IX международный форум вузов «Глобальная конкурентоспособность»

• Пленарная дискуссия «Высшее образование в новом десятилетии: вызовы, ресурсы, механизмы»
• Секция 1 «Партнёрство как залог конкурентоспособности университетов»
• Секция 2 «Работа над репутацией университета — создание образа или долгосрочная инвестиция»

 

Пленарная дискуссия «Высшее образование в новом десятилетии: вызовы, ресурсы, механизмы»

Модератор Гришанков Дмитрий Эдуардович, генеральный директор рейтингового агентства RAEX: Доброе утро, уважаемые дамы и господа. Мне очень приятно видеть в зале большое количество знакомых лиц. Мы очень редко стали встречаться очно, по понятным причинам, но сегодня у нас очно-заочная конференция. Еще больше людей слушают нас онлайн. Их я тоже приветствую.

Сегодня для нас, надеюсь, и для вас, знаменательное событие – вышел в свет Х выпуск рейтинга 100 российских вузов. Он опубликован в «Российской газете» (здесь можно было ее получить). Сегодня в течение дня он будет опубликован в онлайн-издании «Коммерсанта». Его опубликовало ТАСС, другие СМИ тоже не обошли этот рейтинг вниманием. Это говорит о том, что рейтинг завоевал определенные позиции. Много или мало – Х выпуск. Например, ARWU (Шанхайский рейтинг) – XVIII выпуск. Если говорить о Times Higher Education и QS, я не знаю, где нужно «разрезать пуповину», но тоже где-то в районе XIV. Поэтому я думаю, что по крайней мере по возрасту мы стали сопоставимы.

Сегодня хотелось бы построить обсуждение традиционным образом. Сначала будет доклад об основных тенденциях, которые мы видим через рейтинг, затем – дискуссия. В завершение – торжественное награждение лидеров нашего рейтинга.

Я предоставляю слово для краткого доклада Алексею Ходыреву, который возглавляет образовательное направление в нашем рейтинговом агентстве «РАЭКС Аналитика». Алексей, пожалуйста.

Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX: Доброе утро, уважаемые дамы и господа. В своем выступлении я хотел бы рассказать о двух исследованиях Агентства RAEX. Первое – это рейтинг «100 лучших вузов России» - наша гордость, наш старейший проект, он выходит уже десятый раз. Вторая часть доклада будет посвящена проекту, который называется «Кадры для новой экономики». Он относится к сфере инженерного образования. Но обо всем по порядку.

Рейтинг RAEX-100. За годы существования он приобрел большой авторитет среди абитуриентов, среди университетов. Это первый рейтинг, который прошел международный аудит ассоциации IREG (крупнейшая ассоциация составителей и потребителей академических рейтингов). Кроме того, важно, что мы имеем возможность оценивать университеты с разных сторон – у нас используется свыше 40-ка критериев. Используем не только статистику, но и данные репутационных опросов. Только в этом году количество респондентов превысило 70 тысяч. Наконец, очень важно, что мы постоянно поддерживаем обратную связь с университетами. Это позволяет нам в случае необходимости вносить коррективы в методику.

Рейтинговая модель стабильна с момента выхода первого выпуска рейтинга в 2012 году. Три рейтинговых фактора. Наибольший вес имеет фактор «Условия для получения качественного образования», затем - «Уровень востребованности выпускников работодателями» (30%) и «Уровень научно-исследовательской деятельности».

Пользуясь случаем, хотим выделить основные тенденции, которые видим в долгосрочном отрезке – некие итоги десятилетия. Обратите внимание на графики. Первый столбец – это 2012 год, данные нашего самого первого рейтинга. Правый столбец – актуальный рейтинг. Конечно, можно говорить о международном векторе развития, о росте соответствующих показателей. Видим, как выросла доля иностранных студентов. Еще более интенсивный рост произошел в области научных публикаций, индексируемых в зарубежных базах данных: за девять лет удельный показатель вырос в 8,5 раз.

Следующий слайд относится к ресурсам – кадровым, финансовым. Здесь мы видим разнонаправленные тенденции. С одной стороны, обеспеченность студентов преподавателями неуклонно снижается. С другой стороны, финансирование растет и даже опережает инфляцию. Впрочем, это не должно вводить в заблуждение, ведь по данным рейтинга «Три миссии университета» российские вузы примерно в два раза отстают от уровня финансирования вузов из рейтинга «Три миссии университета», в который входят 1500 университетов.

Теперь – о текущем рейтинге. Мы немного обновили, актуализировали методику. Ввели три новых критерия. Вы видите их на экране. Более подробная информация есть в раздаточных материалах для участников нашего форума. Также она непременно появится на нашем сайте.

Итоги не принесли больших неожиданностей, даже несмотря на достаточно серьезные методологические усовершенствования. Состав «двадцатки» стабилен. В топ-30 появился один новый участник – Московский государственный лингвистический университет. Изменения мест, конечно, есть, но они, на наш взгляд, не так существенны.

Что касается географии участников, то мы отмечаем совершенно явную москвоцентричность того, что касается не просто образования, а качественного высшего образования. Ведь 32 вуза из первой сотни приходится на Москву, а вместе с Подмосковьем доля превышает треть. Далее следуют Санкт-Петербург (11 университетов), Томская область и Татарстан.

Любопытное наблюдение: рост по итогам рейтинга этого года университетов, которые готовят специалистов для социально значимых сфер. Это медицина, педагогика, аграрная сфера. Если к успехам медиков мы успели привыкнуть, то такой дружный, синхронный рост в рейтинге педагогических и аграрных вузов мы наблюдаем впервые. Что на это повлияло, какие факторы сказались на всем социальном блоке? Это финансовые показатели; рост качества приема, который зафиксирован большинством вузов данного профиля; повышение оценки вуза в рамках группы критериев сотрудничества с работодателями.

Любопытно было посмотреть, как на результатах скажется пандемия. Мы слышали много мрачных прогнозов, но, наверно, они в полной мере не сбылись. Мы видим, что международная интеграция несколько пробуксовывает – доля иностранных студентов увеличилась не так стремительно, как это было в предыдущие несколько лет, но трагедии не произошло. У многих, хоть и не у всех, вузов сократился объем средств, вырученных за счет программ ДПО. Это относится не ко всем. Например, у МГИМО он сильно вырос. Также он заметно вырос у медицинских университетов, но в среднем по сотне участников наблюдается снижение.

Вторая часть доклада посвящена проекту «Кадры для новой экономики». Он очень важен для промышленности и инициирован нашим партнером – Фондом Андрея Мельниченко. Здесь университеты (и не только университеты) оцениваются по двум направлениям. Это естественно-научные направления с математикой, вторая часть – инженерно-технические направления. Важно, что рейтинги составляются не только для университетов, но и, в частности, для школ.

Вот эти два элемента нами уже выполнены – составлены два типа рейтингов: рейтинги университетов и рейтинги школ. Для рейтингов университетов была разработана специальная методология, в ней свыше 20-ти критериев. Результаты вы можете также видеть в раздаточных материалах.

На слайде две «десятки» лидеров – в естественно-математической сфере и в инженерно-технической. В первом списке лидирует МГУ, далее следует МФТИ, третье место – Санкт-Петербургский госуниверситет. В инженерно-технической сфере победил МГТУ имени Н. Э. Баумана. Физтех – второе место. МИФИ – третье место в рейтинге.

Если смотреть не только на верхушку рейтинга, но и на состав участников, которые вошли в длинные списки, то здесь москвоцентричность, о которой я недавно говорил, проявляется менее выраженно, то есть можно сказать, что качественное образование в этих сферах доступно и в достаточно большом количестве российских регионов.

Какие школы являются крупнейшими поставщиками студентов для ведущих вузов естественно-научного и инженерно-технического профиля? Чтобы ответить на этот вопрос, мы составили рейтинг школ и попросили университеты предоставить нам статистику о поступлении на первый курс. Всего были получены данные о 60 тысячах выпускников, и таким образом составлен рейтинг ведущих школ по подготовке для лучших вузов соответствующего профиля. Безоговорочная победа здесь у Бауманской инженерной школы № 1580. В целом можно обратить внимание на доминирование школ, которые тесно связаны с университетами или даже входят в их состав.

Кстати, это не является альтернативой нашим рейтингам школ по конкурентоспособности выпускников. Их мы также продолжим публиковать. Что касается проекта «Кадры для новой экономики», то в финале мы хотим выпустить рейтинг регионов России по уровню реализации образовательного потенциала в инженерной сфере.

В заключение меня попросили анонсировать наши ближайшие вебинары. Первый состоится 23 июня (он посвящен цифровым технологиям), второй – 29 июня (он называется «Рейтинги образовательных организаций регионов: новые ориентиры»).

Это все, о чем хотелось рассказать. Большое спасибо.

Гришанков Д.Э.: Спасибо, Алексей. Переходим к дискуссии. Я хотел бы огласить список участников дискуссии. У нас в зале присутствуют:

Анатолий Александрович Александров, ректор МГТУ им. Н.Э. Баумана;

Владимир Николаевич Васильев, ректор ИТМО;

Виктор Анатольевич Кокшаров, ректор УрФУ;

Николай Николаевич Кудрявцев, ректор Физтеха;

Владимир Александрович Мау, ректор РАНХиГС;

Михаил Николаевич Стриханов, ректор «МИФИ»;

Алевтина Анатольевна Черникова, ректор «МИСиС».

На удаленной связи с нами Наталья Сергеевна Трухановская, Минобрнауки.

Выступят Виктор Антонович Садовничий (ректор МГУ и президент Российского Союза ректоров) и Андрей Иванович Рудской, ректор Санкт-Петербургского политеха имени Петра Великого.

Коллеги, у нас, как обычно, переломный момент (сколько живу, у нас все время переломный момент, примерно со старшей группы детского сада), поэтому каждый вопрос, наверно, заслуживает даже не особого доклада, а конференции. У меня просьба в своих ответах концентрироваться на главной мысли.

Сначала я предоставлю слово для приветствия Наталье Сергеевне Трухановской. Наталья Сергеевна, вы нас слышите?

Трухановская Наталья Сергеевна, директор Департамента координации деятельности образовательных организаций Министерства науки и высшего образования Российской Федерации: Дмитрий Эдуардович, большое спасибо. Уважаемые коллеги, рада приветствовать. Мне очень понравилось выражение о переломном моменте. К сожалению, именно этот переломный момент не позволил мне сейчас присоединиться к вам лично, о чем я глубоко сожалению. Но очень рада, что коллеги предоставили мне возможность сказать по крайней мере пару слов таким образом – удаленно. В этом плане не устаем говорить спасибо 2020 году, который предоставил нам в широкое и достаточно активное пользование такой инструмент, как дистанционное подключение.

Уважаемые коллеги, я скажу очень кратко. Наверно, сегодня будет еще много сказано и о самом рейтинге RAEX-100, и о других инструментах, которые свидетельствуют о движении всей нашей системы высшего образования к повышению конкурентоспособности, в том числе – в глобальной повестке. Но здесь мне бы хотелось подчеркнуть отдельную роль рейтинга, о котором мы говорим сегодня. Как мы видим, он становится основой, позволяет создать некую полноценную и единую экосистему здорового и конкурентного рейтингового представления вузов, в том числе – с учетом его тесной взаимосвязи с рейтингом «Три миссии», который мы с вами обсуждаем, достаточно активно и последовательно развиваясь в данном направлении.

Кроме того, мне кажется, то, как составлены показатели этого рейтинга, как выстроена его система и методика, позволяет создавать некую объективную и непредвзятую картину нашего высшего образования в целом, которая понятна не только для профессионального сообщества, для профессиональной оценки, но и широкому пользователю. Конечно, в первую очередь это абитуриенты, их семьи, широкая общественность, которая следит за развитием системы высшего образования. Поэтому, мне кажется, как рейтинговая система в целом, так и рейтинг, результаты которого нам стали известны сегодня, являются эффективным и самое главное – объективным, непредвзятым инструментом, одним из инструментов, который полностью входит в комплексную картину и направлен на повышение конкурентоспособности нашего высшего образования в целом.

Дмитрий Эдуардович, благодарю. Большое спасибо за возможность сказать несколько слов. Уважаемые коллеги, очень рада, что сегодня состоится такая дискуссия. Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо, Наталья Сергеевна. Вчера в разговоре с представителями Минобрнауки родилось словосочетание: RAEX-100 (российский рейтинг вузов) входит в экосистему рейтингов «Три миссии университета». Может быть, слово уже немного избитое, но выражение – экосистема рейтингов «Три миссии» — наверно, правильное. Это не точный срез, но некая проекция.

Коллеги, если позволите, я хотел бы дать возможность заслушать приветствие Виктора Антоновича Садовничего. Можно?

Садовничий Виктор Антонович, ректор Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова: Уважаемые коллеги, я рад приветствовать участников ежегодного форума вузов «Глобальная конкурентоспособность». Сегодня представлены итоги Х рейтинга «100 лучших вузов России». Я поздравляю составителей рейтинга и все вузовское сообщество с этим юбилейным выпуском.

Рейтинг, на мой взгляд, дает адекватную картину меняющейся ситуации в российской высшей школе. Однако этот рейтинг – лишь один из элементов глобальной системы оценки вузов, основанной на национальных интересах России, которую нам предстоит построить.

Фундамент ее уже заложен. Это международный рейтинг «Три миссии университета», инициированный Российским союзом ректоров по поручению Президента России Владимира Владимировича Путина. В этом году выйдет уже пятый по счету ежегодный рейтинг. Он зарекомендовал себя как надежный инструмент, показывающий реальные позиции российских университетов на фоне их глобальных конкурентов, и пользуется растущим авторитетом в международном академическом сообществе. По существу, рейтинг задал новый тренд в оценке общественной роли ведущих университетов мира.

Поддержка и продвижение рейтинга – один из приоритетов работы Союза ректоров России. В феврале 2021 года была создана специальная рабочая группа Союза ректоров по стратегическому академическому лидерству. Цель ее работы – совершенствование методологии существующего рейтинга, а также определение главных направлений его развития.

В ходе обсуждения критериев рейтинга собраны и проанализированы предложения от более чем 50-ти вузов, их объединений. Многие из этих предложений удастся учесть уже при подготовке рейтинга этого года.

Что же касается развития проекта «Три миссии университета», то ключевой задачей в ближайшем будущем должно стать создание в его рамках полноценного семейства отраслевых, предметных рейтингов вузов, дополняющих и детализирующих существующий список 1500 лучших университетов мира. Выполнение этой задачи позволит нашему рейтингу полностью соответствовать лучшим мировым практикам рейтингования организаций высшего образования.

Предполагается, что в ближайшем будущем появятся новые рейтинги университетского мира по укрупненным направлениям подготовки, выявляющие лидеров в таких сферах, как естественные науки, инженерно-технические науки, экономика, управление, медицина, гуманитарные науки, искусство. Рейтинги дадут ответ на вопрос – какой университет обладает максимальным потенциалом в сфере сбалансированной реализации образовательной, научной и социальной миссии в рамках конкретной отрасли знаний в интересах устойчивого развития будущих поколений?

В отношении российских университетов мы планируем создать рейтинги по конкретным предметам подготовки, которые будут охватывать до 50-60-ти конкретных предметов от ядерной физики до культурологии. Рейтинги призваны выявить лидеров в образовательной, научной подготовке студентов в конкретной предметной области с учетом вклада университета в социальное развитие страны. Первый шаг в этом направлении планируется сделать уже сейчас. Надеемся, что до конца года в свет выйдут рейтинги по 20-30-ти направлениям подготовки.

Отрадно, что нам удалось достичь взаимопонимания и наладить информационный обмен с Министерством образования и науки. Это станет серьезным подспорьем в нашей работе. Начало практическому использованию рейтинга «Три миссии университета» при принятии управленческих решений уже положено. В 2021 году выпущено уже два постановления Правительства России, предусматривающие учет рейтинга, в одном случае – программой «Научно-технологическое развитие Российской Федерации», а в другом – при отборе зарубежных образовательных, научных организаций, чьи дипломы не нужно подтверждать в России.

Уверен, что эти и другие вопросы, касающиеся перспектив развития российского высшего образования, будут в центре дискуссии, которая состоится в рамках сегодняшнего форума. Я желаю его участникам плодотворной работы.

Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Коллеги, теперь хочу обратиться к участникам дискуссии в зале. Первый вопрос – Владимиру Александровичу Мау. Владимир Александрович, вопрос, может быть, немного детский, но, на мой взгляд, глубокий. Некоторое время назад была объявлена программа «5-100» - на флаге у нас была глобальная конкурентоспособность (такое заклинание). А сейчас у нас на флаге национальные цели развития. Если смотреть совсем цинично, не является ли это сменой движения в сторону глобализации на движение в сторону автаркии?

Мау Владимир Александрович, ректор РАНХиГС при Президенте РФ: Спасибо. Прежде всего хочу поблагодарить организаторов за это мероприятие, за его регулярное проведение. Очень интересно. Что касается вступительного доклада о соотношении рейтингов, конечно, это очень важная работа для всех нас. Большое вам спасибо.

На наивный вопрос нужно дать наивный ответ: «Конечно, нет». Если говорить более глубоко, во-первых, достижение национальных целей никак не противоречит международной конкурентоспособности, поскольку сутью национальных целей является именно международная конкурентоспособность. Если мы посмотрим цели, как бы их ни формулировали, но прежде всего по июльскому Указу Президента 2020 года каждая национальная цель – преодоление бедности, цифровизация, развитие человеческого капитала (я цитирую не дословно) – о международной конкурентоспособности. А как иначе? Это важнейший параметр нашего развития.

Другое дело – мне кажется, что нынешний разворот более точен. Когда появилась Программа «5-100» (хочу напомнить, что это было достаточно давно, в 2012 году), при общей поддержке был ряд критических замечаний, которые высказывал, например, я. Для меня существовало, по крайней мере, две проблемы.

Одна связана с тем, что международные рейтинги создаются в собственных целях, и национальная система образования не может ориентироваться на рейтинги, созданные в других целях. Их нужно учитывать, это интересно, это важная история, но не будем забывать, что Шанхайский рейтинг создавался для того, чтобы китайское правительство могло понимать, в какие вузы лучше направлять студентов, поддерживать студентов, QS – коммерческий рейтинг, зарабатывающий на этом, и т. д. В этом смысле, при всем интересе, нельзя ориентировать на рейтинги.

Вторая проблема – а почему нам нужно пять в ста, а не 50 в 500? Почему нужно выкачать все лучшие кадры в «десятку» вузов, которые конкурируют, и обескровить остальную часть? К счастью, этого не произошло, но теоретически такой риск был. Конечно, это было компенсировано решениями Правительства, Президента об увеличении бюджетных мест в региональных вузах, то есть определенные компенсации были.

На мой взгляд, эти два недостатка существенным образом компенсируются сейчас. Не было рейтинга, о котором говорят Виктор Антонович и другие коллеги – «Три миссии». По моему мнению (надеюсь, меня не упрекнут в замкнутости и автаркичности), для собственной динамики нужен собственный рейтинг – не для того, чтобы наши вузы оказались лучшими в нашем рейтинге (это смешно и глупо), а для того, чтобы рейтинг ставил цели, которые нужны для национального развития, и эти критерии были в нем ключевыми.

За последние годы (спасибо МГУ и другим коллегам) появился рейтинг «Три миссии». Его тоже можно оценивать по-разному, но он достаточно сбалансирован и, действительно, включает в себя параметры, значимые для развития России, нашего образования. Он, действительно, дает возможность переключить внимание к нему.

Третье. Погоня за рейтингами сродни погоне за плановыми показателями. Я человек, чья первая книга была о плановом фетишизме, еще в позднесоветское время. Мы прекрасно понимаем, что достижение показателей и решение реальных задач – существенно расходящиеся подходы. Причем чем больше идет гонка за показатели, тем меньше это имеет отношения к достижению реальных важных для страны результатов.

Гришанков Д.Э.: Спасибо. Следующий вопрос – Михаилу Николаевичу Стриханову. Михаил Николаевич, в программе «Приоритет-2030» широко используется грантовый механизм. Насколько, на ваш взгляд, это допускает или осложняет долгосрочное планирование деятельности университета? Ведь гранты – зачастую краткосрочная история.

Стриханов Михаил Николаевич, ректор Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Добрый день. Я тоже благодарю за возможность участвовать в этом замечательном форуме. Хочу сказать, что команда RAEX, команда Гришанкова, действительно, навела порядок в поле рейтингов – и российских, и международных. Дмитрий Эдуардович, я вспоминаю, как вы лет пять назад на замечательном международном форуме, которые организовывал все рейтинговые движения, и где были представлены Times, QS и многие другие рейтинги, вошли в плеяду международно признаваемых рейтингов. Это очень важно, поскольку попытки рейтингования, как вы знаете, были предприняты довольно давно. В России, может быть, даже до создания Шанхайского рейтинга были попытки сделать свой внутренний рейтинг, но они наталкивались на то, что не все верили в его объективность: после визита к министру ситуация вдруг менялась, и общественность после этого не очень верила в объективность такого рейтинга.

Владимир Александрович говорил о рейтинге «Три миссии университета», выросшем из рейтинга, который мы сейчас рассматриваем. Это очень важно. Очень важно также, что третью, социальную, миссию сейчас взяли на вооружение другие рейтинги, то есть «Три миссии университета» является образцом. Можно спорить о критериях – правильно или неправильно, смотреть в Википедии, но то, что подчеркнута социальная миссия, очень важно именно в глобальном смысле.

Что касается грантовости или не грантовости, сложно сказать, насколько гранты «Приоритета» похожи на гранты РНФ, РФФИ и прочих грантодателей. Думаю, что совсем не похожи. Во-первых, они долговременные. Если показатели исполняются, то по крайней мере декларируется, что это проект до 2030 года. Если что-то произойдет, тут же последуют штрафные санкции. Это, конечно, налагает на университеты дополнительную ответственность – нужно десять раз просчитать. С одной стороны, нужно заявить показатели, которые позволят университету выиграть. С другой стороны, если ошибешься, будешь платить штрафы, что, на мой взгляд, тоже важно.

Еще хочу сказать о том, что сейчас, действительно, такой период, когда мы концентрируемся на национальных задачах страны. Наверно, это правильно. С другой стороны, здесь сразу возникает масса интеграционных цепочек. Первое – это интеграция вузовской, академической, отраслевой науки. Раньше это было в более жесткой форме, сейчас, по-моему, в более мягкой: приветствуется консорциум. Цель консорциума – решить какую-то достаточно важную задачу силами самых разных направлений, самых разных представителей, различных секторов науки и образования. Мне кажется, если здесь будут успехи, то в копилку государства будут положены новые технологии и новые технологические решения.

Вторая задача – это подтягивание системы образования. Здесь прозвучало странное слово – москвоцентричность. На мой взгляд, это что-то кукарекающее. Совершенно очевидно, что ни один из представленных здесь московских вузов не борется за москвоцентричность. Мы считаем, что регионы нужно развивать разными механизмами – сетевыми программами, программой «Вернадский», которая объявлена, иными способами. Но одна из задач «Приоритета» - подтягивание региональных университетов до уровня передовых университетов России.

Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Вы произнесли слово «консорциум». Не знаю, кому адресовать этот вопрос, кто готов поднять тему. У нас в законодательстве это понятие не определено, а значит, не определены ни права, ни обязанности членов консорциума. Получается какая-то аморфная структура. Если проводить параллели с проектным финансированием (в финансах есть такой термин), то у нас даже существует закон по проектному финансированию. По сравнению с голландским он слабый. В результате западные финансисты говорят: «У вас к каждому контракту по проектному финансированию идет 200-300 страниц юридических определений. Нам дороже в них разбираться, чем профинансировать». Не получится ли такая же история с консорциумом из-за того, что непонятен статус этого образования? Кто готов прокомментировать? Или пока подождем, посмотрим?

Васильев Владимир Николаевич, ректор Университета ИТМО: Я готов сказать два слова.

Гришанков Д.Э.: Да, пожалуйста, Владимир Николаевич.

Васильев В. Н.: Представлю свое видение. Консорциум побежал по стране. Я думаю, в рейтинге создания консорциумов мы точно занимаем первое место в мире. Недавно на экономическом форуме в Питере я видел, как пачками подписываются десятки документов о создании разных консорциумов – называйте протоколом о намерениях или как-то иначе.

Мне кажется, сейчас крайне важно понять не юридическое определение, не создать консорциумы с разными названиями. Все-таки основная идея, дух несколько иные. Это решение определенных национальных задач.

Если Президент говорит о прорывах, то совершенно очевидно, что мы должны работать на определенных фронтирах. Ни один университет, даже уважаемый, не может решить задачи, которые сейчас стоят как глобальные вызовы, как большие вызовы (я имею в виду – в терминологии с НТР). Отсюда – создание коллабораций, коллаборативных цепочек (называйте коллаборациями или юридически – консорциумами). Самое главное, что они должны выстраиваться под решение или отвечать на вызовы, которые стоят перед страной, да и перед мировым сообществом. Они тесно связаны. Не зря вопросы климата в России так же заметно влияют на мировой уровень.

Поэтому еще раз подчеркиваю, что дух слова «консорциум» не связан с юридическим закреплением. На мой взгляд, есть задачи и проблемы, которые нужно решать, и под это выстраивается соответствующая цепочка.

Еще раз подчеркиваю: ни один университет, ни одна организация не сможет работать на фронтирах, у них нет таких компетенций. Прежде всего, если мы сейчас говорим об университетах, у нас есть научные, образовательные компетенции. Бизнес-компетенций у нас нет и не может быть. Следовательно, внешний контур обязательно должен существовать.

Гришанков Д.Э.: Консорциум на нынешнем этапе – более неформальная форма кооперации?

Васильев В. Н.: Совершенно верно. Что значит кооперация, что значит партнерство? Когда решаются задачи, не только объединяются компетенции, но и (самое главное) делятся все риски. Это нужно понимать. Это не формальное подписание документа. Риски и ответственность делятся между участниками коллаборации или консорциума. Еще раз повторяю: речь идет о духе, а не о юридическом оформлении или о том, что чем больше знакомых участников мы напишем, тем лучше. Конечно, нет. Я высказываю свое мнение. Консорциум создается под задачу, под ответы на вызовы, в том числе – на большие вызовы.

Спасибо.

Александров Анатолий Александрович, ректор Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана: Дмитрий Эдуардович, можно я добавлю?

Гришанков Д. Э.: Да.

Александров А. А.: Буквально два слова. Действительно, еще нет юридических определений и описания этого дела, но уже есть практика. Сейчас Центры НТИ (в стране их организовано три) работают по принципу консорциума. Основополагающий принцип состоит в том, что доли ответственности участники консорциума определяют для себя на начальном этапе, заранее, доля финансирования и ответственности сохраняется во время выполнения всего проекта, то есть по ходу действия нельзя перебросить деньги с одного члена консорциума на другого. Все это определяется при постановке задачи. Может быть, это несовершенный механизм, но на практике он сегодня таков. Каждый участник консорциума понимает, зачем он туда вступил. Последняя фраза, которую сказал Владимир Николаевич: это не список всех наших друзей и знакомых, а список участников, которые решительно идут в бой, понимая, что могут стать жертвами, а не только победителями.

Гришанков Д. Э.: Анатолий Александрович, раз вы затронули эту тему, хочу продолжить ее вопросом. Друзей, которые готовы идти с нами в бой, к сожалению, не очень много, поскольку нынешняя ситуация не стимулирует продвинутые корпорации взаимодействовать с университетами. Это чаще всего идет от личных устремлений руководителей. У нас в стране 700 с лишним вузов. На всех может не хватить партнеров.

Александров А. А.: Это всегда было и всегда будет. Должны создаваться союзы по любви, потому что формальные союзы здесь не проходят. Сегодня время не плановых показателей, а результатов. Если ты не можешь дать результат, то никто с тобой в сотрудничество вступать не будет.

К сожалению, в 90-е – начало 2000-х годов мы потеряли очень плотные связи с представителями промышленности (я имею в виду все наше вузовское сообщество). А в конце «нулевых» - в 2010-е годы мы искали эти союзы. Мы понимали, что подняться с колен можем вместе, а не по очереди. Не будет такого, что вуз поднимется, и потом у него появится целая куча партнеров из промышленности, и наоборот. Стала понятна взаимная необходимость, поэтому такие союзы начали создаваться.

Они не создаются из приятельских отношений руководителей организаций, потому что в итоге мы должны давать продукт. Кто не может его давать, тот на этом рынке просто погибает. А в сегодняшней ситуации для предприятий промышленности это вопрос жизни и смерти, что совершенно очевидно. Если они не могут добиваться результата, то теряются, их больше не будет, и здесь не помогут никакие протекционистские меры. Это залог того, что будут организованы реальные союзы. Те, кто может делать дело, будут работать вместе.

Гришанков Д.Э.: С гибелью регионального университета может погибнуть и регион. Да? Это нельзя забывать.

Александров А. А.: Не так. Это уже другая задача. Вы говорите о связи, о приятельских отношениях. Я говорю о другом. Мы, участвующие в этой панели, представляем вузы, которые попали в первую половину этого замечательного рейтинга, мы там видны. Но при этом говорю вовсе не для красивого словца, жизненные реалии таковы, что сейчас, к сожалению, коллективы состарились, научные школы где-то потерялись, где-то нарождаются новые, но это не слишком стабильная ситуация, и ростки нового появляются в совершенно неожиданных местах. Смею вас заверить, у нас очень много партнеров в регионах. Это равноправные партнеры, а не отношения старшего брата с тем, кто «болтается у колена». Вовсе нет. А если брать такие региональные вузы, как Казанский, Екатеринбургский, то они стоят в одном ряду. У каждого своя компетенция. Если сложить наши компетенции, мы оказываемся силой.

Гришанков Д.Э.: Вас за язык никто не тянул. Нас слушает 600 человек. Я думаю, что после этого кто-то к вам обратится.

Александров А. А.: Коллеги, обращайтесь. Мы готовы.

Гришанков Д. Э.: Да.

Кокшаров Виктор Анатольевич, ректор УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина: Цифры. У нас в России 26 477 крупных и средних предприятий, из них 10 886 крупных, 15 561 средних. На 724 вуза хватит.

Гришанков Д. Э.: Слава Богу! Хочу подключить к нашей дискуссии Андрея Ивановича Рудского. Андрей Иванович, вы на связи?

Рудской Андрей Иванович, ректор Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого: Да.

Гришанков Д. Э.: Насколько я помню, в свое время ваш университет стал первым отечественным вузом, который открыл представительство в Китае. Как вы можете оценить – с тех пор вузовское международное сотрудничество растет или сокращается? Какова динамика? Самое главное – можем ли мы к тем тысячам, о которых сейчас сказал Виктор Анатольевич, добавить еще какое-то количество китайских предприятий?

Рудской А. И.: Дмитрий, во-первых, я полностью присоединяюсь к моим коллегам, которые только что выступили (не буду отнимать время на имена-отчества). Конечно, я член этой большой серьезной семьи, и полностью согласен с тем, что только что сказали мои коллеги-ректоры. Я хочу поприветствовать Наталью Трухановскую за то, что она участвует в нашей сегодняшней дискуссии. Наталья, я приветствую!

Трухановская Н.С.: Очень приятно. Взаимно!

Рудской А.И.: От души рад, что слышите, и что мы рядом.

Действительно, пять лет назад мы первыми среди российских вузов открыли официальное представительство в крупнейшем китайском парке высоких технологий Чжанцзян в Шанхае, где стоит эта телевизионная вышка. У данного центра более сорока индустриальных партнеров из КНР. За это время число китайских студентов выросло более чем в 2,5 раза – сегодня составило уже почти 2,5 тысячи (только из Китая).

Чуть позже мы также открыли информационный центр в Испании, ориентированный, конечно же, на иберо-американский регион. Это принцип длинной руки. Не наездишься – лучше иметь там свое представительство и работать напрямую. А еще лучше, чтобы в числе работников этой организации были местные ребята – китайцы, испанцы. Почему? Очень важен психологический момент взаимодействия с местным бизнесом, с партнерами, с властями. Это, действительно, показало свою эффективность.

Если говорить о нашем иберо-американском сотрудничестве, у нас более 35 партнеров из испаноязычных стран. За последние три года мы приняли более 20 делегаций. Вы не поверите – Бразилия, Чили, Куба, страны Южной Европы. Это существенно продвинуло потенциал Политеха в обширных регионах.

Коллеги, конечно, сегодня очень важный показатель – знаменатель. Имея 24, а у нас 34-35 тысячи студентов, как-то нивелируется, но вы должны понимать: у нас почти 8 тысяч иностранных студентов. Это отдельный университет, который мог бы готовить специалистов не в России, а за рубежом.

С самого начала наш вуз был основан как открытый университет, и сегодня интернационализация заложена в стратегию развития вуза. По численности, я повторяю, среди технических вузов мы точно лидеры. Наталья, наверно, не даст мне здесь соврать с большого экрана. За последние годы, в том числе – благодаря поддержке программы «5-100», количество иностранных студентов у нас увеличилось почти в три раза. Я уже сказал, какое количество студентов обучается на различных образовательных программах. Это говорит о востребованности российского высшего образования среди иностранных студентов. Престижность российского образования с каждым годом возрастает. Среди сильных сторон российских вузов, которые привлекательны для иностранцев…

Гришанков Д.Э.: Андрей Иванович, попутно маленький вопрос. Структура этого иностранного легиона (если можно так сказать) – 8 тысяч студентов – стабильна или со временем трансформируется?

Рудской А.И.: Я понял вопрос, Дмитрий. 123 страны. Очень-очень широкий спектр. Но что нам помогает? Конечно же, наличие очень привлекательных программ. У нас 28 международных программ, более сорока – на английском языке, поэтому, конечно же, ребята едут. Причем это не только представители развивающихся стран. Почти три сотни студентов из Финляндии, столько же из Германии. Я не говорю о странах Восточной Европы. Я даже не называю численность студентов из СНГ. Почему? Потому что это не показатель интернационализации. Скорее, это показатель привлекательности вуза по той или иной специальности, где готовы учиться ребята из СНГ, развивая свою отечественную промышленность.

Я восхищаюсь нашими сибирскими, уральскими вузами, которые, действительно, вносят серьезный вклад, понятно – в силу геотранспортных факторов (поближе, подешевле), но они молодцы. Я считаю, они выполняют очень важную гуманитарную миссию российской образовательной системы. Они не забыли своих братьев и продолжают их воспитывать в интеллектуальном плане для того, чтобы наши братья, соседи тоже развивались.

