VIII Ежегодная конференция «ЭТП в России: кто есть кто»

 

• Пленарная дискуссия «Рынок корпоративных электронных закупок: уроки трудного года»
• Секция «Извлечь пользу из локдауна: ноу-хау для развития услуг ЭТП и повышения эффективности корпоративных закупок»

Пленарная дискуссия «Рынок корпоративных электронных закупок: уроки трудного года»

Гришанков Дмитрий Эдуардович: Доброе утро, уважаемые дамы и господа. Я рад приветствовать вас уже в восьмой раз на нашем мероприятии, посвященном электронной торговле, электронным торговым площадкам.

В этот раз из-за пандемии мы проводим конференцию в необычном формате – она очно-заочная. У нас здесь зал (в нем около 50 человек), и достаточно большая аудитория находится онлайн. Насколько я понимаю, люди, которые участвуют онлайн, находятся в более комфортном положении. Мало того, что у них есть возможность попить чай во время сессии, им не нужно тратить время на дорогу. Из-за сегодняшних «пробок» два участника – Андрей Бойко и Павел Сверчков – только подъезжают и сейчас к нам присоединятся.

Онлайн у нас находятся Ольга Юрьевна Алексеева, Татьяна Павловна Демидова и Антон Сергеевич Киценко. Коллеги, вы нас слышите? Вы с нами? Да, я, по крайней мере, на своем экране вижу.

Алексеева Ольга Юрьевна: Да, да, конечно.

Демидова Татьяна Павловна: Да, да.

Киценко Антон Сергеевич: Да, Дмитрий. Доброе утро.

Гришанков Д.Э.: Доброе утро. Мы рады вас приветствовать и рады, что мы все вместе благодаря новым технологиям. Я думаю, что сегодня будет много сказано о новых технологиях.

Порядок работы. Сначала – краткое сообщение по результатам нашего ежегодного исследования, а затем – выступления участников. У меня просьба придерживаться регламента – не более 10 минут, чтобы мы все могли высказаться и при необходимости, может быть, задать вопросы.

Я даю слово ведущему аналитику «РАЭКС Аналитика» Дмитрию Миндичу. Дмитрий, пожалуйста.

Миндич Дмитрий Анатольевич: Большое спасибо. Коллеги, можно презентацию? Большое спасибо.

Мы проводим наше исследование межкорпоративного электронного рынка восьмой год подряд. Традиционно оно базируется на анкетировании крупнейших российских компаний. В этом году нам ответило рекордное количество респондентов – 108 компаний. Большое им спасибо.

Кроме того, мы в этом году провели опрос, анкетирование крупнейших операторов электронных торговых площадок. Большинство из них также поделились с нами своим мнением. Огромное спасибо коллегам.

Вот основные наблюдения и выводы, которые нам удалось сделать.

Во-первых, коммерческий сегмент после торможения 2020 года восстанавливается значительно быстрее, чем сегмент 223-ФЗ.

Перипетии прошлого года не отразились на взаимодействии между участниками рынка электронной торговли – заказчиками и поставщиками. Наоборот, рынок получил новый импульс для развития.

В-третьих, локдаун стал сильным стимулом для цифровой трансформации закупочной деятельности компаний.

Наконец, мы ретроспективно посмотрели, какие последствия имела предыдущая реформа государственного регулирования рынка услуг ЭТП, которая состоялась в 2018-2019 годах.

Но обо всем по порядку.

2019 год оказался вполне благополучным для рынка. Как мы предварительно и оценивали на прошлой конференции, в предыдущем исследовании, по итогам года объем электронных закупок наблюдаемых нами компаний, по сопоставимым данным, вырос более, чем на 25%.

Но в первой половине 2020 года произошло резкое торможение роста, которое было связано не только с локдауном, но, в том числе, и с реализацией валютных рисков. В связи с высокой неопределенностью многие заказчики либо сократили свои закупочные бюджеты и перешли в режим экономии, либо отсрочили запланированные закупки, что, конечно, негативно повлияло на динамику рынка.

По предварительной консенсусной оценке операторов ЭТП, которые участвовали в нашем анкетировании, динамика рынка в 2020 году снизилась почти в пять раз и находится (по предварительным оценкам) в пределах 3-5% по отношению к уровню 2019 года.

