‌ ‌присутствует,‌ и тех,‌ ‌кто отсутствует, огромная‌ ‌благодарность‌ ‌тем,‌ ‌кто‌ ‌‌регулярно проводит‌ ‌ ‌это‌ ‌мероприятие. Это ‌праздник отечественного‌ ‌образования.‌ ‌Очень‌ ‌приятно, что он у‌ ‌нас‌ ‌регулярно‌ ‌идёт‌.

Я‌ ‌хотел‌ ‌бы‌ ‌очень‌ ‌коротко‌ ‌сказать‌ ‌об‌ ‌успехах‌ ‌вуза‌ ‌и‌ ‌затем‌ ‌перейти‌ ‌к‌ ‌ ‌проблемам, которые‌ ‌волнуют‌ ‌и‌ ‌ ‌действуют‌ ‌на‌ ‌развитие‌‌ ‌рейтингов‌ ‌и на‌ отношение‌ ‌к‌ ‌ним.‌ ‌

Два ‌слова‌ ‌о‌ ‌вузе.‌ ‌Мы ‌являемся‌ ‌частным‌ ‌вузом,‌ поэтому‌ ‌выбить‌‌ какое-либо финансирования‌ ‌нам‌ ‌очень‌ ‌сложно‌, хотя‌ ‌имеем‌ ‌довольно‌ ‌неплохие‌ ‌показатели конкурентоспособности,‌ а‌ ‌по‌ ‌ряду‌ ‌направлений‌ и‌ ‌лидирующие.‌ ‌Сейчас ‌я‌ коротко‌ ‌скажу –‌ ‌какие‌. ‌

Хочу‌ ‌донести‌ ‌до‌ ‌сведения‌ ‌присутствующих‌ ‌несколько‌ альтернативную‌ ‌точку‌ ‌зрения‌ ‌на развитие‌ ‌рейтинга‌. Хотя я с‌ ‌самого‌ ‌начала‌ ‌входил‌ ‌и‌ ‌вхожу‌ ‌в‌ ‌состав‌ ‌международной экспертной‌ ‌группы‌ ‌Московского‌ ‌рейтинга‌ «Три миссии»‌, ‌считаю,‌ ‌что‌ ‌некоторые‌ критерии,‌ ‌которые‌ ‌есть в рейтинге,‌ ‌нуждаются‌ ‌в‌ ‌пересмотре‌‌ ‌или в совершенствовании. Но‌ ‌что‌ ‌приятно?‌ ‌Наверное, из‌ всех‌ ‌мировых‌ ‌рейтингов (‌‌я‌ ‌дальше ‌это‌ покажу) рейтинг‌ «Три‌ ‌миссии‌‌» является, наверно,‌ ‌единственным их ‌известных‌ ‌мировых‌ ‌рейтингов‌, который‌ ‌имеет‌ ‌столь‌ ‌высокий ‌потенциал‌ ‌развития‌.

Первое, ‌основное‌: ‌верифицируемость‌ ‌«Трех ‌миссий‌ университета» ‌очень‌ ‌высокая.‌ Как пример‌ ‌оценки‌ ‌наших‌ ‌вузов‌ ‌и‌ ‌того‌, ‌как‌ ‌мы‌ ‌отражаемся‌ ‌в‌ ‌мировых‌ ‌рейтингах‌, я‌ ‌хотел‌ ‌бы привести‌ ‌эксперимент, ‌который‌ ‌почти‌ ‌40‌ ‌лет‌ ‌назад‌ ‌провел ‌‌Сергей‌ ‌Петрович Капица‌ ‌в Московском‌ ‌Физтехе.‌ ‌

Мы ‌с‌ ‌Виталием‌ ‌Анатольевичем‌ ‌– выпускники‌ ‌одного вуза‌ ‌и одного‌ ‌факультета, ‌это‌ ‌лучший‌ ‌факультет‌ ‌Московского‌ ‌Физтеха‌. ‌Более‌ ‌половины победителей‌ ‌международных‌ ‌олимпиад‌ поступало‌ ‌на‌ ‌этот‌ ‌факультет‌.

‌Когда мы‌ ‌учились (господин Киреев это прекрасно помнит), ‌никто‌ ‌не‌ знал Фейнмановский ‌задачник, у‌ ‌нас‌ ‌его‌ ‌просто‌ ‌не‌ ‌было‌. ‌Потом‌ ‌появился‌ ‌этот курс‌ физики‌. Сергей Петрович Капица был в США ‌и‌ ‌привез‌ ‌оттуда‌ ‌задачи‌. Как‌ ‌всякий толковый‌ и‌ системный‌ ‌человек‌, он‌ ‌сказал:‌ ‌«Давай‌ ‌поставим‌ ‌эксперимент».‌ ‌Нам, всем‌ студентам‌ третьего ‌курса‌ ‌Физтеха,‌ ‌были‌ ‌даны‌ ‌задачи.‌ ‌За‌ ‌полтора‌ ‌часа‌ ‌мы‌ ‌должны были‌ решить‌ ‌как‌ ‌можно‌ ‌больше‌‌ ‌задач ‌для‌ ‌поступающих‌ ‌в‌ аспирантуру‌ Стэнфорда и MIT. Это ведущие‌ вузы‌ ‌мира‌ ‌по‌ ‌любой‌ ‌классификации рейтингов.‌ ‌Чтобы‌ ‌поступить‌ ‌в‌ аспирантуру, ‌нужно‌ ‌было‌ ‌решить, не помню,‌ ‌или‌ ‌3‌ ‌задачи за‌ ‌5‌ ‌часов или‌ ‌5‌‌ задач‌ ‌за‌ ‌3‌ часа.‌‌ Нам‌ ‌дали‌ ‌полтора‌ ‌часа.‌ ‌Я‌ ‌решил‌ ‌13‌ ‌задач‌ и ‌думал,‌ ‌что‌ ‌буду‌ ‌лучшим‌ ‌в группе,‌ а оказался‌ ‌четвёртым‌ ‌или‌ ‌пятым.