Если говорить о дальних странах, а мы должны говорить об экспорте образования (это важно, такая задача поставлена перед нами Президентом), мы, конечно, должны работать с точки зрения принципа длинной руки. Я считаю, это более объективно и рационально. Иметь представительства, платить, нести какие-то затраты на текущую деятельность гораздо дешевле и эффективнее, чем пытаться выйти в другие регионы через провайдерские фирмы. Почему? А потому, что пришел, увидел, пощупал, понял. Представительство – это еще и школа, куда приходят школьники. В Россию приезжают будущие студенты из Китая, из иберо-американских государств, чтобы познакомиться со страной.

Хочу поделиться с моими коллегами очень хорошей практикой. Думаю, она очень эффективна. Это создание на других территориях совместных школ, но не образовательных, не таких филиалов университетов, какие МФТИ и мы создали в Узбекистане. Есть понятие – российско-китайская, российско-бразильская, российско-аргентинская инженерная школа. В чем ее суть? Первые два года ребята обучаются в своей стране, каждое лето приезжая в Россию (в Петербург, в Москву), чтобы у них были моменты ассимиляции, понимания страны, куда они приедут. Два года они обучаются там, это не юные студенты.

В Чанчуньском университете примерно пять лет назад мы открыли российско-китайскую инженерную школу, где ребята обучаются два года, изучают базовые дисциплины (понятно – какие), русский язык и приезжают к нам доучиваться в бакалавриате уже достаточно взрослыми студентами, понимающими Россию. Эффект колоссальный. Советую использовать этот подход.

Гришанков Д.Э.: Спасибо, Андрей Иванович.

Рудской А.И.: Я могу говорить долго.

Гришанков Д.Э.: Лучше мы еще раз вернемся к вашим вопросам. А сейчас я хотел бы вернуться к высказыванию Виктора Анатольевича. Виктор Анатольевич, вы упомянули о регионах. Одна из заявленных целей программы «Приоритет-2030» - пространственное развитие страны и ее регионов. Как вы это видите? Раньше был такой жанр – стратегии пространственного развития, но сейчас их, по-моему, нет. С другой стороны, каково ваше пространство? Когда мы с вами утром поздоровались, вы пошутили, что от Урала до Тихого океана. Или до какой точки?

Кокшаров В. А.: Пространство можно обозначать по-разному. Наше ближнее пространство – это Уральский макроэкономический регион, где мы вместе с коллегами из других субъектов федерации создали Уральский межрегиональный научно-образовательный центр мирового уровня «Передовые производственные технологии и материалы». Это, кстати, тоже о пространственном развитии страны. Сейчас создано десять таких центров, еще пять на подходе. Все они создаются именно в регионах. Многие из них носят межрегиональный характер. Участники данного центра – вузы, академические институты и, конечно же, предприятия, при содействии, при непосредственном участии органов власти субъектов федерации. Зачастую в этом очень активно участвуют и полпредства. Это все о пространственном развитии.

Гришанков Д.Э.: А кто дирижирует этим развитием? Когда есть стратегия, я понимаю – вы в нее встраиваетесь. А сейчас это интерактивный процесс?

Кокшаров В.А.: Нет, Дмитрий Эдуардович. Во-первых, сами НОЦы (кстати, они тоже создаются в форме консорциумов) определяются по заявкам решением совета, который возглавляет господин Чернышенко. Но они создаются именно в регионах, и эти заявки должны быть обоснованы, в них должны быть прописаны очень серьезные результаты по развитию страны и отдельных регионов, направленные как раз на пространственное развитие в целом, на связанность регионов между собой.

Но особенность межрегиональных НОЦ, которые создаются не в конкретном субъекте федерации, а в нескольких, в том, что они способствуют объединению усилий и развитию кооперационных цепочек внутри макроэкономических регионов. Есть живой пример, и нужно сказать, что первые результаты очень даже обнадеживают. Это совсем недавно подчеркивал и наш Премьер-министр Михаил Мишустин. Поэтому и «Приоритет-2030», и создание инновационных научно-технологических центров – звенья одной цепочки, которые направлены на содействие очень мощному региональному развитию. А именно через региональное развитие, где достигаются общие цели – цели стратегии научно-технологического развития страны, стратегии пространственного развития, они и вытянут Россию, обеспечат ей международную конкурентоспособность, что раньше частично пыталась решать программа «5-100-2020», но там был совсем другой срез.

Поэтому сейчас, действительно, более глубокий, более комплексный подход – через создание серьезной национальной инновационной системы, через включение туда нацпроекта «Наука и университеты». В этой национальной инновационной системе очень большое внимание будет уделяться и технологическому предпринимательству, в том числе – студенческому предпринимательству, развитию передовых инженерных школ. Чем сейчас отличается подход к региональному развитию? Это подход комплексный, нацеленный на связывание регионов воедино, на достижение очень крупных целей и решение задач развития страны в целом. Примеров, как я сказал, очень много. Могу долго об этом говорить.

Гришанков Д.Э.: Хорошо. Спасибо. Алевтина Анатольевна, в одном из комментариев (я даже записал, очень умная фраза) сказано: «Предполагается увеличить вклад российских университетов в достижение национальных целей развития страны. Для этого потребуется заметная перестройка учебного процесса, научно-исследовательской работы» и далее по тексту. Если бы это было отнесено к корпорации (я долго занимался рейтингованием и аналитикой по корпорациям), это означало бы, что нужно заменить весь штат, изменить бизнес-процессы. Насколько эта глубокая перестройка перевернет деятельность университета? Где грань между эволюционным развитием и такой революционной целью?

Черникова Алевтина Анатольевна, ректор Национального исследовательского технологи­ческого университета «МИСиС»: Спасибо за вопрос. Практически все участники первой группы вашего рейтинга, итоги которого вы сегодня объявили, являлись участниками программы «5-100». Проект «5-100» стал прекрасным мотиватором глубинной трансформации всех сфер деятельности университетов. Именно тогда мы, определяя стратегию, ставя определенные задачи, уже пересматривали бизнес-процессы для того, чтобы в максимально короткое время достигать результатов, которые были определены в рамках стратегии. Надо сказать, что все вузы программы «5-100» показали достаточно впечатляющие результаты по всем сферам деятельности.

Программа «Приоритет-2030» ставит перед нами задачи качественно нового уровня – глобального, национального масштаба. Но мы много раз говорили, что университету, который претендует на роль лидера, необходимо решить, как минимум, две больших задачи. Это формирование собственной научно-образовательной повестки и ответы на вызовы времени, бизнес-сообщества. Именно поэтому результаты, которые были достигнуты при реализации проекта «5-100», сейчас будут пересматриваться в новой программе. О чем речь? В рамках программы в области образования мы смогли разработать качественно новые, востребованные не только в России, но и в мире образовательные программы. Сейчас нам необходимо масштабировать эти практики. Программа «Приоритет-2030» предлагает нам развивать сетевые формы. Пытаемся это сделать, но мы только в начале пути.

Следующий момент. Многие университеты своими наукометрическими показателями докажут, что созданная учебно-научная инфраструктура позволяет увеличивать объем научных исследований и отвечать на запросы бизнес-сообщества. Но, тем не менее (сегодня коллеги очень много говорили), ни одну задачу национального или глобального масштаба невозможно решить в рамках одного университета или одного бизнес-партнера, и даже в одной научной плоскости, поэтому нам необходимо объединение усилий.

От университетов на следующем этапе потребуется качественно новая системная работа и с академическими партнерами, и с бизнес-партнерами. Но мне кажется, все вузы сейчас понимают масштаб задач, которые перед нами стоят. Мы уже апробировали первые шаги в рамках создания новых возможностей для студентов, для выполнения научных исследований, объединяя усилия с нашими ведущими бизнес-партнерами и ведущими научно-образовательными центрами не только России, но и мира. Думаю, нам эта задача по плечу. Если необходимо будет проиллюстрировать цифрами, готова.

Гришанков Д. Э.: У меня вопрос ко всем участникам дискуссии. Одним из важных элементов корпоративного управления является корпоративная IT-система. Те IT-системы, которые мы наблюдаем в вузах, очень разные – в каждом вузе что-то свое. На днях я побывал в Финансовом университете. Там можно видеть не только то, что происходит в каждой аудитории, но и уровень внимательности студентов, то есть система фантастическая. Насколько, по мнению участников дискуссии, мы близки к тому, чтобы масштабировать достижения, которые сделаны в отдельных вузах, то есть система университета А может использоваться в широком круге университетов, в том числе – региональных? Кто-то может прокомментировать? Николай Николаевич, пожалуйста.

Кудрявцев Николай Николаевич, ректор Московского физико-технического института: Эта тема мне близка, Дмитрий Эдуардович. Конечно, в наших ведущих университетах много сделано в плане развития IT-технологий. Существует много блоков программ, которые работают. Но сейчас нужно переходить на следующий этап, который нам демонстрируют, например, банки – теперь не нужно никуда ходить, можно достать iPhone и провести все операции на месте. Но это требует высочайшей степени надежности работы системы.

Проблема состоит в том, что у вузов большое количество разных программ. Если вы возьмете работников вуза, которые занимаются, например, финансами или кадрами, то они вам скажут, что самые большие усилия и затраты времени требуются тогда, когда вы что-то перекачиваете из одной программы в другую. Должна быть платформа или шина (если так можно сказать), в которой сверху ставятся эти коробочки, которые производят, происходит обмен данными между коробочками, и дальше все высыпается в базу данных, в архив, который может использоваться постоянно.

Это дает колоссальную возможность и для менеджмента вуза, и для студентов, потому что иначе вы не сделаете индивидуальные траектории для всех студентов, для их большого количества. Вузы здесь делают много, но это уже другой подход.

На такую инициативу университетов откликнулся Сбербанк (первое собрание было примерно год назад) – они готовы поставить данный сервис на свою платформу, которая обладает необходимым уровнем надежности и всего прочего, то есть адаптировать платформу к университетам. Несколько дней назад получили радостную весточку из нашего министерства и из Сбербанка: создается консорциум, и Сбербанк будет это реализовывать уже для большой группы университетов. В дальнейшем не только Сбербанк, но и МТС, и Яндекс имеют планы действовать таким образом. Мы уже сейчас видим, насколько комплексная компьютерная система в университетах разгрузит нас от рутинной работы, даст возможность гибко работать со студентами.

Программа «Приоритет-2030» - очень высокие вершины, которые перед нами нарисованы, мы можем взять только имея этот механизм. Но здесь важны консорциумы, о которых уже говорили. Министерство приняло абсолютно правильное решение: финансирование получает бизнес-партнер, и он на базе консорциумов университетов осуществляет их компьютеризацию на новом уровне.

Черникова А. А.: Дмитрий Эдуардович, позвольте дополню.

Гришанков Д.Э.: Да.

Черникова А. А.: Короткий ответ на ваш конкретный вопрос. Подписываюсь под каждым словом, которое сказал Николай Николаевич. Но насколько возможно масштабирование лучших практик в области цифровизации? Настолько, насколько захочет руководство вуза, управляющая команда, потому что у каждого университета сейчас очень много интересных наработок. Если мы готовы быть открытыми и взаимодействовать, то это обязательно получится.

На прошлой неделе команда «МИСиС» была в гостях в ИТМО, и они работали как раз над совместными модулями. Совсем недавно мы с командой из Санкт-Петербургского государственного университета рассматривали модуль «Трудоустройство выпускников». Таких примеров множество.

Но сейчас мы живем в то время, когда есть парадоксальное явление – массовый запрос на индивидуальный, персональный подход. Каждому студенту мы должны уделить максимум внимания и учесть его сильные стороны, максимально развить таланты и способности. Без цифровых механизмов это невозможно. Индивидуальные образовательные траектории, цифровой след, возможность выбора и включения в эти процессы бизнес-партнеров – залог решения данной задачи.

Гришанков Д. Э.: Да, Николай Николаевич.

Кудрявцев Н. Н.: Еще эти системы должны обеспечить обмен информацией с нашими учредителями (Министерством). Мы сейчас тратим очень много сил, чтобы поставлять им те или иные сведения. А так это должно контролироваться, актуализироваться в режиме онлайн. Второе, то, о чем говорила Алевтина Анатольевна – обмен между учебными заведениями, между университетами. Система делается так, чтобы учебные заведения могли обмениваться программами, то есть осуществлялся онлайн-обмен между университетами не только данного консорциума, но и других площадок.

Гришанков Д. Э.: Мы как составители рейтинга это тоже наблюдаем. За пределами топ-50 университетов любое изменение запроса – это катастрофа. Они говорят: «Нет, с 2012 года мы уже привыкли считать вот эту цифру. Пускай она неправильная, но зато мы умеем ее считать. Все, что за пределами, мы не умеем». С 23-го числа мы запускаем серию вебинаров, чтобы разобраться с лучшими IT-практиками и понять, как их учитывать в рейтинге, потому что хорошая IT-платформа – это тоже одно из условий успеха университета.

Продолжая дискуссию, хочу вновь обратиться к Владимиру Александровичу, в развитие вопроса, который я задал в самом начале. Идет смещение фокуса государственной программы. Если раньше была поддержка 15-20-ти элитарных университетов в рамках «5-100», сейчас на старте это, как минимум, 100, а в перспективе – 200. Но остается еще 500. Не получится ли так, что тем, кто за рамками (мы понимаем, они слабее), будет совсем неуютно, их жизнь сильно усложнится?

Мау В. А.: Спасибо. Во-первых, легкую жизнь никто не обещал. Как говорится, жизнь оказалась сложнее, чем на самом деле. Это реальность, в которой мы живем. Я бы сказал, что одним из факторов нашего развития является усиливающаяся конкуренция во всем. Мы начали с национальной конкурентоспособности, где образование играет важную роль, но ситуация в целом (еще раз повторю) гораздо, гораздо сложнее. Есть внутриотраслевая конкуренция между вузами, но она более-менее понятна.

Я всегда считал, что вузов должно быть много. Владимир Маяковский говорил: «Поэтов хороших и разных» - разных, удовлетворяющих разным потребностям. Когда мне говорят, что университет должен быть только хороший – это идеальная система. Я скажу то, с чем многие не согласятся. Не очень хорошее высшее образование лучше, чем отсутствие образования. Люди разные, они предъявляют разный спрос. В этом смысле спрос должны удовлетворять разные учебные заведения. Ведь мы оцениваем выпускников не по штампу, не по красивости диплома. Мы понимаем, какой университет какое образование дает. Когда говорят, что человек пришел с высшим образованием, мы все понимаем, где какое высшее образование можно получить, и какой откуда приходит выпускник.

Так вот, конкуренция. Есть внутриотраслевая конкуренция. Есть международная конкуренция. Она будет, на мой взгляд, только обостряться. Здесь есть два фактора. Один, о котором часто говорят – это дистант, то есть возможность выходить за пределы образовательной юрисдикции через дистант. Пандемия в этом смысле резко ускорила принятие дистанта. Если два года назад он казался полуприличным, то теперь считается нормальным.

Есть еще один фактор, который пока не начал работать, но, на мой взгляд, вот-вот начнет. Фундаментальным барьером на пути международной конкуренции образования является не столько его цена, транзакционные издержки и пересечение границ, сколько языковые барьеры (как бы люди ни знали английский). Если автоматический перевод (условно – Яндекс-переводчик или Google-переводчик) станет адекватным человеческому, и на это наложится эффективность дистанта, то начнется настоящая конкуренция, потому что языковой барьер отпадет. К этому тоже нужно готовиться. Это очень серьезная проблема.

Наконец, третий, но не менее важный фактор: в образовании резко нарастает межотраслевая конкуренция. Наш друг Герман Греф любил говорить, что основным конкурентом банка является не банк, а другие компании, способные оказывать банковские услуги. Основным конкурентом университета (мы сами между собой разберемся) является не университет, а другие организации, оказывающие образовательные услуги, как Skillbox, Netflix.

У нас на Гайдаровском форуме была милая дискуссия с хозяевами этих двух структур. Очень интересные молодые люди, которые все время спрашивали: «Вы нас боитесь?». А мы с Ярославом Ивановичем Кузьминовым им объясняли: в той мере, в которой мы вас видим на рынке, нет, а останетесь вы такими же мелкими паразитами (мне тогда понравилась фраза) или вырастете в таких монстров, как мы – это будет совсем другая ситуация.

Здесь важно другое – банки, корпоративные университеты. Поскольку ключевой задачей образования становится не получение диплома, а непрерывное образование в течение всей жизни, нашими основными конкурентами становятся не столько университеты, сколько другие образовательные организации. В этом смысле отвечу на ваш вопрос: да, мы будем жить в сложной ситуации, но спрос, в том числе – на хороших преподавателей, на хорошее образование, равно как и на не очень хорошее образование, рождает предложение. Это среда, в которой мы существуем.

Гришанков Д.Э.: Немного другой аспект того же самого вопроса – филиалы. Я понимаю конкуренцию между московскими и региональными вузами. Не большой секрет, что составители рейтингов смотрят в основном на центральный вуз, а не на то, что творится в филиалах. Сейчас мы в рамках информационного обмена с министерством получили данные по филиалам. Пока даже не вполне понимаю, как они выглядят на фоне основных вузов. Владимир Александрович, как вы думаете, будет ли со временем сокращаться разрыв между филиалами и основным вузом, и за счет чего?

Мау В. А.: Во-первых, филиалы филиалам рознь.

Гришанков Д. Э.: Безусловно.

Мау В. А.: Специфика Президентской академии состоит в том, что у нас много филиалов, но не мы их создавали. Это результат присоединения к нам разных учебных заведений с филиалами. Пункт первый. Филиалы разные. Несколько наших филиалов – полноценные вузы, и они такими являются. У нас есть небольшие филиалы, которые мы постепенно закрываем. Мы будем их сокращать, поскольку они, как нам кажется, не вполне эффективны.

Но дальше есть развилка: филиал, который решает задачи высшего образования и дополнительного. В прошлом году через нашу Академию прошло (не удивляйтесь) 228 тысяч человек. Обычно – около 200 тысяч. В пандемию оказалось гораздо больше. Естественно, это не только студенты. 228 тысяч в сумме, по разным программам, разного образования, с учетом филиалов. Есть короткие программы, где филиалы играют значимую роль. Есть программы типа Doctor of business administration. Естественно, это можно вести только в нескольких структурах. Программы для муниципалитетов, для муниципальных чиновников и депутатов должны быть больше привязаны к региону, где они существуют.

Ваш вопрос для классического вуза будет иметь один ответ. В моей ситуации, действительно, серьезные проблемы – сейчас у нас 52 филиала, но будет несколько меньше, а было 77. Мы постепенно сокращаем их число. У нас специфическая история, поскольку наши филиалы играют разную роль. Я назвал численность студентов, но все-таки подавляющее большинство – это слушатели программ переподготовки, взрослые люди, которые приходят не за дипломом, а за определенными знаниями и опытом.

Гришанков Д. Э.: Другая история.

Мау В. А.: Здесь филиалы играют несколько иную роль, чем одипломливание в условиях высшего образования.

Гришанков Д. Э.: Михаил Николаевич, мы уже затрагивали тему консорциумов. А взаимодействие вузов и академических институтов? Уже появилось достаточно много опасений по поводу того, что консорциумы – это передел территории, и его участники начинают представлять некую опасность друг для друга. По крайней мере, есть такие опасения. Как вы видите этот риск? В чем может быть средство его минимизации?

Стриханов М. Н.: Наибольший риск – если две системы будут изолированы друг от друга. Это совершенно очевидно. Ни одна, ни другая система не получит от этого никаких преимуществ. Во-первых, ясно, что наука в Академии наук, наверно, сильнее, чем в вузах, что бы там ни говорили, поскольку это их основная профессиональная деятельность. Но в то же время все студенты, вся молодежь находится в вузах. Поэтому года два или три существовал расчет – кто вносит больший вклад в публикационную активность. Высчитывали каждого автора. Мы же привлекаем ученых из Академии наук не для того, чтобы нарисовать себе лишние баллы, а для того, чтобы эти ученые каким-то образом участвовали в подготовке, в обучении наших студентов на высоком уровне. Поэтому дело общее. Если две стороны не договорятся, тогда мне кажется, обе эти стороны нужно привлечь к сотрудничеству посредством государственного регулирования, что и делается.

Другой вопрос, что консорциумы – это не первая попытка. Участники, которые постарше, вспоминают, что лет 20 назад была замечательная программа интеграции. Термину «научно-образовательные центры», наверно, уже лет 30. Это совсем не новый термин – научно-образовательные, образовательно-научные центры. Все крутится вокруг одного и того же – идеи каким-то образом сблизить соответствующие структуры. В этом случае, как во всяком хорошем деле вроде женитьбы, нужно понимать, что есть плюсы и минусы. На первых порах плюсы, потом – выяснение отношений. Поэтому я думаю, что здесь обе стороны рискуют так же, как в браке.

Но я бы расширил ваш вопрос. Есть еще отраслевой сектор. На мой взгляд, он сейчас находится в плачевном состоянии именно потому, что коммерциализация затмила любые научные показатели, научные индикаторы. Есть научное рейтингование. Не буду называть сектора, но предприятия с такой же численностью, что и вуз, публикуют в десятки, а может быть, и в несколько десятков раз меньше статей. Что это означает? Это означает, что научный задел проедается. А в высокотехнологических областях это усугубляется еще тем, что там есть режим коммерческой тайны, режим секретности и все остальное. Мы с вами рискуем через некоторое время оказаться без новых технологий на новых принципах. Я бы всячески рекомендовал всем нам, не боясь близкого интимного взаимодействия, войти в правильное сотрудничество. Думаю, «дети», которые будут рождаться от этого брака, впитают в себя как науку, так и высочайшие принципы образования.

Другой вопрос, что деньги, которые на это выделяются, смехотворны. Возьмем даже самый большой грант, который выделят счастливчикам, допустим, около миллиарда рублей. Каждый крупный вуз имеет несколько консорциумов. Поделите. Эти цифры в десятки раз меньше того, что, действительно, нужно при реальном сотрудничестве. Мне кажется, это один из инструментов, а дальше это дело нужно продолжать.

Спасибо.

Гришанков Д.Э.: У меня созрело сразу два вопроса к Анатолию Александровичу. Они крутятся вокруг финансов. Первый вопрос – взаимодействие с бизнесом. Взаимодействие с бизнесом – это, безусловно, уход в прикладные исследования. Не приведет ли это к тому, что мы отходим от фундаментального образования в угоду прикладным исследованиям? Ведь коммерциализация – это, как правило, сдвиг к более простым и краткосрочным программам. Это первый вопрос. Потом я задам второй.

Александров А. А.: Наверно, вопрос не совсем к нам, поскольку мы работаем в области высоких технологий, и здесь без опоры на серьезную фундаментальную науку невозможно. Мы и наши выпускники достигаем успеха во многом благодаря тому, что у нас очень серьезная фундаментальная подготовка специалистов, и на этом многое основывается. Мы занимаемся космической техникой, всем, что связано с развитием атомной энергетики. Можно уйти в совсем прикладную сферу, но какой бы прикладной она ни была, это mega science, и у нас уже сейчас в порядке вещей совместная магистратура с Курчатовским институтом, когда мы готовим целую команду, которая могла бы дальше заниматься созданием этой техники (девиз, который все время провозглашает Андрей Иванович Рудской). Есть теория, есть представление о смысле жизни, но пока не придет инженер, знания не станут технологией. Если речь идет о высоких технологиях, то они не могут опираться на второстепенные исследования.

Гришанков Д. Э.: Вы считаете, риск того, что целые кафедры, как в 90-е годы, станут заниматься изготовлением автомобильных колес, чтобы как-то выжить, остался в прошлом?

Александров А. А.: Нет, он не остался в прошлом. Я кивнул головой Михаилу Николаевичу, потому что у нас много проектов, но здесь есть противоречие. Виктор Анатольевич говорил о количестве предприятий. Их много. Казалось бы, мы могли бы создавать замечательные альянсы.

Число суперзадач очень ограничено. Людей, которые могут участвовать в создании новой техники, тоже не много, не все могут на это претендовать. Поэтому, безусловно, сейчас есть мелкотемье (и будет в дальнейшем), поскольку грантов на всех не хватает, а конкурсы порой организованы так, что участвовать в них могут не все, потому что подчас побеждает не тот, кто хорошо бегает, а тот, кто хорошо бегает в мешках. Правила и бесконечные препоны, которые там устанавливаются, непрозрачность принятия решений подчас отталкивают на обочину очень талантливую «зубастую» молодежь. Такой риск, как уход в мелкотемье, будет постоянно.

Не все можно сказать, но у нас есть коллеги, которые работают в оборонной отрасли. Большой губернский город, там есть родственные нам кафедры. На наших кафедрах много научно-исследовательских разработок по этой тематике, мы выполняем суровые, сложные контракты. А у двух кафедр, которые находятся в этом городе, в хороших университетах, научные разработки – ноль. Как так получается? А очень просто. Ведь иметь желание, иметь возможность вести научные исследования и умение победить в конкурсе – это разные вещи.

Сегодня предприятия реагируют очень чутко (я уже об этом говорил) – им нужен результат. Подчас результат им нужен вчера. В таком режиме крайне сложно работать. Очень часто наши промышленные партнеры хотят не разработать что-то вместе с нами, а прийти, как в магазин, выбрать на полке и купить ту или другую разработку. Такого в жизни не бывает. Так можно покупать только позавчерашние вещи. Впоследствии это очень горько сказывается на положении и разработчиков, и тех, кто ждет, что разработка упадет с неба.

Здесь необходимо совершенствование самой системы организации таких дуальных отношений. Здесь велика роль и государства, и Академии наук, и всех институтов, которые могут организовывать эти процессы. У нас число научных фондов сокращается, уже остался один. Финансы туда складываются, но это не значит, что в одном кулаке будет эффективнее. Мы совершенно четко видим, что у многих участников данного рынка возможности снизились вполовину, а то и больше. Здесь, наверно, нельзя сказать, что должно быть регулирование, но участие заинтересанта, а именно – государства, в организации таких процессов должно быть обязательно. Сегодня говорили о Владимире Маяковском. Вспомним также детские стихи «Мамы разные нужны. Мамы всякие важны». Должны быть мелкие и крупные исследования, должны быть и очень серьезные фундаментальные разработки – кому что по зубам.

Почему на Западе так хорошо устроено разделение труда? Если там есть специалист, который выпускает кнопочки, и он пользуется авторитетом, то у него есть рынок, к нему обращаются. У нас такого нет. У нас все бегут выпускать кнопочки или все пытаются улететь на Луну. Ни у тех, ни у других не получается. У нас нет доверия к участнику, который выходит на рынок впервые.

Почему сегодня так важны консорциумы? Может быть, прозвучит немного нескромно, но, когда Бауманка выходит на рынок, есть уважение к предыдущим работам, которые мы уже выполнили. Молодой развивающийся университет, который многое может, выходит, а за душой ничего нет – не было вчерашнего проекта. Говорят красиво, цифры показывают красивые. А верить будем? Нет. Давайте лучше делать так, как было. Когда будут создаваться такие консорциумы, появится опора на серьезные фундаментальные знания и научные заделы, опора на дерзновенные попытки и мечты людей, которые только-только начинают исследования. Это тоже очень важно. Не всегда седой маститый профессор может достигнуть какого-то результата или помечтать о нем. Он говорит: «Это не получится никогда!». «А давайте попробуем» – это удел молодых, развивающихся, кто только что вышел из вуза, выращивает зубы, но еще не вырастил их. Они замахиваются на совершенно неожиданные вещи. Сочетание этих двух позиций – фундаментальности, большого опыта и молодой активно развивающейся дерзновенности – это успех.

Гришанков Д. Э.: Даже неудобно задавать второй вопрос. Он не мой, прозвучал в разговоре. Я примерно представляю бюджет Бауманки. Мой коллега говорил: «Что такое для Бауманки 100 миллионов, которые раздают?». Это стимул или, скорее, моральная награда?

Александров А. А.: Есть большая опасность. Здесь сидят все мои коллеги. Для каждого из них 100 миллионов – не самая принципиальная сумма. Это понятно. Ясно, что не это самое главное. Но ваш вопрос таит опасность. Мы, во всяком случае – Бауманка, часто сталкиваемся с такой ситуацией. Говорят: «Давайте поддержим». Этому дали, этому дали, этому дали. Бауманка? А Бауманка сама справится, и пошли дальше. Но пока Бауманка сама досправляется, это может очень плохо кончиться. А здесь не должно быть кивков на то, что они матерые, им и так хватит.

100 миллионов – деньги не самые большие. Для кого-то они – приятный бонус, а для кого-то принципиальная сумма, которая имеет большое значение, поэтому не нужно относиться к таким деньгам снисходительно.

Но если мы говорим о программе «Приоритет-2030», то первый взнос (вузы получат 100 миллионов) – это «приглашение к танцу», возможность начать путь, который совсем не легкий. Как сказали мои коллеги, на себя нужно взять обязательства и не ошибиться, потому что переберешь с обязательствами – можно исписать стену до потолка, а завтра тебе нужно это выполнить. Здесь нужно очень четко смотреть, чтобы попасть в реальный сектор. Но для очень многих вузов это будет начало очень серьезного пути развития. Конечно, мы все будем бороться за возможность попасть в число вузов, которым поставят супербольшие задачи и окажут супербольшую поддержку (не 100 миллионов). Это важно. Но еще раз подчеркну: для нас и 100 миллионов очень важны, и миллиарды – тоже. Мы будем бороться за каждую копейку.

Гришанков Д. Э.: Понятно.

Александров А. А.: Копейка рубль бережет.

Гришанков Д. Э.: Просто так не отдадите. Смотрю, все остальные вопросы о деньгах. Уж извините. Владимир Николаевич, в одном из интервью вы говорили: «При приеме в вузы следует обращать особое внимание на выпускников, которые, возможно, не имеют высоких баллов по ЕГЭ, не являются олимпиадниками, но обладают креативным потенциалом». Вы это решаете, в том числе, за счет контрактного обучения, за счет университета, если я правильно понял. А как вы мобилизуете средства, чтобы привлечь талантливую молодежь?

Васильев В. Н.: Мы мобилизуем их из средств, которые зарабатывает университет. Кстати, эта история не очень новая. Наверно, четыре или пять лет назад она нас подтолкнула. Поступал парнишка из Мончегорска. Не имел никаких серьезных академических достижений (я имею в виду баллы ЕГЭ), никогда не принимал участия в олимпиадах. Но мы обратили на него внимание, когда поступили документы. Не проходит никак, но будучи школьником он нашел «дырки» в соцсетях – ВКонтакте, в Фейсбуке, все это написал, опубликовал в 14-15 лет. Приехала мама (он рос без папы) и сказала: «Владимир Николаевич, очень хочет учиться». Мы тоже хотели его взять. А как взять, если все прозрачно? Это был первый опыт, когда мы взяли его на контракт, который оплачивал сам университет.

Это подтолкнуло нас к такой модели: каждый год мы объявляем конкурс. Процедура все равно конкурсная. Определенное число мест. Дмитрий Эдуардович, вы спросили, сколько ресурсов может выдать университет. В этом году мы наскребли на 25 мест. Объявляется конкурс. Число заявлений на одно место достаточно большое. Все приходят. Мы смотрим не на ЕГЭ и олимпиады, а на некоторые креативные (прошу прощения за табуированное слово) результаты, которые получились. Но, тем не менее, проходит отбор, обычно идет просто собеседование, как в старые добрые времена.

Безусловно, университет заинтересован в расширении этой цепочки. Может быть, я все время о деньгах, извините. Посмотрите на наши успешные российские компании, в частности – в области IT (могу назвать не одну, а много), которые не хотят участвовать в консорциумах, в кооперации с государством. Я имею в виду 218-й проект и прочее. Это определенный сигнал. У меня уже здесь возникла мысль. Может быть, некоторые вузы будут отказываться от государевых денег: «Мне не нужны 100 миллионов».

Гришанков Д. Э.: Это свежая инициатива.

Васильев В. Н.: Возникла такая мысль. Я хотел бы в двух словах дополнить предыдущие выступления. Я разделяю мнение Алевтины Анатольевны – мне кажется важным вопрос об индивидуальной образовательной технологии. Отсюда и цифровая трансформация, поскольку индивидуальные образовательные траектории (подчеркиваю – образовательные, а не учебные), внеучебная деятельность должны включаться очень серьезно, там будут формироваться и soft skills, и, может оказаться, многое другое. Так что это именно образовательная деятельность. Но цель-то, наверно, другая – максимально раскрыть потенциал человека, который приходит в вуз. Некоторые точно знают, чего они хотят. Я имею в виду не диплом, а цель профессиональной подготовки.

Вчера у нас была беседа в Питере в «Газпром нефти». Они собирали своих партнеров. Я поражался высказываниям некоторых своих коллег: «Вы знаете, что студент приходит за дипломом, и мы должны выдать диплом». Причем это не региональные вузы. Не хочу даже называть руководителей.

Но, тем не менее, одни точно знают, чего хотят, некоторые не знают, а другие могут изменить свое понимание уже в процессе нахождения в университете.

Вопрос крайне сложный. Будет ли полный выбор за студентом? Чтобы построить основную образовательную траекторию, мы смотрим по каждому студенту 306 параметров. Подчеркиваю – по каждому студенту. По разным активностям – учебным и не учебным. Например, как он себя позиционирует в соцсетях. Много чего есть – 306 параметров. Но мы даем рекомендательную систему, некоторую область. Подчеркиваю – рекомендательность. Выбор все равно должен оставаться за студентами.

Мне кажется, сейчас еще крайне важно найти общий язык, язык коммуникации. Мы говорили о консорциумах, о бизнесе, об Академии наук. Пока у нас не сформировался даже общий язык разговоров.

Приведу отрицательный пример. Мы поняли, что даже внутри университета еще не нашли общий язык со студентами. У нас всегда проходили introduction weeks – в первую неделю для тех, кто поступает на первый курс, мы проводим введение в университет: наши правила игры, ценности, многое другое об индивидуальной образовательной траектории, о параметрах, которые снимаются у студентов. Подчеркиваю: не личные, персональные данные, а то, что они сами иногда представляют, сообщают о себе публично. Все это рассказываем. В связи с пандемией мы решили сделать новацию – перевести все это в Фейсбук. Большая группа работала около двух месяцев. Мы перетащили все в Фейсбук и были очень горды собой. Получили абсолютно отрицательное мнение. В социальных сетях писали: «Да вы что! В ИТМО нам нужно устанавливать новые приложения. Фейсбук! Кто там вообще находится?». Мы были поражены. Потом стали выяснять запросы. Более 70% наши студентов пользуются не Фейсбуком, а TikTok. А мы общались по старинке, по-стариковски, считали, что Фейсбук – это круто. Общий язык и коммуникация.