Затем электронный рынок начал постепенно приходить в себя. При этом сегмент нерегулируемых закупок, по предварительным оценкам опрошенных операторов, восстанавливается значительно быстрее, чем сегмент 223-ФЗ. Согласно предварительным оценкам первый по итогам года вырос на 20-25%, а регулируемый сегмент, наоборот, несколько сократился – на 3-5%.

Почему так получилось? Можно предположить, что помимо внутренних факторов, которые оказывали сдерживающее влияние на сегмент регулируемых электронных закупок по 223-ФЗ, важное влияние оказало то, что потенциальная свободная емкость коммерческого сегмента по-прежнему значительно больше, чем у сегмента 223-ФЗ.

А если говорить о закупках крупнейших корпоративных заказчиков, то сегменту 223-ФЗ расти практически некуда, потенциал органического роста здесь в целом исчерпан, в отличие от коммерческого сегмента. Это справедливо и с точки зрения проникновения электронных закупок, и с точки зрения уровня цифровизации закупок. На этом слайде прекрасно видно, что в среднем наши респонденты, которые осуществляют нерегулируемые закупки, проводят в электронной форме меньшую долю своих закупок, чем заказчики по 223-ФЗ.

В целом отложенный спрос, рост проникновения, рост цифровизации закупок, по нашим прогнозам, оценкам, скорее всего, позволит рынку в 2021 году достаточно быстро восстановить прежние темпы роста, если, конечно, в нынешнем году внезапно не случится ничего интересного, и 2021 год окажется более скучным, чем 2020 год.

Но вынуждены еще раз отметить: эти факторы не смогут составить основу долгосрочного роста рынка, поскольку в сегменте закупок крупнейших компаний рынок, по большому счету, достиг насыщения. Доля заказчиков, которые выходят на рынок, и темпы прироста этой доли в последние годы сокращаются.

Кроме того, хочется привести следующий пример. Мы видим, что операторы очень быстро осваивают незанятые ниши, которые существовали последние три года. По данным наших анкетирований за последние четыре года по ежегодным темпам роста и по доле компаний, которые выходили в это время на рынок электронных закупок как заказчики, наиболее динамичными отраслями были ритейл, финансовый сектор, строительство, машиностроение, пищевая промышленность.

В нынешнем году мы попросили операторов назвать отрасли, которые внесли наибольший вклад в прирост их клиентского портфеля. Коллеги по-прежнему назвали машиностроение, строительство, транспорт, но, например, пищевую промышленность, банкинг назвали единицы наших респондентов, а ритейл уже не назвал никто. Судя по всему (и мы это видим) сегмент был успешно освоен. Данная отраслевая ниша, которая была настоящим хитом в 2018-2019 годах, уже вполне освоена.

Если говорить о последствиях 2020 года, когда начиналась первая волна пандемии, у многих участников рынка были мрачные ожидания. И действительно, заказчики столкнулись с целым рядом новых проблем, некоторые из которых перечислены на этом слайде.

Поставщикам, по тем же причинам, тоже пришлось очень несладко. Это было связано со скачками курса, с дезорганизацией логистических цепочек и с рядом других обстоятельств. Существовал серьезный риск, что данные факторы приведут к дезорганизации рынка, к сокращению предложения и к ухудшению конкурентной среды, но эти опасения, к счастью, не оправдались.

По итогам 2020 года мы видим, что сильно выросла доля заказчиков, отметивших позитивную динамику эффективности проводимых ими электронных закупок, что видно по черным столбцам диаграммы. Наконец, у наших респондентов заметно выросла средняя доля участников конкурентных закупок.

Почти половина компаний отметила улучшение качества услуг ЭТП по таким параметрам, как доля состоявшихся процедур закупки и уровень конкуренции. В целом и заказчики, и поставщики, и операторы ЭТП сумели очень быстро адаптироваться к чрезвычайным обстоятельствам.

А для поставщиков локдаун, скорее, послужил фактором, стимулирующим их более активную работу на электронном рынке, поскольку для многих компаний этот канал продаж стал основным, что во многом компенсировало уход с рынка части участников закупочных процедур, участников рынка из-за сложных обстоятельств, в которые они попали в начале года.

В целом, если оценивать долгосрочные последствия 2020 года через призму взаимоотношений операторов ЭТП и ключевых корпоративных клиентов, то прошлый год, как ни странно, оставил больше хорошего, чем плохого. Рынок по-прежнему живет по принципу «чем хуже, тем лучше». Мы это видели в предыдущие кризисы. Сложные обстоятельства, как правило, стимулируют развитие рынка и выводят его на новый уровень.