‌Если‌ ‌мне‌ ‌сейчас говорят,‌ ‌что‌ ‌Физтех‌ ‌‌существенно ‌уступает ‌‌в‌ ‌рейтингах‌ по‌ ‌физике‌, извините,‌ ‌не верю.‌ ‌Как‌ ‌тут‌ ‌‌не‌ ‌вспомнить Станиславского‌?‌ ‌Так‌ ‌считаю‌ ‌не‌ ‌только‌ ‌я‌, но и практически‌ ‌все‌ ‌выпускники,‌ ‌которые‌ ‌сейчас‌ ‌активно‌ ‌работают‌ ‌за‌ ‌рубежом‌. Поэтому, Виталий Анатольевич,‌ ‌мое‌ ‌глубокое‌ ‌убеждение‌: ‌если‌ ‌и‌ ‌определять‌ наше ‌место по преподаванию естественных‌ ‌дисциплин, ‌это,‌ ‌безусловно,‌ ‌мировая‌ ‌тройка.‌ ‌

Второе.‌ ‌Что‌ ‌мы‌ ‌тоже‌ ‌не‌ оцениваем‌, ‌а‌ мировые ‌рейтинги‌ вообще‌ ‌не‌ ‌видят. ‌Все‌‌‌, кто родился‌ ‌и‌ ‌жил‌ в ‌прекрасной‌ ‌стране‌ ‌под‌ ‌названием‌ ‌СССР, помнят, что шахматную‌ ‌корону‌ ‌у‌ ‌нас‌ ‌делили‌ ‌чуть‌ ‌ли‌ ‌не‌ ‌по‌ ‌решению‌ ‌Политбюро. Примерно‌ ‌так сейчас‌ ‌делится‌ ‌Абелевская‌ ‌премия.‌ Э‌то‌ ‌наши‌ ‌отечественные‌ ‌выпускники.‌ ‌В‌ нынешнем ‌году ‌было‌ ‌два‌ ‌претендента‌ – ‌выпускник‌ ‌Мехмата‌ ‌и‌ ‌выпускник‌ Физтеха. Выпускник‌ Физтеха –‌ ‌‌профессор РосНОУ.‌ ‌Победил,‌ ‌конечно‌ ‌же, мехматовец.‌ ‌Но‌, согласись, Виталий Анатольевич, ‌‌у‌ ‌них‌ ‌математику‌ учат немного‌ ‌лучше‌. Это‌ ‌показал мировой‌‌ уровень‌. ‌Что‌ ‌‌дало РосНОУ получение премии нашим профессором? Ничего,‌ ‌кроме одного: ‌‌нас ‌проверили и посмотрели представители Шанхайского рейтинг‌а.‌ ‌

Поэтому‌ здесь‌ ‌я‌ ‌специально‌ ‌написал:‌ «Что‌ ‌для‌ ‌нас‌ ‌важнее‌ – критерий‌ «‌наукометрия»‌ ‌или ‌реальная‌ ‌технология?».‌ ‌Реальная‌ ‌технология‌ ‌– это‌ ‌и‌ ‌есть‌ ‌влияние‌ ‌на‌ ‌развитие экономики,‌ ‌это‌ ‌и‌ ‌есть‌ ‌общество,‌ ‌те‌ ‌критерии,‌ ‌которые‌ существуют ‌только‌ ‌в‌ «Трех миссиях».

Хочу‌ ‌отметить‌, ‌Дмитрий Игоревич,‌ ‌и вы, наверно,‌ ‌это‌ ‌тоже‌ ‌знаете:‌ ‌как‌ ‌только‌ ввели данный‌ ‌критерий,‌ ‌у Виктора ‌Антоновича‌ ‌Садовничего (‌не‌ ‌помню, ‌говорил он‌ ‌сегодня‌ ‌об‌ ‌этом‌ ‌или‌ ‌нет)‌ ‌побывали‌ ‌представители‌ ‌всех‌ ‌мировых‌ ‌рейтингов‌ ‌и‌ ‌все‌ ‌стали вводить‌ ‌эти‌‌критерии.‌

Не‌ ‌буду‌ ‌долго‌ ‌об‌ ‌этом‌ ‌говорить,‌ ‌но‌ ‌хочу‌ ‌сказать‌ ‌одно.‌ Конечно‌ ‌же‌, ‌критерии‌ рейтингов‌ должны‌ ‌катализировать‌ ‌на‌ ‌развитие.‌ ‌На‌ ‌что‌ ‌направляют‌ рейтинги «Большой‌ ‌четвёрки»‌, то‌ ‌есть‌ ‌три ‌плюс «Три миссии»? ‌По мнению‌ ‌IREG, все‌ ‌эти‌ ‌четыре‌ рейтинга практически равноценны.‌ ‌Я‌ ‌не‌ ‌помню,‌ ‌есть‌ ли здесь эта картина‌, но‌ ‌я‌ ‌её‌ ‌регулярно‌ ‌показывал.‌ ‌Что‌ показывает‌ ‌вектор‌ ‌матрицы показателей‌ ‌рейтинга? ‌Он‌ ‌должен‌ ‌показывать‌ ‌одно,‌ ‌а‌ ‌именно‌ – прогресс‌ ‌и‌ ‌борьбу‌ ‌нашей цивилизации‌ ‌за выживаемость, то,‌ ‌о‌ ‌чём‌ ‌перед‌ ‌этим‌ ‌‌прекрасно ‌сказал‌ ‌Иван‌ ‌Сергеевич. Это‌ ‌безопасность‌ ‌поколений.‌ ‌Полностью‌ ‌с‌ ‌вами‌ ‌согласен.‌ ‌Наверное,‌ ‌это‌ ‌одна‌ ‌из основных‌ ‌задач.‌

Еще‌ ‌один‌ ‌пример‌ ‌по‌ ‌поводу‌ ‌рейтингов‌. ‌Два‌ ‌великих‌ ‌человека‌: Борис‌ ‌Викторович‌ Раушенбах ‌и‌ ‌Борис‌ ‌Евсеевич ‌Черток‌ –‌‌ ‌лидеры‌ ‌ЦКБМ‌ ‌имени‌ ‌С.П. Королёва.‌ ‌Я их‌ прекрасно‌ ‌знал‌,‌ ‌это‌ ‌друзья,‌ ‌учителя.‌ Если‌ ‌сейчас ‌посмотреть‌ ‌их наукометрию,‌ ‌она‌ крайне‌ ‌невысокая.‌ ‌Но‌ ‌если‌ ‌посмотреть‌ ‌реальную‌ ‌технологию‌, то до‌ ‌сих пор‌ ‌никто‌ ‌не‌ смог‌‌ не‌ ‌только‌ ‌создать‌ ‌подобную‌, но‌ ‌даже‌ приблизиться.‌ ‌Это‌ ‌всё‌ лучшее‌, что ‌создало‌ человечество‌ ‌за‌ ‌последние‌ ‌века‌ ‌в‌ данной‌ ‌области,‌ ‌а‌ ‌это‌ ‌для‌ ‌нас‌ ‌крайне‌ ‌важно.‌