Нас подтолкнули очень серьезно. Я уверен, что не нужен никакой рейтинг, поскольку лучший проректор по цифровой трансформации университета известен не только в России, но в России он самый лучший. Я имею в виду известную фамилию – пандемия. Это лучший проректор по цифровой трансформации. Это нас подтолкнуло. Все это должно идти.

Хотим того или нет, но мы сейчас открылись – и дурость свою показываем, и лучшие практики. Стали открыты. Коммуникации со студентами, с преподавателями, не говоря об администрации, стали плотными, как и с внешней средой.

Спасибо.

Гришанков Д. Э.: Спасибо. Виктор Анатольевич, вопрос тоже о деньгах. В выступлении нашего Президента прозвучало, что нужно предоставить регионам право финансировать программы развития местных вузов. Это было год с небольшим назад. Вы здесь у нас, получается, олицетворяете регионы. Вам известны такие примеры конструктивных долговременных программ взаимодействия с регионами, имеется в виду – включая финансирование?

Кокшаров В.А.: Такие случаи известны. Их, к сожалению, не так много. В Красноярске были очень успешные опыты, в Перми в свое время, правда, немного раньше, в Тюмени. В других регионах, может быть, объем прямой финансовой поддержки со стороны региона меньше, но используются разные инструменты.

У нас в Свердловской области через НОЦ оказывается поддержка для реализации совместных проектов между предприятиями, вузами и академическими институтами – участниками НОЦ. Недавно из областного бюджета было выделено 100 миллионов рублей специально для того, чтобы субсидировать не более 50% от тех работ, которые предприятия заказывают у нас или у академических институтов. Мы недавно фактически разыграли эти 100 миллионов. Правда, до конца года данные проекты должны быть реализованы. Предприятия должны вложить не меньше, а на самом деле – больше.

Таких примеров достаточно много, но конечно, очень важно, что такой посыл прозвучал от Президента, и в законодательство будут внесены соответствующие изменения, поскольку раньше регионы справедливо ссылались на то, что уровни бюджетов разные, и невозможно финансировать вузы напрямую.

Гришанков Д. Э.: Это значимое участие по отношению к бюджету вуза?

Кокшаров В.А.: Где-то значимое, где-то – не очень, но в принципе это движение происходит в правильном направлении. Ведь важно дать толчок, начало серьезному проекту, который потом получит развитие на многие годы вперед.

Например, в Челябинске губернатор специально выделил через Южноуральский государственный университет 70 миллионов рублей на проект по созданию многоразовой ракеты-носителя с двигательной установкой. Это толчок, очень мощный стимул для прикладных научно-исследовательских работ. Но в дальнейшем из этого может развиться проект мирового уровня. Таких примеров достаточно много.

Кроме того, регионы ведь могут не только финансировать напрямую, они еще предоставляют вузам льготы по налогу на имущество, по налогу на землю, целый ряд других. А это очень значимый источник. Иначе мы должны это финансировать из внебюджетных средств, либо запрашивать от министерства дополнительные средства, которых просто нет. Меры поддержки разнообразны.

Что касается нашего университета, сейчас регион пока на свои деньги строит для нас огромный жилой кампус на 8,5 тысяч человек для Универсиады. Потом вроде бы федерация должна их компенсировать (какие-то средства выделяются), но пока регион берет расходы на себя. Это миллиарды и миллиарды рублей. Вместе с регионом, с участием средств региона и бизнеса, мы уже ставим вопрос о строительстве учебных корпусов. Там у региона тоже есть определенные обязательства.

Такая практика есть по Российской Федерации. Я надеюсь, она станет уже целенаправленной.

Гришанков Д. Э.: Коллеги, я хотел бы дать слово Александру Михайловичу Череднику, исполнительному директору Фонда Мельниченко. По инициативе Фонда мы сейчас реализовали проект по исследованию всей цепочки, начиная от школ, далее – вузы, далее – регионы, чтобы оценить, как у нас идет подготовка технических кадров. Александр Михайлович, буквально два слова – а зачем это вам?

Чередник Александр Михайлович, исполнительный директор благотворительного Фонда Андрея Мельниченко: Я, наверно, больше представитель не науки, а реального производственного сектора. Наш фонд представляет две самые крупные в России компании, одна – по производству минеральных удобрений, вторая – по добыче угля. Плюс у нас еще две, может быть, не самые крупные, но очень крупные компании – «Сибирская генерирующая компания», «Национальная Транспортная компания».

В последнее время мы очень серьезно сталкиваемся с тем, что на рынки труда не приходят молодые специалисты достаточной квалификации. А у нас очень наукоемкие производства, еще добавлю – опасные, если брать химическое производство. Фиксируем, что год от года уровень подготовки падает. Я думаю, что не открываю Америку для данной аудитории.

С нашей точки зрения, причины кроются в реформах отечественной системы образования. Любая образовательная система достаточно инерционна. Тем не менее, все усилия, которые прилагались к реформированию, наконец-то начали давать результаты в общеобразовательной школе. Соответственно, абитуриент приходит в вуз, причем у него такое качество подготовки, что нужно затратить некоторое время (бывает – до двух лет), чтобы хотя бы вывести на нулевой уровень. А за оставшиеся два года бакалавриата (наша знаменитая Болонская система) нужно еще дать какие-то профессиональные знания.

Я, конечно, понимаю, что великих вузов это не касается, хотя думаю, уже касается. Если брать региональные вузы, с которыми мы в основном работаем, там это очень проблематично.

В помощь нашим HR-подразделениям мы попробовали вместе с «РАЭКC-Аналитика» оценить уровень образовательных учреждений, как основного общего среднего образования, так и высшего образования, которые дают хорошую подготовку по естественно-математическим и техническим дисциплинам, как в школе, так и затем в вузах.

Так и родилась идея данного рейтинга, который уже был представлен аудитории. Сейчас несколько новый рейтинг именно региональных школ, которые дают хорошие результаты, поставляют абитуриентов. С нашей точки зрения, знание картины, которая получилась в результате рейтингов, дает, например, нам некоторое конкурентное преимущество. С нашей точки зрения, агентство «РАЭКС-Аналитика» очень грамотно составило рейтинг, применила именно те критерии, которые наиболее четко отражают картину. Мы, по крайней мере, видим, на что обращать внимание, куда вкладывать (если необходимо), и самое главное – с какими вузами взаимодействовать более эффективно для того, чтобы пополнять свой кадровый потенциал. Вот что мы имеем в результате.

С нашей точки зрения (я никому ее не навязываю, но она вполне естественна), если не идти от школы, не достичь результата подготовки квалифицированных, высококвалифицированных кадров. Нужно смотреть прямо от школы, начиная с сензитивного периода, когда формируются познавательные интересы (примерно пятый класс), и отслеживать эту цепочку далее до вузов.

Наш фонд сейчас открыл вторую программу, а именно – поддержка в наших регионах подготовки кадров для высокотехнологичных отраслей промышленности, формирование различных специальных групп в вузе, отслеживание специалиста до момента его прихода к нам на работу.

Спасибо.

Гришанков Д. Э.: Спасибо, Александр Михайлович. В развитие этой темы у меня вопрос к Алевтине Анатольевне. Когда мы стартовали этот проект, обсуждали его с Александром Михайловичем. Мы нашли талантливого юношу или девушку, допустим, в районе Невинномысска, помогли ему (ей) подготовиться. Поступил этот юноша или девушка, допустим, в Физтех или в «МИСиС», который участвует в глобальной конкуренции, и там все было нормально. Потом эти юноша, девушка поехали работать в Стэндфорд. Вопрос следующий. Исходя из вашего опыта, глобальная конкуренция и победа в глобальной конкуренции провоцируют отток мозгов или, наоборот, противостоят этому?

Черникова А. А.: Спасибо, Дмитрий.

Гришанков Д. Э.: В идеале, конечно, хотелось бы, чтобы этот талантливый юноша вернулся в Невинномысск, но это уже сверхзадача.

Черникова А. А..: Вероятно, сверхзадача, но, тем не менее, куда поедет студент после окончания университета, во многом зависит от нас – насколько мы сможем создать условия для его дальнейшей работы или для занятия научно-исследовательской деятельностью.

В последнее время в прессе появляется очень много противоречивых цифр. Одни говорят, что у нас сокращается отток ученых за рубеж. Другие, напротив, говорят, что эта динамика положительная.

По ведущим университетам России, в частности – по «МИСиС», могу сказать, что у нас ситуация улучшается. Улучшается в том плане, что из года в год растет количество ведущих ученых с мировым именем, которые приезжают работать к нам в научно-исследовательские лаборатории, в научно-образовательные центры. Но самая главная, на мой взгляд, победа, в том числе – программы «5-100», состоит в том, что в наших университетах за последние годы увеличилось количество молодых ученых. В настоящее время в университете «МИСиС» почти 24% - это ученые в возрасте до 35 лет, причем семь из них возглавляют научные коллективы мирового уровня.

Вы задали вопрос – есть ли дети, которые уезжают? Да. Нас это не пугает, поскольку дает прекрасные возможности, когда они, поработав там, получив международный опыт, возвращаются в наш университет или в любой университет из российской системы образования. Я, как и любой из присутствующих коллег, могу привести множество таких фактов.

Главное – сконцентрироваться на создании условий, которые, действительно, будут мотивировать вернуться, как именитых, так и начинающих ученых. Что я имею в виду? Прежде всего это научно-образовательная инфраструктура, актуальная научная повестка, академические свободы и автономия, которую мы можем предложить ученым, чтобы они могли не только отвечать за результаты, но и влиять на формирование научного коллектива.

Более того, многие гранты, которые, в том числе, инициируют университеты, содержат образовательную компоненту, то есть ученые участвуют в образовательном процессе. Мы предоставляем возможность учиться у лучших.

Более того, многие научные проекты, образовательные программы мы раскрываем не только для студентов наших университетов, но и охотно привлекаем студентов из других университетов. Приведу один пример. С 2015 года мы являемся участником проекта «Мегасайенс» в ЦЕРНе. Вместе с преподавателями, с учеными ЦЕРНа мы разработали образовательную программу для молодых ученых, которые хотят получить знания, навыки, компетенции для работы в проектах уровня «Мегасайенс». Так вот, только треть обучающихся на этих программах – студенты «МИСиС», а все остальные – представители Физтеха, Бауманки, МИФИ, «Вышки». Это очень здорово, потому что появляются коллаборации.

Есть ли у нас примеры, когда наши выпускники уезжают? Да. Так же, как и примеры, когда мы проводим конкурсы постдоков, и к нам в университет приезжают молодые ученые, которые уже имеют опыт работы в ведущих научно-образовательных центрах мира. Это обогащает академическую культуру, которая складывается в университете.

Поэтому я думаю, нужно не бояться оттока, а создавать условия, которые позволят привлечь самых талантливых – как молодых, так и ведущих ученых России и мира.

Гришанков Д. Э.: Спасибо. Николай Николаевич, мы с вами тоже неоднократно обсуждали этот вопрос. Мнение примерно понятно. Можете ли сказать, насколько сейчас увеличивается или не увеличивается число лабораторий, которые находятся на мировом уровне, чтобы было не стыдно приехать из-за границы, вернуться работать в Россию и делать научную карьеру?

Кудрявцев Н. Н.: Получается не совсем так. Сейчас в Физтехе 124 научные лаборатории. Притом, что примерно лет семь назад их было около 14-15-ти. Очень серьезная динамика. Во многие из этих лабораторий приехали люди из-за рубежа, наши соотечественники, не только российские граждане, но и граждане Украины с русскими фамилиями.

Гришанков Д. Э.: Да, иностранцы.

Кудрявцев Н. Н.: Иностранцы. Они являются руководителями лабораторий, куда активно идет молодежь. Наукометрические параметры этих лабораторий существенно превышают те, что мы видим даже в Академии наук. Алевтина Анатольевна правильно сказала – нужно создавать для этого возможности. Классный ученый, будь то прикладной или фундаментальный ученый, не может жить без международных контактов. Иначе он автоматически становится ученым второго сорта. Поэтому, конечно, хорошо, если они будут иметь возможность какое-то время провести там, набраться опыта, обрести связи. Благодаря этим лабораториям и этим людям мы преодолеваем технологические гэпы, которые объективно возникли в 90-х годах и в начале 2000-х годов.

Раздражает только, когда это дорога с односторонним движением. Сейчас это приходит в норму. Где я вижу проблему, и на что мы должны нацеливать программы, приоритеты? Москва, Питер – это центры. Здесь уже говорилось, что самые талантливые ребята стремятся поехать сюда, в ведущие вузы, получить образование. Мы сейчас серьезно думаем и разрабатываем программы. Все, что делается в Физтехе, мы делаем с открытым ключом, и готовы делиться со всеми желающими.

Взаимодействие (можно назвать это кооперацией с региональными вузами) с тем, чтобы экспортировать туда наши технологии углубленного технического образования и естественнонаучного образования. Может быть, сначала стоит отправить туда как «закваску», наших преподавателей (такие молодые и талантливые у нас есть) обучить преподавателей местных вузов с тем, чтобы поднять уровень научно-технической и естественнонаучной подготовки в региональных вузах.

В нашей стране уже все изменилось – IT-коммуникации, транспорт стал совсем другим. Сейчас, чтобы быть в топе, не обязательно жить и работать в Москве или в Питере. Эти коммуникации уже сделали великое дело: мы общаемся, мы приезжаем, мы коммуницируем практически онлайн. На следующие периоды, когда будет действовать программа «Приоритет», я вижу данный этап важнейшим, чтобы сделать более равномерную систему образования и уровень по всей стране. Когда в такой большой стране все исторически сосредоточено в нескольких центрах – это не совсем правильная ситуация, и она тормозит нас в целом. Нам хотелось бы иметь больше конкуренции среди образовательных учреждений. Поэтому нужно поднимать региональные вузы, чтобы появились потенциальные конкуренты – когда есть конкуренция, мы все быстрее движемся вперед.

Гришанков Д. Э.: Спасибо. То есть вы продолжаете конструкцию, которую снизу подпирают Фонд Мельниченко и его коллеги по этому движению – поиск талантливой молодежи в средней школе, подготовка к вузу, вуз и дальше научная карьера.

Коллеги, мы подошли к завершению нашей дискуссии. Я очень хотел бы попросить у вас еще несколько минут для того, чтобы задать очень важный для нас вопрос. Выведите, пожалуйста, слайд. У нас за последнее десятилетие накопилось очень много, огромные массивы объективной информации. Мы перерабатываем ее совместно с РСР. Нам помогает Министерство образования и науки. Но мы получили от РСР предложение создать аналитический центр, в который бы собиралась информация – как объективная, так и результаты онлайн-опросов.

Big Data я пока, скорее, обозначил, нежели готов обсуждать прямо сейчас. Это тема следующего разговора.

Интегрированная онлайн-панель. У меня просьба показать второй слайд. Вузы передают возможность проанкетировать их сотрудников и студентов, поэтому получается, что мы исключаем конфликт интересов, то есть давление вуза на голосующих. С другой стороны, гарантирована сопоставимость данных разных вузов. Получается сбалансированная выборка респондентов. Сейчас мы анкетируем около 60 тысяч студентов, но они очень неравномерно распределены по вузам и по территориям. Возможные темы: начиная от серьезных исследований вроде оценки реализации регулятивных новаций, заканчивая бытовыми вопросами – почему студенты и преподаватели не спешат вакцинироваться?

Я обсуждал это с несколькими членами РСР и получил двоякую реакцию. С одной стороны, они «за», и вроде бы готовы предоставить возможность работать с их преподавателями и студентами. С другой стороны, они говорят, что возникнет большая проблема, поскольку одно дело – сторонняя структура поставила вуз не на то место, на котором он себя видит, а другое дело – когда проголосуют его сотрудники, студенты, и получится, что это мнение не только сторонней структуры, но и своих сотрудников.

У меня к вам простой детский вопрос. Я понимаю, что сейчас нельзя спрашивать, будете ли вы в этом участвовать. Первое впечатление – как вам кажется, насколько такая инициатива по созданию онлайн-панели для анкетирования сотрудников и студентов разных вузов имеет право на жизнь?

Кокшаров В. А.: Дмитрий Эдуардович, имеет право на жизнь. Ведь важно, чтобы было обеспечено массовое участие в этой платформе.

Гришанков Д. Э.: Я поэтому и обратился к вам.

Кокшаров В. А.: Здесь вы без вуза никак не обойдетесь. Мы не оказываем административного давления ни на какие результаты. Мы просто просим привлечь как можно больше сотрудников и студентов к тем голосованиям, которые устраиваем у себя. Потом уже смотрим результаты. Здесь важно обеспечить своевременное информирование и сопоставимость результатов. Все.

Гришанков Д. Э.: Коллеги, кто-то еще выскажется по этому поводу?

Васильев В. Н.: Нужно четко понимать конкретную цель. Вузы устали от запросов и анкет. Пока мы здесь сидели, в течение двух часов я уже получил три – опять нужно заполнить «простыни». Притом зачем все это делается – не совсем понятно. Поэтому что касается опросов, я понимаю, есть соответствующие гранты, есть организации, которые собирают мнения, но, тем не менее, полностью согласен с Виктором Анатольевичем, мы же не можем обязать – принимайте участие, голосуйте.

Гришанков Д. Э.: Нет. Ни в коем случае. Это не должно быть обязательством.

Васильев В. Н.: Да. Поэтому должно быть понятно, что, зачем, а не чем больше людей проголосует, тем выше будет вуз в рейтинге. Это путь в никуда. Поэтому нужно посмотреть цели, чтобы студентам было понятно, почему они должны обращаться к этой информационной платформе. У меня пока ответа нет. Нужно обсудить.

Спасибо.

Гришанков Д. Э.: Коллеги, резкого «Пошли вы!» я не услышал, поэтому с вашего позволения мы постараемся это кратко изложить и представить. Будем надеяться, что данный проект получит продолжение. Наталья Сергеевна, вы с нами? Сначала я увидел, что мы вас потеряли. Может быть, что-то скажете в заключение форума?

Трухановская Н. С.: Дмитрий, большое спасибо. Я с вами. Даже все эти два часа фрагментарно я тоже была с вами. Вы с самого начала определили ситуацию как переломную, поэтому фрагментарно. Я выражаю большую благодарность за организацию форума, большую благодарность участникам за очень важные, серьезные, ценные позиции, которые сегодня были представлены – они, конечно, дают нам дальнейшую перспективу для действий и размышлений. Большое спасибо!

Гришанков Д. Э.: Спасибо. Коллеги, финал нашей панельной дискуссии – награждение лидеров, которое у нас уже отработано в пандемическом формате, когда поздравления мы получаем онлайн, а дипломы, свидетельства вам выдадут при выходе из зала девушки на регистрации. Пожалуйста.

Диктор: В специальной номинации «Содействие развитию российских образовательных учреждений» награждается Благотворительный фонд Андрея Мельниченко.

В номинации «Рост конкурентоспособности» награждается Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС».

В номинации «Международная интеграция» награждается Университет ИТМО.

В номинации «Развитие исследовательской инфраструктуры» награждается Уральский федеральный университет имени первого президента России Б. Н. Ельцина.

В номинации «Качество подготовки управленческих кадров» награждается Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте России.

В номинации «Развитие новых форматов образования» награждается Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.

В номинации «Высокая репутация среди работодателей» награждается Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет).

В номинации «Авторитет среди молодежи» награждается Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

В номинации «Высокая научная продуктивность» награждается Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ».

В номинации «Научно-исследовательский потенциал» награждается Московский физико-технический институт (национальный исследовательский университет).

В номинации «Гармоничное развитие» награждается Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова.

Гришанков Д. Э.: Уважаемые участники дискуссии, огромное спасибо за очень плодотворную беседу. Спасибо всем участникам, как в зале, так и в онлайне. Перерыв. В 12:30 мы продолжим работу. Она будет напряженной. Спасибо.

Вернуться к содержанию

 

Секция 1 «Партнёрство как залог конкурентоспособности университетов»

Модератор Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX: Добрый день, уважаемые дамы и господа. Продолжаем работу нашего форума. Тема нашей первой секции «Партнёрство как залог конкурентоспособности университетов». Будет затронут самый широкий спектр тем, связанных с партнёрством. Это и цифровизация, и ее влияние на межвузовское взаимодействие, на отношения вузов с другими стейкхолдерами. Также будут озвучены принципы формата партнерства в научной сфере. Конечно же, мы коснемся темы взаимоотношений университетов с работодателями. Во второй части секции будет затронута тема школ (мы видим, что университеты все чаще и активнее взаимодействуют со школьниками, включаются в процессы подготовки абитуриентов).

Помимо выступлений спикеров, присутствующих здесь, в «Метрополе», ближе к середине секции у нас ожидается два включения по видеосвязи. Надеемся, что технологии не подведут.

Несколько слов о регламенте нашей секции. Она будет состоять из выступлений спикеров, сопровождаемых презентациями. К спикерам большая просьба придерживаться регламента семь-восемь минут на доклад. После каждого выступления зал и спикеры могут задавать вопросы. Это только приветствуется.

Первым я хочу пригласить для выступления ректора Российского нового университета Владимира Алексеевича Зернова. Пожалуйста, вам слово.

Зернов Владимир Алексеевич, ректор Российского нового университета (РосНОУ): Добрый день, уважаемые коллеги. Еще раз выражаю благодарность организаторам форума за возможность участвовать в этом замечательном мероприятии.

Я бы хотел высказать несколько коротких тезисов. Первое, о чем уже говорилось – о рейтинге «Три миссии университета». Это данные IREG, май 2019 года. Мы видим, что этот рейтинг признан в мире так же хорошо, как и все другие.

Следующее. Каковы критерии? Мы видим, что у двух ведущих рейтингов мира (Шанхайский и MosIUR) нет опросов экспертов. По опросам экспертов у нас получается очень интересная ситуация. Я не вижу здесь представителя Физтеха. Надеюсь, он есть.

Ходырев А. А.: Да, есть.

Зернов В. А.: Очень хорошо, поскольку это и моя альма-матер. Короткие примеры по поводу рейтингов (об этом у нас часто идет спор в профессиональной среде). Пример первый. Примерно 26-27 лет назад, когда только-только начиналось рейтингование, на Зальцбургском семинаре у Мэдлин Грин (министра образования США) спросили: «Как проверить, объективен рейтинг или нет?». Она ответила: «Очень просто. Если МГУ в первой тройке, он объективен». Это не наши слова. Об остальном можно не говорить.

Второй пример. Юрий Камбулатович, ваш предшественник Барасби Сулейманович [Карамурзов] невероятно любознательный физик. Когда мы были в университете Тохоку, я вдруг встретил человека, вместе с которым мы учились на Физтехе и сдавали Сахарову экзамен по теорминимуму, почему и запомнились друг другу, подружились. Мы, конечно же, обрадовались. Там он заведовал кафедрой теорфизики. Университет Тохоку входит в первую десятку всех мировых рейтингов. Я спросил: «Как ты здесь?» - «Нормально» - «Наверное, ваши выпускники теорминимум сдают шутя» - «Ты шутишь? Ни один выпускник не может не только его сдать, но даже понять, что это такое». У меня есть опасение, что теорминимум – это, наверное, одно из немногих, что осталось в мировой высшей школе от России.

Перед тем, как перейти к нескольким конкретным тезисам, я бы хотел поздравить всех нас с феноменальным достижением нашей системы образования – с тем, что из восьми золотых медалей по физике на Международной олимпиаде все восемь приехали в Россию. Не только потому, что это моя кафедра, на которой я отработал несколько десятилетий – кафедра физики МФТИ (все помнят Сергея Петровича Капицу). Это подтверждение уровня нашей системы образования. Я вернусь к слайду, который был перед этим. Это подтверждение того, что Россия была, есть и остается мировым лидером.

Чего нам не хватает? С моей точки зрения, проблема в том, о чем было сказано на предыдущей секции – мы часто «бегаем в мешках». У меня такое ощущение, что мы надеваем мешки не только на ноги, но и на голову.

Критерии, по которым мы оцениваем вузы, мягко говоря, очень далеки от конкурентоспособности в мире. Что я имею в виду? «5-100» - замечательный конкурс. Мы в нем тоже участвовали, были первыми по наукометрии среди всех вузов. Но у нас не та форма учредительства – негосударственная. В итоге мы везде были кандидатами.

Прошло время. Как вы думаете, сколько людей от России номинированы на ведущие мировые премии, в частности, на Абелевскую? Один. Это профессор нашего вуза. Он решил фантастическую задачу – уравнение Навье-Стокса для несжимаемой жидкости. Это гиперзвук и все, что с ним связано. Мы используем это для создания прибора по кардиометрии для определения тока крови в сосудах живых существ, прежде всего – человека. Это один пример.

Второй пример, который уже очевиден для всех – это тот самый «главный проректор во всех вузах» - пандемия. Она на все наши индексы Хирша поставила очень жирную резолюцию: впрямую это никого не интересует. Почему? Потому что нам с вами безразлично, с какой наукометрией создана та или иная вакцина, нам интересно, насколько она эффективна.

Пример. Недавно в России проходила большая конференция. Приехали почти 150 человек со всего мира, из них 140 привились «Спутником». Это специалисты мирового уровня. Почему я об этом знаю? Я заканчивал Физтех в той группе, где половина была радиофизики, а половина – биофизики. Все они, как правило, победители международных олимпиад, и сейчас в мире являются научными руководителями или основными учеными в данной области. Они знают, чем занимаются, от них во многом зависит успех.

Поэтому у меня первое предложение в проект решения нашего форума. Наукометрия – хорошо. С «Трех миссий» уже взяли пример практически все мировые гранды. Нужно учитывать технологии. Кстати, во времена великого и могучего Советского Союза, как вы помните, вузы оценивались в первую очередь по технологиям. Для сведения: в СССР было чуть больше трети всех критических технологий мира.

Следующий вопрос. Нравится нам или нет, но нас в мире воспринимают по-разному. Мне бы очень хотелось, чтобы нас по-прежнему воспринимали не только как основных конкурентов, но и как основной драйвер развития. Что для этого нужно? Для этого нужно одно – чтобы мы создавали технологии, которых никто другой создать не может. Как пример – «Спутник».

Против нас вводят санкции. Чем мы можем ответить? Только одним – приборами. Пример. Наш вуз маленький по сравнению с теми, которые здесь представлены, даже сравнивать нет смысла. Но у нас, как минимум, пять приборов, начиная с электроимпедансного томографа. Мы можем в любой точке мира за несколько секунд определить состояние легких с локализацией поражения. Не нужно никуда ездить, достаточно надеть жилетку, и все. Есть еще десятка два приборов. Это не мы такие умные. Просто мы привлекли к сотрудничеству Государственный научно-исследовательский испытательный институт авиационной и космической медицины и Юрия Васильевича Гуляева (это создатель мобильных телефонов, все мобильные телефоны в мире – на волнах Гуляева). Таких приборов масса. Где и как это отражается? Ответ: нигде, никак. Критерии, по которым мы сейчас оцениваем – освоение ресурсов (это в основном бюджетные деньги) и наукометрия. О наукометрии я сказал.

Партнеры. Чего мы хотим от партнеров? Чего партнеры хотят от нас? Чего мы хотим – говорить не буду. Чего хотят от нас партнеры? У вуза несколько задач – конечно, качество образования и генерация новых знаний. Они не то, что хотят, они умоляют. Мы вчера до позднего вечера проводили научно-технический совет, были представители крупнейших корпораций. Они просят: «Дайте нам разработки, с которыми мы выйдем на рынок» - не только на отечественный, в основном на мировой. Какие разработки мы внедрили по итогам наших многочисленных на бумаге крайне успешных конкурсов? Я о таких слышу не очень часто. После того, как прошла пандемия, и после того, как пошла цифровизация, понятно, что нужна индивидуальная траектория, но нужно и второе – эффективность генерации новых знаний. Это еще одно предложение в рейтинг.

Последний пример. После того, как наш профессор стал номинантом на Абелевскую премию, к нам приехала делегация из Шанхайского рейтинга. Кстати, когда Шанхайский рейтинг только задумывался (так получилось, что мы были там с Сергеем Петровичем Капицей), обсуждение шло на русском языке. Как вы думаете, что больше всего поразило представителя Шанхайского рейтинга? У нас очень маленький доход от интеллектуальной собственности. Когда я им сказал: «Уважаемые коллеги, уважаемые партнеры, по российскому закону (284 статья Налогового кодекса) мы не можем иметь больше 10% от этого». Они так и не поверили и потом несколько раз переспрашивали. Почему? В мире норма – плюс-минус 50%. В Принстоне (небольшой вуз, даже меньше Физтеха) – 65-70%. Как мы будем развиваться, если не устраним эти «горлышки»?

Очень хотелось бы обратиться к представителям министерства и к другим структурам, чтобы и у нас вузы оценивались по рейтингам. Первое – это интегральная характеристика качества вузов. Второе – очень высокая верификация данных рейтингов. Третье (самое главное) – критерии рейтинга, они определяют цели и направления развития вузов. Если мы не будем знать, в каком направлении развиваться, то можем побежать не в ту сторону. Тогда, действительно, мало того, что мешок на ногах, мы и с головы его не сможем снять.

Последнее. Еще раз выражаю благодарность составителям. Надеюсь, что этот форум, как и предыдущие, послужит развитию. Просьба. Хотелось бы, чтобы когда мы будем проводить форум в следующий раз, у нас уже были не только предметные рейтинги, но и подходы к оценке как технологий, так и конкурентоспособности.

Спасибо, коллеги.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Владимир Алексеевич. Я напоминаю, что Владимиру Алексеевичу могут задавать вопросы и зал, и уважаемые спикеры. Пожалуйста. Пока вопросов нет, продолжу тему пленарного заседания. Затрагивался такой интересный аспект как консорциумы. Применительно к вашему университету, планируете ли вы активно развиваться в этом направлении? Интересно ли это вам?

Зернов В. А.: Безусловно, планируем. У нас есть несколько договоров с целым рядом организаций. Конечно, планируем, но дьявол всегда кроется в деталях. Я не уверен, что по нашему законодательству консорциум можно создать с любой формой учредительства. Если мы эту проблему не решим, развиваться дальше крайне сложно. Почему? 90% ВВП страны производится в частном секторе, а мы поддерживаем, во всяком случае – пока, только государственные вузы. А наш вуз другой формы учредительства.

Такого парадокса нигде в мире нет. В Китае наоборот – консорциумы создаются именно с вузами частой формы учредительства. Почему? Потому что в любом мировом рейтинге абсолютное большинство топовой части – частные вузы. Причина простая – более эффективное использование ресурсов.

Наверное, в год 60-летия полета в космос нам тоже нужно об этом вспомнить. Мы выиграли космическую гонку потому, что более эффективно использовали ресурсы. Для сведения: наши затраты на космос были на порядок меньше, чем у основного конкурента. Но ведь все уверены, что Юрий Гагарин из Гжатска, а не из Арканзаса? Так и здесь – пока мы не научимся более эффективно использовать ресурсы, нам сложно рассчитывать на мировую конкурентоспособность. Такова моя точка зрения. Консорциум – это путь, двумя руками «за». Но как расшить эти нюансы? Мы пока не знаем.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Владимир Алексеевич. Если вопросов нет, я хочу предоставить слово следующему спикеру. Евгений Владимирович Иоголевич, заместитель руководитель Центра управления программой развития МФТИ. Пожалуйста.

Иоголевич Виталий Владимирович, заместитель руководителя Центра управления программой развития МФТИ: Добрый день, уважаемые коллеги. Я хочу поделиться нашим уже многолетним опытом партнерства с Академией наук и с индустрией. Вы, конечно, знаете, что Московский физико-технический институт, также известный как Физтех, был создан для подготовки уникальных специалистов, органично сочетающих в себе глубокие знания фундаментальных основ физики и математики с практическими инженерными навыками. У истоков создания стояли Нобелевские лауреаты П. Л. Капица, Л. Д. Ландау, Н. Н. Семенов. А отличительной чертой учебного процесса является сложившаяся система Физтеха, нацеленная на подготовку ученых, инженеров для работы в новейших отраслях наук.

Система Физтеха стала сегодня именем нарицательным. Многие ведущие университеты сегодня включают соответствующие принципы в свои программы развития, ключевой особенностью которых является вовлечение студентов с ранних курсов в реальные научно-исследовательские проекты через сеть кафедр на базовых предприятиях.

С момента создания Физтеха подготовка в базовых институтах предусматривает индивидуальную работу научных сотрудников этих организаций с каждым студентом. Соответственно, по окончании университета студент владеет современными методами теоретических и экспериментальных исследований, имеет достаточные инженерные знания для работы с современными задачами, ответы на глобальные вызовы, и, конечно, возможность бесшовно войти в работу индустриального партнера, с которым взаимодействует.

Данная система показала свою высокую эффективность и востребованность. В настоящее время из 124 кафедр 46 – это базовые кафедры Российской академии наук. Среди выпускников два нобелевских лауреата, 190 академиков и членов-корреспондентов Академии наук, тысячи докторов и кандидатов наук.

Высокая мотивация наших аспирантов. Показатель 48% защит в срок, притом, что у нас в стране меньше 10%. Если посмотреть на 2020 год, в университете было 100 защит, что составляет 4% от общего количества защит в России.

Абитуриенты МФТИ благодаря, в том числе, уверенности в своей дальнейшей карьерной траектории, борются за поступление. Несмотря на то, что увеличивается количество первокурсников, средний балл ЕГЭ ежегодно также достаточно высок, очень высок.

Конечно же, это связано, в том числе, с плотной работой со школьным образованием. Университет интегрирован в эту систему. У нас большое количество региональных представительств. Педагоги и школьники обучаются, в том числе, взаимодействию со структурами университета.