Прежде всего, вырос спрос со стороны крупных заказчиков на основные и дополнительные услуги площадок, в первую очередь – на информационные, аналитические и контрольные инструменты, позволяющие оперативно управлять рисками. Во-вторых, это инструменты для организации удаленного взаимодействия с участниками закупок и организации бизнес-процессов самого заказчика. Наконец, это маркетинг закупок и сервисы для прямых закупок, которые позволили компенсировать негативное влияние пандемии на предложение на рынке, о котором я уже говорил.

Многие тенденции, которые оформились в 2020 году, никуда уже не уйдут и, судя по всему, будут влиять на развитие рынка еще многие годы. По мнению операторов, локдаун формировал цифровизацию закупок компаний и цифровую трансформацию их закупочной деятельности.

При этом компании вынужденно стали гораздо смелее внедрять передовые технологии в области цифровизации и автоматизации закупок. Коллеги приводили примеры, и мне известны несколько примеров того, как компании внедряли вполне серьезные технологии машинного обучения и искусственного интеллекта просто потому, что им нужно было разгрузить своих сотрудников, которые оказались на удаленке и не справлялись с объемом работы, который на них свалился в новых условиях.

Наконец, это развитие различных онлайн-форматов общения. Как видите, данная тенденция не обошла нас стороной – мы тоже вынуждены проводить конференцию в смешанном формате, и делаем это с удовольствием. Нам это нравится.

В заключение еще одна тема, которую мы затронули в исследовании. Мы постарались ретроспективно посмотреть, к каким последствиям привела реформа государственного регулирования электронного рынка, которая состоялась в 2018-2019 годах. Прежде всего, это вопросы, связанные с отбором площадок по 44-ФЗ и по закупкам у субъектов МСП.

Я не буду сейчас рассказывать обо всех наблюдениях и выводах, которые мы сделали (их можно посмотреть в исследовании), но мне бы очень хотелось показать вам один слайд. Когда только обсуждалась тема отбора площадок, много говорилось о том, что этот шаг приведет к сегментации рынка. На первых порах так и произошло. Если посмотреть на внутренний круг (он относится к данным 2018 года), действительно, неотобранные площадки ушли в коммерческий сегмент, отобранные площадки сосредоточились на регулируемом корпоративном сегменте. Но с тех пор ситуация несколько изменилась, поскольку площадки, которые работают на коммерческом рынке, практически полностью ушли из сегмента 223-ФЗ (вынужденно), но при этом многие универсальные площадки осуществляют активную экспансию и на коммерческом рынке. Надо сказать, что именно в этом сегменте сейчас будет развиваться, и уже разворачивается, наиболее острая конкуренция между крупнейшими операторами.

В заключение – наш традиционный рейтинг качества услуг электронных торговых площадок по оценкам крупнейших корпоративных заказчиков. Топ-3 рейтинга не изменился. В среднем, с точки зрения заказчиков, несколько улучшили свои позиции универсальные ЭТП, активно работающие в корпоративном сегменте, что, видимо, отражает общую тенденцию развития электронного рынка.

На этом у меня все. Спасибо за внимание. Если появятся вопросы, буду рад ответить.

Гришанков Д.Э.: Спасибо, Дмитрий. Есть ли вопросы на понимание?

Миндич Д.А.: Да, пожалуйста.

Вопрос: Сергей Сердюков, заместитель коммерческого директора АО «ОТС». Вы исследовали статистику, которая опиралась, прежде всего, на закупки на электронных торговых площадках. Но, как показывают общие цифры за 2020 год, у нас максимальное вовлечение поставщиков, максимальное увеличение доли электронных конкурентных закупок произошло в малых закупках, как в 44-м, так и в 223 Федеральном законе. Да и в принципе определенная часть поставщиков, которые обычно не были вовлечены в систему электронных закупок, стала участвовать в малых закупках в связи с рядом ограничений. Отражались ли эти цифры в вашей статистике? Если нет, считаете ли вы уместным учитывать их в следующем году, например, как показатель эффективности работы электронных торговых площадок? Именно организация электронных закупок малого объема. Спасибо.