‌Что‌ ‌сейчас‌ ‌для‌ ‌нас‌ ‌основное?‌ Это,‌ ‌безусловно‌ интеллектуальная‌ ‌собственность,‌ ‌доход‌. ‌Но как ‌мы‌ ‌сейчас ‌можем‌ ‌ ‌соревноваться‌, если‌ ‌по‌ ‌284‌ ‌статье ‌Налогового‌ ‌кодекса‌ не‌ можем‌ ‌иметь‌ ‌в вузе ‌более‌ ‌10%‌ ‌дохода‌. Если‌ ‌мы‌ ‌его‌ будем иметь,‌ ‌все‌ ‌наши‌ ‌налоговые ‌преференции‌ ‌обнуляться‌, ‌и‌ ‌вуз‌ ‌получит колоссальные‌ ‌проблемы.‌ ‌В‌ ‌мире‌ ‌норма‌ ‌– 50%‌.. ‌Почему нам нельзя?‌ Когда‌ наш‌ ‌профессор стал‌ ‌номинантом‌ ‌на премию, представитель ARWU меня спросил, почему у нас такой низкий показатель. Я не смог им объяснить.‌ Он сказал: «‌Вы что-то неправильно понимаете.‌ Не‌ ‌может‌ ‌такого‌ ‌быть».‌

Снова‌ ‌пример‌ ‌по‌ ‌Физтеху‌. ‌Это‌ ‌качество‌ ‌контента‌, ‌переход‌ ‌на‌ ‌дистант. Не ‌хочу‌ ‌об‌ ‌этом‌ много говорить‌. Один‌ ‌единственный‌ ‌пример. В‌ ‌МФТИ‌ ‌в‌ ‌своё‌ ‌время‌ ‌физику‌ ‌читал‌ ‌Дмитрий‌ ‌Васильевич Сивухин‌ –‌ ‌кандидат‌ ‌наук‌, ‌доцент.‌ ‌После‌ ‌того‌, ‌как‌ ‌студенты‌ Физтеха‌ ‌показали‌ результат ‌на‌ ‌порядок‌ ‌лучше‌‌, ‌чем‌ ‌студенты‌ ведущих‌ ‌вузов‌ ‌США,‌ ‌по‌ его ‌учебнику‌ ‌сейчас‌ ‌занимаются‌ ‌студенты‌ ‌всех‌ ‌передовых‌ вузов не только‌ США, но и других стран мира. Так, Виталий Анатольевич? ‌Я ‌надеюсь, мы ‌по-прежнему занимаемся по ‌Сивухину‌?‌ ‌Уже‌ ‌приятно.‌ ‌Это‌ ‌пример‌ ‌о‌ ‌том‌, ‌как‌ ‌нас считают,‌ ‌и‌ объективно‌ ‌это‌ ‌или‌ нет.‌ ‌Об‌ ‌этом‌ ‌мы‌ ‌уже‌ ‌говорили.‌

У‌ ‌меня‌ ‌‌в‌ ‌связи‌ ‌с‌ ‌этим‌ только‌ ‌два‌ ‌вопроса‌ к рейтингу. Мы‌ ‌неоднократно‌ обсуждали‌ ‌данный вопрос с Дмитрием Гришанковым. ‌Нынешнее‌ ‌состояние‌ ‌рейтингов – ‌это «шашечки»‌. Наукометрия ‌отражает‌ ‌прогресс‌, ‌но‌ ‌не‌ ‌является‌ ‌его‌ ‌синонимом. Синонимом‌ ‌прогресса‌ ‌является‌ ‌конкретная‌ ‌технология‌. ‌Только‌ ‌два‌ ‌примера.‌ Первый ‌пример‌. ‌Более‌ ‌полугода‌ ‌по‌ ‌миру ‌идёт‌ ‌covid‌.‌ ‌Что‌ ‌мы,‌ ‌как‌ ‌учёные,‌ ‌дали‌ ‌медикам? Ведь‌ ‌у‌ ‌нас‌ ‌сейчас‌ ‌врачи‌ ‌как‌ ‌ополченцы в 1941 году –‌ с ‌‌винтовкой‌ ‌против‌ ‌танков.‌ ‌Мы ‌врачам‌ ‌– какие-то‌ ‌непонятные‌ лекарства,‌ ‌и‌ ‌лечите‌. ‌А‌ ‌где‌ ‌технологии?‌ ‌Ведь‌ ‌это‌ ‌не только‌ ‌вакцины‌.‌ ‌Наш ‌небольшой‌ ‌вуз‌ ‌‌сумел‌ ‌создать электроимпедансный‌ ‌томограф, ‌который‌ ‌за‌ ‌несколько‌ ‌секунд‌ ‌может‌ ‌определить‌ состояние‌ ‌‌лёгких‌ ‌и других‌ ‌внутренних‌ ‌органов‌ ‌в‌ ‌любой‌ ‌точке‌ ‌мира.‌ ‌А‌ ‌что‌ ‌это‌ ‌нам‌ ‌даст‌ ‌в‌ ‌рейтингах?‌ Ничего. Наверное‌, ‌это‌ ‌не‌ ‌совсем‌ ‌правильно.‌ ‌

Пожелания ‌на‌ ‌будущее‌.‌ ‌Первое.‌ ‌Очень‌ ‌ ‌хотелось бы‌,‌ ‌чтобы‌ ‌критерии‌ ‌«Трех миссий» стали‌ ‌одними‌ ‌из‌ ‌основных‌ ‌при‌ ‌определение‌ ‌потенциала‌ вуза – то,‌ ‌о‌ ‌чем‌ ‌говорил‌ ‌наш Президент‌, в том числе –‌ ‌на‌ ‌съезде‌ ‌Союза‌ ‌ректоров, когда‌ ‌давался‌ ‌старт‌ ‌‌нашему‌ рейтингу.‌ ‌

Второе. ‌Дмитрий Игоревич‌, наверно,‌ ‌уже‌ пришло‌ ‌время‌ ‌создавать‌ ‌варианты‌ ‌рейтинга, как‌ ‌национального‌, ‌так‌ ‌и‌ ‌на‌ ‌постсоветском‌ ‌и постсоциалистическом пространстве. Пример. Сейчас регулярно проводятся семинары со странами бывшего СССР, в частности, полтора года назад была очень эффективная конференция в Киргизии. В Киргизии все вузы определяются по рейтингу, но у них вузов меньше, чем в Московской области. Они не могут сами составить рейтинг и пользуются казахстанским. Они с удовольствием будут пользоваться нашим. Я у них спросил: «Почему вы не доверяете это работникам министерства?». Они говорят: «Да вы что! Шутите, что ли? Это же будет определять один человек». В этих вопросах должна быть гласность, верифицируемость.

Конечно же, пожелаем успехов в развитии нашим отечественным рейтингам. Я имею в виду не только «Три миссии», но и другие рейтинги, представители которых здесь присутствуют. Если у нас не будет отечественных рейтингов, мы никогда не поймем, что наши вузы не только не хуже, а гораздо лучше многих зарубежных. У меня много доказательств, я привел только два.

А всем присутствующим здоровья, успехов, и чтобы на следующей конференции, когда мы будем ее проводить (надеюсь, она ещё будет) мы уже поняли, что потенциал вуза определяется с высокой степенью верифицируемости и качества на основании показателей наших рейтингов.