Если посмотреть на новейшую историю, то благодаря реализации программы национального исследовательского университета, программы повышения конкурентоспособности ведущих университетов, акцент был сделан на исследовательской компоненте, уже непосредственно реализующейся в кампусе. Вместе с ростом количества студентов (у нас за последние десять лет число студентов выросло на 3 тысячи) мы создали более 80 прикладных и поисковых лабораторий. Получила серьезное развитие научная и образовательная инфраструктура, что создало условия для привлечения молодых ученых, ученых с международным опытом. В том числе нам удалось вернуть в страну и закрепить в университете тех, кто уехал из страны в девяностые.

Имея такой потенциал, вуз демонстрирует значительные успехи и в объемах НИОКР, в публикациях. Здесь ключевым является то, что доля публикаций в Q1 составляет более 50%.

Как результат – беспрецедентный масштаб Физтеха, уже сейчас объединяющего более 100 организаций – национальных лидеров науки и технологии, открывает широкие возможности по консолидации знаний, кадрового потенциала, приборной базы и прочих ресурсов для выполнения сложных технологических задач.

МФТИ становится точкой сборки научных компетенций базовых организаций. Мы входим в консорциумы для выполнения различных крупных научных проектов как с организациями Академии наук, так и с промышленными центрами. Это не только то, что представлено на слайде, но и программы Национальный центр мирового уровня, Центр НТИ. На базе университета работает 21 академическая лаборатория, которая, в том числе, успешно привлекает внешние средства.

Ключевой задачей на ближайшую перспективу, как мы ее ставим и видим, является развитие технологической экосистемы – наряду с традиционным контуром МФТИ в нее должны войти в большем объеме центры R&D, инжиниринговые и совместные предприятия, которые работают с крупными игроками индустрии.

Уже сейчас у нас есть действующее соглашение, например, с «Норникелем», в рамках которого мы, в том числе – для реализации этого соглашения, ведем подготовку кадров по блокчейну (более 20 специалистов). С этого года запускаем еще одну программу - «Искусственный интеллект для трансформации производств».

На прошлой неделе было подписано соглашение о совместном предприятии с «Газпромнефтью» для коммерциализации инновационного программного обеспечения для нефтяной отрасли, прежде всего – с ориентацией на зарубежные рынки.

В целом реализация представленной модели позволит МФТИ стать агентом разработки и внедрения новых технологий, необходимых для реализации научно-технического потенциала страны и обеспечения промышленного лидерства 4.0, но это серьезный вызов.

Несмотря на то, что в предыдущих программах мы не делали на этом ключевого акцента, сейчас уже построена система технологического предпринимательства, включающая в себя и акселерационные программы, и магистерские программы по технологическому предпринимательству, в которых обучаются студенты как МФТИ, так и партнерских университетов. Результаты этой деятельности получают высокие оценки. Значит, мы, пожалуй, на верном пути.

Спасибо.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Евгений Владимирович. Пожалуйста, можно задавать вопросы представителю Физтеха.

Представитель Байкальского проектного офиса: Добрый день. Байкальский проектный офис. Я хотела бы спросить, есть ли в планах перспективного развития работа, например, над линейкой отечественных катализаторов? Это тоже очень важно для обеспечения прорывного движения Революция 4.0. Спасибо.

Иоголевич Е. В.: У нас определены ряд приоритетных направлений. В ближайшее время все ждут утвержденного проекта программы «Приоритет-2030». После его утверждения будет разработана и утверждена программа, которая, как и предыдущие программы, будет доступна официальных на сайтах. Мы будем вести работу вместе с партнерами по обозначенным в программе научным направлениям.

Ходырев А. А.: Евгений Владимирович, продолжу вопрос, который прозвучал из зала, может быть, не очень отчетливо – как стать первым? Понятно, что Физтех первый во многих сфер и является безусловным лидером в ряде предметных областей, но набор этих областей все-таки ограничен по сравнению с классическими университетами. Обсуждали ли вы возможности расширения профилей, по которым работает университет, и какому выводу пришли?

Иоголевич Е. В.: Если отвечать в целом по поводу лидерства, то по моему личному мнению, университет всегда ставит даже более амбициозные цели, чем может достигнуть. Иногда это выходит боком для университета, но позволяет сделать максимальный шаг вперед, потому что, если цели будут более легко достижимые, то мы будем недостаточно отдавать стране.

Отвечу на ваш вопрос относительно направлений. Так исторически сложилось, что были определены шесть приоритетных направлений, по которым мы развивались, куда вкладывали основные ресурсы, прежде всего – создавали лаборатории, кафедры. Сейчас мы видим сохранение именно такого набора – это искусственный интеллект, двухмерные материалы, генетические технологии. Соответственно, перед нами не стоит задача стать классическим университетом.

Тем не менее, когда есть запросы индустрии (я уже говорил о технологическом предпринимательстве), когда на нас выходят крупные игроки, например Сбербанк, мы, конечно, открыты. Не так давно мы создали у себя новую школу бизнеса высоких технологий со Сбербанком. Если есть запрос, который обеспечен потребностью в кадрах и потребностью в технологиях, понятно, что прежде всего мы ориентируемся на тех, с кем уже работаем. Как говорится, дорогу осилит идущий.

Ходырев А. А.: Это точно. Евгений Владимирович, большое вам спасибо за выступление. Следующий спикер – ректор Технологического университета Алексей Юрьевич Щиканов. Пожалуйста, вам слово.

Щиканов Алексей Юрьевич, ректор Технологического университета (г. Королёв): Добрый день, уважаемые коллеги. Сейчас родилась интересная мысль. До этого выступали ректоры ведущих вузов-победителей рейтинга, в котором мы участвуем, а сейчас – уже третий выпускник вуза, который входит в топ. Я тоже хочу поблагодарить свою альма-матер – Московский инженерно-физический институт.

Родилась также следующая мысль. Для того, чтобы стать первым, нужно сложить Физтех, МИФИ, МГТУ имени Баумана на базе нашего Технологического университета. Сейчас у нас образовалась команда, которая включает меня в качестве ректора, проректора из Физтеха, проректора из Бауманки. Это люди, которые реализуют на базе нашего университета научную составляющую и школу – школу МИФИ, школу Физтеха, о которой мы сейчас говорим, МГТУ имени Баумана.

Если говорить по тематике, которая была поднята в нашей панельной дискуссии, можно сказать следующее. Всякий раз, готовясь к презентации, думаешь: «А что интересного, чем хотелось бы поделиться в выступлении?». Презентация, которая подготовлена, посвящена консорциуму и взаимодействию между университетом, наукоградом Королёв и предприятиями, которые находятся на площадке нашего наукограда.

Хочу рассказать об одном примере взаимодействия. Это пример инжинирингового центра, который создавался у нас и несколько лет развивается достаточно интенсивно. Взаимодействие инжинирингового центра начиналось с АО «Композит». На базе «Композита» мы строили наши научные исследования, делали перспективные исследования.

Было сложно. Уже говорили о том, каково привлекать средства вузу, который неизвестен. Вход в научные гранты, в НИРы, НИОКРы был достаточно сложным. Но сейчас мы начинаем понимать, что это взаимодействие в рамках административных, управленческих решений (с городом, с наукоградом и с руководством ведущих предприятий), взаимодействие в части научных разработок с предприятиями, которые находятся на территории наукограда, дает синергетический эффект, в результате которого мы оценены в рейтинге и имеем определенный вес. В части научных разработок, в конкурсах, в грантовых программах нас уже видят и принимают. У нас осуществлен переход из неизвестности в некую известность.

Приведу простейший пример. Наукограды ежегодно получают финансирование. Одна из составляющих данного финансирования – научные разработки. Город Королёв сначала независимо от нас (поскольку там сосредоточены все предприятия, которые существуют в ракетно-космической отрасли) поставил перед собой достаточно амбициозную цель – создать город аддитивных технологий. Я сформулировал это глобально. Цель – развить аддитивные технологии, создать центры аддитивных технологий и в части производственных площадок, и в части учебного процесса. Как только у них появилась эта идея, они вышли на университет как на площадку, где это можно обкатать, реализовывать проекты и создавать новые рабочие места.

В 2021 году была разработана конкурсная документация. Результатом стало получение финансирования на наукоград. В рамках программы финансирования Технологический университет будет играть значимую роль, потому что в одном из наших корпусов будет создан центр аддитивных технологий, прообраз нового инжинирингового центра, о котором я уже сказал до этого. В данном случае синергия усилий совместных предприятий, наукограда и нашего университета дает результаты. Это один из путей развития.

Сегодня в городе Королёв проводится День наукоградов, куда нас пригласили, мы принимаем участие. Это взаимодействие не только в рамках Королёва. Оно позволяет расширить наши границы.

Здесь я привел примеры предприятий, которые участвуют в консорциуме, в этой программе. Уже есть проекты, которые реализованы с двумя предприятиями – АО «Композит» и АО «КБ Химического машиностроения».

Приведу конкретный пример по «КБ Химмаш». Прообраз, макет двигателя для ракетной техники, которая летает в космосе (не стартового, а маневрового) уже напечатан на 3D-принтере, и программа уже реализуется.

Уважаемые коллеги, я хотел рассказать о положительном эффекте взаимодействия консорциумов, которые на самом деле возможны. Они возможны между молодыми вузами, которые хотят стать первыми. Я понимаю, что уровень Физтеха, наверное, достигнут не будет, но в какой-то части, например, в проектах, о которых я упомянул, мы точно лучше Физтеха.

Большое спасибо.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Алексей Юрьевич. Пожалуйста, вопросы. Алексей Юрьевич, у вас в презентации упоминается некий зеркальный инжиниринговый центр. Можете рассказать подробнее? Это связано с Санкт-Петербургским политехом.

Щиканов А. Ю.: Презентацию возвращать не будем. Связующее звено в данном взаимодействии с Санкт-Петербургским политехом – это АО “Композит”. Мы разговаривали с Александром Германовичем Бересневым, и он сказал: «На базе Политеха реализуется программа создания зеркальных центров». Хочу доложить (наверное, ректор в курсе), что в рамках этого взаимодействия мы на следующей неделе приедем к ним в гости. Мы написали письмо с поддержкой АО “Композит” и едем туда. Надеюсь, технологии, которые созданы, а именно – программный продукт, который создан непосредственно в Санкт-Петербургском политехе, будут реализовываться на площадке нашего университета и, естественно, транслироваться на предприятия АО “Композит”. Так что это еще одна из форм взаимодействия, о которой я хотел сказать в своем выступлении (извините, забыл).

Большое спасибо.

Ходырев А. А.: А сколько нужно времени, чтобы все заработало? Как вы это видите?

Щиканов А. Ю.: Я думаю, здесь все зависит от специалистов и от экспертов. Программные продукты, которые у них есть, будут установлены у нас, размещены на наших площадках. Нам нужно нацелить наших специалистов (во-первых, преподавателей, которые затем будут транслировать это студентам и другим заинтересованным лицам; во-вторых, специалистов, которые уже работают в этой области на АО “Композит”, в нашем инжиниринговом центре), чтобы они реализовывали данные технологии для создания новых материалов. Здесь две задачи. Первая более длинная, вторая более короткая, поскольку специалисты в этой теме уже «варятся». Думаю, это будет запущено довольно быстро.

Ходырев А. А.: Спасибо за выступление. Есть вопрос. Пожалуйста.

Представитель университета имени С. Ю. Витте: Алексей Юрьевич, скажите, пожалуйста, как формы партнерства распространяются на образовательную деятельность? Где в них место студентов? Вы упомянули, что участники этих проектов преподают. Это понятно. Но тем не менее как это развивается?

Щиканов А. Ю.: Большое спасибо за вопрос. О студентах я бы тоже хотел сказать. Начал бы со школы, может быть, даже с пятого класса. С точки зрения кадров, которые существуют в городе Королёв, наверное, нам повезло, как немногим другим. Там для школьников создана аура и среда, чтобы они получали именно техническое образование.

Естественно, некоторое время назад у школьников было стремление ехать в Москву (она рядом), поступать в ведущие вузы и учиться там. Сейчас о среднем уровне школьников, которые формируют наше студенчество (хоть это и не топ-уровень), можно сказать, что это хорошие будущие инженеры, специалисты, которые умеют работать головой и руками, что-то создавать. Это именно та аудитория, которая интересна для нас и для предприятий.

Цепочка: школьник – колледж космического машиностроения и технологий или техникум технологии и дизайна, который входит в нашу структуру. А до этого школьники учатся у нас по системе кванториумов, которые созданы как федеральный проект в стране. Эта цепочка позволяет растить кадры.

Работодатели сказали, что, когда люди приходят на работу, их нужно доводить до нулевого уровня. В нашем случае это не так. Когда школьники приходят к нам после кванториума, нам нужно некоторых преподавателей доводить до уровня школьников, и мы это делаем.

Как было сказано, нужно обновлять профессорско-преподавательский состав, кадры. Сейчас такая цепочка растет, работает. Студентам, начиная с колледжа (здесь присутствует директор нашего колледжа космического машиностроения и технологий) уже со времен студенчества интересно работать в школе, в колледжах. Они начинают работу, как это происходит в МИФИ.

Почему цепочка МИФИ? У нас была так называемая УИР – учебная исследовательская работа. С третьего курса лично я начинал это делать, работая на кафедре и реализуя какие-то проекты. Потом защищал диссертацию в МИФИ именно по той тематике, которая была заложена. Начиная со второго курса студенты, хоть и не все, уже начинают работать по разным направлениям. Сейчас у нас очень хорошо развивается направление IT и наша мощная информационная система. Мы ею можем гордиться и можем всем предложить, как вариант. В этой цепочке задействованы студенты.

Но для того, чтобы их двигать выше, мы должны ставить перед преподавателями новые цели, как в случае с зеркальным центром, поскольку это новый программный продукт, его нужно внедрять в учебный план, обучать преподавателей, давать это студентам дальше. Студентов мы, естественно, не забываем и все делаем только для них.

Надеюсь, я ответил на вопрос.

Представитель университета имени С. Ю. Витте: Спасибо вам огромное. Кстати, я тоже выпускник МИФИ. Школьники, действительно, хорошего уровня. Все говорят, что уровень подготовки упал. Понятно. Об этом говорили. Они идут не в те вузы, представители которых выступили раньше. Абитуриенты с высокими баллами идут к вам. Это уже подтверждается тем, что у вас есть прогнозируемая траектория? Как у Сент-Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Подтверждается ли то, что с высокими баллами идут к вам, в областной вуз?

Щиканов А. Ю.: Наш вуз из статуса областного будет переходить в федеральный статус. В чем вопрос? Вы правильно сказали: когда мы учились в советской школе, у нас был понятен рост. Мы шли, включая защиту диссертации, и дальше понятно было, куда идти. У наших школьников, в частности, в Королёве или в Московской области есть понимание, куда потом идти с этими инженерными знаниями. Мы говорим, что ракетно-космическая отрасль находится в состоянии стагнации. Не совсем так. На самом деле АО “Композит” – это предприятие топового уровня в мире. В части новых материалов оно развивается даже намного лучше, чем другие компании мирового уровня. Когда у наших студентов есть понимание, куда идти, они поступают в наш вуз. Это подтверждается системой образования, которая выстроена.

Ходырев А. А.: Алексей Юрьевич, благодарю вас за выступление. Теперь, я надеюсь, нам удастся вывести по видеосвязи представителя Уральского федерального университета. Это Валентина Андреевна Овчинникова. Пожалуйста, вам слово.

Овчинникова Валентина Андреевна, заместитель проректора по развитию образовательной деятельности по проектному обучению и дополнительному профессиональному образованию УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина: Добрый день. Коллеги, я представляю Уральский федеральный университет. Это крупнейший вуз на Урале. Для нас взаимодействие с работодателями, с организациями-партнерами является, наверно, основной задачей. Сегодня я постараюсь рассказать о том, как сейчас университет выстраивает отношения, как это влияет на уровень наших выпускников и на стратегию развития университета. В определенный момент университет сформировал стратегию в отношении того, что такое образовательный процесс, каким образом он должен реализовываться с новыми требованиями для рынка труда, для университета, какие кадры должны выпускаться.

Мы понимаем, что компетентностная модель, которая требуется от выпускника, постоянно меняется. Если сейчас не смотреть на рынок труда, на определенные типы организаций, мы начинаем очень серьезно отставать.

В вузе очень сложно наращивать актуальный образовательный контент. На это тратится время, и мы постоянно догоняем, поэтому сейчас в вузе введены определенные требования к структурированию образовательных программ – от проверки динамики развития компетенций, которые укладываются в образовательную программу, до системы внедрения настоящих индивидуальных образовательных траекторий, перевернутых курсов и проектного обучения как основы структурирования образовательных программ.

Нужно понимать, что проектное обучение в Уральском федеральном университете – это не элитарная составляющая, не процесс подготовки элиты, а процесс формирования образовательной программы, ее структуры, и проектное обучение распространяется на всех студентов, обучающихся на основной образовательной программе, где внедрено проектное обучение.

Мы очень четко понимаем: если мы хотим соответствовать необходимому рынку (не просто нарисовать квадратик, что нашим стейкхолдером является предприятие-партнер, а соответствовать ему), то задачи проектного обучения, которые у нас реализуются с первого по седьмой семестр в бакалавриате и все четыре курса магистратуры, необходимо определять в соответствии с реальным запросом. Иными словами, заказчиками проекта должны быть предприятия – наши партнеры. Вводя проектное обучение именно как основу структурирования образовательных программ, мы поняли, что, работая с разными стейкхолдерами, с разными работодателями, мы можем получить очень хорошие результаты интеграции с ними. Мы рассматриваем предприятия-партнеры как контрагентов образовательного процесса.

Необходимо очень четко понимать, что работодатель работодателю рознь. Один может дать вам заказ на проект, который в дальнейшем перерастет в наукоемкий и, возможно, в интеграционный проект, и вы сделаете науку, привлекая студентов еще с ранних курсов. А часть предприятий-партнеров, особенно компании-вендоры, которые продвигают новые технологии на рынок в реальном секторе экономики, необходимы как контрагенты, которые помогут выстроить образовательный контент, релевантный текущим и будущим технологиям, внедряемым в производстве, внедряемым в систему коопераций.

Именно благодаря тому, что мы ввели сквозное использование образовательного контента предприятий-партнеров – наших будущих работодателей и проектного обучения, отношение к университету со стороны работодателей изменилось. В прошлом году наш университет единственный из региональных вузов попал в рейтинг Forbes, заняв четвертое место именно потому, что связь университета с предприятиями стала сильнее, чем ранее.

Мы начали проект по внедрению проектного обучения в основных образовательных программах всего в 2018 году, но за три года реализации проекта увеличили количество образовательных программ, которые реализуются в таком формате, с 6 до 48. Это позволило в рамках данных образовательных программ формировать предварительные консорциумы, системы взаимодействия не только предприятие – вуз, но и вуз – другой вуз и предприятия международного уровня.

На сегодняшний день в университете подписано 93 соглашения с организациями-партнерами, которые являются заказчиками проектных задач. Примерно в 25% мы сейчас выходим на проекты, которые реализуются исключительно по заказу сектора, внешнего по отношению к университету. География наших партнеров увеличилась. Мы сделали большие шаги в сторону решения цифровых инструментов, но следует отметить решающие влияние на наш контент предприятий-партнёров. В перевернутой системе, если мы реализуем определенные проекты, нам приходится менять и образовательную составляющую.

Данная система позволяет увидеть и тенденцию развития тех или иных направлений на предприятии, и их запросы для того, чтобы понимать, какие предложения сейчас выставляются. Нашими партнерами является не только компании индустриального сектора, но и исследовательские организации. Кроме того, мы активно работаем с компаниями-вендорами, которые задают тренды развития тех или иных технологий. На слайде вы видите статистику текущего семестра. В этом семестре работа по образовательным программам идет с четырьмя компаниями-вендорами.

Кроме этого, в структуре образовательных программ мы увидели, что для того, чтобы в программе было интересно использовать текущий релевантный образовательный контент, мы можем предложить нашим партнерам совместно с нами, либо принимая их образовательный контент, реализовывать курсы тремя основными способами: в той части ядра образовательных программ, где формируются общепрофессиональные компетенции, где формируются профессиональные компетенции и, самое главное, элективные курсы, которые студенты могут выбирать самостоятельно, выстраивать свою индивидуальную траекторию.

На текущий момент в образовательную программу внедрены 19 курсов, разработанные предприятиями при частичном участии университета. Мы считаем, что это, действительно, очень хороший вариант приведения в университет компетенций, которых не было, либо тех, которые очень дорого стоят на рынке.

Для чего предприятиям-партнёрам такие конструкции и участие в подобных консорциумах? Когда вы допускаете предприятия в основной образовательный процесс, и они могут не точечно смотреть результаты, а оценивать деятельность студента на протяжении определенного процесса, реализации проекта, этот тип более глубокого, более детального асессмента является для них, пожалуй, лучшим. За такое взаимодействие они готовы вкладываться в ваши образовательные программы и вытягивать их на более высокий уровень реализации.

У меня всё. Спасибо за внимание. Спасибо за предоставленное время.

Ходырев А.А.: Спасибо, Валентина Андреевна. Можно задавать вопросы. Дмитрий Александрович Штыхно. Пожалуйста.

Штыхно Дмитрий Александрович, проректор по развитию Российского экономического уни­вер­ситета им. Г. В. Плеханова: Скажите, пожалуйста, насколько готовыми поступают к вам курсы от компаний-партнеров? Вы даете своих преподавателей для того, чтобы привести их в соответствие с нашими требованиями, или курс от компании-партнера приходит полностью готовым, и вы можете ставить его сразу?

Овчинникова В. А.: Есть две истории. Одни курсы реализуются образовательными центрами компаний. Они, действительно, очень хорошо работают в образовательном сегменте – например, Samsung, Huawei. У них готовые курсы, и нам остается только привести их в соответствие с нашими нормативными требованиями. Разумеется, никто на предприятии не будет писать рабочую программу дисциплин – это наша прерогатива. Бывает, мы берём контент и превращаем его в образовательный курс, но в таком случае предприятия чаще всего осуществляют ещё и подготовку нашего педагога, тем самым поддерживая его, подготавливая и помогая реализация первого автозапуска.

Ходырев А. А.: Хорошо. Я задам еще один вопрос относительно тенденции, которая отмечалась в прошлом году – снижение объемов выручки от ДПО (дополнительного профессионального образования). Как я понимаю, Уральский федеральный университет это тоже затронуло. Вы, в частности, курируете данное направление. Что сейчас происходит с точки зрения количественных показателей? Возможно, происходят какие-то качественные изменения? Прокомментируйте.

Овчинникова В. А.: Я прокомментирую. На рынке ДПО, действительно, существует определенный спад, но, на мой взгляд, не из-за того, что предприятия не готовы тратить средства на реализацию программ ДПО или на переобучение. Чаще всего проблема в том, что компетенций, которые, действительно, нужны предприятиям, заказывающим ДПО, в университетах нет – например, IT-компетенций, которые могут быть быстро получены и перенесены на производство. Коллеги, я считаю, чаще всего проблема заключается в вузах и в уровне компетенций, который есть. Если мы изменяем тенденцию, то сразу довольно успешно налаживаем рынок ДПО в вузах.

Ходырев А. А.: Благодарю вас за выступление, Валентина Андреевна. Теперь хочу предоставить слово следующему спикеру, который выступит по видеосвязи. Василий Михайлович Саввинов, проректор по стратегическому развитию Северо-Восточного федерального университета имени М. К. Аммосова.

Саввинов В. М., проректор по стратегическому развитию СВФУ им. М.К. Аммосова: Добрый день. Северо-Восточный федеральный университет. К сожалению, так получается, что я второй год не могу к вам приехать. Ситуация остается напряженной, и поэтому мы вынуждены общаться в онлайн-режиме. Получается, работа в Zoom у нас стала в порядке вещей. Позвольте, я включу демонстрацию экрана.

Коллеги, хочу немного поделиться нашим опытом по взаимодействию с основными стейкхолдерами в тех условиях, в котором мы все сейчас работаем. У большинства федеральных университетов, например, у Балтийского, Казанского, Дальневосточного, Северного (Арктического) и у нашего, в прошлом году завершились сроки реализации программы – второй этап реализации программы федеральных университетов. Сейчас все мы разрабатываем новые программы, начиная с 2021 года. Ясно, что новые программы будут отличаться от тех, которые были ранее, по одной простой причине – наблюдается рост неопределенности (в частности, пандемия, о которой я уже говорил). Сейчас мы находимся в таких условиях, что в этом году университет подключался на офлайн-режим на 2 месяца (март и апрель), а в остальное время мы работаем в удаленном режиме.

Разрабатывая новую программу развития, мы должны были учесть и эти условия, и изменения, которые происходят во внешней среде. Сравнительный анализ деятельности нашего университета и университетов, которые находятся на Севере, показывает, что большинство университетов, расположенных на арктических территориях, на северных территориях, настраивают свои программы на основе концепции устойчивого развития. Мы тоже решили, что новая программа, которая будет реализована начиная с этого года, будет базироваться на основных идеях концепции устойчивого развития, соответственно, вся наша деятельность будет направлена на достижение целей устойчивого развития.

Вы видите на слайде, что вся наша работа – научная, образовательная, инновационная деятельность – будет строиться на основе трех составляющих модели устойчивого развития: устойчивая экономика, устойчивое общество и устойчивая природа. Несмотря на то, что в условиях неопределённости горизонт планирования становится меньше, мы подумали, что нужно мыслить более долгосрочными масштабами, то есть смотреть не только на ближайшие три-пять лет, а дальше – скажем, до 2030 года. Наша модель, вся наша деятельность, программа основаны на реализации модели устойчивого развития Севера.

Первый урок, который мы получили во время пандемии: у большинства организаций уменьшился горизонт планирования. Второй вывод: любую проблему можно решить, если повысить эффективность взаимодействия с внутренними и внешними стейкхолдерами. Перед вами три основных круга влияния университета на макрорегион – Северо-Восток России. Территория огромная, как вы понимаете, это почти пятая часть России. Каким образом мы будем влияет на развитие макрорегиона? На каждом уровне имеются те или иные стейкхолдеры, с которыми обязательно должно быть взаимодействие, и вся наша работа должна строиться на том, чтобы повысить эффективность этого взаимодействия.

Сегодня многие говорили о том, что создают консорциумы, ассоциации. Действительно, таков тренд. Мы тоже создаем и включаемся в различные ассоциации, консорциумы. До середины июня мы подпишем соглашение о создании консорциума по исследованию проблем экономического развития и международного сотрудничества Дальнего Востока. Мы планируем создать консорциум по Северо-Востоку России. Кроме консорциумов мы участвуем в различных ассоциациях с научными, образовательными организациями и с компаниями реального сектора экономики. Это первое направление взаимодействия.

Второе. Чтобы расширить взаимодействие с различными стейкхолдерами, мы говорим о событийном управлении – об организации возможных мероприятий, где можно собрать заинтересованные стороны. В частности, в этом году мы третий раз будем проводить Северный форум по устойчивому развитию. К сожалению, в прошлом году он проводился в онлайн-формате. В этом году мы планируем проводить форум по проблемам и перспективам сотрудничества для развития северных территорий в гибридном формате.

Второе мероприятие, которое мы инициировали, организовали и провели – форум «Университеты и развитие геостратегических территорий». Мы провели данное мероприятие в период, когда успели перейти на офлайн-режим, и форум прошел в гибридном формате – как онлайн, так и офлайн, что позволило нам «сверить часы» со многими университетами, которые находятся на различных геостратегических территориях, начиная с Запада (Балтийский федеральный), заканчивая Востоком (Дальневосточный федеральный) и Югом (Астраханский государственный университет).

Третье. Для того, чтобы повысить эффективность работы, взаимодействия со стейкхолдерами, мы ежегодно публикуем доклады о нашей деятельности. Они находятся в свободном доступе, и вы тоже можете их посмотреть. В частности, в феврале мы утвердили доклад о достижении целей устойчивого развития за прошлый год.

Сегодня многие уже говорили о том, что происходит цифровая трансформация университета. Мы пытаемся перевести в цифровой формат очень многие наши информационные сервисы, в том числе, сервисы, которые позволяют работать с различными стейкхолдерами, начиная от абитуриента, заканчивая органами власти и предприятиями реального сектора экономики.

Насколько нам это удается? В январе мы провели опрос – поддерживают ли нашу программу, направленную на содействие устойчивому развитию Севера? Более 68% внешних стейкхолдеров считают, что у университета имеются определенные наработки, ресурсы, и он может реализовать миссию по содействию устойчивому развитию Севера.

Коллеги, мое время истекло. Спасибо вам огромное.

Ходырев А.А.: Василий Михайлович, большое спасибо за презентацию. Есть ли вопросы? Если вопросов нет, я бы хотел спросить вас вот о чём. Примем за точку отсчёта ситуацию до начала пандемии и посмотрим на интенсивность вашего взаимодействия с самыми разными стейкхолдерами. С одной стороны, мы понимаем, что физическая мобильность ограничена. С другой стороны, появилось много технологий. По сравнению с допандемийными временами интенсивность взаимодействия повысилась, снизилась или осталась примерно на том же уровне?

Саввинов В. М.: Она стала разноплановой. Самое главное то, что, если до пандемии мы работали в основном лицом к лицу, то сейчас достаточно часто и, на мой взгляд, эффективно применяем онлайн-ресурсы. Приведу показатели по ДПО. Число слушателей программ ДПО у нас увеличилось с 9 000 в допандемийный период до 11 000 в прошлом году. Число участников нашей Северо-Восточной олимпиады увеличилось до 15 000 школьников. При желании такое взаимодействие возможно, и можно применять различные форматы.

Ходырев А. А.: Василий Михайлович, я благодарю вас за выступление. Теперь хотел бы предоставить слово Юрию Камбулатовичу Альтудову, ректору Кабардино-Балкарского государственного университета имени Х. М. Бербекова. Мы плавно переходим к теме школ. Пожалуйста, вам слово.

Альтудов Юрий Камбулатович ректор Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х. М. Бербекова: Добрый день, уважаемые коллеги. Я благодарю организаторов за сегодняшний форум. Думаю, для всех очень важно побыть на этом форуме.

Рейтинги заметно влияют на развитие вузов, тем более – региональных. Для нас это очень важный фактор и важная база. Алексей Юрьевич сказал, что было бы хорошо собрать в вузе в одной точке МИФИ, Физтех и МГУ – у нас все было бы прекрасно и удивительно. Думаю, это, действительно, так. Я бы хотел проиллюстрировать – получается или не получается. В аудитории сразу возникли вопросы. Какая у вас структура поступления? Кто поступает? Кто остаётся? Где, что, как? Я попытаюсь проиллюстрировать, хотя Нальчик достаточно далеко от Королёва – порядка 2000 км, и вуз у нас около 17 000 человек, включая 1 600 иностранцев. Хороший классический вуз.

Сразу возникает ряд вопросов. Кто мы такие? Кто к нам идёт? Как развиваться? С чем мы синхронизированы? Как жить? Если говорить о расстоянии от крупных центров образования, как это влияет? Если смотреть по опросам, чем наши показатели отличаются от среднероссийских? Наши данные относительно ценности высшего образования практически не отличаются от среднероссийских. Например, результаты опросов в нашем вузе и в Высшей школе экономики показывают, что высшее образование имеет одинаковую ценность, что у нас в регионе, что в среднем по России.

У нас положительная динамика востребованности нашей региональной системы – отмечается ежегодный рост. Кого мы привлекаем? Какая у нас талантливая молодёжь? Что в других? Говоря о талантливой молодёжи, возьмем формальный критерий – количество стобалльников. 75% стобалльников выезжает из нашего региона. Около 50% выпускников наших школ тоже уезжают из региона.

Проанализируем структуру – откуда уезжают? Здесь приведены данные. Больше всего уезжают из столицы – из Нальчика, а показатель оттока из муниципальных образований зафиксировался. В последние годы в наш университет идет поступление в основном из муниципальных округов, а не из столичного округа Нальчика.

Посмотрим, почему происходит, и проанализируем статистику набора. Большое влияние на выбор вуза, конечно, оказывают родители. Мы задали вопросы и абитуриентам, и их родителям. Оказалось, что главным критерием выбора вуза является перспектива последующего трудоустройства. 68% абитуриентов, проживающих за пределами столицы, считают, что смогут найти хорошую работу в Республике. А большинство выпускников из Нальчика считают, что не найдут работу, поэтому (ещё раз напомню) 50% абитуриентов уезжают из нашего региона и учатся в других регионах, причем учатся хорошо.

Есть и обратный поток – ежегодно к нам возвращаются 150 человек из числа тех, кто уехал. Они восстанавливаются или поступают к нам и учатся дальше.

Сегодня основная доля наших абитуриентов не из столичного региона, а из районов. Получается, из всех, кто за пределами центров, о которых мы сказали, уезжают от 25% до 75%.

Мы заметили некую тенденцию. Объясню в конце. Это связано с валовым региональным продуктом. Получается, сегодня все мотивированы на показатели, связанные даже не с качеством образования или с научно-исследовательской деятельностью, а с возможностью трудоустройства и получения интересной работы. Это везде проходит красной линией: абитуриенты идут туда, где есть работа.

Мы проводим большую работу по профориентации. Здесь перечислены мероприятия, затраты на каждого – сколько чего у нас получается. Показатели, конечно, интересные, но я хотел проиллюстрировать другую позицию. У нас есть очень хороший работодатель – компания ITV, которая является резидентом Сколково. Они хотят подготовить специалистов для себя, так как, наверное, необходимо большое количество специалистов. Они создали у нас базу, и в течение трех лет мы проводим занятия со всеми школьниками.

Каковы результаты? В первый год, когда мы проводили занятия со школьниками, агитируя всех, 90% тех, кто прошел эту систему допобразования, уехали в Москву, так как очень хорошие подготовленные кадры не верили в то, что могут быть трудоустроены. После того, как компания создала у нас структуру, и 160 человек начали в ней работать, получать высокую заработную плату, они увидели возможности. На втором сборе и так же каждый год 90% тех, кто учился, остались и пришли в наш университет. Это говорит о том, что мотивация хорошей работой начала довлеть над мнением, как родителей, так и выпускников.

Ещё я хотел сказать, что появилась неформальная система поддержки талантов. В чём она выражается? У нас нет соглашения в соответствующей форме с Физтехом, с МГУ, с МИФИ. Я, кстати, тоже выпускник МИФИ, поэтому понимаю, насколько это важно, и чем следует заниматься. В каком плане неформально? Мы вместе с нашим работодателем нашли возможность, и каждую субботу-воскресенье к нам приезжают лучшие студенты этих институтов, которые нашли возможную форму, и ведут математику в 18 муниципальных образованиях. У нас система тоже работает. Но когда они приехали, смогли объяснить, оказывается, что из тех, с кем мы проводим такую профориентационную работу, получаются достаточно мотивированные абитуриенты, которые поступают и хотят остаться работать в регионе.