Миндич Д.А.: Несомненно, это очень важная тема для операторов ЭТП. Большое спасибо за вопрос. Такого рода сервисы предоставляют все ведущие крупнейшие операторы ЭТП. Такие закупки, конечно же, учитывались запрашиваемые у компаний данные об объемах закупок в электронной форме, разумеется, включали и закупки малого объема, но единственное – нужно учесть, что эти прямые нерегламентированные закупки не учитываются в общем объеме регулируемых закупок. Это один из факторов, под влиянием которых, по формальных признакам, сегмент 223-ФЗ рос медленнее, чем сегмент коммерческих закупок, поскольку достаточно большие объемы ушли в эту нерегламентированную область. В целом это, конечно, очень важная тема для развития рынка, и в последние четыре года все крупнейшие операторы занимаются разработкой инструментов для проведения прямых закупок. Но пока, мне кажется, это очень разные сервисы, и их не всегда можно сравнивать корректно. Но это направление развивается. Мы обязательно будем за этим наблюдать.

Гришанков Д.Э.: Спасибо, Дмитрий. Коллеги, я хотел бы ответить еще на один вопрос, который мне многократно задавали в преддверии конференции. Как вы знаете (по крайней мере – многие из вас), появился полный проект-клон. Я не хочу комментировать – зачем он это сделано, как и что, хороший он или плохой. Думаю, это не моя тема. Я просто воспринимаю это как некий знак признания, поскольку плохую вещь копировать точно не будут. Но хотел бы сделать две ремарки, важные для понимания нашей работы.

Первое. Как отличить – мы или не мы? Все, что делается под торговым знаком РАЭКС – это торговый знак нашей компании, который выделился благодаря требованиям ЦБ из общего бизнеса «Эксперт РА» в 2014 году. В 2018 мы окончательно разошлись и по управлению, и по собственности. РАЭКС – это команда, которая делает данный проект в течение восьми лет.

Торговый знак «Эксперт РА» мы тоже имеем право использовать по инерции, но не будем этого делать, чтобы не вносить путаницу. «Эксперт РА» — это кредитное рейтинговое агентство, которое присваивает кредитные рейтинги в соответствии с регулированием Центрального банка.

Первое: РАЭКС – это мы, «Эксперт РА» – это не мы, по крайней мере, с нынешнего момента.

Второе. Я думаю, что этот проект подтолкнет нас к изменениям, поскольку любая конкуренция приводит к развитию проекта. Мы восемь лет делаем его по накатанным рельсам. К осени нынешнего года мы внесем изменения в наши методики исследования и в сентябре-октябре планируем обсудить их с рынком в рамках вебинара. К счастью, данная технология позволяет это сделать без большой потери времени.

Переходим к нашей пленарной секции. Первый доклад. Слово для первого доклада я предоставляю Николаю Юрьевичу Андрееву (компания «Сбер А»).

Андреев Николай Юрьевич: Спасибо, Дмитрий Эдуардович.

Гришанков Д.Э.: Николай Юрьевич, если вы из «Сбер А», может быть, скажете, будет ли «Сбер В», «Сбер С»?

Андреев Н.Ю.: Нет. Надеюсь, что не будет. «А» - это, в первую очередь, автоматизация. Ни с чем другим это не связано. Хочется верить.

Я очень рад видеть вас здесь здоровыми. Приятно также, что нас слушают участники онлайн, и они вовлечены.

Я хотел бы начать с немного эмоционального вступления. Что происходило у нас на площадке, когда начались известные события? Наверно, были два противоречивых потока по линии HR. Первое – это эмоциональное выгорание людей, которые оказались в изоляции в период пандемии. Они не знали, как работать вне коллектива. Они не контактировали со своими коллегами напрямую, физически. В какой-то степени это негативно повлияло на состояние здорового духа. С другой стороны, оптимизм вызывало то, что часть людей, которые работали на удаленке, прекрасно к этому приспособились, и циклы поведения «кухня – спальня – холодильник – рабочий стол – компьютер» действовали на них довольно хорошо, люди развивались, совершенствовались.

Тем не менее, знаковой была установка защищенных цифровых каналов на удаленных местах работников. Это потребовало моментального переключения и происходило под очень строгим контролем, в том числе – со стороны сотрудников безопасности ПАО «СберБанк». Требования были очень высокие. Хочется сказать, что мы преодолели этот этап достаточно быстро и оперативно. Было множество деталей, связанных с тем, что оборудование, которое стоит дома, должно соответствовать требованиям, необходимы различные криптопрограммы и т. п.