Спасибо.

Модератор Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Владимир Алексеевич. Выступление блестящее. Пожелания мы учтем, мы их слышим и всегда к ним открыты. Есть ли вопросы к Владимиру Алексеевичу?

Киреев Сергей Васильевич: Владимир Алексеевич упомянул меня. Киреев Сергей Васильевич, МИФИ. Абсолютно поддерживаю Владимира Алексеевича в тезисах, что наша страна создала такой рейтинг и другие наши рейтинги, и мы должны их ценить, можем их модифицировать, должны добиваться супер объективности в мире, но должны понимать, для чего был создан каждый из предыдущих известных рейтингов.

Шанхайский рейтинг, 2004 год. Какая была поставлена цель? Определить китайскому выпускнику школы, в какой зарубежный университет ехать. Было определено, каким образом донести сведения – туда, где больше всего нобелевских лауреатов (они так подумали). Оказалось, что именно нобелевские лауреаты явились главным фактором выбора университетов, в которые нужно ехать. Это оказались американские университеты.

Посмотрим, сколько живых нобелевских лауреатов в России, и каковы перспективы. Это совсем не означает, что у нас науки нет, чтобы вы понимали. Это означает, что китайцы решили свою проблему. Я со всеми руководителями этих рейтингов лично разговаривал, хорошо их знаю и могу передать их слова: мы действительно преследовали свои цели. Англосаксонские: в Лондоне два рейтинга – Times Higher Education и QS. Как вы думаете, зачем они создавали свои рейтинги? Для привлечения, в первую очередь – в Англию, выпускников европейских школ. Насколько американцам интересные другие рейтинги, кроме U.S. News & World Report, где, кстати (похвастаюсь) МИФИ пока на втором месте после МГУ, а Физтех, по-моему, на третьем месте?

Мы рассматриваем друг друга не как соперников, а как партнеров. Виталий [Баган] и представители МГУ могут подтвердить. Мы никогда не соревнуемся между собой. Мы понимаем, что делаем хорошее дело, когда движемся вперед, поэтому должны исходить из этого.

Если мы создали что-то свое, то должны это ценить. Но пока на уровне Министерства никто всерьез не рассматривает «Три миссии университета». Рассматривают QS, Times Higher Education и Шанхайский рейтинг. Я не против – их надо рассматривать, но давайте рассматривать наши и на основании их тоже принимать участие.

Мне понравилось выступление ректора Тюменского университета. Он сказал, что нужно развивать предпринимательство и так далее. Ставится ли такая задача в других международных рейтингах? Мы этого не видим. Но это означает, что составителям национальных рейтингов, может быть, и «Три миссии университета», тоже следует подумать об этом. Это, действительно, покажет, к чему мы призываем. Я понимаю, к чему призывает Times Higher Education, я вам уже ответил. То же самое – замечательный QS, Шанхайский рейтинг.

В наших рейтингах тоже должны быть национальные цели, поэтому я поддерживаю историю о том, чтобы они учитывали наши национальные особенности. Мы должны показывать вектор развития нашей высшей школе – что мы хотим иметь к 2030 году. При этом я абсолютно согласен, и Виталий Баган может подтвердить, мы всегда говорили: рейтинги – не главное, но это зеркало, которое позволяет нам взглянуть на себя со стороны.

Я предлагаю учитывать просмотры. Кто-то сказал (возможно, из присутствующих, может, журналисты): с тех пор нам стало везти, давайте накрутим просмотры. Но с таким же успехом можно раскрутить цитируемость любой, даже никчемной, статьи. Существуют тысячи возможностей нарастить цитируемость. Мы об этом не говорим.

Какое у меня предложение? Во-первых, поддержать Владимира Алексеевича со всеми его предложениями, через год встретиться и посмотреть на внедрение технологий – что наука не ограничивается только наукометрией. Это НИРы и НИОКРы, технологии.

Все инженерные университеты – и МГТУ имени Баумана и УрФУ – оказались выше или сравнимы с MIT. Для меня самого это было такое же открытие, как для вас. Это не за счет просмотров, накруток. Нас на самом деле люди читают и используют технологии на реальных производствах. Перед ними не стоит задача написать статью и сослаться на нас. Просьба учесть. Спасибо.

Модератор Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Сергей Васильевич, за довольно обширную ремарку.

Баган В.А.: Мне икалось во время доклада Владимира Алексеевича, во время выступления Сергея Васильевича. Во-первых, два раза подтверждаю, Сергей Васильевич, по поводу взгляда на рейтинги и того, что мы, конечно, должны выстраивать приоритеты так, чтобы это отражалось в рейтингах, а не ставить рейтинги на первое место.

Владимир Алексеевич, у меня вопрос по сути. Вы очень четко показали в презентации, что есть результаты (работы Б. Раушенбаха, Б. Чертка), которые были достигнуты в советское время, и если бы они были достигнуты сейчас, то никаких отражений в рейтинге не имели бы. Если бы мы померили Б. Раушенбаха и Б. Чертка в объёме НИОКР, тоже не конкурировали бы с США. Мы же понимаем, что советская система – это героизм, достижения на очень небольших вложениях, но результат огромный. Как вы считаете, сможем ли мы придумать такие показатели в рейтинге, которые бы, действительно, отражали технологическую часть? Может быть, не в деньгах, не в патентах, которые некоторые тоже уже научились регистрировать в большом количестве, а в чем-то другом.

Зернов В.А.: Спасибо, Виталий Анатольевич. Безусловно, сможем. Что конкретно сейчас требуется от нас? От нас требуется дать конкретные приборы, которые улучшили бы качество жизни. Пример пандемии – кроме научных школ нашей страны вряд ли кто-то в состоянии дать такой ответ.

Поэтому придумать, безусловно, можно. Как вариант. Это не столько деньги, потраченные на НИР и НИОКР, сколько технологические достижения и приглашения на конференции типа Каролинского института. Туда с улицы не придёшь, они сами приглашают. В ближайшее время это будет оформляться. Я знаю, что от нашей страны будет, как минимум, четыре-пять человек. Они у нас в рейтингах никак не светятся. Конечно же, есть и другие варианты, которые нам тоже надо бы отметить, Дмитрий Игоревич.

Получается, я дискутирую с представителями двух вузов, но приведу еще один очень короткий пример. Есть замечательный университет Тохоку, который входит в первые десятки всех рейтингов. В этом университете теоретическую физику преподает выпускник МИФИ, я его великолепно знаю по семинарам у Виталия Лазаревича Гинзбурга. Он мне сказал, что нет ни одного выпускника не только лучшего физического факультета Японии, но и во всей Японии, который смог бы сдать экзамен по теорминимуму, который мы с тобой, Виталий Анатольевич, сдавали. Пусть не на «отлично», но сдавали. Они не смогут даже сдать.