Что вкладывается в то, чтобы школьники выбирали своё будущее? У нас есть достаточно развитая система и мероприятия в системе АСИ и НТИ. Достаточно сказать, что у нас число зарегистрированных на платформе Leader-ID выше, чем в среднем по России, существенно выше среднероссийских показателей. Доля школьников, которые сегодня посещают эти мероприятия, составляет около 11-12%. Хорошие цифры. Получается, они тоже очень мотивированы и повышают процент абитуриентов, которые остаются в регионе.

В программе «Приоритет-2030» и в других программах сегодня очень большое внимание уделяется развитию регионов. Наша задача – синхронизировать темпы социально-экономического развития региона. Вуз должен выступать драйвером социально-экономического развития. Но без кадров, особенно – естественно-научного и инженерно-технологического направления, конечно, будет очень сложно. Поэтому мы все сосредоточены в системе, где используются любые возможности ознакомления с передовыми технологиями, с задачами будущего развития региона, да и всей нашей страны.

Здесь тоже приведена интересная статистика. Мы работаем с «ТехноСпарком». Из тысячи наших студентов, которые участвовали, прошёл один человек. Сегодня он работает в «ТехноСпарке», в системе «Купи-продай». Теперь он сам руководит компанией. Там 9 месяцев. Очень интересная система. Выигрывают представители не столицы – города Нальчика. Таланты в основном уезжают, а среди тех, которые остаются у нас, занимают первые места, в основном представители муниципальных образований. Вот Всероссийский киберфестиваль RUKAMI (на слайде представлены фотографии). Источником большего накопления талантов (мы их поддержим) оказываются жители муниципальных образований, в большей степени – за пределами столицы.

Мы видим, что можем постепенно набирать и большее количество стобалльников за счет интенсификации нашей работы с ними и разнообразных систем, где нам очень помогает понимание работодателей. Без этого мы не сможем решать основные задачи развития, как университета, так и нашего региона.

Спасибо.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Юрий Камбулатович. Есть ли вопросы? Юрий Камбулатович, Кабардино-Балкария стала одним из немногих регионов, которые специально упомянуты в новости Министерства о том, что бюджетный набор в следующем году резко увеличится. С чем это связано? Как вы планируете этим воспользоваться?

Альтудов Ю. К.: Что касается соотношения бюджетного и не бюджетного, Владимир Алексеевич [Зернов] сказал о приоритетах в отношении государственных, бюджетных и негосударственных вузов. Наверное, это вопрос отдельной дискуссии.

У нас получается, что около 60% - это бюджетные места, а 60% - это набор особенно по медицинским и другим направлениям, которые имеют перспективу. Увеличение количества связано с набором и ростом числа бюджетных мест по информационным технологиям и по медицинским технологиям. У нас есть около 600 незадействованных мест в медицинском направлении, поэтому абитуриенты с удовольствием поступают, и балл очень высокий.

Вторая часть – это информационные технологии, вопросы цифровизации, цифровых технологий, поэтому Министерство учитывало развитие нашего региона – в регионе нет нефти, есть курорты, есть понимание, куда развиваться. Соответственно, для развития направления нам и дали дополнительно места, за что я очень благодарен Министерству.

Ходырев А. А.: Наверное, также за PR и за рекламу?

Альтудов Ю. К.: Естественно. PR и реклама – сегодня очень дорогая позиция, поэтому, я думаю, нельзя не быть благодарным. Большое спасибо.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Юрий Камбулатович. Теперь хочу предоставить слово следующему спикеру. Ректор Тюменского государственного университета Иван Сергеевич Романчук. Иван Сергеевич, пожалуйста, вам слово.

Романчук Иван Сергеевич, ректор Тюменского государственного университета: Добрый день, друзья. Спасибо. Я продолжу говорить о студентах. Именно потому, что, мне кажется, какие бы подходы к оценке вузов мы ни использовали, самый главный базовый процесс – это образование. Здесь главным субъектом являются, конечно же, наши студенты, и нужно думать о них.

Не будем скрывать, что по данным наших опросов сегодня 86% школьников не готовы заниматься тем, что им не нравится, даже за очень большие деньги. В плане мотиваций, о которых мы много говорим, все вузы хотят видеть сильно мотивированных школьников, стремящихся учиться. Но они совершенно другие – может быть, не плохие и не хорошие, не лучше и не хуже нас, но они немного другие. Для них смысл имеет сейчас намного большее значение. Есть разные статистические данные, но все они сходятся в одном: большинство абитуриентов при поступлении в университет разочаровываются в том, чем занимаются. Им скучно, соответственно, отсюда и проблема – отсутствие мотивации к занятию научной, предпринимательской деятельностью и т. п. После получения высшего образования многие тоже разочаровываться в том, чем они занимаются.

Одним из барьеров, которые здесь возникают, является то, что вузы не готовы обеспечить им ответственный выбор, и они сами не готовы его делать. Недавно прошёл форум «Территория смыслов», где они сказали, что не понимают перспектив развития, боятся брать ответственность на себя.

Это объяснимо, поскольку существующая система школьного образования совершенно не дает возможности самостоятельно совершать ответственный выбор. Расписание – одни и те же занятия в одно и тоже время. Человек за 11 лет привыкает к тому, что за него всё решили. Соответственно, он не способен совершать ответственные шаги, в том числе – формировать свои уникальные компетенции.

Мы хотим развивать предпринимательство – молодежное предпринимательство, технологическое предпринимательство. А как известно, предприниматель – это человек, который часто берет на себя риск и ответственность. Даже в Гражданском кодексе написано: на свой страх и риск. Все университеты тоже скованы различными стандартами. Мы зачастую не даем студенту возможности ответственного индивидуального выбора. Здесь, конечно же, встаёт вопрос переделки образовательного пространства.

Мы начали такой эксперимент, назвали его «Тюмень-500». Почему «Тюмень-500»? Это проектирование региона Тюмени, которой будет 500 лет, то есть 2086 год. Здесь мы перестроили модель подготовки, в том числе – школьников. Методы профориентации, которую проводили раньше под девизом: «Давайте внедрять профориентацию», не работают, поскольку мы даже сами не можем ответить, что будет завтра, и какие профессии будут востребованы, останется ли понятие «профессия». Уже сейчас много говорят о «мягких компетенциях» (soft skills), об уникальных универсальных компетенциях, которые остаются на всю жизнь.

Это объясняет то, почему работа ведется со школьниками именно с седьмого класса. Нужно, конечно, расширяться, но пока нет возможности. Мы попытались перестроить систему подготовки и дать им возможность ответственного выбора, проектирования своего будущего, будущего своего региона и, соответственно, изменить модель прихода школьника в университет.

Школьник изначально проектирует своё будущее с различными индустриальными партнерами, в том числе – с IT-компаниями, по различным кейсам. Он занимается тем, что ему интересно, и тем, что будет полезно в дальнейшем для развития региона и в целом для общества.

Иными словами, у нас перестроилась матрица подготовки компетенций и выбора профилей. Создается имитационная среда, где школьники, а впоследствии – студенты, набирают те компетенции, которые нужны.

Здесь встала самая главная проблема – тьюторство или институт тьюторства. Школьнику и студенту нужно помогать делать ответственный выбор и формировать свой уникальный индивидуальный профиль, чтобы впоследствии они были востребованы на рынке в течение всей своей жизни. Здесь важна система проб и ошибок со своим тьютором, который в какой-то мере должен быть и наставником, и родителем, и психологом. Таких тьюторов нужно специально готовить. В этом заключается одна из ключевых проблем в плане возможности выбора школьника.

В заключение хотел бы сказать следующее. Не стоит рассчитывать, что школьники (у них нет культа личности) сбегутся на бренд. Им нужны интересные образовательные продукты, где они самостоятельно принимали бы решение и формировали свои уникальные компетенции, которые были бы востребованы в течение всей жизни. В системе высшего образования и даже подготовки на первый план у нас сейчас выходит не столько педагог, сколько наставник, который сопровождает ученика на всем периоде обучения.

У меня все. Спасибо.

Ходырев А. А.: Спасибо, Иван Сергеевич. У меня вопрос на понимание. В презентации упоминается портфель провалов. Или как это называется?

Романчук И. С.: Проб и ошибок.

Ходырев А. А.: Да. Что это такое? Можете ли вы привести пример?

Романчук И. С.: Все знают, что негативный опыт намного полезнее позитивного. Даются возможности-кейсы, ученик выходит в имитационную среду и пробует реализовать себя. Если он допускает ошибку, важно правильно провести с ним рефлексию, чтобы он отрефлексировал и вошёл в новый проект.

Что здесь самое главное? Когда мы говорим о предпринимательстве, читаем курсы по предпринимательству, особенно – по технологическому предпринимательству, самое главное – это знания, которые передаются только в действии. Они не могут быть переданы традиционным способом. Это деятельностные знания. Зная массу примеров деятельностного знания, более-менее выстроили систему подготовки, например режиссеров, актеров (это тоже деятельностные знания). Мы не выстроили систему подготовки технологических предпринимателей. В Советском Союзе их уничтожали как класс. Соответственно, у нас нет такой среды формирования предпринимателей, как на Западе, где эта деятельность считается полезной для общества. Соответственно, система проб и ошибок – это подобие передачи деятельностного знания, то есть человек познаёт именно в деятельности и посредством этого сам себя развивает.

Спасибо. Надеюсь, я ответил.

Ходырев А. А.: Большое спасибо, Иван Сергеевич. Есть ли вопросы? Пожалуйста.

Донецкая Светлана: Светлана Донецкая, Новосибирский госуниверситет. Спасибо за интересный и нестандартный доклад, но вопрос, наоборот, очень насущный. Образно говоря, за чей счёт банкет? Ведь мы знаем, что у нас происходит подушевое финансирование университетов, постоянно увеличивается нагрузка, а заработная плата преподавателей сокращается. Согласно Википедии, тьютор – это неформальный педагог, то есть тот, кто работает на добровольных началах. Поэтому вопрос к вам. Рассматривали ли вы источники финансирования тьюторства в своём университете? Если рассматривали, расскажите, каковы эти источники – бюджетные или внебюджетные, если внебюджетные, то какие именно?

Романчук И. С.: Здесь разное многоканальное финансирование, в том числе – у нас большая доля внебюджетных источников. Университет привлекает кадры. Чем более интересными вы делаете свои образовательные программы, тем больше их у вас покупают. Соответственно, можно финансировать тьюторов. Это первое.

Второе. Если говорить о школьниках, у нас на базе университета совместно с фондом «Талант и успех» создан региональный центр выявления и поддержки одаренных детей Тюменской области. Правительство Тюменской области тоже финансирует эти мероприятия со школьниками.

Ходырев А.А.: Иван Сергеевич, благодарю вас за выступление. Теперь хотел бы пригласить Алексея Владимировича Рябцева (Государственный гуманитарно-технологический университет). Пожалуйста.

Рябцев Алексей Владимирович, проректор по социально-образовательной деятельности и цифровым коммуникациям Государственного гуманитарно-технологического университета: Добрый день, уважаемые коллеги. Алексей Александрович, большое спасибо за возможность выступить на таком высоком мероприятии. Постараюсь достаточно кратко поделиться опытом работы нашего университета.

Наш университет – региональный вуз, находится в Восточном Подмосковье (80 км от Москвы). Сами понимаете, близость к столичному региону определяет особенности развития наших партнерских отношений и сохранения высокого, в том числе – имиджевого, статуса.

Сегодня много говорили о пандемии. Я не услышал о следующем аспекте и хотел бы сделать на нем акцент. Вследствие дистанционного обучения мы несколько потеряли мотивационную и социальную активность студентов. В частности, это касается выполнения наших приоритетных проектов. Это компоненты национальных целей развития Российской Федерации 2030 и федеральный проект «Социальная активность», который развивается до 2024 года, где должна присутствовать положительная динамика.

При дистанционном обучении стало довольно сложно сохранять тесную связь со студентом, сохранять его высокий уровень мотивации, особенно по участию в различного рода внеучебных мероприятиях, научных кружках и иных движениях.

Конечно, государством и всеми нами во время пандемии достаточно интенсивно и активно проводилась работа по увеличению количества различных ивентов и событийных мероприятий, где студенты могли бы реализовать себя на онлайн-платформах. Однако мы видим, что приходится выстраивать новую систему взаимодействия.

Ещё раз повторю: Московская область – крупный регион России. Мы традиционно готовим педагогов, специалистов фармацевтической отрасли и на базе колледжей готовим различные технические специальности. Поэтому главным приоритетом для нас стало выстраивание гибкой стратегической модели, которая позволила бы выстроить отношения между стейкхолдерами и партнерами не в рамках старший-младший брат и не в рамках проявления благотворительности, а, прежде всего, на основе взаимовыгодного сотрудничества, когда университет со своей стороны мог бы оказать определенное положительное влияние и учесть интересы наших стратегических партнеров. Поэтому самой главной задачей для нас стало использование наших возможностей с целью создания позитивных эффектов для всех.

Кратко в течение нескольких минут хочу с точки зрения классического подхода рассказать о нашем опыте. Во-первых, это партнерские отношения в сфере образования, ещё раз повторяю, со всеми стейкхолдерами. Для нас это главное – школы, иные вузы, работодатели, ассоциации, общественные организации, то есть взаимодействие со всеми участниками, которые вовлечены в наш образовательный процесс.

Что касается государственной власти, то сегодня, как мы видим, происходят достаточно серьезные изменения, в том числе – выстраивание социокультурной модели поведения студента, вуза и т. д. С чем мы столкнулись? Не только низкий уровень мотивации. Мы уже говорили, что профессорско-преподавательский состав оказался психологически не готов работать с использованием цифровых технологий, к высокому уровню качества трансляции знаний на базе различных цифровых платформ. Поэтому нашей главной задачей было расширение партнерства со структурами, которые давали нам цифровые продукты.

Конечно, это целевые программы, в которых мы стараемся участвовать. Наш вуз уже несколько лет подряд является оператором трех федеральных проектов. Это «Worldskills», это «Родительское консультирование», которое мы проводим совместно с Ассоциацией родительской общественности, и «Молодые профессионалы». На базе университета действуют три федеральных центра компетенций – дошкольное, начальное образование, сейчас развиваем общее образование. Вуз достаточно активно работает в этом направлении. Ежегодно мы занимаем на нацчемпионатах серьезные лидирующие позиции – завоевываем золотые и серебряные медали.

Конечно, это требует очень серьезных усилий. Необходимо держать руку на пульсе. Многие наши преподаватели – это активные участники различных экспертных сообществ, заседаний профильных комитетов Государственной Думы и т. п. В этом году нам есть, чем гордиться. В рамках развития профориентации и социальной активности у нас заключен договор с военно-патриотическим центром «Авангард», который действует на базе парка «Патриот». В этом году уже свыше 80 наших студентов прошли там практику в качестве вожатых и экскурсоводов. Это серьёзная площадка, которая развивает, в том числе, мотивацию к дальнейшему образованию.

Что касается региональной власти, то, конечно, университет финансируется из бюджета Московской области, наш учредитель – Министерство образования, поэтому мы четко выполняем установки государственной программы. 1500 школ и обеспечение учителями тоже требуют от нас участия во всех региональных целевых программах. Мы активно работаем в профессиональных конкурсах «Учитель года / воспитатель года Подмосковья», «Педагогический дебют». По результатам этих конкурсов педагоги Московской области, при методической поддержке преподавателей университета, занимают призовые места и выходят в финал, что тоже отрадно и является серьезным показателем.

Конечно, вопрос развития молодежной политики также очень важен. Мы держим руку на пульсе и участвуем в таких проектах, как «Россия – страна возможностей», и в проектах на уровне региона, чтобы мотивировать, как школьников, так и студентов.

Что касается муниципальной власти, не побоюсь этого слова, на востоке Подмосковья мы крупная образовательная организация, являемся градообразующим предприятием и агрегатором социокультурного общественного пространства. Постоянные резиденты «Точки кипения». Выстраиваем горизонтальные связи. На сегодняшний день наш город Орехово-Зуево называют не только Подмосковным Манчестером, но и родиной первой российской футбольной команды. Мы развиваем туристический компонент. Сейчас при поддержке регионального правительства наши студенты и преподаватели активно помогают в развитии города как кластера креативных индустрий. Сочетание культурологической и социальной составляющей тоже очень важно. Конечно, это и выстраивание международных связей в образовательной политике, о чём я скажу буквально через несколько секунд.

Бизнес. Без него никуда. Мы прекрасно знаем, что бизнес обладает серьезными ресурсами, которые можно использовать в образовательной сфере. У нас очень хорошее взаимодействие со Сбербанком, с банком ВТБ, с компанией «Яндекс». Со Сбербанком мы развиваем в педагогической сфере ряд проектов по финансовой, цифровой грамотности. «С детьми о деньгах» – проект, который получил поддержку, в том числе – на федеральном уровне.

Конечно, это здравоохранение, культура и спорт. Не буду долго останавливаться на данном направлении, которое развивают коллеги во всех университетах.

Плюс, это, конечно же, взаимодействие с работодателями. Буквально несколько слов скажу по теме, которую поднимали в начале нашей дискуссии – о взаимодействии с крупными федеральными вузами. Мы видим, что это правильная траектория выстраивания взаимодействия, когда участие в проекте МГУ «Вернадский-Подмосковье», либо в проекте Физтеха «Интенсивы по математике, физике», взаимодействие с РУДН или «Преподавательская осень и весна» с университетом «Дубна» позволяет нашим преподавателям и студентам, с одной стороны, используя опыт серьезных ученых, повысить свой уровень, с другой стороны, позволяет нам дать им возможность освоить педагогические практики.

Конечно же, это взаимодействие с зарубежными партнерами. Совсем недавно у нас закончилась стажировка в Костанайском университете Казахстана – 300 студентов обменялись образовательными практиками и стажировками.

Подводя итог своего выступления, уважаемые коллеги, хочу ещё раз сказать, что региональный вуз должен быть, прежде всего, гибким, открытым и учитывать все изменения, которые сейчас происходят в условиях неопределенности, чтобы сохранить динамику роста, сохранить свою имиджевую составляющую и достаточно успешно развиваться и расти в сфере образования.

Спасибо.

Ходырев А.А.: Большое спасибо, Алексей Владимирович. Есть ли вопросы? Пожалуйста.

Вопрос из зала: Я хотел спросить вот о чём. Тем более, сейчас в докладе речь шла, в том числе, о педагогах, о педагогических кадрах. У меня вопрос к докладчику и ко всем присутствующим, в частности – к Владимиру Алексеевичу Зернову (он сделал доклад о конкурентоспособности). Как вы думаете, почему в топ-50 рейтинга вузов естественно-математической сферы нет ни одного педагогического вуза? Я сам оканчивал физфак МГПИ. У нас была прекрасная лаборатория, мы делали там очень много исследовательских работ. Но сейчас в современном контексте нет ни одного педагогического вуза. Как это может быть? Если у нас не будет педагогов, откуда возьмутся студенты и школьники, которые потом могут стать учёными или инженерами?

Ходырев А.А.: Очень правильное замечание.

Рябцев А. В.: Я выскажу буквально одну реплику, поскольку, еще раз повторяю, наш вуз готовит в большей степени педагогов для региона. На сегодняшний день наша позиция такова: привлекать как можно больше амбассадоров бизнеса и успешных известных ученых из крупных университетов. Для нас это важная позиция, что подтверждается контрольными срезами, ФИЭБом и сдачей экзаменов по математике – например, контрольный тест ЕГЭ у студентов пятого курса. Есть положительная динамика от взаимодействия с крупными федеральными университетами. Мы твердо стоим на позиции, что именно этот путь позволит нам повышать планку и держаться на высоком уровне. Спасибо.

Ходырев А. А.: Владимир Алексеевич, пожалуйста, дополните.

Зернов В. А.: Спасибо за очень интересный вопрос. Тем более вчера в Союзе ректоров было очень представительное совещание по развитию педагогического образования с участием многих министров и представителей. Наверное, нужно смотреть не только первые, но и вторые 50 вузов. Думаю, там педагогические вузы есть.

Меня беспокоит немного другое. Мы уделяем неоправданно большое внимание стобалльникам ЕГЭ. Приведу пример. Я окончил факультет, где училось подавляющее большинство победителей международных олимпиад. По прошествии нескольких десятилетий есть ли хоть один из них в президиуме Академии наук? Люди, которые докладывают в Каролинском институте, в Нобелевском комитете, шли совсем другим путем. Ни Ю. В. Гуляев, ни В. Е. Фортов, ни другие не были победителями. Мне кажется, здесь мы даём немного не тот отчёт, мерим не результат, а процесс.

Боюсь, это относится и к педагогическому образованию. Я считаю, что у нас замечательные педагогические вузы. Многие мои друзья, находясь в мировых научных центрах, привозят своих внуков обучаться в Россию.

Ходырев А.А.: Спасибо. Еще вопросы?

Рублевская Мария Владимировна, начальник Управления стратегического планирования и программ развития Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого: Здравствуйте, коллеги. У меня вопрос ко всем коллегам. Он будет исходить из логики концептуальных рамок «Приоритет-2030». Как мы все знаем, там появляется фокус на развитие магистратуры. Нам дают триггер и говорят: «Это наше слабое место. Давайте мы доведем бакалавриат до магистратуры и постараемся выстроить треки – либо академический исследовательский, либо предпринимательский, либо высокопрофессиональный». У всех наших вузов это, действительно, слабое место. Скажите, пожалуйста, вы планируете делать ставку на развитие магистратуры? Если да, что конкретно планируете менять? Спасибо.

Ходырев А. А.: Кто хочет прокомментировать?

Романчук И. С.: Я прокомментирую. Думаю, нет вуза, который бы не думал, как развивать свою магистерскую подготовку. Здесь есть разные пути. Они в полной мере зависят от того, что и для чего вы делаете. Если вы это делаете для индустриального партнера, то он должен быть в этом заинтересован и принимать непосредственное участие в подготовке специалистов. Если он в не принимает участие, значит, такая магистратура никому не нужна. Это – если говорить о практической сфере.

Если говорить об исследовательской сфере, то у нас давно выбран фокус биобезопасности. Возникает огромная проблема с набором в исследовательскую магистратуру, которая, как вы считаете, является продолжением бакалавриата, поскольку требуются люди с мультидисциплинарным мышлением, со знанием физики, биологии, математики. Естественно, она должна быть на английском языке, потому что у нас на рынке жесткая конкуренция за преподавателей. Можно сказать, что качественных исследователей и преподавателей уже практически не осталось. Здесь проблемы другие, и решать их нужно по-другому. Масса вариантов. Поэтому однозначно ответить на ваш вопрос, наверное, просто невозможно.

Спасибо.

Ходырев А. А.: Да пожалуйста, Владимир Алексеевич.

Зернов В. А.: Спасибо за очень интересный вопрос. Полностью согласен с Иваном Сергеевичем – в чём цель? А примеров тому, что без магистратуры мы эффективно не решим поставленные задачи, огромное количество.

В частности, вчера было огромное мероприятие, тоже по представительству. Речь шла о статистике. У нас нет специалистов по статистике от возрождения МЭСИ до других проблем. Я хочу привести только один пример великого и могучего Советского Союза. Когда появилась необходимость в подготовке кадров – радиофизика, микроэлектроника, физика живых систем, на Физтехе был создан факультет. По нынешним меркам это магистратура. Брали переводников из других вузов и в течение одного года готовили специалистов. Мы решили проблему очень успешно. Пример – вакцины. Они появились не на ровном месте, это отголоски тех самых задач.

Поэтому я полностью согласен с Иваном Сергеевичем. Нужно ставить проблему и решать ее на основе синергии. А без магистратуры сейчас практически невозможно развиваться. Я не знаю ни одного вуза мира, который бы успешно развивался без хорошо развитой магистратуры.

Спасибо.

Ходырев А.А.: Большое спасибо, Владимир Алексеевич. Слово для заключительного выступления хочу предоставить Дмитрию Александровичу Штыхно. Пожалуйста.

Штыхно Д. А.: Добрый день, коллеги. Уже какой форум пользуюсь исключительным правом – я последний спикер перед обедом. Такова добрая традиция. Поэтому мое выступление всегда хорошо воспринимается, срабатывает эффект – еще немного, и будет заслуженная награда.

По традиции, которую заложили коллеги, скажу, что я представляю Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова. Хочу выразить благодарность своей альма-матер – Российскому экономическому университету имени Г. В. Плеханова. Скажу больше, хочу выразить благодарность альма-матер моей мамы – Российскому экономическому университету имени Г. В. Плеханова. Так что мы те, кто старается заниматься экономикой России профессионально уже много лет.

У нас, как и у многих коллег, в феврале 2021 года тоже закончился определенный этап нашей стратегической программы развития. Зная, что подходит программа «Приоритет-2030», мы тоже начали определяться со своими ценностными ориентирами на будущее. Мы всегда начинаем наши ценностные ориентиры на будущее, оглядываясь назад – зачем наш вуз создали? Выясняется, что его создали с вечной целью. Российские московские купцы хотели всего лишь способствовать росту благополучия российского народа. Вы понимаете, что мы будем существовать вечно?

Пока решили сосредоточиться на одном конкретном городе, в котором мы находимся, посмотреть, что мы делали для нашей столицы с 1907 года. Многие направления исследований и даже вузы пошли от нас. Наш вуз был создан для того, чтобы содействовать развитию предпринимательства. Тогда это были легкая промышленность, в частности – текстильная, химическая промышленность, пищевая промышленность, коммерция, внешняя торговля и т. д. Поэтому на нашей базе сформировались пищевой институт, энергетический институт и др. Счетоводство, арифметика, способы набора персонала – всё это осталось у нас.

Посмотрели, что наш вуз делает для Москвы помимо инициатив по развитию предпринимательства, сферы туризма, социальной сферы. Мы вдруг увидели, что большое количество решений начинает приниматься на основе анализа больших данных или с применением методов искусственного интеллекта. «Наша служба и опасна, и трудна, и, на первый взгляд, как будто не видна». А на самом деле то, где расположены московские парковки, сколько вы за них платите, где находятся остановочные пункты общественного транспорта города Москвы, насколько хорошо вас обслуживают на вокзалах города Москвы, исследовали наши ученые. Наши студенты сотнями ездили, измеряли всё это. Это счастливое настоящее – наша заслуга.

Мы выяснили, что наш родной город тоже хочет цифровизоваться. Есть так называемая стратегия развития Москвы «Умный город 2030», у него есть определенные принципы развития. Там тоже постоянно звучит устойчивость развития, обоснованность принимаемых решений, предпринимательский подход и т. п. Мы посмотрели, какие критерии заложены для того, чтобы оценивать цифровизацию городского населения и управления. Оказалось, всё родное, наше, то, чем мы занимаемся уже больше ста лет – качество жизни и качество городской среды. Мы поняли: оказывается, всё, что мы делали 100 с лишним лет до этого на благо родного города, можно применять и дальше. Да и какая цифровая экономика без нас?

Мы посмотрели, как выглядит с точки зрения Правительства Москвы эта стратегия цифровизации. В стратегии 6 основных направлений (они размещены по внутреннему контуру) – как это видит Правительство города. А дальше я вынес сюда всё то, чем занимается наш университет. Сюда не вынесены буквально шесть-семь пунктов, которыми мы пока не занимались. А туризм, транспорт, финансы, инновации, IT-технологии, культура, ЖКХ – наши направления. К сведению тех, кто живет в Москве и платит за электричество: мы тоже имеем к этому отношение – рассчитываем тарифы. Я же говорю: «Служба опасна и трудна, но, на первый взгляд, как будто не видна».

Самой главной для нас здесь оказалась идея цифрового правительства, принятия обоснованных управленческих решений относительно городской инфраструктуры – какие услуги, на каких территориях, всякие системы видеонаблюдения, регулирования перекрестков и т. п. У вас не убрали мусор. Кому предъявлять претензии? Нам. Проглядели. Может, это исследование проводил троечник-студент, что-то не углядел.

Готовясь к этой цифровой трансформации Москвы, мы определили для себя приоритетные направления исследования. Наш вуз федеральный, и часть из них относится к Российской Федерации в целом. Мы очень много работаем с различными регионами, но совершенно четко выделили – экономика и управление мегаполисами, городскими агломерациями, цифровизация социально-экономических процессов.

Представитель МФТИ называл показывал их партнеров, в числе которых был Объединенный институт ядерных исследований (ОИЯИ). Я горжусь – мы тоже сотрудничаем с ОИЯИ. Мы, конечно, не работаем над ядерными проектами, но, как оказалось, их система обработки информации о том, как ведут себя ядра в различных процессах, вполне может быть применена для обработки поведения людей в регионах, в макрорегионах – те самые большие данные. А здесь уже подключаемся мы и начинаем создавать нейросети, которые бы анализировали поведение людей – что нужно, каковы высказанные и невысказанные потребности?

В контексте программы «Приоритет-2030» форма, в которую всё это предполагается облачать – это консорциумы. Мы увидели один совершенно четкий консорциум по качеству жизни, которым будем заниматься – инфокоммуникация, продукты питания и т. п. А второй – по цифровым технологиям. Здесь мы, конечно, благодарим наших академических партнеров – Институт системного программирования РАН и Институт прикладной математики имени М. В. Келдыша РАН. Мы также сотрудничаем с ОИЯИ, ЦЭМИ, с несколькими другими ведущими вузами. Пока мы не облекли это в форму консорциумов, но содержательная сторона уже есть. Поэтому, может быть, из нижней части этого рисунка тоже родятся несколько консорциумов.

Когда представляешь свои результаты общественности, учредителю или потенциальным партнерам, их интересует – а что можно будет потрогать руками, какие продукты вы произведете? Поэтому мы приготовили данный слайд – какие технологические продукты мы сделаем? Платформы, системы искусственного интеллекта, методы моделирования и т. п. Чтобы с этим работать, нужны люди. Машины могут заместить нас во многом, но, как оказалось, пока не в гуманитарно-социальных вопросах, поэтому есть еще ряд образовательных продуктов.

Но для того, чтобы понять, что мы такие умные, гениальные, в состоянии предложить самые передовые решения, нужно ещё подвигать к этому тех, кто сейчас работает, медленно, мягко рассказывать им о том, что могут наши нейросети. Поэтому третьим идет направление консалтинга с действующими руководителями, с органами власти. Вы хотите принимать научно обоснованные решения на основе таких-то, таких-то данных? Приходите к нам или мы придём к вам, используя цифровые инструменты, и расскажем. Мы делаем очень большую ставку на направление консалтинга, потому что хотелось бы рассказать о том, какие мы умные.

Как это уже облачилось в конкретные лаборатории, которые мы создали? Практически всё, что здесь перечислено, уже создано – в какой-то степени где-то открыто, где-то начинает проектироваться, то есть мы дали такие задания. Здесь не всё. Я вынес сюда только те темы, которые имеют отношение к городу Москве.

Вот так мы начинали с идеи цифровизации в целом, а потом вдруг вспомнили, что в словосочетании «цифровая экономика», главное – слово «экономика», и воспряли духом.

Спасибо.

Ходырев А.А.: Большое спасибо, Дмитрий Александрович. Пожалуйста, ваши вопросы.

Представитель Байкальского проектного офиса: Большое спасибо за чрезвычайно интересный доклад. Я очень серьёзно интересуюсь именно вашими направлениями, поскольку они очень системно и прогностически, мне кажется, с большой долей оптимизма обозначают вектор развития нашей экономики, особенно то, что касается консалтинга – большого, цифрового, с большими данными. Тема консорциумов тоже очень интересна.

Я увидела, что у вас очень интересное направление по нутрицевтике. Это «зелёная» диетология, что тоже весьма перспективно, особенно в постковидное время. Мне кажется, ещё чрезвычайно интересно направление, связанное с эко-инновациями. Вы наверняка тоже думали об этом.

Есть консорциум «Кадры для зеленой экономики». Я вхожу в состав наблюдательного совета и, мне кажется, именно ваш университет – достойная площадка для синергии «зелёных» финансовых инструментов ESG, технологий, связанных с верификацией экологических проектов. Мне кажется, это ново и очень перспективно, особенно то, что связано с карбоновыми полигонами. 11 июня в Калуге будут разбирать эти цифровые темы. Мне кажется, ваша площадка была бы очень интересной. Каков ваш взгляд на такой вектор соединения финансов и «зеленой» экономики?

Штыхно Д. А.: Спасибо. У нас идея «зеленой» экономики начала возникать даже из разговоров с нашими иностранными партнерами, которые отметили, что маркетинговые идеи, идеи увеличения сбыта вдруг стали наталкиваться на такие аспекты, как устойчивое развитие, экологичность. Как ни крути, а люди с каждым годом хотят жить лучше и лучше, и лучше, а экология – такая среда. Выяснилось, что по экологическим проектам, в которых мы участвовали, в частности – по Арктике, все ложится очень хорошо, поэтому шли больше от «цифры», а потом увидели, что эти методы применимы и к «зеленой» экономике. Сейчас «зеленая» экономика вошла в одно из шести наших приоритетных направлений.

Вам большое спасибо за информацию о консорциуме.

Ходырев А.А.: Спасибо. Пожалуйста, заключительный вопрос.

Врублевская М. В.: Большое спасибо за право задать заключительный вопрос. Я скажу кратко, чтобы коллеги успели пойти на обед. Поделитесь, пожалуйста, вашим видением относительно прогноза развития рынка ДПО. В чем основная проблема? Здесь на форуме прозвучал тезис, что у нас в вузах нет компетенций. Возможно, но я так не считаю. Мне кажется, мы проигрываем конкуренцию корпоративным университетам или таким площадкам, как Skillbox. Как, на ваш взгляд, будут развиваться вузы именно в части предложения программ переподготовки, повышения квалификации? Есть ли у нас светлые горизонты или мы будем проигрывать конкурентам? Вы поможете своим советом всем вузам, которые пишут программы развития и строят амбициозные планы. Спасибо.