Тем не менее, как и сказал Дмитрий Анатольевич, было существенное падение показателя 2020 года по отношению к 2019 году. Так, по 44-ФЗ на своей площадке мы провели 800 тысяч процедур на общую сумму 1,8 трлн руб. По 223 тоже было снижение – 120 тысяч процедур на площадке и оборот 0,8 трлн руб. Аналогичное снижение, как мы знаем по результатам анализа, было также на площадках всех наших друзей и конкурентов.

Можно говорить о пандемии, о других объективных факторах, но прежде всего это, наверно, уход к единственному поставщику. По нашим оценкам он имел место примерно в 30% от общего объема закупок. Это было разрешено. Вначале заказчики вели себя даже более осторожно, чем требовалось. Но потом люди осмелели, и закупки таких товаров, как медицинские препараты, маски, всевозможные реагенты, полетели к единому поставщику с бешеной скоростью. Пожалуй, разбираться в этом придется потом, и не нам. Наверное, различные правоохранительные органы и Счетная палата должны будут провести работу и проанализировать, насколько это было адекватно.

Действительно, большая часть перетекла в малые закупки. В 2020 году у нас вырос объем малых закупок. Это было предсказуемо с учетом того, что цена передвинулась к 600 тысячам, лимиты приросли и, соответственно, все это было востребовано.

Очень тяжело говорить вторым, третьему будет еще сложнее, четвертому – вообще ужасно, потому что приходится повторять тезисы, которые уже прозвучали. Например, цифровая трансформация. Конечно, куда от нее было деваться? Мы даже создали подразделение цифровой трансформации, цель которого – правильно урегулировать методики продаж, сделать их более адекватными, чтобы улучшить time-to-market для различных IT-продуктов, определить адекватное количество работников, в том числе – IT-специалистов и т. п.

Кстати, развивая тему по поводу HR и поведения специалистов, я не сказал следующее. Сейчас рынок просто взбесился – появились такие IT-специалисты, которых раньше невозможно было найти, все они были очень хорошо пристроены. Сейчас этот вопрос решается намного более полноценно и интересно, потому что на рынке появилось очень много людей.

Возвращаясь к цифровой трансформации, должен сказать, что по разным направлениям, которые, наверно, можно исчислять десятками, возникли новые дистанционные сервисы. На основании machine learning мы создали сервис «Интеллектуальный поиск поставщиков». То, что для одних было плохо, для других стало хорошо и интересно.

Наверно, все цифровые сервисы на всех площадках рванули резко вверх и вперед, как взбунтовавшиеся кони. Об итогах 2020 года тоже нельзя говорить исключительно пессимистично, поскольку хоть второй квартал и был очень провальным, третий-четвертый вытянули вверх, и жизнь продолжается.

На этой лирической ноте я передам слово следующему докладчику. Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Огромное спасибо. Для меня главное испытание – это кухня, которая находится дома рядом с кабинетом (раньше нужно было переходить через дорогу). Это ужасно!

Я хочу передать слово Антону Сергеевичу Киценко. Антон, вы находитесь как раз в удаленном режиме даже в рамках этой конференции. Как, на ваш взгляд, режим пандемии, режим удаленной работы сказался на бизнесе?

Киценко А.С.: Дмитрий, доброе утро еще раз. Меня видно? У меня зависло изображение. Пробую перезагрузить, вхожу снова и ничего не вижу.

Гришанков Д.Э.: Мы вас видим. Может быть, это искусственный интеллект, но мы вас видим, как живого.

Киценко А.С.: Я вас не вижу, но слышу. Хорошо. Доброе утро, коллеги.

Как изменился бизнес? Я, наверно, расскажу сначала об организационных формах – как мы перестраивались, потом немного расскажу о закупках – какую динамику мы наблюдали, и пару слов – об опыте наших заказчиков.

Об организационной составляющей. Мы довольно быстро адаптировались ко всей этой истории. Всех в России первая волна накрыла в феврале-марте 2020 года. За две недели мы по различным отделам, департаментам перестроились на удаленную работу, то есть перевели 90% сотрудников – порядка 630-650 человек ушли на удаленку в течение двух недель. К июню это соотношение составило примерно 40/60: 60% людей остались дома, 40% вернулись в офис. Сейчас – 50/50: кто-то в офисе, кто-то на удаленке. Наблюдаем, как история будет развиваться, но пока не собираемся возвращать на рабочие места основное количество людей.