Это как раз и есть те критерии, которые мы обязаны мерить. Если мы их не будем мерить, то, значит, то не будем катализировать наших исследователей на первенство в мире. Мы как будто заранее встраиваемся в число догоняющих. Россия – такая страна, что мы не можем догнать, мы можем только перегнать. Спасибо.

Модератор Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Владимир Алексеевич. Я хочу передать слово Юрию Камбулатовичу Альтудову, ректору Кабардино-Балкарского государственного университета. Пожалуйста.

Альтудов Юрий Камбулатович, ректор Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х. М. Бербекова: Уважаемые коллеги, с учётом дискуссии, которая развернулась на пленарном заседании, я чуть-чуть поменяю формат своего доклада.

В первой части я хотел бы показать некие особенности региона и нашего вуза. Регион Северного Кавказа имеет общие проблемы: у нас средние социально-экономическим показатели в 2-2,5 раза меньше средних по России. Берите заработную плату (у нас средняя заработная плата 23 тысячи рублей), основные фонды, берите все, что хотите, но таковы основные характеристики. Соответственно, задачи, которые стоят перед высшей школой в части ее развития, тоже сопряжены с этими показателями.

В нашем вузе сегодня учится порядка 18 тысяч человек. В Кабардино-Балкарии 68% обучающихся в вузах – это представители нашего вуза. Подготовка идет по разным направлениям. За последние пять лет основные показатели, которые дают нам право участвовать в рейтингах (мы хорошо двигаемся в рейтингах, с достаточно большим коэффициентом), тоже движутся, увеличились примерно в полтора-два раза. Это касается публикаций и основных характеристик.

Но я хотел коснуться не совсем этого, а тех проблем, которые ограничивают и, нам кажется, дальше будут ограничивать наши возможности. Это вопрос, который был обозначен вначале. Проблема, в некоторой степени, экономики и ухода талантливой молодёжи из нашего региона. Я в прошлом году поднимал этот вопрос и надеялся, мы надеялись, что коронавирус в этом году что-то спутает, и у нас будет другая ситуация. Но нет. Оказалось, что из Кабардино-Балкарии в этом году уехало более 50% талантливой молодёжи. Сейчас говорят о ЕГЭ, но мы на ЕГЭ не ссылаемся, поскольку так было и во времена Советского Союза. Так что причины другие.

Россия прирастала Сибирью, а сегодня она должна прирастать, наверное, более равномерным развитием. Возникли вопросы, которые я хотел бы обозначить и показать, что у нас получается.

Следующий слайд. Это показатели, в том числе – общий контингент. Это наши показатели в рейтингах (я о них немного сказал). Сейчас посмотрим статистику отъезда и статистику поступления. Если взять общерегиональный разрез, то более половины уезжает за пределы республики, притом, что у всех регионов Северного Кавказа безработица выше средней по России.

Теперь хотел бы показать вам, что у нас изменилось в воззрениях. Если говорить о рейтинге, то у нас показатель увеличился примерно на один процентный пункт – больше смотрят на рейтинги. Если рейтинг высокий, то к нам поступают с большим удовольствием.

Другая цифра, которая в этом году очень серьёзно заставляет нас задуматься и понять, что влияет на выбор вуза. Оказалось, что в 2,5-3 раза увеличилось количество тех, кто считает успешное трудоустройство основным фактором поступления. В прошлом году речь шла о том, что мы должны и хотим находиться около своего дома, назывались другие причины, а сейчас вопрос трудоустройства стал одним из самых важных и необходимых.

Есть ли здесь решение? Талантливые уезжают, перезапустить экономику региона невозможно, так как нет притока талантливых выпускников. Получается замкнутый круг. Как нам из него выходить? Что делать? Как отвечать на вызов? Это вопросы, которые мы дополнительно изучаем.

Я в конце услышал о том, какие должны быть параметры, о проектном образовании, чтобы каждый второй, третий, четвёртый выходил со своим стартапом, 2-3 рабочих места. Это дает нам прирост в региональном продукте 1,5-2%. Ещё, может быть, мы доберем 1,5%, плюс около 3% в региональный продукт. Это всё, что мы, как вуз, сможем сделать.

А дальше начинаются вопросы, которые здесь поднимал Владимир Алексеевич и другие участники. Это вопросы трансферта технологий, которые могут не давать количество в рейтинге, но являются определяющим фактором социально-экономического развития региона. Регион сегодня поставил задачу до 2030 года увеличить валовый региональный продукт в 3,5 раза. Но должна быть наша корреляция с ними. Будут кадры – будет перезагрузка, не будет кадров – не будет перезагрузки, не будет перезагрузки – не будет кадров. Где мы разрываем? Мы в обсуждениях, кажется, нащупали позицию по этим вопросам, которая даст нам возможность разорвать замкнутый круг и попробовать получить конкурентное преимущество, позволяющее каждому в регионе, по крайней мере, чувствовать себя удовлетворительно.

Что ещё идёт вдобавок к этому? Мы говорили, что добавляем в экономике. У нас порядка 1700 студентов из 45 стран и самое главное, что 60% тех, кто приходит (к нам готовы поступить еще 2000 человек), хотят поступить на англоязычные программы. Это тоже становится мощным конкурентным преимуществом вуза, в том числе, по информатике. Чем больше англоязычных программ, тем выше конкурентность вуза, которая тоже отражена в рейтинге.

Мы работаем по «Третьей миссии», с АСИ, с «Роснано», продвигая проекты по технологическому, социальному предпринимательству, которое тоже дает дефект. Все это возвращается к тому, что нужно уделять больше внимания разработке технологий, которые обеспечивают ускоренное социально-экономическое развитие региона. Это тоже должно быть отражено.

Я сегодня слушал выступления и не могу себе объяснить, хотя и спрашивал – почему сегодня не обсуждается программа ПСАЛ, почему она ушла из темы? Вроде бы она объединяет. Нам кажется, что эта программа должна дать нам второе дыхание в понимании того, что мы все сумеем выровняться, получить новые ориентиры, которые тоже могут способствовать корректировке наших позиций в рейтинге. Идет более или менее профессиональное обсуждение, и достаточно быстро – через месяц-два – мы уже должны представить свои программы развития. Думаю, что и сегодняшнее обсуждение ляжет тоже в основу параметров, которые там есть.

Есть ли сегодня интерес к регионам? Как вы знаете, на уровне Президента страны сказано, что дополнительные места сегодня следует перераспределять в регионы. Мы получили в этом и получим в следующем году дополнительные бюджетные места. С нашим вузом в Кабардино-Балкарии, наверное, единственным в России, подписал соглашение культурно-образовательный центр Эрмитаж, поэтому мы имеем очень хороший культурологический проект. Мы подписали соглашение с Huawei, и у нас тоже начинает работать Академия.