Штыхно Д. А.: Вы правы, показатель ДПО теперь внесен в программу «Приоритет-2030». Различные невузовские структуры – корпоративные университеты, большое количество консалтинговых компаний – пока выигрывают в основном благодаря гибкости, скорости реагирования на рынок. Но души тех, кто будет пользоваться этим ДПО, находятся в наших нежных руках. Сейчас мы уже даем бесплатные консультации ребятам с первого курса, а после этого говорим: «А понадобится еще, вы как выпускники Плехановского университета будете иметь сорокапроцентную скидку. А если вы захотите продолжить образование, когда вам будет за 60, тоже приходите и детей своих приводите. Мы сделаем вам скидку». Так что мы справимся с этим вопросом. Перспективы ДПО есть, и очень хорошие, поскольку идея непрерывного образования хорошо ложится на роль вуза в обществе.

Ходырев А.А.: Спасибо, Дмитрий Александрович. Я хочу поблагодарить всех спикеров за интересные выступления. По-моему, получилась очень содержательная секция. Спасибо. На этом все. Приглашаем всех на обед в ресторан «Метрополь».

Вернуться к содержанию

 

 

Секция 2 «Работа над репутацией университета — создание образа или долгосрочная инвестиция»

Модератор Кабалинский Дмитрий Игоревич, заместитель генерального директора рейтингового агентства RAEX: Добрый день, уважаемые коллеги. Давайте продолжим работу нашего форума. Меня зовут Дмитрий Кабалинский, я замдиректора рейтингового агентства RAEX. Мне выпала честь вести сегодня вторую тематическую секцию, которая, так или иначе, будет посвящена вопросам репутации университета, формирования его имиджа.

Даже в нашем быстро меняющемся мире репутация остаётся одной из достаточно незыблемых ценностей. А применительно к вузу ее значение трудно переоценить. Из триады составляющих успеха вуза (люди, кадры, деньги и репутация), пожалуй, именно репутация зарабатывается годами. Деньги и даже люди при ряде условий могут быть более легко достижимы. Зато, как известно, люди и деньги приходят и уходят, а репутация остаётся. Так что это долгосрочный актив, в который стоит вкладываться. Об этом мы сегодня будем говорить. Мы поговорим о том, как управлять репутацией, о том, как её конвертировать в практические достижения, о том, как видится репутация изнутри университета и внешними наблюдателями, и, конечно, не обойдём вопрос открытости университета, его транспарентности.

У нас сегодня довольно насыщенная секция – десять спикеров, поэтому я вынужден сказать несколько слов о регламенте. Предлагаю сделать его таким: время выступления спикера с презентацией составляет 7-8 минут. Просим ориентироваться на эти показатели.

Я хотел бы предоставить слово для первого доклада Марии Викторовне Врублевской, начальнику Управления стратегического планирования и программ развития Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Пожалуйста, Мария Викторовна.

Врублевская Мария Викторовна, начальник Управления стратегического планирования и программ развития Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого: Благодарю за предоставленное слово. Деньги, действительно, приходят и уходят, а репутация остаётся навсегда. Мой доклад как раз о том, что репутация очень сильно коррелирует с доходностью вуза.

Здесь уже сказали о том, что международные и национальные рейтинги оценивают нас не только по измеримым и управляемым показателям, но и по репутации. Во многих рейтингах вес репутации довольно велик, и это влияет на наше ранжирование по линейке среди всех вузов. То, каким образом определенный балл идет в плюс или минус, может повлиять на маржинальный доход университета от собственно экспорта разного рода продуктов, будь то образовательные услуги, НИОКР, ДПО – всё, что угодно

Дальше я бы хотела поделиться слайдом (он не мой, а незабвенной Натальи Михайловны Гвоздевой), который говорит о том, что как только мы становимся способны работать с измеримыми показателями, понимаем, каким образом выстраивать отношения внутри университета и извне, мы оказывается в сложной ситуации, когда репутационный вес влияет на продвижение в той или иной сотне. Обратите внимание: в QS есть тот самый гало-эффект индикатора репутации, которой говорит о том, что не сможем мы войти в топ-100 или в топ-200, если не будем работать над показателями репутации.

Следующий мой слайд – о доходности и о том, каким образом мы коррелируем с репутационными составляющими, связанными с рейтингами. Данный слайд посвящен международному рейтингу QS. Мы взяли не всю линейку университетов, а некоторые из них. Красным цветом обозначены московские вузы. Здесь нет регионального коэффициента, а есть выделение столичных вузов. Красным цветом обозначены вузы Москвы, зелёным – СПбПУ, синим – вузы, которые находятся в других регионах, помимо ИТМО (ИТМО обозначен синим цветом, но он питерский). В первой шкале мы распределили вузы по стоимости образовательных услуг, взяли среднюю, а дальше – по количеству номинаций. Это вузы, которые находятся в нашем листе бенчмарка, с которым мы можем работать, благодаря нашим базам данных аналитики. Как видите, корреляционная составляющая высокая.

Такой же анализ мы сделали в Times Higher Education. Здесь у нас возможности по бенчмарку чуть повеселее и побольше, поскольку мы сравнились ещё с иностранными вузами. Ожидаемый эффект: иностранные вузы (обозначены жёлтым цветом) «выстреливают» ближе к высокой степени доходности и показывают хорошую зависимость от репутации. На этом слайде показана образовательная репутация, на следующем будет исследовательская.

На что я хочу обратить внимание? Три лидера, которые у нас везде высвечивается – МФТИ, МИФИ и «Вышка». У них очень хорошая корреляционная составляющая с количеством номинаций и доходностью, которую показывает вот эта схема. Дальше появится Бауманка, тоже в хорошей перспективе. Эти слайды и в целом аналитический подход к пониманию, сколько должна стоить наша образовательная услуга, или как мы работаем с НИОКРом, говорят о том, что мы, накладывая на эти оси, можем понять, недооцениваем мы себя или слегка переоцениваем, и играть в рынке.

Дальше я бы хотела проговорить об инструментах, с которыми университеты выходят, чтобы повысить репутацию, развить её. Обращаю внимание на этот слайд. Мы долго пытались понять, есть ли корреляция между сетевыми программами, программами двойного диплома с продвижением в рейтинге. Здесь, как вы видите, прямая зависимость: вузы, которые находятся от топ-100 до топ-500, стараются выходить в кооперационные цепочки, выстраивать сетевые отношения, брать от лучших вузов всё то самое интересное и актуальное, чтобы инкрустировать свои учебные планы и быть более востребованными с точки зрения рынка. А вот в топ-50 и топ-100 (обратите внимание) программ двойных дипломов меньше. Наш вуз пошёл по такому же пути. Мы уже реализовываем 48 программ двойного диплома и видим хорошие результаты.

Немного аналитики. В базе RAEX (мы с удовольствием сотрудничаем в этом вопросе) мы видим, что благодаря участию нашего вуза в проекте «5-100» нам удалось серьезным образом повысить как репутационную составляющую, так и международные показатели. За счёт чего? За счёт международных образовательных программ, привлечения иностранных студентов, развития краткосрочных программ.

То же самое мы проделали в научно-исследовательской политике – выстраивали международное соавторство, работали над динамикой h-индекса. Здесь я бы хотела отметить два показателя, которые мы заметно увеличили за период реализации проекта «5-100». Это популярность научных публикаций сотрудников и инфраструктура.

Что касается инфраструктуры хочу отметить, что мы сделали ставку на увеличение мощности нашего СКЦ (суперкомпьютерного центра) – сейчас занимаем уже четвёртое место, и увеличение арсенала программного обеспечения, благодаря которому к нам обращаются за проектированием, моделированием. В рамках проектов, которые нуждаются в скорости и в точности технологического решения наши партнёры приходит именно к нам за стратегическим потенциалом, которым мы развиваем у себя в университете.

Механизмы, связанные с репутацией, можно перечислять долго. Здесь много говорили о важности выстраивания отношений с индустриальными партнерами, с реальным сектором экономики. Мы тоже идем по такому пути, выстраивая партнерские отношения с точки зрения стажировок, в том числе, даже оплачиваемых стажировок с рядом крупных корпораций, которые играют на нашем рынке немаловажную роль.

Отдельно хотела обратить внимание на чарт в верхнем углу. Это отчет British Сouncil Research, который показывает прямую корреляционную составляющую с наличием международного опыта у иностранных студентов и их будущей востребованностью на рынке труда.

Я резюмирую, потому что осталось четыре секунды. Если возвращаться к логике «Приоритета-2030», то наше Министерство делает очень правильный акцент на выстраивании консорциумов и кооперации друг с другом. Это ставит перед университетами важную задачу – четко определить позиционирование, понять свой стратегический потенциал и фокусы, которые будут интересны их партнерам. Это очень сложные задачи. У вузов-участников проекта «5-100», когда все вузы писали коллективную рефлексивную – что удалось, а что не удалось, в части позиционирования возникают определенные сложности с пониманием наших конкурентных преимуществ, с пониманием того, что конкретно мы можем предложить такого, чего не может предложить другой вуз и, наоборот, что тот вуз может предложить нам, чтобы мы достигли синергетического эффекта.

На этом у меня всё. Если возникли вопросы, я готова ответить.

Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Мария Викторовна. Есть ли вопросы? Пожалуйста. Представьтесь, пожалуйста, когда будете задавать вопрос.

Врублевская М.В.: Предполагаю, будет вопрос о доходности.

Донецкая Светлана: Донецкая Светлана, Новосибирский госуниверситет. В начале вашего доклада были представлены прекрасные слайды: вы попытались найти корреляционную зависимость между доходностью, либо от обучения, либо на одного НПР по НИОКР. Если смотреть на ваши графики, то там нелинейная зависимость, а существуют еще различные кластеры, то есть репутация зависит не только от дохода, но и, очевидно, от каких-то других факторов. Ведь у вас есть кластеры университетов, у которых очень высокая репутация, но низкие доходы, как от обучения, так от науки. А есть другие университеты, где репутация, наоборот, низкая при высоких доходах, и зависимость противоположная. Изучали ли вы опыт этих университетов – за счёт чего получается высокая репутация? Явно имеются другие факторы, которые также влияют на репутацию, о чём вы не сказали в своём докладе.

Врублевская М.В.: Безусловно, здесь совершенно точно комплексный подход и, наверное, здесь правильно разделять. Приведу в пример Бауманку, поскольку у этого вуза потрясающе показатели по востребованности выпускников и по рекомендациям работодателей, что говорит о высоком качестве подготовки. Данный вуз не только является лидером национальных рейтингов, но стал появляться и в международных. Связка с реальным сектором экономики помогает этому вузу выстраивать свою стратегию в рейтинге. У разных вузов по-разному. Мы изучаем целевые модели, и аналитические базы данных дают нам возможность понять, в чём целевой фокус того или иного вуза. У небезызвестного Физтеха, по-моему, просто потрясающе обстоят дела с развитием аспирантуры и докторантуры, что мы тоже видим. Здесь можно по-разному настраивать аналитику. Можно анализировать по-разному, в зависимости от того, какой вывод хочется сделать и что понять.

Надеюсь, я ответила на ваш вопрос.

Кабалинский Д.И.: Большое спасибо, Мария Викторовна. Есть ли ещё вопросы? Пожалуйста.

Деникин Андрей Сергеевич, проректор по учебно-методической работе Государственного университета «Дубна»: Я хотел уточнить. Помните, в математике принято по оси Y откладывать величину, которую вы пытаетесь измерить при изменении параметра? А если поменять местами репутацию и стоимость, есть ли зависимость в таком плане? Можно ли найти примеры или другие факты, говорящие о том, что при установлении руками стоимости, например, в 1 миллион рублей репутация будет расти?

Врублевская М. В.: Вопрос очень хороший, правомерный. Мы не приводили такую аналитику и графики. Здесь очень скользкий путь. В России и за рубежом есть примеры вузов, которые выстраивают хорошую маркетинговую стратегию, позиционирование, а содержание соответствует им не всегда. Такое тоже есть. Это очень хороший фокус для дополнительного исследования. Вопрос очень корректный, интересный. Спасибо.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Мария Викторовна. Раз уж Андрей Сергеевич вступил в дискуссию, предлагаю дать ему слово для выступления. Деникин Андрей Сергеевич, проректор по учебно-методической работе Государственного университета «Дубна». Пожалуйста.

Деникин А. С.: Большое спасибо. Так же, как и коллеги, хочу поблагодарить организаторов за возможность принять участие в интересном форуме, послушать мнения коллег. Со своей стороны хотел бы несколько подробнее рассказать о том, как строилась репутация нашего университета.

Затевая любое дело, особенно если это дело – новый университет, вы не в последнюю очередь думаете о репутации. Рождение нашего вуза, которому в этом году исполняется 27 лет, пришлось на середину 90-х годов. Я до сих пор удивляюсь людям, которые в то время занялись созданием образовательного учреждения.

Исторически сложилось так, что город Дубна, о котором, думаю, присутствующие коллеги должны знать – первый наукоград Российской Федерации, город науки, в котором сложилась совершенно уникальная инфраструктура и атмосфера. Жители этого города специфические люди. Еще с середины 50-х годов там успешно работает организация под названием «Объединенный институт ядерных исследований». Сегодня мы слышали упоминания о нём от наших Плехановских коллег.

В середине 90-х годов сложилась ситуация, когда руководство научно-производственного комплекса в Дубне поняло, что сложно рассчитывать на привлечение научных кадров из столичных вузов в наукоград, который расположен на границе Московской области. Ситуация, как вы помните, была очень сложной. Было принято решение использовать накопленный потенциал и создать в городе учреждение высшего образования.

Преимуществом для репутации вновь создаваемого университета в первую очередь была репутация места, где создавался новый вуз, и то, благодаря кому он должен был начать функционировать.

Если субъекты, которые влияют на репутацию, нам более-менее понятны (студенты, абитуриенты, работодатели, профессорско-преподавательский состав), то репутация университета – это те самые три миссии: совершенство образования, создание, распространение знаний и влияние университета на окружающую среду, на общество. С точки зрения влияния на общество (в мировом масштабе или в приложении к стране) нам пока похвастаться нечем – нобелевских лауреатов мы ещё не воспитали, хотя они, я надеюсь, на подходе. А первые две составляющие репутации являются предметом, над которым мы постоянно работаем.

За последние годы, начиная от основания, периода становления, во взаимодействии с нашими базовыми партнерами, присутствующими в Дубне (в первую очередь, это ОИЯИ, а также появившаяся в середине нулевых годов первая особая экономическая зона технико-внедренческого типа), мы создали 120 образовательных программ, были созданы 7 базовых кафедр, была проработана концепция образования в университете с углубленной подготовкой по информационным технологиям и иностранным языкам. Впоследствии это дало определенный результат.

Уже в нулевых, в десятых годах мы обнаружили себя в топ-10 по наукометрии, причём в топ-10 не по образовательным организациям, а по всем научно-исследовательским организациям, куда входят академические институты и прочие. Это явилось результатом того, что мы начали привлекать к преподаванию кадры из окружающего нас пространства.

Наша идеология была следующей: человек с утра сделал открытие, а после обеда рассказал студентам. Именно по такому принципу мы старались сформировать образовательные программы под заказ, под интересы наших производственных или научно-производственных партнеров. Появились международные образовательные программы. Так же, как и коллеги, мы в настоящий момент реализуем несколько программ с двойным дипломом.

Сейчас можно сказать, что университет «Дубна» стал опорным вузом Подмосковья. Мы, как и некоторые из коллег – участников предыдущих секций, являемся региональными вузом подчинения Московской области. Сейчас наш вуз является опорным по информационным технологиям, по подготовке специалистов в области IT, инженерии, фундаментальных наук. Благодаря этим контактам, благодаря развитию внутренней инфраструктуры мы стали участниками двух Мегасайенс-проектов, реализуемых в России. Один из них – это создание коллайдера тяжелых ионов в Дубне. Второй сейчас в стадии становления. Это проект источника синхротронного излучения.

Наш университет – ключевой партнер в подготовке кадров для особой зоны, оборот которой сейчас составляет около 30 миллиардов. Это одна из самых успешных особых зон, которая действует в Российской Федерации. Около 670 наших выпускников уже трудоустроены в компаниях этой особой зоны.

Во взаимодействии с нашими партнерами мы осознали, что жизнь в рамках образовательных стандартов является тяжёлой (на ум пришло нехорошее слово – убогой). Наши компании-партнеры очень хотят видеть на выходе выпускников с расширенным набором компетенций. В результате появились несколько образовательных школ. Это как проекты дополнительного образования, реализуемые параллельно с образовательными процессами по основным программам. Это международная инженерная школа, школа аналитики больших данных, школа инновационной педагогики. При организации деятельности этих школ важной составляющей всегда было наличие крупного партнера. Хочется немного похвастаться. Только за 2021 год нам удалось совместно с коллегами, с компаниями, которые формируют нашу репутацию, на 100 миллионов создать и расширить инфраструктуру университета, начиная от нескольких лабораторий и заканчивая центром промышленных инженерных технологий.

В скором времени у нас будет реализован проект строительства нового общежития, поскольку кампус и в целом территория, на которой существуют студенты – это еще одна составляющая репутации нашего вуза. В этом смысле нам всячески содействует область. Мы стали местом приложения усилий губернатора Московской области в части развития кампуса университета «Дубна». В ближайшее время у нас появится современное общежитие на 600 мест.

Еще одно проявление результатов нашей репутационный активности – это вхождение в целый ряд рейтингов, начиная от презентованного сегодня топ-100 вузов. Мы входим в топ-100 рейтинга «Три миссии университета» в национальном зачёте (мы посчитали) наряду с несколькими другими вузами, которые здесь перечислены.

На этом я закончу. Время истекло. В заключение могу сказать, что небольшому региональному вузу (у нас сейчас всего около четырех тысяч студентов) репутацию завоевать непросто. Среди поступающих к нам абитуриентов всего 12% составляют выпускники из города Дубна и окрестных мест, а остальные – представители других регионов Российской Федерации. Это говорит о том, что усилия, которые предпринимались за последние 15-20 лет, реализовались в виде хорошего интересного результата.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Андрей Сергеевич, за очень интересный доклад. Есть ли вопросы? Пожалуйста.

Представитель Московского университета имени С. Ю. Витте: Московский университет имени Витте. Андрей Сергеевич, преподаватели – одна из основных составляющих репутации. Поделитесь, пожалуйста, мотивацией привлечения преподавателей? Наверное, зарплата не самое главное? Спасибо.

Деникин А.С.: Безусловно. На начальном этапе зарплата тоже была важной составляющей. В начале нулевых годов мы получили в этом плане серьезную поддержку со стороны области. Соотношение преподавателей к студентам было 1:5. В тот момент это позволяло нам привлекать кадры из большинства серьезных московских вузов. В конце девяностых – начале нулевых целые кафедры формировались у нас за счет МГУ. Сейчас ситуация, конечно, выправилась в общую сторону. Соотношение у нас такое же, как у всех, но накопленные контакты живы.

К тому же, предприятиям-партнерам не хватает кадров, они по-прежнему испытывают голод. Потребности особой экономической зоны, в которой сейчас зарегистрировано 170 компаний, исчисляются цифрой примерно 500 человек ежегодно. Компаниям следует объяснять, что подготовка нужных им кадров без помощи компании практически невозможна. Бессмысленно готовить человека, если компания, в которую он потом придёт, в этом не участвует. Иначе получится известный результат – забудьте всё, чему вас учили, мы вас научу новому. Поэтому компании идут на контакты и направляют к нам своих сотрудников, в том числе – для того, чтобы они читали специальные курсы, вели не только практику, но и спецкурсы. Это уже мотивация на уровне бизнеса. Может быть, не всегда правильно говорить о бизнесе, поскольку зачастую это компании с государственным участием типа АО «ГосМКБ „Радуга“ им. А. Я. Березняка» (тактическое ракетное вооружение). Таков один из путей мотивации.

Второй вариант – участие в научно-исследовательских проектах. Располагаясь рядом с такой очень серьезной организацией, как Объединенный институт ядерных исследований, с потрясающей современной инфраструктурой, где только в одной лаборатории семь ускорителей, нам бессмысленно строить эти ускорители у себя. С одной стороны, это облегчает нам учебный процесс: мы переводим ребят через дорогу, и они оказываются рядом с инфраструктурой с мирового уровня. С другой стороны, это усложняет нам жизнь в том смысле, что мы практически не можем делать у себя науку по этому направлению. Но, как ни странно, здесь тоже удалось подключиться. Некоторые элементы крупных Мегасайенс-проектов мы реализуем на нашей базе, и в лаборатории концентрируются молодые кадры, которые реализуют соответствующие научно-исследовательские проекты.

Дубна – уникальное место. Как я говорю, если вы назовете что-то Дубной, оно должно стать успешным по умолчанию. И университет «Дубна», и многое другое у нас носит название «Дубна». Мы вроде бы развиваемся довольно хорошими темпами.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Андрей Сергеевич. Сейчас я бы хотел затронуть следующую тему. Очень важной составляющей имиджа университета является его репутация в научных кругах, его научная репутации. Я попросил бы поделиться мыслями на эту тему Нура Сериковича Кирабаева, советника ректора по научной деятельности РУДН. Пожалуйста.

Кирабаев Нур Серикович, советник ректора по научной деятельности РУДН: Что такое жизненная ценность современной университетского политики? Вы знаете, что в рамках Magna Charta (хартия европейских университетов) есть программа «Жизненные ценности университета». Поэтому для нас это является жизненной ценностью, исходя из цели, с которой был создан университет.

Было два опасения. Первое. Сначала мы не участвовали в конкурсе первой волны. Почему? Боялись, что перестанем быть университетом, который исторически сложился. Потом поняли, что можем сохранить свою миссию, и во второй волне попали в программу «5-100».

Сейчас говорили о стоимости и репутации. Сегодня у нас из 30 тысяч студентов более 10 тысяч составляют иностранные студенты. Так было изначально. Даже когда университет создавался, из 5 тысяч студентов 3 тысячи было иностранных и 2 тысячи советских. Ясно, что 60% иностранных студентов оплачивают свою учебу, поэтому для нас престиж был связан именно с этим.

Вторую важную идею (о ней я скажу позже) в свое время подсказал нам на международном научном совете Филип Альтбах. Он сказал: «Азия, Африка, Латинская Америка знает вас как мягкую силу. Почему вы ее не используете? Почему вы пошли в химию, в математику?». Данный тезис нужно будет прокомментировать, и я постараюсь это сделать.

Коллеги, не буду читать. Здесь двойной важный фактор. Репутация нужна для управления университетом и репутацией можно управлять. Эти два положения очень важны, поскольку измеримость репутации вызывает вопросы. Репутация – это ценность, а ценность не измеряется. Качественные понятия измерить невозможно. Но репутацию можно положить в контекст направлений, которые получают внешнюю оценку, и тогда мы видим, например, стоимость, программы и т. п.

Измерения. О рейтингах уже говорили, не буду повторяться, но самое главное, что это формализация доверия к университетской политике, к университетам. В лихие девяностые у нас случился большой провал с набором из Латинской Америки. Почему? Абитуриенты приезжали чаще всего через инженерные сообщества, потому что большая часть – это Бразилия, Перу, Эквадор. Сейчас мы это дело восстановили. Но здесь очень важно доверие – было доверие к тому, что университет сохранился.

Мы изменили название, и теперь вуз называется «Российский университет дружбы народов», а не «Университет имени Патриса Лумумбы», но так сложилась история на 1991 год. Когда при Б. Н. Ельцине встал вопрос о закрытии нашего университета, потому что тогда надо было кормить Россию, возникла проблема.

Коллеги, научная репутация как ценность очень важна для понимания. Мы тоже докладывали это на Magna Charta. Владимир Михайлович Филиппов – на протяжении многих лет наш ректор, а сейчас президент университета – говорил: очень важно понимать, что репутация – это, в первую очередь, этика, этические принципы, поэтому, если вам доверяют, вам доверяют потому, что на этом основана нравственность университета. Это очень важный момент, особенно для нас.

Парадокс, который возникает. С одной стороны, мы декларируем ценность поиска истины, на этом строится репутация, свобода исследования, а с другой, это находится в пакете управленца. Например, сейчас у нас реализуется большой грантовый проект по созданию Центра индийской философии. Мы пригласили выдающегося специалиста по индийской философии. Когда мы стали доводить ему КРI, он сильно возмутился, поскольку он этого не понимает. Он понимает качество немного иначе, но таковы правила и требования данного мегагранта.

Позитивная научная репутация. Об этом тоже уже сказали. Информационные образы. Коллеги, наш сайт на основных языках ООН, у нас нет выбора, поскольку мы отбираем студентов на рынках образовательных услуг и через сайт. В ковидный год у был хороший прецедент: десятки зарубежных магистров поступили на онлайн-обучение, заплатили за него. Мы пообещали в апреле дать им визы и пригласить, если откроются границы, но сейчас всё откладывается до июня. Но это оказалось очень важным моментом для нас – к нам согласны идти даже на онлайн-обучение. С чем связан механизм информационных структур? С тем, что выложено на сайтах. Поэтому мы стараемся работать с нашими партнерами – с зарубежными вузами и с индустриальными партнерами.

Интернационализация науки и образования – для нас очень важный фактор. Здесь находится представитель МИФИ, профессор С. В. Киреев. Я задавал ректору вопрос: «Вроде бы МИФИ – вуз, ориентированный на естественно-научное направление, тем более – на ядерные исследования. Откуда такое большое количество иностранных профессоров?». Мы тоже делали выводы, изучали различные опыты, приглашали.

Во-первых, это часть наших успешных выпускников, особенно – по IT (из Индии), по архитектуре (из Индии), есть специалисты и из Латинской Америки. Что это нам даёт? То, что у нас на английском языке более ста программ, которые мы читаем в магистратуре. Есть программа на испанском языке. Говорили о программах двойных дипломов. У нас программы не только с европейскими странами. Для нас это попытка совместно, например, с Францией работать с вузами, которые находятся во франкоязычной зоне. Поэтому наш университет является членом Университетского Агентства Франкофонии. Мы работаем вместе с ними. Этот аспект очень важен – в целом интернационализация науки и образования. Созданный три года назад сетевой российско-французский университет – это четыре французских университета с приставкой excellence и четыре наших университета, в том числе – МИФИ.

Академическая мобильность. Коллеги, здесь повторять тоже не стоит. Остановлюсь только на цене вопроса академической мобильности – зачем мы отправляем людей и что с этого имеем? К сожалению, мы очень формализованы показателями КРI. Если мы отправляем специалиста на конференцию, он должен выступить, сделать одно, второе, третье. Но потом мы всё-таки увидели эффект.

Первые два года, особенно в «5-100», мы должны были догонять по многим параметрам. Гонка оказалось для нас очень сложной. Почему? Потому что мы попытались всё формализовать. Сегодня мы значительно либерализовали данную сферу, и речь идет о качестве. Особенно это проявилось в преподавании математики. Наш основной капитал заключается в гуманитарке. А в проекте «5-100» наша задача заключалась в том, чтобы поднять естественно-научное и медицинское направление. Мы подняли математику (по Шанхайскому рейтингу она сейчас хорошо идёт в топ-300) и аграрно-технологические науки (тоже топ-300). За счёт чего развивается аграрно-технологическое направление? Три лауреата Нобелевской премий постоянно участвуют в наших конференциях. Один приглашенный из Геттингена – это самый цитируемый ученый по Web of Science. Четкие программы. Сетевая школа PhD. Мы набираем студентов, а научные руководители по всему миру. Один из лауреатов Нобелевской премии принёс деньги из Евросоюза.

Публикационная активность, высокая цитируемость. Здесь три параметра: публикации в топ-1, топ-5, топ-10 наиболее цитируемых журналов; обязательная публикация с ведущим зарубежным ученым и, естественно, отсюда идёт цитируемость. В конце я это проиллюстрирую.

Бизнес-сообщество и промышленность. Для нас это очень сложное направление. Наш университет классический. К тому же один из параметров и критериев рейтинга RAEX –востребованность выпускников. Коллеги, у нас почти 35% иностранных выпускников. Они здесь не учитываются, поэтому мы всё время отстаём по данному параметру – мы постоянно занимаем плюс-минус 18-20-е место. Что мы сделали сегодня? Создали у себя департамент для трудоустройства иностранных выпускников. Мы приглашаем иностранные компании и спрашиваем: «Что нужно вам?». Пришли представители пяти французских компаний, которые работают в Северной Африке. Мы спросили: «Что вам нужно от наших выпускников?». Мы стараемся с ними работать. Выбора нет – нас жизнь заставляет.

Этика, солидарность, доверие. Коллеги, это очень важный для нас принцип. Почему? Дальше я скажу, как мы с этим сталкиваемся. Это журналы. В 2015 году мы имели два журнала в Web of Science, Scopus, а сегодня – 12 журналов, в том числе 9 по гуманитарке, из них четыре по современным языкам и лингвистике. Поэтому в предметной области «Современные языки» рейтинга QS мы на 88-м месте, по лингвистике – в топ-150.

Для чего это нужно? Свою первую, самую главную победу мы одержали тогда, когда журнал «Русистика» получил статус журнала международных баз данных Scopus. Русский язык особо никуда не пускают. Вы знаете, что даже в президиуме МАПРЯЛ очень мало наших, а президент, по-моему, американец. Проблем много, поэтому наша задача – делать журналы на русском языке, но по требованиям, которые предъявляют Scopus и Web of Science. Два журнала у нас только на английском – один по математике и один лингвистике, а остальные смешанные. Это для нас очень важно.

Проблема развития научной интеграции. Оптимизация репутации посредством формальных показателей – это наша общая болезнь. Показатели есть. Деньги в обмен на показатели. К сожалению, система такая.

Иногда имеет место неоправданный оптимизм в отношении эффективного развития (нужны КРI) и низкий уровень цифровизации инструментов развития. Мы исправились. У нас есть свой поисковик, создана хорошая команда менеджеров, которые занимаются организацией НИР. У них своё обеспечение, своя работа. Надо отдать должное, в части грантовой системы, в том числе – зарубежной (мы активно подаём на зарубежные конкурсы), у нас одна проблема: как получить грант и не стать иностранным агентом. Здесь тоже есть свои проблемы.

Опыт РУДН. Коллеги, двигаясь к завершению, я хотел бы сказать о программе партнерского взаимодействия. Всё остальное более-менее понятно. Что такое программа? Возьмем программу партнерского взаимодействия с Elsevier. Во-первых, это история успеха на сайте Elsevier. У нашей сотрудницы – знаменитого медика была публикация 2017 года в New England Medical Journal. В 2018 году по 1,5 тысячи цитирований одной статьи. 22 международных соавтора. Тема – новое лекарство от болезни Альцгеймера. Мы её разрекламировали в истории успеха на сайте Elsevier.

То же самое с математикой – очень хорошая история с математикой. Дифференциальные функциональные уравнения не очень в тренде, более привлекательное направление – топологическая алгебра, математика в биомедицине – то, что у нас есть. Но Elsevier нам помог, и Springer Nature – тоже. Мы постоянно встречаемся. За два года Elsevier провел на нашей площадке 48 семинаров, в том числе – на иностранных языках, поскольку у нас есть целый поток медиков, которые учатся с первого курса на английском языке, а потом мы их адаптируем.

Коллеги, время вышло. Я готов пролистать, показать то, о чем говорил раньше – с кем у нас совместные публикации, как мы идём, как стараемся двигаться. Спасибо за внимание.

Кабалинский Д. И.: Спасибо вам, Нур Серикович. Я думаю, что полная версия презентации будет размещена на нашем сайте, где с ней можно будет ознакомиться. Есть ли вопросы к Нуру Сериковичу? Пожалуйста, Мария.

Врублевская М. В.: Ваш университет один из немногих вузов, который показал значительный прогресс в репутации в рейтинге QS. Кто-то делает шаги, кто-то шажочки, а вы сделали гипершаги. Я понимаю, что это комплекс мероприятий. Но инструменты, о которых вы сегодня рассказывали, долгосрочные. Мы все прекрасно понимаем: чтобы вывести научный журнал в Scopus, нужны годы. А вы показали такой результат за довольно короткий период. Что, на ваш взгляд, явилось фокусом вашего успешного опыта? Спасибо.

Кирабаев Н. С.: Спасибо. Приведу только один пример. Для того, чтобы попасть в топы в области современных языков по лингвистике, 2 года назад мы провели онлайн-саммит, куда пригласили 300 ведущих лингвистов мира. QS помог нам его организовать. Для нас это была уникальная база, уникальная платформа. Мы сумели это сделать, благодаря чему познакомились, и теперь они авторы наших журналов, а наши лингвисты подают в их журналы. Это взаимная репутация. Через два года откликнулась на subject area «Современные языки, лингвистика». Это приоритезация. Очень важно определиться, какие направления будут приоритетными в конкретный момент. А в перспективе, понятно, должна быть стратегия развития. Но пошаговая приоритизация позволяет работать и в этом направлении. Спасибо.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Нур Серикович. Думаю, хорошим инструментом, по крайней мере, одним из инструментов для измерения научной репутации, является наукометрия. Я предоставляю слово Павлу Евгеньевичу Касьянову, эксперту компании Clarivate Analytics. Пожалуйста, Павел.

Касьянов Павел Евгеньевич, эксперт по наукометрии Clarivate Analytics: Спасибо, Дмитрий Игоревич. Я думал, что мой доклад будет в меньшей степени связан с основной темой сегодняшней панельной дискуссии, в том числе – потому что в любом рейтинге у нас наукометрия обычно идёт отдельно, как группа показателей, репутация – отдельно. Тем не менее, у меня есть целый доклад на тему того, как можно испортить себе академическую репутацию, занимаясь накруткой наукометрических показателей, в том числе – публикациями в хищнических журналах, «салями слайсингом», взаимным цитированием и т. д. Но сегодня хотелось бы сохранить позитивную повестку, поэтому я буду рассказывать о тех вещах, которые позволили бы затронуть наукометрию, а также качественно и устойчивым образом повысить исследовательскую репутацию организации.

К сожалению, проблемой практически любого библиометрического показателя, особенно – используемого в рейтинге, является то, что практически все они не на 100% устойчивы к манипуляциям. Если сказать ученому: «Публикуйся в Web of Science», не объясняя, зачем это нужно делать (наверняка, большинство наших университетов уже прошли этот болезненный этап), многие ученые могут пойти по пути наименьшего сопротивления и публиковаться в тех журналах, в которых проще опубликоваться.

Наша компания не только утверждает, что мы лучше других проводим переоценку существующих журналов, исключаем хищнические, некачественные журналы и т. д. Мы знаем, что делаем это лучше всех, и гордимся этим. Несмотря на это, если мы откроем внутри Web of Science Core Collection нашу подбазу Emerging Sources Citation Index, то увидим там большое количество качественных научных результатов, но среди них будут и откровенно проходные публикации вроде влияния электрификации школ Северного Поволжья на уровень алкоголизма среди мужчин старше 25 лет – по сути, научные исследования, но вряд ли те, которыми мы можем гордиться. Верно?

Поэтому сегодняшний мой рассказ, будет построен вокруг показателя, о котором в последний месяц, думаю, говорят очень много. Мы, кстати, к этому руку особенно не прикладывали, не лоббировали его появление в программе «Приоритет-2030». Это сделали, скорее всего, независимые эксперты по библиометрии. Я даже догадываюсь, кто это мог быть. Мы сами очень любим этот показать – высокоцитируемые документы. Его определение перед вами.

Почему мы его любим? Во-первых, таких документов всегда конечное количество, их можно «потрогать руками» и понять ситуацию в нашем университете, например – какие исследования являются прорывными. Во-вторых, раз в год мы делаем на основании этих данных наш проект Highly Cited Researchers. Это самые свежие данные, которые были опубликованы в ноябре прошлого года. Они идут в Шанхайский рейтинг нынешнего года. Я ожидаю, что он, как обычно, будет опубликован в августе. Поправьте меня, если я неправ.

Я бы, наверное, не смог сегодня выступить хотя бы без одного слайда, где мы сопоставляем университеты по данному показателю. Сопоставление всех российских университетов, лидирующих по количеству высокоцитируемых публикаций. Если присмотреться, можно увидеть, что этот показатель дает немножко больший приоритет организациям, участвующим в проектах Мегасайенс. Поэтому есть два метода – либо исключать из анализа публикации, в которых больше 30 соавторов (не потому, что они плохие, а потому что сложнее оценить вклад конкретной организации), либо то, что можно сделать средствами, например, нашего инструмента InCites, либо применить фракционный счёт – то, что немного сложнее методологически, но тоже можно делать.

Следующий уровень от высокоцитируемых публикаций – самый сложный уровень, который мы сегодня затронем, и больше не будем влезать в дебри наукометрии. Исследовательские фронты. Что это такое? Это группы высокоцитируемых документов, которые кластеризуются нашим хитрым компьютерным алгоритмом, и доступны в нашем модуле Essential Science Indicators.

Что представляют собой исследовательские фронты? Это либо «горячие» на сегодняшний день темы научных исследований, либо в целом прорывные, особенно активно развивающиеся направления исследований.

Как выглядят исследовательские фронты? Наш алгоритм берёт самые значимые ключевые слова из кластеров высокоцитируемых публикаций и перечисляет их в строчку. Перед вами недавние из крупных исследовательских фронтов. Если бы я показал вам самый крупный из недавних, вы бы увидели очень много исследовательских фронтов по covid. Думал, я не открыл для вас Америку – вы без меня и без исследовательских фронтов знали, что исследования, связанные с коронавирусом, пожалуй, во всем мире сейчас идут наиболее активно. Но благодаря исследовательским фронтам мы можем понять, например, в каких приложениях используется «covid» - либо в связи со спайк-белком, либо в контексте социологии и влияния локдаунов, либо с точки зрения инфицирования беременных женщин и т. п. Мы видим не только то, что тема covid – это тренд. Мы видим, какие направления исследований по covid являются наиболее трендовыми. Как видите, каждый фронт характеризуется еще и количеством высокоцитируемых публикаций, которые в него входят, то есть своим масштабом и средним годом публикации.

Предположим, вы не являетесь экспертом в конкретной предметной области – Computer Science или математике. Например, я смотрю на некоторые исследовательские фронты по математике, как некое животное на новые ворота – совсем не смыслю в этой тематике. Специально для таких, как я, у нас ежегодно выходит бесплатный отчет Research Fronts. Если есть желание, вы можете прямо сейчас загуглить: Research Fronts 2020.

В чём заключалась особенность последнего из этих отчетов? В нём мы, как обычно, приводим дайджест наиболее интересных исследовательских фронтов: не только их список, как в таблице, которую мы только что видели, а ещё текстовое описание – почему именно этот фронт, чем он интересен, почему именно он и как быстро он растёт? Там же есть ещё отдельная вкладка Emerging Fronts – какие фронты сейчас растут быстрее всего. Они небольшие, но мы ставим на то, что, например, через год именно они будут в науке наиболее «горячими», наиболее крупными.

Самая интересная вторая часть. За все годы, что мы готовим данный отчёт совместно с китайской академией наук, эта часть появилась впервые. В ней приводится рейтинг стран-участниц исследовательских фронтов.

Как рассчитывается этот рейтинг, на основании какого показателя? Мне кажется, вопрос дискуссионный. Здесь можно увидеть, что оценивается участие в самих высокоцитируемых публикациях, в публикациях, которые цитируют их, и в публикациях, которые цитируют тех, кого цитируют «ядерные» публикации из фронта. Важно, что мы можем применить это к странам. Например, Россия, как государство, оказалась в этом рейтинге на 19-й позиции.

Ещё раз повторю, что показывает этот рейтинг. Не просто количество публикаций в Web of Science того или иного автора, той или иной страны, а насколько то или иное государство вовлечено в самые передовые исследования – если в этом списке оно слишком низко, значит, оно находится на периферии науки.

Поскольку мы можем все это посмотреть по странам в целом, по всем предметным областям, а отчет выходит в разбивке по нескольким предметным категориям, то можем увидеть следующее. Извините, таблица, наверно, немного перегружена данными. Мы можем увидеть место, например России, в разбивке по разным предметным областям. Если приглядеться, в области математики мы оказались на 7-м месте в мире, в области физики – на 15-м, а в области экономики, к сожалению, на 47-м, если меня не подводит зрение. Это более-менее совпадает с ожиданиями.

В чем идея? Во-первых, если это можно сделать для государств, то в теории это можно сделать и для отдельных организаций на основе поля «аффилиация» в каждой публикации и оценить вовлеченность тех или иных университетов в исследовательские фронты.

Почему это может быть интересно с точки зрения рейтингов? Участие организации в тех или иных исследовательских фронтах является показателем ее вовлеченности в наиболее передовые исследования.

Почему это лучше, чем просто количество высокоцитируемых публикаций? Потому что количество высокоцитируемых публикаций – показатель, который в теории тоже немного подвержен манипуляциям. Можно самозабвенно цитировать свою публикацию и держать ее в статусе высокоцитируемой. У нас есть такие примеры. Человек гробит свою академическую репутацию, но может показать – у меня есть высокоцитируемая публикация. Для того, чтобы университет участвовал в нескольких самостоятельно созданных фронтах (созданных искусственно, не являющихся реально прорывными исследованиями), нужно иметь штат и координировать усилия, наверное, нескольких сот человек, чтобы быть успешными в нескольких фронтах получить более высокий рейтинг, чем он есть на самом деле. Как известно, любые группы людей больше 150 человек, особенно – неформальные коллективы, работают не очень эффективно, поэтому мне представляется, что такой показатель был бы намного устойчивее к манипуляциям.

Если я говорю о данном показателе, то, возможно, было бы неплохо, чтобы он рано или поздно появился в каком-нибудь рейтинге. Я догадываюсь, что для большинства из вас это, наверное, последнее, что вы хотели бы видеть – ещё один новый показатель в рейтингах и еще один новый KPI, который придется выполнять. Тем не менее, даже, если вам не очень нравится идея ранжирования университетов на основе их вовлечения в передовые научные исследования, то исследовательские фронты, как подход, как концепция вполне может быть использован хотя бы для оперативного анализа того, что сейчас является передним краем науки, находимся мы с нашими следования на переднем крае науки или, не дай Бог, на периферии. А если второе, то что именно нам желательно исследовать, чтобы оказаться на переднем крае науки.

Огромное вам спасибо за внимание. Может быть, есть вопросы?

Кабалинский Д. И.: Пожалуйста.

Кирабаев Н.С.: Павел Евгеньевич, у вас на первом слайде было указано, что к высокоцитируемым относятся публикации за 10 лет. Но вы же знаете, что в рамках показателей, которые нам сегодня предлагают, три года и один год. В течение четырех лет мы приняли эту программу – топ-1, топ-5, топ-10, чтобы переходило. Как вы знаете, топ-1 на первое полугодие к декабрю практически не остаётся, в течение года он всё время двигается. А за 10 лет – это устойчивая позиция. Согласны? Как здесь быть при подсчёте и ориентации, особенно на топ-1?

Касьянов П. Е.: Спасибо, Нур Серикович. Одно другому не мешает. Есть классическое определение высокоцитируемой публикации. Мы его и предложили, в основном в Web of Science: за последние 10 лет. Если по данным мониторинга требуют за 3 или за 5 лет, то, разумеется, я ни в коем случае не буду критиковать эту идею. Насколько всё это динамично? Да, эти данные рекластеризуются, примерно раз в 2 месяца пересчитывается статус высокоцитируемых публикаций. То, что было высокоцитируемым в начале года, вполне может оказаться на верхней границе не высокоцитируемых публикаций уже к концу года, как и наоборот. Массив за 10 лет хорош для того, чтобы отслеживать динамику. Динамика публикационной активности по высокоцитируемым публикациям в России очень серьёзно растёт. Если 5 лет назад у всей России было порядка 1400 таких документов, то сейчас их более уже двух тысяч. Мы ждём, что у отдельных университетов этот показатель в динамике тоже довольно заметно вырастет. Надеюсь, ответил на ваш вопрос. Спасибо.

Кабалинский Д. И.: Спасибо. Еще вопросы. Пожалуйста.

Дёмин Максим Викторович проректор по научной работе БФУ им. И. Канта: Павел Евгеньевич, большое спасибо. Роскошная аналитика. У меня следующий вопрос. Когда мы в нашем университете анализируем и так же ищем области, журналы для публикаций в самых высокоцитируемых направлениях, мы совершенно точно видим, что это междисциплинарные направления. Это можно видеть и по тому, к каким областям журнал принадлежит в Scopus и даже по названиям.

Коль наш университет носит имя Иммануила Канта, приведу следующие примеры. В философии сейчас самые высокоцитируемые публикации отнюдь не в истории философии, не в мировоззрении Канта, не в критиках разума. Это, например, вопросы этики в генной инженерии, в биотехнологиях, в системе принятия решений искусственным интеллектом или будущего юриспруденции. Мы не ошибаемся в своих предположениях? Действительно ли, самые высокоцитируемые журналы, фронтиры, как вы сказали – это именно междисциплинарность, радикальная междисциплинарность, как в моих примерах, стык гуманитарии и естественно-научного направления?

Касьянов П. Е.: Спасибо за вопрос. Ответ, к сожалению, долгий. Первая его половина заключается в том, что любая публикация в Web of Science (не буду врать за коллег из Elsevier), но, по-моему, в Scopus она тоже привязывается к тому или иному направлению предметных областей в зависимости от журнала, в котором была сделана. Если журнал имеет больше четырех предметных областей, в Web of Science он автоматически маркируется как мультидисциплинарный. Соответственно, если даже вы вдруг опубликовали в Nature работу по физике или по истории, в Web of Science у неё всё равно будет статус «multidisciplinary». Есть исключения для некоторых типов документов, но это, скорее, исключение из правил.

Второй момент заключается в том, что гуманитарные предметные области в целом цитируются заметно хуже, чем, например, науки о жизни. Именно поэтому, что касается стыка гуманитарных наук и наук о жизни, вполне возможно туда приходит цитируемость из журналов биологических, по клинической медицине, по онкологии, генетике и т. п. возможно, именно это является причиной того, что вроде бы гуманитарные статьи так хорошо цитируются.

Третий момент. Несмотря на это разрешение предметных областей, которые сейчас накладывают журнальные классификаторы, у нас в InCites недавно появился классификатор под названием Citation Topics, который относит публикацию к тому или иному направлению не на уровне журнала, а на уровне кластеризации, построенной на основе цитатной взаимосвязи между публикациями. Рассказывать долго и нудно, но, если будет интересно, я готов потом рассказать в индивидуальном порядке.

Спасибо вам за вопрос.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Павел Евгеньевич. Хотелось бы от научной репутации двинуться в сторону предпринимательства как составляющей имиджа университета. Я хотел бы предложить слово Виктору Михайловичу Рулевскому, ректору Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники.

Рулевский Виктор Михайлович, ректор Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники: Большое спасибо. Добрый день, уважаемые друзья, коллеги. Я хотел бы также поблагодарить организаторов за проведение важного на сегодняшний день мероприятия, поучаствовать и рассказать о собственном опыте формирования имиджа.

Сегодня поставлены очень важные вопросы для обсуждения. Какую практическую пользу может принести работа над имиджем университета? Вы все прекрасно знаете, что Томск – студенческая столица, где каждый пятый – студент, каждый сотый – человек с учёной степенью. Конкуренция внутри нашего города, нашей области достаточно высока. Понятно, что каждый университет в нашем городе и в нашем регионе должен найти для себя уникальную составляющую, которая бы обеспечивала, с одной стороны, имидж и репутацию, с другой – третью миссию.

Не буду рассказывать о том, что такое третья миссия, мы сегодня много об этом говорили. Понятно, что это социо-экономическое влияние на общество, на регион, на страну. ТУСУРу как техническому университету достаточно трудно конкурировать с университетами гуманитарного профиля, которые оказывают существенное социо-гуманитарной влияние. Но между тем, специфика нашего университета позволила нам определить свою нишу. Она связана с предпринимательством, с технологическим предпринимательством, посредством которого мы на сегодняшний день достаточно активно работаем, как со школьниками, так и с бизнесом, со всеми стейкхолдерами, кто вовлечен в эту деятельность. Об этом немного позже.

Сегодня ТУСУР – это, конечно, не бизнес-школа, а классический технический университет, достаточно молодой университет для нашего региона. Но предпринимательство имеет принципиальное значение для формирования имиджа и репутации нашего вуза как в регионе, так и в стране. Приведу пример. Половину бюджета нашего университета мы обеспечиваем за счет научной инновационной составляющей, которая на сегодняшний день развита в нашем университете.

За последние 20-30 лет благодаря определенной предпринимательской траектории, которая сформирована в нашем университете, и групповому проектному обучению на сегодняшний день более 206 компаний, расположенных в Томске, были созданы, либо возглавляются нашими выпускниками. Все эти компании высокотехнологичные, в частности – IT-компании. По статистике региона эти компании выпускают 80% всей наукоемкой продукции Томской области. В этом мы видим имиджевую составляющую, репутацию нашего университета посредством взаимодействия с бизнесом.

На сегодняшний день мы развиваем ключевые направления, которые считаем приоритетными. Это радиоэлектроника, связанная с инноватикой, робототехникой, микроэлектроникой, наноэлектроникой и, конечно, кибербезопасность. Все эти направления практико-ориентированные для наших студентов и развиваются через три центра НТИ, которые сформированы в университете по самым сквозным технологиям интернета вещей, беспроводной связи, сенсорики. Совсем недавно мы совместно с МГУ открыли региональный центр НТИ по квантовым технологиям.

Важно, что мы не просто читаем лекции, не просто учим бизнесу, а занимаемся и внедрением разработок, которые формируются на сегодняшний день. Внутри нашего университета создана определенная экосистема предпринимательства. Мы постарались проиллюстрировать это довольно простым слайдом.

Еще 15-16 лет назад мы первыми в России приняли такое, я считаю, кардинальное решение – создать первый студенческий бизнес-инкубатор, который достаточно эффективно функционирует на сегодняшний день. В проектную деятельность вовлечены более тысячи студентов, осуществляется более 320 активных проектов (от трех до пяти человек).

Важно, что групповое проектное обучение полностью интегрировано в образовательный процесс. Так было на начальной стадии. Для развития имиджа, репутации, взаимодействия со школьниками и предприятиями мы на сегодняшний день очень активно вовлекаем в эту жизнь школьников. При этом для себя мы получили колоссальный эффект: каждый школьник, который участвует в проектном обучении, поступает в вуз – поступление стопроцентное. В прошлом году в проектном обучении у нас участвовало 44 школьника. Если даже они просто подают пробирку, то вовлекаются в культуру университета, в предпринимательство и видят для себя продолжение развития и обучения в нашем университете.

Примерно 25-30 лет назад экономика России стала рыночной. Ярким примером такой деятельности, первого высокотехнологичного стартапа, команды стала для нас компания АО «НПФ “Микран”», которая работает в Томске до сих пор – на сегодняшний день более полутора тысяч сотрудников, оборот превышает 3 миллиарда рублей.

Формируется инновационный лифт – школа-вуз-предприятие. Этот слайд демонстрирует яркий пример. Мы заходим в школы, причём не в выпускные классы, а начиная с первого класса. У нас трехуровневая система вовлечения школьников в групповое проектное обучение, преподавание спецкурсов. На сегодняшний день это инженерная подготовка, предпринимательская подготовка и социо-гуманитарная подготовка, чтобы школьники на этапе обучения в школе уже могли сориентироваться – кем они желают быть. Не так, как мы, по крайней мере – я, в 10-11 классе вдруг начал думать, кем хочу быть – инженером, или архитектором, а может быть, доктором? В данном случае это широкие возможности для подрастающего поколения определить свою индивидуальную траекторию – кем они желают быть. В этом мы им обязательно помогаем, формируем портфолио, сопровождаем их, проводим различные акселерационные программы.

Для перехода из бизнес-инкубатора у нас есть Томская внедренческая зона, куда переходят более взрослые стартапы и команды. Мы их там сопровождаем. Но при этом мы ставим себе задачу вырастить не единорогов, а российских «медведей» до миллиарда рублей. На сегодняшний день эта система работает очень здорово.

Не буду останавливаться на этом слайде. Я немного о нём сказал. Благодаря предпринимательской системе, которая реализована в университете с бизнес-окружением, создаются стартапы, команды, которые формируют ВРП региона и имидж университета. Здесь это наглядно продемонстрировано. Для нас как для технического университета важным является вхождение в рейтинг Times Higher Education в 2021 году – заняли 220-е место в мире по науке, что важно.

Безусловно, невозможно в одиночку развивать все направления, связанные с предпринимательством, с третьей миссией, с имиджем. Мы активно привлекаем индустриальных партнеров – компании, которые вносят вклад в региональное развитие, формируют определенную экосистему внутри региона. Здесь есть 4 точки, полюс экономического роста, вклад ТУСУР за соответствующий промежуток времени, посредством которого и формируется имидж.

Мы первыми за Уралом открыли полигон 5G для развития новых систем связи совместно с компаниями, это распределённая площадка. При этом мы понимаем, что для наших партнеров, которые помогают нам в тьюторстве, в акселерационных программах, не просто важен, а чрезвычайно важен наш имидж. Я считаю, что через предпринимательство можно создать определенное направление, которое, с одной стороны, сформирует отличительную особенность третьей миссии и при этом обеспечит правильный имидж университета через выпускников, через мягкую силу.

Я всегда говорю, что имидж любого университета формируют его выпускники. Насколько они будут востребованы, насколько качественно подготовлены (для нашего университета это, в первую очередь, практико-ориентированная подготовка, вовлечение в проектную деятельность, применение полученных знаний на практике), настолько будет востребован университета и высок его рейтинг.

Спасибо, коллеги. У меня закончилось время.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Виктор Михайлович. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Деникин А. С.: Виктор Михайлович вопрос будет объемный. Студенческая команда, которая работает над проектом, наверное, предполагает вовлечение студентов с разных направлений. Как вы интегрируете это в образовательные программы? Сколько тьюторов или руководителей приходится привлекать для каждой проектной команды? Насколько легко эти ребята потом выходят со стартапом? Какой процент «выхлопа» от этой деятельности?

Рулевский В. М.: Большое спасибо. Очень хороший концептуальный вопрос. У нас достаточно большое количество команд, более 300 команд от трех до пяти человек. Конечно, очень трудно найти такое количество, руководителей, которые могли сопровождать их работу. Один день в неделю мы полностью освободили от занятий и посвятили групповому проектному обучению. На сегодняшний день большинство команд сопровождают руководители от бизнеса – руководители компаний, которые окружают наш университет, и их подчиненные. Мы называем это «инновационный полюс ТУСУРа».

Очень важно, что проекты формируются не внутри университета. Это реальные проекты, которые дает нам бизнес-окружение. У нас есть конкурсная процедура, когда команды доказывают, что они способны выполнить проекты. Все команды междисциплинарные. Если ставится задача создать гаджет, в группе обязательно должны быть программист, приборист, схемотехник, юрист и экономист, чтобы они могли правильно посчитать, выполнить работу схемотехнически и защитить юридически. На сегодняшний день это очень важная составляющая, которая формирует систему группового проектного обучения. Может, я не на все вопросы ответил, но в целом данная система сейчас работает так.

Когда собираются междисциплинарные группы, возникает единственная проблема – как обеспечить финансирование между кафедрами и факультетами? Но для этого мы выделяем средства из централизованного фонда, так как половина бюджета университета формируется за счёт хоздоговорных средств. Мы поддерживаем наших преподавателей. Бизнес-партнеры сначала отказывались участвовать в финансировании, поскольку боялись вырастить конкурентов. Но мы их убедили в том, что эти группы могут стать Greenfields, которые войдут в их команду, не будучи обремененными системой сегодняшней действительности, чтобы создавать прорывные фронтиры по ключевым направлениям.

Кабалинский Д. И.: Спасибо. Мария, по-моему, у вас был вопрос.

Врублевская М. В.: Впечатлили цифры вашей презентации. У вас 7 юнитов – стратегических научных направлений. Каким образом вы выстраиваете систему технологического предпринимательства и развития? Это централизованный или децентрализованной подход? Какое количество людей в команде, которая этим занимается? С организационной точки зрения задачка очень сложная, поскольку вам приходится подтягивать бизнес. На вопрос о мотивации бизнеса вы ответили. Хотелось бы услышать ответ на вопрос о мотивации студентов. Как вы их мотивируете? Или у вас нет такой проблемы? Спасибо.

Рулевский В. М.: Спасибо за вопрос. Мотивация должна быть естественной, мы никого не заставляем. Обращу внимание, что на сегодняшний день это 1200 студентов – примерно 30% от общего контингента студентов. Все остальные уходят на факультативы. Не все готовы стать предпринимателями, бизнесменами. Кто-то хочет быть, например, исследователем. Не каждый готов взять на себя ответственность. Поэтому команды формируются в естественном порядке. Общий список проектов вывешивается заранее, и затем на бирже проектов, как мы называем, идёт конкурсный отбор команд, которые доказывают, что готовы их выполнить.

Что касается команды, которая сопровождает работу, на сегодняшний день это достаточно серьезная команда, которая интегрирована в департамент образования. Она сопровождает команды, так как групповое проектное обучение является составляющей образовательного процесса. Это не отдельный факультатив, а система, которая нормативно встроена в образовательный процесс и, если раньше это занимало у нас 3 курса, то на сегодняшний день мы начинаем с первого курса, где, как из песочницы, формируем малые кейсы, учим желающих предпринимательству, бизнесу и затем переходим на более серьёзные кейсы непосредственно от бизнеса. Система достаточно сложная. К нам приезжают представители многих университетов, которые пытаются перенять эту систему, посмотреть нормативную, учебную документацию. На это требуется время, быстро не получится. Нам понадобилось примерно 15 лет.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Виктор Михайлович. Очень любопытный кейс развития имиджа университета. Максим, давайте я предоставлю вам слово, а до этого вы зададите свой вопрос, только коротко, если можно.

Дёмин М. В.: Два коротких вопроса. Первый. Потрясающие показатели по объему НИОКРа. Скажите, пожалуйста, есть ли цифры по частной коммерциализации, то есть по доходам от РИД, МИП и т. д.? Второе. Как университет или, может быть, регион финансово поддерживает проекты, которые одобрили эксперты? Ведь акселерация стоит денег и, скорее всего, это венчур, а мы знаем, насколько венчур сложная штука.

Рулевский В. М.: Вы бьёте в самую больную точку. По РИД, наверное, у всех есть определенные проблемы. Не буду приводить цифры. Доход небольшой. Половина внебюджетки – это гособоронзаказ, так как еще лет тридцать назад вуз был закрытым университетом Министерства обороны. По РИД доход небольшой. По МИП ситуация гораздо лучше, но тоже особо похвастаться нельзя. Это прямые хоздоговорные работы с индустриальными партнерами – «Роскосмос», «Ростех» и другие.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Виктор Михайлович. Максим Викторович, даю вам слово для выступления. Максим Викторович Демин, проректор по научной работе Балтийского федерального университета имени Иммануила Канта.

Дёмин М. В.: Уважаемые коллеги, в названии своего выступления я позволил себе поиграть терминами из названия нашей сегодняшней секции, поскольку (спасибо организаторам) оно читается очень по-разному и интересно. Когда я прочитал его первый раз, возникла ассоциация: образ – нечто краткосрочное, воздушный шарик, а долгосрочные инвестиции – это всерьез и надолго. У кого-то возникает ассоциация с Рокфеллером, а у меня – с близкой нам зачеткой: сначала мы работаем на зачетку, потом – зачетка на нас.

Но когда я стал формулировать понятие «образ», я понял, что на самом деле это одна из самых сложных стратегических задач любого университета. Если под образом мы понимаем то, что удалось университету, и в вуз уже без всяких инвестиций начинают приезжать исследователи, самые высокорейтинговые преподаватели и студенты, то есть пройдена некая точка вложения инвестиций, и начал работать образ, то в этом случае инвестиция – лишь инструмент, причём очень малый. Чтобы сложилась репутация, необходимо значительно трансформировать внутренние процессы. Чтобы из репутации сложился образ, необходим радикальный пересмотр сетевой политики вхождения в настоящие междисциплинарные и международные консорциумы, где университет станет притягательной точкой. Мне кажется, на сегодняшний день вопрос образа не решён даже в большинстве самых топовых университетов нашей страны, иначе они бы не боролись за федеральные деньги «Приоритета-2030», обновление приборной базы, кампуса и т. д.

Рассмотрим пример Балтийского федерального университета, его историю и стратегию на ближайшие 10 лет. Университет специфический, расположен в специфическом регионе. Звонкое название – федеральный. Участник программы «5-100». Но можем ли мы при этом сказать, что сформировался образ, на которой едут? Я буду пользоваться привычными нам терминами – университет 1.0, 3.0 и так далее (они будут встречаться на слайдах). Наш университет интересен тем, что 70 лет он был исключительно педагогическим университетом 0.0, а за 10 лет сделал рывок в 2.0 с плюсиком (на следующих слайдах будут подтверждающие цифры) за счёт инвестиций.

Сформировали ли мы образ, который я попытался отобразить как точку притяжения? Мы считаем, что нет. На слайде представлены цифры, которые показывают, что за 10 лет университет успешно достиг определенных показателей модели 2.0 – рост числа публикаций, цитируемость, экспорт российского образования и т. п.

Но самое интересное представлено слева. Это наша аналитика корреляции развития университета в моделях и в неких показателях, инвестиции, которые в него вкладывали программа развития федерального университета, программа «5-100» и прогноз. Прогноз неутешительный. На наш взгляд, мы не достигли точки, после которой инвестиции перестают иметь значение, а имеет значение образ, который работает на 90%. Мы зависим от федерального бюджета, думаю, как и практически все российские университеты.

Интересна классификация, корреляция между моделью университета 1.0, 2.0, 3.0 и инфраструктурным решением, которое есть в университете. Сегодня эти вопросы затрагивались. Инфраструктурное решение важно. Мы все понимаем: реальна проектная междисциплинарная деятельность студентов невозможна, если у вас по городу разбросаны 70 корпусов классно-урочного типа, которые вам когда-то передали колледжи.

Подтверждающие цифры. Мы вошли в рейтинги. Сегодня ректор получил замечательную статуэтку: мы ворвались в рейтинг QS – 700-е место из 650-700 мест. Является ли это отражением того, что был создан притягательный образ? На данном слайде ключевые характеристики известного нам формата 3.0: индивидуальные образовательные траектории, проектная деятельность и самое главное – валоризация знания. Очень грубо и криво они измеряются показателями, которые, например, БФУ ставит себе к 2030 году. Все можно не читать. Смысл в том, что всё это возможно только в случае резкого увеличения количества и качества абитуриентов, профессорского-преподавательского состава, научных работников. Благодаря одним инвестициям и даже морю, прекрасному региону эти показатели достигнуты не будут.

При этом на пути к 2030 у нас уже зафиксировано три очень важных события – Кантовский конгресс, посвященный трехсотлетию великого философа (Владимир Владимирович недавно подписал приказ о его проведении, приедут представители немецкого научного общества), инновационно-технологический центр и проект карбоновых полигонов. Смысл тот же самый. В университет должно приехать огромное количество исследователей. Это станет возможно только при условии, что к тому моменту будет сформирован притягательный образ.

Основной показатель, который мы сейчас затрагивали – коммерциализация или валоризация знания. Мы не рассматриваем модель, в которой университет сам знание производит и сам же его продаёт. Есть единственный вариант обеспечения валоризации знаний, выхода на реальную коммерциализацию: университет встает в позицию технологической платформы, регулятора, а самое главное – синхронизатора процессов, происходящих в наших остальных институциях.

Мы все понимаем, что главная проблема – разные экономические сроки и KPI, а самое главное – циклы выхода продукта. В образовании это магистр, студент – 4-6 лет. В исследованиях, как говорят, результат инноваций – 5-10 лет. Акселераторы хотят за год вывести продукт на инновационный рынок, а у индустрии переоснащение занимает 2-3 года. Синхронизировать эти циклы, встать в позицию регулятора может на сегодняшний день только университет, и только в данной позиции возможно создание, проворот этого двигателя, который пытались сделать силами научно-образовательных центров и т. п., то есть инновационного цикла продукта.

Можно ли это сделать, если университет сам не стал точкой притяжения? Причём для Балтийского федерального университета интуитивно и филологически эта модель прорисовывается в силу геоположения. Мы считаем, что реализация такого образа как точки притяжения, когда к тебе поедут, возможна только после того, как ты внутри университета провел процессы консолидации, процессы очень серьезного сжатия.

Мне всегда приходит в голову пример термояда: сначала нужно очень сильно сжать, чтобы образовалась дельта-масса, затем произойдет термоядерный эффект. Так и здесь. Если мы говорим о междисциплинарности, значит, близкие научные группы, даже разноплановые (как я рассказывал о Канте) должны быть очень сильно приближены друг к другу. Поэтому на ближайшие 10 лет мы в основных базовых процессах концентрируемся на трёх условиях: единый объект в исследовательском пространстве, единое образовательное поле, единое средовое решение.

С точки зрения структуры всё довольно банально. В этом году 10 институтов кластеризуются в 4 научно-образовательных кластера. Я свято верю, и мы проектируем, что это не укрупнение ради укрупнения, а попытка междисциплинарного сближения. Характеристикой этого будет то, что кластер не имеет руководителя. Руководитель будет у высшей школы. Основным направлением концентрации внимания руководителя высшей школы будет трек магистратура-аспирантура-наука. Это мини-проект образовательно-научного кластера, где распределённые научные группы начинают концентрироваться на едином объекте исследования, и туда втягиваются наукоемкие образовательные программы. Об этом все говорят, все это понимают.

В образовании происходит концентрация на полипредметном, междисциплинарным поле, потому что многие ведущие университеты сейчас практикуют индивидуальные образовательные траектории путём разработки, внедрения и сочетания друг с другом образовательных модулей. Но это никак не выводит нас в последние три года, когда мы это делаем, ни в проектную деятельность, ни в полидисциплинарные образовательные треки.

В исследовательском треке мы сейчас разрабатываем единый проект для основных ключевых групп университета под названием «Головоломка». Концентрация проходит на едином объекте исследования. Это система принятия решений. Заводим на одну такую проектную площадку нейробиологов, нейрофизиологов, психиатров, а самое главное – гуманитарные знания нашей «Академии Кантиана», Институт образования, Институт гуманитарных наук в направлении филологии, поскольку нейрофилология – это сейчас «пушечные» публикации. Они занимают первые 10 мест в плане цитируемости. Сжатие со стороны внешнего мира происходит путем формирования консорциума «Нейротехнологии», где мы либо встаем в эту нейро-точку и, соответственно, становимся необходимы в новой системе разделения труда, либо исчезаем с карты, так что это тоже определенное давление извне. Федеральный научно-технический проект. Самая главная такая национальная повестка «Мозг: здоровье, интеллект, инновации», где Балтийский федеральный университет является соисполнителем и соавтором.

Последний слайд. Средовое решение. Сейчас спроектирован и рассматривается в правительстве проект кампуса Балтийского федерального университета «Кантиана». На карте всё интуитивно понятно. Это градообразующий университет. 70 корпусов различного типа, научно-образовательных – порядка 25-ти. Несмотря на то, что город очень маленький, от одного корпуса к другому можно ехать порядка 70 километров. Соответственно, если мы говорим о междисциплинарной индивидуальной образовательной траектории для студента, который хочет модуль по философии и модуль по биологии, он будет дольше кататься на автобусе, чем заниматься творчеством, поэтому необходим кампус.

Закончу свой рассказ фразой В. Н. Фалькова относительно границы между долгосрочными инвестициями и образом. Министр сказал: когда говорят о кампусе, очень часто имеют в виду общежития. Это, действительно, долгосрочная инвестиция. Мы все это понимаем – в этом будут дети жить. Но это не образ. Кампус – не общежитие. Образ кампуса совсем другой – многофункциональное научно-образовательное пространство.

Большое спасибо. Надеюсь, мы сможем реализовать то, что затеяли.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Максим Викторович. Есть ли вопросы? Да, пожалуйста.

Деникин А. С.: Максим Викторович, когда вы говорите о концентрации, речь идет о территориальной концентрации и привлечении в Калининград всех этих специалистов? Я задаю вопрос в связи с пандемийными делами – ограничения по перемещению и прочее. Не окажет ли пандемия негативное влияние на ваши планы?

Дёмин М. В.: Поскольку я проректор по науке, для меня ответ очень простой: мои учёные прекрасно существует именно в цифровом мире. Вы видели у меня на слайде, где был единый объект, что связующим звеном, стягивающим внешние консорциумы и наше ядро, является открытая цифровая платформа. На сегодняшний день это очень сложно делать, например, с медиками, которые с большой неохотой отдают свои данные для дальнейших нейрообработок. Но в первую очередь стяжка происходит на довольно простом управленческом уровне. Единый объект – это некая управленческая модель. Мы ресурсно поддерживаем те проекты, которые обещают заниматься единым объектом исследования и открыть друг для друга все данные. Действительно, когда философы начинают читать аннотации публикаций по нейробиологии, они говорят: «Так здесь же будущее философии!».