Интерес к регионам есть, он лежит в тех критериях, параметрах, которые заложены в рейтинге, но третий раз повторю, с большим интересом к конкретным позициям, которые можно внедрить в социум вокруг университета.

На этом я бы закончил. Спасибо за внимание.

Модератор Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Юрий Камбулатович. Есть ли вопросы? Если вопросов нет, я хотел бы предоставить слово Дмитрию Евгеньевичу Толмачёву, директору Аналитического центра «Эксперт» и вице-президенту Ассоциации независимых центров экономического анализа. Пожалуйста, Дмитрий Евгеньевич.

Толмачев Дмитрий Евгеньевич, директор Аналитического центра «Эксперт», вице-президент Ассоциации независимых центров экономического анализа: Спасибо. Уважаемые коллеги, я хотел бы коротко высказаться на тему новых метрик, которые могут быть уместны для того, чтобы вузы корректно себя оценивали.

Ситуация в университетской среде меняется достаточно динамично. Даже если посмотреть на рейтинг «Три миссии», коллегии из RAEX включили онлайн-образование в один из важных критериев оценки, чего несколько лет назад не было. В рамках «Эксперта» мы также занимаемся исследованиями в области рейтингов университетов, но стараемся использовать, концентрироваться на отдельных сегментах деятельности, то есть либо берём, например, проект по наукометрии, либо более детально, подробно разбираем патентную активность университетов.

Буквально две недели назад мы завершили исследование, которое касается, на мой взгляд, интересной для участников тематики, связанной с тем, из каких российских вузов выходят глобальные технологические стартапы. Это предварительные результаты, финал мы будем публиковать 12 октября, поэтому я просил бы пока не цитировать.

При любой сравнительной оценке, при ранжировании очень важная составляющая касается базы, на которую мы опираемся. Если речь идет о публикационных результатах, используется Scopus или Web of Science, для патентов тоже есть свои источники. А вот по стартапам ситуация достаточно сложная.

Основным наиболее полным источником на текущий момент является crunchbase. К сожалению, это очень динамичная база, которая заметно «плавает». Проект был запущен не так давно, в 2015 году она более-менее приобрела свои нынешние черты и позволяет что-то анализировать. Тем не менее, в рамках этого проекта уже третий год мы действуем в попытке оценить позиции российских вузов в данном сегменте.

Я не буду останавливаться детально. Суть в том, что в рамках crunchbase, которая включает на текущий момент порядка 350 тысяч глобальных стартапов, есть несколько тысяч российских.

Но ключевая проблема – как идентифицировать российские стартапы? Мы берём следующий показатель. Если один из основателей имеет российское образование, не важно, кто он – выходец из Малайзии или другой страны, может, он в России никогда не был, кроме периода обучения, но если он учился в российском вузе, значит, стартап российский. Вот такое определение. Дальше достаточно тяжёлая, трудоёмкая технология по тому, чтобы отследить образование, то есть мониторинг различных соцсетей.

В эту волну было выявлено больше 2200 стартапов, то есть 2200 глобальных технологических стартапов, созданных за последние десять лет (мы берем десятилетний промежуток) – это 2400 основателей. Понятно, что основателей может быть больше и наоборот. На них пришлось 7 миллиардов долларов привлеченных инвестиций. Подробно не останавливаюсь. Здесь есть всем известный Telegram, Revolut и прочие.

Что интересно? Вот красная линия. 2200 глобальных стартовав здесь ранжированы по объему привлеченных инвестиций. Вы видите, что медианное значение нулевое, примерно с 1400 начинаются ненулевые, то есть стартапы, которые привлекли хоть сколько-то денег. Понятно, что первые позиции занимают упомянутые мной компании.

Слева вверху обратите внимание на угасающую динамику. Она связана с наполнением базы. Это одна из проблем crunchbase, но есть и объективная составляющая. На эту тему были исследования. Действительно, с 2016 года идет затухание именно в числе новых создаваемых технологических стартапов. Эта мировая тенденция касается и России.

Слева внизу таблица. Здесь вы можете увидеть, в чём разница России и мира. За 10 лет в мире порядка 35% составляют IT-стартапы, в России примерно так же – 37%. А если вы посмотрите, например, на медицину и фармацевтику, 7,5% – мир, 4% - Россия. По российским стартапам красным цветом выделены позиции ниже мировых, где доля меньше. Наоборот, в робототехнике, в финтехе российских стартапов сравнительно больше.

На этой, к сожалению, не очень хорошо просматриваемой карте вы можете увидеть, что произошло с этими 2200 стартапами в плане географии, то есть сколько осталось в России, а сколько перенесли свои штаб-квартиры в другие страны. В России (справа вверху) остались порядка 600 стартапов из 2200, то есть чуть меньше 30%. В основном это Москва, но не только. Еще большее количество, порядка 700, мигрировали в Штаты, на них приходится примерно 2,5 миллиарда привлеченных инвестиций. На те стартапы, которые остались в России, приходится порядка миллиарда. Третья страна –Великобритания, туда мигрировали порядка 150 компаний. Объем привлеченных инвестиций – порядка 2,5 миллиардов (понятно, что Telegram давит всех). Здесь то же самое, что по Соединенным Штатам. Дальше идёт детализация.

Есть интересные выплески, которые на карте не видны. Но если посмотреть, например, по Франции, какие вузы заканчивали основатели стартапов, увидите, что по России чуть более 300 вузов из 700 с лишним. Чуть более 300 – хотя бы один стартап вышел из их стен. По Соединенным Штатам около 130 университетов на 700 стартапов, которые туда мигрировали. А вот во Франции есть разрыв: 50 французских университетов имели отношение к стартапам с российскими корнями, но туда практически никто не переехал. Обратное соотношение по Эстонии: 50 стартапов туда мигрировали, но там практически никто не учился.

Справа соотношение – сколько стартапов осталось в конкретном городе. Ребята отучились, условно, в Томске, в Томске создали свыше 30 стартапов, только девять осталось в этом городе, то есть 23% остались в Томске, остальные переехали – в основном за рубеж, но есть и миграции в Москву. В этом плане Москва и Казань выглядят лучше всех – 40% осталось там, остальные мигрировали. Питер почему-то хуже всех – 20%.

Я пролистываю за неимением времени, хотя здесь есть очень интересные составляющие, связанные с образованием. Закончить я хотел бы этим слайдом. Какое распределение по вузам? Если бы мы пытались сравнить между собой университеты, во-первых, отдельная тематика – как сравнивать? По числу стартапов? Я же уже говорил вам, что 60% с нулевыми инвестициями. Если по деньгам, такие выплески, как, например, Telegram, будут давать очень сильные искажения по вузам. Поэтому здесь применена отдельная методология, которая, во-первых, сглаживает «хвосты», типа Telegram, во-вторых, здесь есть ещё критерии, связанные с активностью в Интернете (это занимает в весе порядка трети).

Посмотрите топ-25. Ничего удивительного нет – вы видите хорошо известные университеты. С другой стороны, в числе 25 вузов, выпускники которых, так или иначе, вышли на глобальный рынок, есть довольно много тех, кто не входит в число лидеров по другим метрикам. Я имею в виду Московский Политех, Пермский госуниверситет, Новосибирский НГТУ (не национальный исследовательский, а НГТУ). По ним показатели стартапов, то есть общее число выходцев и суммы привлеченных инвестиций – это не статистическая ошибка, а достаточно серьезное число интересных проектов.

Спасибо за внимание.

Модератор Кабалинский Д.И.: Безупречно, Дмитрий Евгеньевич. Действительно, очень интересное исследование. Когда, вы говорите, оно будет опубликовано?

Толмачев Д. Е.: 12 октября.

Модератор Кабалинский Д.И.: Любопытно. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Альтудов Ю.К.: Если говорить не о глобальных стартапах, а о ВКР, стартап в вузах, какое ваше представление о количественной характеристике, возможной для предпринимательских вузов, для классических вузов? Какое, может быть, ваше субъективное или объективное ощущение в этих цифрах? Скажем, поступило 100 человек, выпуск 10 человек, которые представляют свои стартапы в виде ВКР.

Толмачев Д. Е.: Я понял вас. Спасибо за вопрос. Я не смогу на него ответить, не знаю, сколько должно быть.

Альтудов Ю.К.: Нам говорят, сколько может быть. Я хотел понять ваше ощущение. Сколько в процентах, в долях? Как должно быть?

Толмачев Д. Е.: Сама идея абсолютно правильная. Сколько? Мне кажется, должна быть граница между техническими университетами и всеми остальными. В этом смысле я согласен, что количество должно быть разным. А сколько – понятия не имею.

Альтудов Ю.К.: Говорят, что до 2% - это очень значимое достижение для вуза. Но оно колеблется, как вы говорите, от 0,1 до 2. Тем не менее, я бы хотел понять вашу экспертную оценку – как могло бы быть на самом деле? Потому что ещё нет опыта. Есть планы, задачи, а набора статистики в этом деле пока нет.

Толмачев Д. Е.: По статистике буквально одно слово. То, что я показывал – это верхушка айсберга, те, кто попал на глобальный рынок. Понятно, что для ответа на ваш вопрос нужно знать основание. Основания никто до конца пока не знает.

Модератор Кабалинский Д.И.: Ещё раз большое спасибо, Дмитрий Евгеньевич.

Баган В.А.: Дмитрий Евгеньевич, очень интересные данные по миграции, в первую очередь – кто остался, кто уехал? Мы понимаем, что в индустриальном обществе развивается территория, где строится предприятие, завод. В постиндустриальном есть такая романтическая идея, которую хотелось бы проверить на этих данных: в условиях глобализации стартапы могут работать и развивать регион, в котором были созданы. Подтверждается ли этот тезис на ваших данных? Есть ли видение, что какие-то российские регионы начинают получать существенный прирост ВВП или количества рабочих мест именно за счет стартап-экономики?

Толмачев Д. Е.: Большое спасибо, Виталий Анатольевич, за прекрасный вопрос. Конечно, нет, поскольку речь идет о стартапах, которые только-только созданы, то есть понятно, что таких, как Revolut, Telegram, очень мало. К сожалению, упомянутые стартапы в основном не здесь. Но я отвечу двояко. Во-первых, есть примеры тех, кто мигрировал. В рамках проекта было взято порядка 50 интервью. Очень многие основатели, которые уехали, продолжают поддерживать серьезные связи и, в том числе, нанимать ребят оттуда, где была Альма-Матер. Это не только Москва, но и Томск и Пермь. В этом смысле развивают. Насколько это статистически значимая величина – мы оценить не можем.

Модератор Кабалинский Д.И.: Ещё раз спасибо, Дмитрий Евгеньевич. Я хотел бы предоставить слово для заключительного в этой секции доклада Дмитрию Алексеевичу Мельникову, ректору Московского социально-педагогического института. Пожалуйста, Дмитрий Алексеевич.

Мельников Дмитрий Алексеевич, ректор Московского социально-педагогического института: Большое спасибо. Уважаемые коллеги, добрый вечер.

Я хотел сказать пару слов о нашем вузе. Московский социально-педагогический институт – негосударственное высшее учебное заведение. Он не является, в силу своей специфики, крупным негосударственным вузом, и, конечно, до достижений РосНОУ нам далеко, еще раз подчеркну, в силу своей специфики. Но, вместе с тем, мы достаточно активно участвуем в различных оценках деятельности нашего вуза, начиная от образовательной и научной.

В связи с этим, как нам казалось, мы могли бы поговорить о проблемах, с которыми сталкивается среднестатистический негосударственный вуз при позиционировании себя в системе высшего образования России. Очевидно, без понимания того, что представляет собой система негосударственного высшего образования в России, трудно давать оценки и понять проблемы, которые стоят перед негосударственными вузами.

На сегодняшний день негосударственные вузы – это порядка 150 аккредитованных вузов. Общая численность студентов дневного обучения составляет примерно 20% от обучающихся в негосударственных вузах. Численность студентов всех вузов – 10% от общего числа обучающихся в вузах Российской Федерации.

Очевидно, что целый ряд вузов активно занимается научной работой. Владимир Алексеевич сегодня говорил об этом. Существуют и другие вузы, у которых есть серьезные достижения. Вузы развивают международное сотрудничество и так далее.

Что касается проблем, то для негосударственного сектора это в первую очередь, конечно, неравные условия при получении различных форм государственной поддержки в сравнении с государственными вузами. Но, конечно, надо сказать слова благодарности в адрес Президента и Правительства за то, что в условиях пандемии была предоставлена возможность получения субсидии, государственной поддержки под 3% для некоммерческих организаций, к которым отнесены и негосударственные вузы. Хотя процедура получения и дальнейшего возврата, если таковой будет, не очень простая. Владимир Алексеевич, так ведь?

Также я хотел сказать, что у нас существует проблема с распределением контрольных цифр приема абитуриентов. Потребность очевидна, и у аккредитованных вузов есть возможности для реализации, для подготовки студентов в рамках контрольных цифр приема. Но, насколько нам известно, по числу частных вузов, получивших контрольные цифры приема, динамика такова: от 12% 8 лет назад до 6-8% сейчас. В условиях пандемии подведены итоги распределения КЦП. Мы опять наблюдаем ту же самую ситуацию, когда заявки негосударственных вузов удовлетворены в гораздо меньшем объеме от той потребности, которая в них указана.