Кабалинский Д. И.: Спасибо.

Зиновьев Андрей Валерьевич: Я благодарю вас. Ваш коллега, исполняющий обязанности проректора по науке и инновационной деятельности Тверского государственного университета Андрей Валерьевич Зиновьев. Меня очень привлекла идея единого объекта, поскольку для большинства разнообразных университетов и не только университетов, но и любой организации данная идея объекта является, если не недостижимой, то сложно достижимой. Когда вы говорили об этом объекте, я думал, что это некий бренд, что-то единое. В вашей схеме единым объектом оказалось некое множество, которое объединено единым подходом к решению задач – отдельных частей этого множества. Правильно ли я понял?

Дёмин М. В.: Значит, я плохо отобразил это на слайде. Совсем наоборот. Единый объект – это то, что исследуют, система принять решений, когнитивные функции. Каждая из научных групп исследует его, используя свои методики: гуманитаристика, философия (например, когнитивная функция Канта), генетика (возможности системы передачи генофонда, связанного с талантом). Нейронщики – понятно, это их основной профиль. IT и даже юридическое исследование – это, например, будущее законодательства в системе, в мире, где принятие решений отдается искусственному интеллекту. Области разные, но я пытаюсь стимулировать их смотреть в одну сторону – в сторону того, что они будут рассматривать с использованием разных методик.

Кабалинский Д.И.: Спасибо. У нас есть еще один вопрос.

Рулевский В. М.: Спасибо. Максим Викторович, можно встречный вопрос? Вы очень ярко рассказали о вашем кампусе. Кампус – это не только общежития. Это научная среда, платформа, которая, возможно, позволит решать стратегически важные задачи вашего региона, и вы, может быть, определите для себя новые фронтиры. Почему я задаю этот вопрос? Потому что в Томске и в Томской области тоже формируется определенный проект кампуса в рамках большого Томского университета. У меня вопрос – три в одном. На сколько студентов рассчитан этот кампус? За счёт чего вы будете формировать студенческий и научный контингент? Откуда вы будете брать специалистов? Ведь школы просто так не создаются – нужны исследователи, студенты и т. д.

Дёмин М. В.: Сейчас попробую ответить. В конце я немного задумался. Человек, который будет связан с этим кампусом, может там жить и творить, не выходя из него полгода. На мой взгляд, гениальным решением нашего проректора по инфраструктуре было представительство наших крупных индустриальных партнеров (их не много) на территории этого кампуса, вплоть до бизнес-улицы (она назвала ее как-то так), где функционируют все основные коммерческие сервисы, которые нас окружают в реальной жизни.

Каким образом увеличивается число студентов? Это попытка разорвать этот круг, поскольку на сегодняшний день у нас очень большое количество иностранных студентов и студентов из других регионов (40%). Но сложно честно ответить для себя на вопрос – едут они в БФУ или в Калининградскую область? Я сам переехал из Москвы. Там просто благодать. Мы не можем честно ответить на этот вопрос. Решение кампуса – попытка разрубить этот узел и начать формировать образ точки. В Калининградскую область и так хотят ехать. А учиться в БФУ? Федеральный университет, участник программы «5-100» и т. п., но его разбросанность по городу для многих, особенно – для представителей европейской культуры, которые привыкли жить в единых кампусах, возможно, послужит причиной отказа от поступления. Именно этот фактор мы пытаемся исключить.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Максим Викторович. Я знаю, что есть ещё вопросы к вам, но регламент заставляет нас двигаться дальше. Вопросы, я думаю, можно будет задать после окончания секции. Сегодня мы поговорили о многом, но ещё не говорили о средствах коммуникаций с обществом, а именно в результате этих коммуникаций создается репутация университета. О своем опыте создания новых каналов коммуникации для работы над имиджем и репутацией университета я попрошу рассказать Андрея Юрьевича Муханова, проректора по международной деятельности и связям с общественностью МТУСИ. Пожалуйста.

Муханов Андрей Юрьевич, проректор по международной деятельности и связям с общественностью МТУСИ: Спасибо, Дмитрий Игоревич. Я хочу начать с примера. Наверняка во время пленарной сессии, когда начались вопросы из зала и обсуждение отдельных тем, многие из вас обратили внимание, какая была разница в используемой терминологии. Смею думать, что в этом зале сейчас присутствуют представители трех поколений. Посмотрите на слайд. Это так называемое поколение бэби-бумеров (люди, которые родились примерно в течение 20-ти послевоенных лет), а также поколение X, поколение Y. Сегодня была достаточно хорошо слышна разница в терминологии, которую использует то или иное поколение.

В наше время, как говорят, не было бы счастья, да несчастье помогло. Covid бросил всю систему образования в онлайн, и университеты стали в большей степени отстраивать свою PR-деятельность именно с использованием современных интернет-технологий, информационных технологий. Тем не менее, по результатам PR-кампаний прошлого года, да и в этом году далеко не все достигли ожидаемых результатов.

В чём проблема? Проблема в том, что каналы коммуникации не всегда правильно отстраиваются. Сейчас работа со студентами, с абитуриентами по большей части строится примерно на том же уровне, как лет 10 назад. Сегодня на пленарном заседании было сказано, что представители одного поколения, извините за выражение, тащатся от того, что освоили Facebook, а представители другого давно уже пользуются Instagram, TikTok. Для них Facebook – ничто, а электронной почтой они вообще не пользуются, поскольку это неудобно.

Сейчас нам всем необходимо учитывать изменения целевой аудитории – ментальные изменения. В противном случае из-за различий информационного поля, которое мы сами формируем, и каналов восприятия, которые существуют вне нас, вполне возможно окажется, что сложно достучаться до студентов, до абитуриентов, до их родителей, до работодателей, штат которых на сегодняшний день по большей части состоит, наверное, из представителей поколений Y и X. Тем более, мы все живем в условиях капитализма, и терминология сейчас тоже изменилась по сравнению с той, которая использовалась 20-30 лет назад. Сейчас мы уже предоставляем образовательную услугу – это называется так, что тоже меняет определенные подходы.

Эта ситуация заставляет российские вузы активно использовать весь бизнес-арсенал, который существует, причём не просто заимствовать его из неких внешних опытов и практик. Нужно прилагать усилия для того, чтобы выбирать из сонма опытов и практик наиболее эффективные, наиболее современные и управлять нашим имиджем, репутацией и делать всё это с использование коммуникационных технологий.

Наверное, одной из главных целей любого игрока рынка есть и будет формирование и продвижение положительного образа, налаживание связей с внешней и внутренней аудиторией. Это аксиома. Здесь нам в помощь различные интернет-площадки, социальные сети, блоги, форумы. При правильном использовании это дает возможности. С их помощью вуз налаживает обратную связь с внешней аудиторией, напрямую контактирует с поступающими, выявляет возможности, желания, на основании чего корректирует свою деятельность. Более того, это способ повысить уровень лояльности потребителей наших услуг и, тем самым, в том числе, увеличивать ценность брендов наших вузов. Важно сделать акцент на методах, направленных на формирование положительного имиджа именно в социальных сетях.

Практически все вузы, и это естественно, сосредоточили свое внимание на коммуникации именно с поколением Z (это поколение от 7 до 21 года). Но через 10 лет в наши вузы начнут поступать представители так называемого поколения Альфа.

Особенности коммуникации с поколением Z следующие. Это области обучения. Как они учатся? Что их беспокоит по поводу высшего образования? Как мы с ними общаемся? Как они учатся? Поколение Z, так называемые зумеры – это первые настоящие «цифровые аборигены». Они могут одновременно создавать документ, редактировать его, размещать фото в Instagram, разговаривать по телефону, и всё это с помощью удобного интерфейса, с помощью своего смартфона. Поколение Z привыкло получать информацию мгновенно, и, к сожалению, так же быстро теряет к ней интерес. Они ищут доставку контента на своих условиях и наиболее целесообразным, с их точки зрения, способом.

По поводу высшего образования их беспокоит в первую очередь его доступность. Сегодняшние подростки выбирают свой портфель обучения с тем, чтобы четко понимать, какие вакансии он сможет открыть в будущем.

По исследованиям LinkedIn 60% зумеров на сегодняшний день верят в силу hard skills – узких профессиональных навыков, которые нужны для решения конкретных задач. Как уже было сказано, существует большое количество платформ, которые развивают hard skills компетенции.

Как мы с ними общаемся? Поколение Z настроено крайне скептично, быстро проверяет достоверность маркетинговых усилий – наших и наших партнеров. Большинство вузов эту тенденцию признают, сокращают яркую рекламу, предоставляют будущим студентам больше возможностей пообщаться со старшекурсниками, с теми, кто уже прошел.

Куда мы движемся? Мы не сможем точно предсказать, как будет выглядеть высшее образование в будущем. Можем только предполагать. Однако мы знаем, по крайней мере, одно: сохранение желаний и потребностей поколения Z в центре нашей стратегии необходимо для сохранения актуальности и конкурентоспособности.

Одна из главных мотиваций зумеров к образованию – это успешная карьера, которую они измеряют финансовыми показателями. От этого тоже мы никуда не уйдем. Обратная сторона вопроса – стоит ли тратить 5 лет на академическое образование, если знания, полученные в университете, могут не пригодиться, поскольку через 10 лет одни технологии сменятся другими? Но это старая тема. Сегодня куда более выигрышно для зумеров выглядит концепция небольших образовательных проектов, которые развивают конкретные навыки здесь и сейчас.

Ситуация следующая. Я не верю, что поколение Z, образно выражаясь, может свергнуть университеты нашем в классическом понимании, но вызов университетам бросает достаточно серьезный.

Сегодня поднимались вопросы об имидже, о репутации, о бренде. В таблицах показано, что по состоянию на 2021 год студенты, абитуриенты, инфлюенсеры в большей степени обращают внимание именно на имидж университета. Значительная часть родителей, членов семей, академических партнёров и бизнес-партнеров обращают внимание на бренд. На репутацию и те, и другие обращают внимание в значительно меньшей степени.

Что касается прогнозов до 2031 года, то здесь акцент ещё больше смещается в сторону имиджа. Студенты, абитуриенты, родители абитуриентов, инфлюенсеры строго ориентируется на имидж университета. Бренд, возможно, будет важным для семьи. Репутация здесь опять, к сожалению, не на первом месте.

Что мы должны делать? Выделяется множество способов формирования позитивного представления вузов – от контекстной рекламы, продакт-плейсмента в онлайн-играх, создания отдельных интернет-сообществ. Наверное, интернет-сообщества – наиболее перспективный метод.

Мы говорим о новых каналах коммуникаций. Это социальные медиа, социальные сети, мгновенные сообщения, SMS, рекламная рассылка, электронная почта, ведение блогов и видеочата, видеомаркетинг, живые веб-чаты, виртуальная реальность. Вузы, которые сделали упор на взаимодействие посредством этих каналов коммуникации, в итоге выигрывают.

Яркие примеры. Опущу пример МТУСИ – я о нем сейчас и рассказывал. Кейсы Пекинского университета, университета Токио, университета Цинхуа, Нью-Йоркского университета говорят о результатах – о повышении позиции в репутационных рейтингах, об увеличение количества студентов, об улучшении репутации среди партнеров и в научном сообществе.

Наверное, я на этом закончу. Скажу только о выводах. Что нужно сделать? Не только изменения в экономическом и социальном ландшафтах, но и смена поколений меняют задачи, стоящие перед вузами. Необходимо четко формулировать программы развития вузов и позиционировать их в обществе и в медийном пространстве с учетом изменения целевой аудитории, в первую очередь – поколения целевой аудитории. На смену нам приходит поколение Z, на подходе поколение Альфа, они имеют другие ценности и особенности восприятия. Учитывать это жизненно необходимо, в этом одна из составляющих успеха вуза. Новое поколение имеет свои каналы коммуникации, своих инфлюенсеров, и вузы должны присутствовать в соответствующих современных медиа в качестве полноправных партнеров. Со временем происходит смещение внимания целевой аудитории от бренда к имиджу, к среднесрочной перспективе вложений в репутацию. Эти вложения, к сожалению, будут снижать свою эффективность, что нужно учитывать.

Спасибо за внимание.

Кабалинский Д. И.: Большое вам спасибо за интересный доклад. Есть ли вопросы? Если вопросов нет, я хотел бы прийти к теме, достаточно интересной, с моей точки зрения. Существуют вузы-лидеры или вузы, которые десятилетиями, а то и веками укрепляли свою репутацию. А есть поколение новых игроков на этом рынке, для которых репутация особенно важна и важны, соответственно, способы ее формирования. Такими вузами в российском высшем образовании чаще всего являются негосударственные вузы. Я попрошу поделиться своим опытом Дмитрия Алексеевича Мельникова, ректора Московского социально-педагогического института.

Мельников Дмитрий Алексеевич, ректор Московского социально-педагогического института: Спасибо, Дмитрий Игоревич. Уважаемые коллеги, я хотел бы посвятить свое выступление имиджу негосударственного вуза в контексте ключевых показателей рейтинга, публикуемого «РАЭКС-Аналитика». Почему мы обращаемся именно к этому рейтингу? Потому что такого системного изучения негосударственных вузов не проводилось, но, вместе с тем, сектор негосударственного высшего образования сформировался, он является составной частью государственного высшего образования России наряду с более представительной и уважаемой составляющей – государственными вузами.

Если говорить о мировых трендах в развитии высшего образования, то на примере Организации экономического сотрудничества и развития мы наблюдаем тенденцию к повышению роли негосударственного сектора в высшем образовании. Так, из 30 стран, входящих в ОЭСР, за последнее время только 9 увеличили расходы бюджета на высшее образование, 10 – сократили, оставшиеся вузы сохранили финансирование на прежнем уровне. Студенты негосударственных вузов распределены в разных странах ОЭСР неравномерно – от 79% в Японии до 42% в США и примерно 2% в Дании.

Экономический кризис привел к сокращению бюджетов этих стран на образование – финансирование сократили почти 50%. Я думаю, что это негативный фактор. Но наряду с такими негативными факторами эксперты ОЭСР рассматривают и целый ряд положительных сторон, в том числе – снижение зависимости от бюджетного финансирования, расширение доступности и конкуренции, поиск дополнительных новых форм финансирования.

Перейду к характеристикам системы негосударственного высшего образования в нашей стране. Сегодня она включает в себя порядка 150 аккредитованных и примерно столько же неаккредитованных вузов. По данным Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации общая численность студентов этих вузов составляет примерно 10% от общего числа студентов системы высшего образования России.

Как положительный фактор можно отметить также то, что руководители негосударственных вузов входят в региональные Советы ректоров и в некоторых даже являются председателями.

Отмечается также тенденция роста числа студентов дневного обучения в негосударственных вузах – они составляют порядка 20% от численности студентов всех негосударственных вузов. Хочу отметить, что наш показатель составляет 33%. Почему я говорю о нас? Потому что вот уже 3 года мы являемся участниками и входим в топ-5 негосударственных вузов рейтинга, публикуемого «РАЭКС-Аналитика», поэтому позволим себе сравнивать наши показатели с рядом показателей государственных вузов.

Коллеги, поскольку мы сейчас пытаемся провести сравнение показателей государственного и негосударственного сектора, то в первую очередь специфика негосударственного вуза заключается в том, что его развитие происходит практически в отсутствие бюджетного финансирования. Эту специфику нужно учитывать и, очевидно, исходя из этого показатели негосударственных вузов (не всех, но подавляющего большинства), безусловно, ниже.

Как вы понимаете, бюджетное финансирование – это и выделение контрольных цифр приема, и участие в различных грантах и конкурсах, средства на научную деятельность и т. п.

Если позволите, обратимся к конкретным показателям опубликованного рейтинга «РАЭКС-Аналитика». Безусловно, в коротком выступлении невозможно отразить все показатели, но давайте посмотрим некоторые из них.

На этом слайде вы видите численность ППС в расчете на 100 студентов. За последние пять лет мы наблюдаем снижение этого показателя. Значение показателя нашего института – 8,5, при 6,96 по вузам, участвующим в рейтинге «РАЭКС-Аналитика». Но я думаю, здесь у нас есть возможность конкурировать с государственными вузами. Здесь мы, по крайней мере, можем занять какие-то места, не только мы, но, наверное, и некоторые государственные вузы.

Следующий показатель – публикации, публикационная активность преподавателей. На слайде вы видите распределение по группам вузов. Очевидно отличие топ-100 и топ-10 рейтинга «РАЭКС-Аналитика». На последнем месте педагогические вузы. Наш вуз социально-педагогический, относится к этой группе. Наш показатель – 1,5 в расчете на одного научно-педагогического работника. Показатель выше, чем в группе. Конечно, с крупными вузами мы конкурировать не можем, но внутри своей группы, в том числе – с государственными вузами, такая конкуренция возможна.

Следующий показатель – стоимость платного обучения. Показатель дискуссионный. На слайде вы видите топ-10 вузов, в которых стоимость обучения одна из самых больших. Средний показатель негосударственного вуза, как и наш – от 120 тысяч рублей в год. Понятно, что наша задача при такой стоимости обучения – обеспечить качество, что достигается, в том числе, за счёт индивидуализации.

Следующий показатель – показатель приема и доля поступающих в вуз олимпиадников. Безусловно, для негосударственных вузов конкуренция по этому показателю невозможна. Очевидно, что он ориентирован на талантливую молодежь, далеко не всегда богатую, далеко не всегда обладающую средствами. Но этот показатель дает им возможность поступать без экзаменов в любой вуз. Очевидно, что туда, где бюджетных мест нет, олимпиадники не идут, а в негосударственных вузах бюджетных мест далеко не такое количество, как в государственных.

Следующий показатель – средний балл ЕГЭ. Значение нашего показателей – 66 баллов. Здесь вы видите сравнительный анализ показателей по местам для абитуриентов, поступивших на бюджетный конкурс и на внебюджетный конкурс. Что касается нашего показателя, то мы могли бы сравнить себя с вузами, находящимися на 31-40-м месте. Для примера могу сказать, что показатель педагогических вузов по общему конкурсу (не по набору на внебюджет, а по общему конкурсу) составляет 68 баллов. Поэтому, как нам кажется, конкуренция внутри этой группы для нас также возможна.

Что касается научных показателей, то гранты РФФИ, РНФ, безусловно, отражают научные устремления профессорско-преподавательского состава. Нашему гуманитарному вузу довольно сложно участвовать в этих грантах. Но нам кажется (это наше предложение), в рейтингах должна учитываться активность студентов, участвующих в различных грантах, социально-ориентированной направленности – развитие волонтерства, лидерства и т. п. Мы бы просили, чтобы этот показатель учитывался. Также, как нам кажется, было бы интересно учитывать в рейтинге негосударственных вузов международную практику.

Ещё одно предложение. Нам бы хотелось, чтобы компания RAEX рассмотрела возможность и нашла средства для составления рейтингов по конкретным направлениям. Этих рейтингов не хватает, и было бы здорово, если бы они бы расширялись.

Уважаемые коллеги, в завершение своего выступления хочу сказать о том, что негосударственные вузы, несмотря на сложившийся бэкграунд, продолжают развиваться, в том числе – благодаря деятельности Ассоциации негосударственных вузов и Экспертного совета по негосударственному образованию при комитете по образованию Государственной Думы.

Также я искренне признателен за то, что помимо прекрасной организации сегодняшнего мероприятия «РАЭКС-Аналитика» уже 3 года публикует рейтинг топ-5 негосударственных вузов. Это позволяет нам оценить свои возможности и в продвижении бренда, и в том, как оценивается наш имидж со стороны. Думаю, моё сегодняшнее выступление и то, что негосударственные вузы остаются в системе высшего образования, дает им возможность расширить свое участие в рейтингах. Рейтинги были, есть и останутся актуальны.

Спасибо.

Кабалинский Д. И.: Большое спасибо, Дмитрий Алексеевич. Я хотел бы предоставить слово для заключительного доклада Сергею Васильевичу Кирееву, директору Центра мониторинга и рейтинговых исследований МИФИ.

Киреев Сергей Васильевич, директор Центра мониторинга и рейтинговых исследований Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Добрый день, уважаемые коллеги. Рад вас видеть. Я являюсь еще и деканом факультета повышения квалификации Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ». У меня есть новаторское предложение для организаторов. Давайте людям, которые присутствуют здесь, постоянно участвуют в вебинарах и наберут не менее 16 часов, наш факультет Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ» официально выдаст удостоверение о повышении квалификации. Бесплатно, поскольку мы все «плывем в одной лодке», которая называется «российское высшее образование». Я не шучу.

Кабалинский Д. И.: Обязательно рассмотрим.

Киреев С. В.: Единственная особенность: цифровая экономика, с одной стороны, подразумевает эффективность, но неправильное использование порождает множество сложностей и ещё больше – бюрократических проблем. Сейчас университеты подают заметно больше статистики в Министерство и в другие статистические органы. Это тоже надо учитывать в нашей работе.

Тема у меня такая: «Открытость университета и влияние на общество – одни из ключевых характеристик современного университета». Но я хотел бы посмотреть международный опыт, репутацию университетов. Как общество оценивает роль университетов в развитии страны?

Недавно очень известные западные университеты, включая указанные здесь, провели исследования. Приведены страны – Китай, Индия, Испания, Италия, Бразилия, Великобритания и прочие, включая Соединенные Штаты Америки и Францию. Интересно, как оценивает общество? Это баллы были с 6-ти до 10-ти. Позитивно оценивают большинство, но во Франции – только 46%. Что удивительно, больше всего отрицательных оценок получает высшее образование в Соединённых Штатах Америки, а наименее критически относятся к высшему образованию, к университетам в Китае. Причём разница колоссальная: 91% - позитивно. Интересно, как они этого достигают? Я привёл выступление руководителя, профессора, президента Королевского Колледжа в Лондоне, где он говорит: «Пандемия показала, что в настоящее время особую роль будут иметь университеты, которые будут оказывать прямое воздействие на общество и приносить конкретные результаты». «Приоритет-2030» нас на это нацеливает.

Открытость университета. Я попытался изобразить роль современного университета в окружающей среде. В частности, он должен быть виден на региональном уровне, какой бы великий он ни был. Это очевидно. Я изучал опыт американских и английских университетов. Если вуз значим в мире, он обязательно значим и в своем регионе. Вуз должен быть виден на национальном уровне и желательно – на глобальном уровне (для ведущих университетов).

Репутация. Благодарен коллегам – сегодня я повысил свою квалификацию. Пожалуй, себе тоже выдам удостоверение. В части репутации – методы и инструменты. О многих из них мы говорили. Это качество обучения студентов, прорывные научные исследования, международные научные коллаборации, массовые открытые онлайн-курсы, работа со школьниками, открытый цифровой кампус и прочее.

Я обращаюсь к коллегам из Балтийского университета и к остальным. Рисуя картину 2030 года, мы должны понимать, что это будет совсем другое общество (сегодня мы немного об этом говорили). Люди со своими недостатками и достоинствами останутся теми же. А что изменится? Уровни образования и формы образования будут другими. Когда мы ставим во главу угла красивый кампус, хорошее общежитие, это, конечно, важно. Но мы должны понимать, что заметная часть людей будет получать образование в режиме онлайн, и многие общежития останутся не заселены. Об этом нужно думать, по крайней мере – при стратегическом планировании. Такова моя точки зрения.

Теперь – что касается репутации. Сегодня о ней немного говорили. Сравнение публикационной активности России и других стран. Что здесь хотелось бы отметить? Мы видим, что Россия заметна на научно-образовательном рынке, в данном случае – по статьям Web of Science, Scopus. Для сравнения: Россия имеет общее количество публикаций в Scopus порядка 85 тысяч, США и Китай – примерно в 8 раз больше. Что касается Q1, картина становится существенно хуже: мы имеем 18 тысяч, а в США их порядка 400 тысяч. Мы примерно в 20 раз отстаём и от Китая, и от США по качественным публикациям (то, о чем мы говорим – Q1). Поэтому «Приоритет-2030», на первый взгляд, ставит абсолютно правильный ориентир: нужно не просто много писать и самим читать, нужно, чтобы это читали и другие. А для этого надо писать в хорошие журналы.

Но почему мы плохо пишем? Кстати, МИФИ пишет неплохо. А в целом? Я посмотрел сравнение финансирования науки в России и других странах. Оказывается, Россия вкладывает порядка 36 миллиардов долларов, США – 600, Китай – около 500, то есть мы уступаем примерно в 15-20 раз. Нужно понимать, что нельзя заставить преподавателя и сказать: «Пиши в Q1». Для этого он должен провести исследования на современном оборудовании, в нормальных условиях, в том числе, наверное, имея хорошее общежитие, если это касается аспирантов или магистров.

Что касается доли НИОКР, то здесь мы тоже кратно уступаем ведущим странам мира. Вот Россия (маленькая зелёная), а США по абсолютным масштабам проведения НИОКР опережает ее в 14 раз. Ясно, что с НИОКР связано и наличие статей.

Мы сегодня говорили и о том, что есть закрытые университеты, например TУСУР. Ребята очень стараются, зарабатывают много денег (48% – великий результат). В рейтингах мы должны понимать, что наука – это не только количество публикаций, даже хороших, но и патенты, и, в первую очередь, НИРы и НИОКРы. А если вы занимаетесь закрытой тематикой, не по каждой разработке можете писать заявку на патент. Один раз написать можете, но последний. Это тоже надо учитывать.

Что касается репутации, приведу пример МИФИ. Я считаю МИФИ одним из лучших вузов страны и мира, поскольку работаю в нём и знаю ситуацию изнутри. Мы входим в топ-100. Мы очень хорошо жили до 2013 года, не входя ни в какие рейтинги (хотя я отвечаю за рейтинги), но сегодня ситуация изменилась, и мы уже в течение шести-семи лет входим в топ-100 QS, ТНЕ, по physical science, по естественно-научным направлениям, в топ-50 US News and World Report, Round University ranking и другие. Великий университет.

Кстати, то, что мы сейчас живем в мирное время – во многом заслуга МИФИ. Я вам серьёзно говорю. Не все знают, что он создан 23 ноября 1942 года. Представьте: идёт Великая Отечественная война, ещё не факт, что мы победим. Создаётся Московский механический институт боеприпасов. В следующем году ему будет 80 лет. Почему создается? Потому что наша разведка и руководство страны получило информацию, что американцы работают над атомным проектом, создают атомную бомбу. В МИФИ собрали, на мой взгляд, лучших людей со всей страны, из лучших университетов. Так и было. Основатели – 6 лауреатов Нобелевской премии, товарищ И. В. Курчатов. Приезжайте к нам в МИФИ: аллея лауреатов Нобелевской премии, И. В. Курчатова и других создателей атомного проекта. Сегодня МИФИ тоже готовит кадры для атомной отрасли, для ядерно-оружейного комплекса, который поддерживает баланс и держит в нормальных условиях американцев и всю западную гвардию, которая давно могла бы воздействовать на Россию.

Каждый университет имеет своё лицо. Рядом со мной (мне приятно) есть представители региональных университетов, есть – социально направленных. Все эти вузы имеют право участвовать в своих рейтингах. Чем больше будет рейтингов, тем лучше.

Онлайн-курсы. Здесь МИФИ занимает лидерские позиции, входит в топ-3 по количеству онлайн-курсов, которые мы сегодня предоставляем всем россиянам и не только россиянам, есть курсы и на английском языке. Примерно 500 тысяч слушателей обучаются сегодня на онлайн-курсах МИФИ. Я к тому, что такое современный кампус. Для меня современный кампус – это, в том числе, цифровой кампус: люди могут находиться за рубежом и прекрасно там учиться. Но лучше, конечно, приехать в МИФИ. Это понятно.

Репутация университета в регионах. Об этом говорили мало. Мы говорим о центральной площадке МИФИ, а у нас 18 филиалов, в том числе – один за рубежом. Причём это в большей степени закрытые города, которые готовят кадры для нашей обороны.

Развитие атомных городов и близлежащих территорий. Мы видим развитие наших филиалов: Международный центр ядерного образования, ИНТЦ «Парк атомных и медицинских технологий», ядерный инновационный центр в Димитровграде, в Сарове и т. д.

Я хотел бы обратить внимание и на школьников. Сегодня мне очень понравилось, как представитель ТУСУР сказал: «Мы начинаем с первого класса». Я всегда говорил: «Мы-то начнем с детского сада», но пока к этому только подходим. Обратите внимание: в МИФИ существует сетевая школа НИЯУ МИФИ, в ней обучается 41 тысяча школьников. А к нам в МИФИ на центральную площадку поступает примерно тысяча или больше (не готов точно сказать). Мы делаем для страны очень важное дело – готовим по физике, по математике. Кроме того, мы готовим учителей физики и математики, поскольку в регионах некому нормально преподавать. За год наш факультет обучил более 500 учителей. Обучаем более 3 тысяч преподавателей всей страны (в прошлом году в рамках МНТЦ). Спасибо цифровой экономике.

Рост репутации университета, расширение подготовки кадров для новых отраслей. Нужно учитывать, что репутация, имидж, бренд связаны не только с тем, что мы сегодня делаем, и кого готовим. Мы должны готовить людей, осуществлять опережающую подготовку специалистов, которые будут востребованы через 5 лет и даже через 10 лет.

Когда запускали первую железную дорогу в царской России, за 5 лет до этого начали подготовку инженеров железнодорожного транспорта. Царский режим был, наверное, бесчеловечный, может, нехороший, но хорошо понимал, что нужно учить людей не тому, что мы можем сегодня, а тому, что будет завтра. Это тоже важно.

Международная деятельность НИЯУ МИФИ. Представитель ТУСУР сказал, что примерно лет 20 назад данный вуз был закрыт. МИФИ был закрытым университетом ещё в 2010 году. Нам очень тяжело завоевывать международную репутацию, хотя мы добились значимых успехов. Сегодня у нас 25% иностранных студентов, 20% иностранных преподавателей. Вы видите географию иностранных студентов: 79 стран, хотя мы не РУДН. Для 58 из этих стран мы вместе с «Росатомом» готовим специалистов для строительства атомных объектов за рубежом.

Филиал НИЯУ МИФИ в Республике Узбекистан. В 2018 году два президента дали команду. Мы создали филиал, потому что там будет строиться атомная электростанция. Справа наши абитуриенты. Когда говорят об иностранных студентах, все считают, что к нам часто приезжают очень слабые абитуриенты. А в МИФИ из 6 тысяч турецких абитуриентов мы отобрали всего 100, конкурс был почти как в театральное училище в советское время – 1:60. Недавно была встреча двух президентов в режиме онлайн. Рядом с турецким президентом стояли выпускники нашего университета, которые уже начинают строить атомную станцию «Аккую». А это ребята из замечательной Республики Узбекистан. Там конкурс не такой большой, но из 700 человек мы отобрали 100, то есть ребята, действительно, стремятся сюда.

Завершая сегодняшнюю сессию как спикер (мне оказана большая честь, спасибо организаторам, хотя в следующий раз я подумаю), хотел бы сказать следующее. Для меня то, что мы я наблюдали сегодня – это, действительно, открытый университет. Мы чему-то научились, многое послушали, интересны многие кейсы. Придя в свои аудитории, в свои университеты, мы явно будем что-то использовать. Я бы очень хотел, чтобы в результате этого репутация российского образования и каждого университета становилось всё лучше.

В 2013 году я спросил одного известного американского профессора: «Что вы можете сказать о российском образовании, о наших лучших университетах?». Он ответил: «Во-первых, я о российском образовании никогда не думал. А во-вторых, если я и знаю вуз, то только один – МГУ».

Сегодня проект «5-100» показал, что у нас появилась немалая группа университетов, которая стала заметна на мировом научно-образовательном рынке. Я считаю, «Приоритет-2030», который открывает возможности очень многим нашим университетам, повысит нашу узнаваемость в мире, в регионах, на национальном уровне, а показатели наших национальных целей, возможно, станут, в том числе, показателями, будущей методологии рейтинга топ-100 или топ-200 лучших университетов России.

Я предлагаю: если у вас будет возможность, сделайте со временем топ-200 лучших российских университетов. Мы в течение нескольких лет топчемся на третьем месте (шучу). Сами понимаете, за нами «на плечах» стоят тоже хорошие университеты, может, немного хуже, но тем не менее. А какому-то региональному университету очень важно создать 121 место. Это тоже нужно понимать в нашей Российской Федерации, поскольку сильные университеты должны быть во всех регионах России. МИФИ к этому готов.

Я хотел бы поблагодарить организаторов форума. «Метрополь» для москвичей был элитным объектом и в советское время, и в настоящее время. Форум здесь проводят не первый раз. Я считаю, это правильный выбор, он способствует популяризации данного рейтинга. Хотел бы пожелать, чтобы в следующем году в этом же составе, а может, в более широком, мы подвели итоги следующего конкурса, и пожелать успехов каждому из представленных университетов и представителей университетов. Рейтинг самых скромных вузов.

Кабалинский Д.И.: Сергей Васильевич, большое спасибо за ваше предложение. Я в двух словах поясню нашу задумку. Мы на форуме уже, наверное, девятый раз с удовольствием слушаем Сергея Васильевича, каждый раз его выступление вызывает оживление в зале, вносит свежую струю. Именно поэтому хотели поставить его под конец, чтобы поднять настроение перед фуршетом.

Коллеги, по-моему, мы испытали (лично я испытал) глубокое удовлетворение сегодняшней секцией, особенно выступлением Сергея Васильевича. По-моему, было все великолепно. Большое вам спасибо. В заключение скажу, что в начале нашего форума мы показывали краткую презентацию с некоторыми цифрами за 10 лет и заметили, что всё растёт достаточно динамично. Дай Бог, чтобы следующие десять лет рост был, по меньшей мере, не менее динамичным. Будем очень рады увидеть всех вас через год. До встречи. Спасибо. 

 

Пленарное заседание «IX международного форума вузов»

 

 

Секция 1 «IX международного форума вузов»

 

 

Секция 2 «IX международного форума вузов»

 

Пленарное заседание «IX международного форума вузов»

Секция 1 «IX международного форума вузов»

Секция 2 «IX международного форума вузов»