Хотел бы отметить, что существует целый ряд законодательных актов, которые позволяют негосударственным вузам активно участвовать в получении бюджетных средств и из других источников.

Отсутствует положительная практика организации государственно-частного партнерства в сфере высшего образования, а также в рамках участия частных вузов при оказании государственных социальных услуг. Это тоже достаточно странно, хотя сама по себе процедура прописана и могла бы реализоваться.

Также можно сказать о том, что о достижениях негосударственных вузов очень слабо проинформированы бизнес-участники, бизнес-партнеры и другие заинтересованные организации.

Что касается участия негосударственных вузов в лучших российских рейтингах российских университетов, как вы знаете, в июне 2020 года был опубликован рейтинг RAEX-100. В сотне лучших вузов оказался всего один негосударственный. Это РосНОУ, который сегодня совершенно обоснованно получил диплом как лучший негосударственный вуз, вошедший в топ-100.

Естественно, возникает вопрос. Могут ли негосударственные вузы расширить свое присутствие в рейтинге лучших вузов? Думается, что так. Но, вместе с тем, тогда нужно более внимательно отнестись к ключевым показателям оценки деятельности вузов. Если говорить о численности студентов дневной формы обучения, то, безусловно, этот показатель для негосударственных вузов является проигрышным. Мы видим, что в рамках представленной Программы стратегического академического лидерство одним из основных показателей является численность студентов – не менее 4000. Очевидно, что для большого количества негосударственных вузов участие в такого рода важных стратегических отечественных образовательных миссиях сразу же «обрезается». Нам очень бы хотелось, чтобы была найдена какая-то альтернатива для участия негосударственных вузов в такого рода процессах.

В качестве средства достижения такой цели нам было предложено создавать консорциумы, но мы пока не знаем, есть ли возможность участия консорциумов в этих программах.

Вот показатель, который совсем недавно ввёл Рособрнадзор для обязательного опубликования на сайтах вузов. Это количество студентов, не являющихся гражданами Российской Федерации. Может быть, этот показатель и весомый. Мы не ставим под сомнение никакие показатели, а просто пытаемся высказать своё мнение и определить возможность расширения участия негосударственных вузов в рейтингах. Может быть, стоило бы оценивать этот показатель по-другому – как долю студентов, обучающихся по программам с зарубежными вузами, или долю студентов, прошедших обучение за рубежом не менее семестра. Об этом можно говорить, как о показателе международной интеграции. Целый ряд показателей, наверное, нет смысла сейчас обсуждать.

Я бы хотел сказать о рейтингах по направлениям подготовки. Для целого ряда негосударственных вузов, реализующих одну или две-три УГС, это, безусловно, выход из положения, потому что именно все показатели будут рассматриваться по близким или смежным направлениям подготовки (об этом сегодня уже говорилось). Это, безусловно, дает негосударственным вузам возможность конкурировать в рамках тех или иных направлений подготовки.

Также мы хотели бы высказать свое мнение о возможности оценить через удельные показатели целый ряд параметров, таких, как численность ППС, численность научных работников.

Востребованность выпускников работодателями – важный показатель. Безусловно, он определяет, как качество подготовки выпускников. Но, вместе с тем, может быть, стоило подумать и о том, чтобы оценивать востребованность студентами, прошедшими подготовку в рамках реализации совместных программ с работодателями.

Количество грантов РФФИ, РНФ не вызывает никаких сомнений. Но, вместе с тем, не оценивается активность студентов, участвующих в различных всероссийских конкурсах. На сегодняшний день волонтерская деятельность идет рука об руку с научными устремлениями студентов. Об этом, на наш взгляд, нельзя забывать. Можно было бы учитывать, например, гранты Федерального агентства по делам молодёжи.

Участие в международных студенческих олимпиадах – безусловно, важный показатель. Но, к сожалению, по целому ряду направлений такие олимпиады отсутствуют. Ряду вузов этот показатель, к сожалению, недоступен.

Также я хотел сказать о средней стоимости обучения. Показатель фактически определяет размер затрат вуза на подготовку по той или иной образовательной программе. Хочу отметить, что вовсе необязательно программы негосударственных вузов, стоимость которых, действительно, меньше, хуже по качеству, чем у государственных, стоимость которых значительно выше.

Уважаемые коллеги, негативный бэкграунд частного сектора высшего образования, который сформировался в 2000-х годах, в настоящее время в какой-то степени преодолевается. В этих процессах, безусловно, велика роль Ассоциации негосударственных вузов во главе с Владимиром Алексеевичем Зерновым и экспертного совета по негосударственному образованию, государственно-частному партнерству, самих вузов и, конечно, той важной и ответственной работы по обеспечению качества подготовки выпускников негосударственных вузов, которая была проведена за этот период Рособрнадзором.

Будем надеяться, что этот период пройден, и негосударственный сектор избавился от вузов, которые занимались продажей дипломов. В настоящее время, как нам кажется, вузы приобрели некую устойчивость. Среди оставшихся вузов подавляющее большинство крепко стоит на ногах. Мы надеемся, что если наши предложения будут учитываться, количество негосударственных вузов в рейтинге лучших вузов России будет расти.

Спасибо.

Модератор Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Дмитрий Алексеевич. Есть ли вопросы? Если вопросов нет, то нас можно поздравить с тем, что мы исчерпали повестку сегодняшний секции. В завершение хочу сказать, что российская высшая школа переживала разные трудности и потрясения. Наверное, современная эпидемия – не самое худшее из них. Хочу надеяться, что через год мы встретимся в куда более благоприятной для общения ситуации. Всем спасибо за участие. До встречи через год.

Исследования

Рейтинги образования

Рейтинг «Три миссии университета» в 2020 году стал максимально представительным: он охватил все университеты, позиционирующиеся на международном поле высшего образования. В топ-1500 рейтинга вошли университеты из 97 стран мира, что значительно больше, чем годом ранее, когда в списке лучших были представлены вузы 79 стран.

Рейтинг лучших вузов России RAEX-100 (2020 год)

Рейтинговое агентство RAEX (РАЭКС-Аналитика) составило девятый ежегодный рейтинг лучших вузов России RAEX-100. При подготовке использовались статистические показатели, а также результаты опросов свыше 60 тыс. респондентов: представителей академических и научных кругов, студентов и выпускников, работодателей.

Пленарная дискуссия «Новые глобальные вызовы для университетов: посткризисное развитие»

Секция 1 «Влияние информационных технологий на конкурентоспособность вузов»

Секция 2 «Российские университеты через призму рейтингов: реальность и ожидания»

 

Пленарная дискуссия «Новые глобальные вызовы для университетов: посткризисное развитие»

 

 

Секция 1 «Влияние информационных технологий на конкурентоспособность вузов»

 

 

Секция 2 «Российские университеты через призму рейтингов: реальность и ожидания»