Какие были сложности? Несмотря на то, что площадка – это «облачный» сервис, который через интернет оказывает услуги своим пользователям, с ними, как правило, в жизни не встречается (за исключением некоторых отделов и департаментов), первое, что было, наверно, самым тяжелым – это вызовы для удостоверяющего центра (нашего подразделения, которое выдает электронные подписи корпоративным заказчикам и участникам закупок). Мы посмотрели статистику по году. Если мы говорим об электронной коммерции, об электронных площадках, это была самая уязвимая отрасль. По России падение составило 40% - выручка всех удостоверяющих центров по всей России упала на 40%.

У нас выручка тоже упала, но нас спасли две услуги, которые мы внедрили. Первое – «облачная» электронная подпись с возможностью удаленного перевыпуска без присутствия человека в точке выдачи. Второе – доставка комплектов электронных подписей на физических носителях по всей России. Это было востребовано. В первые два месяца данной услугой воспользовались 800 компаний из 160 городов.

Что пришлось значительно перестроить дальше, и к чему мы были привыкшими в меньшей степени – это услуги обучающего центра, то есть людей, которые обучают заказчиков, поставщиков по вопросам законодательства, по вопросам работы на площадке. Мы привыкли делать это в большей степени оффлайн, то есть проводили большие семинары и конференции, но пандемия внесла свои коррективы. Из 214 мероприятий 158 мы провели в режиме онлайн, а 56 провели в режиме оффлайн в периоды, когда было послабление по эпидемической ситуации.

Третье, что было непривычно – это вызов для департамента продаж, который привык проводить рабочие встречи с клиентами face to face, поскольку деловую коммуникацию с клиентом в личном порядке ничто не заменит. Но тоже перестроились, перешли к общению в Zoom. Отвечая на вопросы, я отметил, что компании, которые до этого вели с нами переговоры, не отказались от своих планов, но все перешло в цифровой формат в различных инструментах, и динамика осталась на прежнем уровне.

Всем понятно, что, когда началась эпидемия, в первую очередь возник острый дефицит различных средств защиты, что, действительно, было проблемой. Очень много клиентов обращалось к нам с просьбой посодействовать, найти поставщиков. В этом плане, конечно, площадки сильно выручали. По всем субъектам была острая нехватка. В этом плане я считаю, мы отработали довольно хорошо.

Понятно, что в первые два месяца большинство закупок было остановлено. Была растерянность. Со стороны субъектов 223-ФЗ, госкомпаний, госкорпораций произошла приостановка практически всех процедур. Затем оставили те, которые являются жизненно важными. В дальнейшем ситуация стала постепенно улучшаться, но к концу года на показатель 2019 года все-таки не вышли, хотя III-IV кварталы показали значительный рост. Корпоративный сегмент показал не такое серьезное падение, как на графиках Дмитрия, но клиенты довольно сильно растерялись и первое время были в замешательстве.

Что касается практики, по моему опыту общения не могу называть торговые марки и говорить о конкретных компаниях – кто как справлялся с эпидемией, но практически все довольно быстро ушли на удаленку (я говорю о крупнейших корпорациях и крупных частных компаниях страны). Проблем это не вызвало и заняло максимум месяц. Была проблема – настроить удаленный доступ, обеспечить безопасное соединение, но с этим, насколько я знаю, все довольно быстро справились.

Сейчас многие компании рассматривают вопрос продолжения удаленной работы, кто-то – на год вперед, кто-то – на постоянной основе. Насколько я знаю, сейчас большинство компаний тоже работают 50 на 50. Как правило, менеджмент и руководящий состав находится в офисе, а линейные сотрудники работают на удаленке.

Еще несколько слов о том, какие инструменты были востребованы, какие изменения произошли в поведении заказчиков, в поведении компаний, которые пользуются электронными площадками. Практически никаких.

Нужно понимать, что сервисы и услуги, которые площадки предлагают и предоставляют на различных этапах цикла закупки, апробируются много лет. Если вам нужно автоматизировать процесс планирования, пожалуйста, вы используете эти сервисы на площадке. Если вам нужно автоматизировать в ходе проведения процедуры какие-то этапы – работу комиссии, перейти в режим общения с участниками в онлайн, в чат, оцифровать аспекты, которые раньше не были оцифрованы (заключение договора, допсоглашений, претензионную работу, электронный документооборот, то есть обменяться с контрагентом закрывающими документами) – пожалуйста, электронная площадка все это представляет уже не первый год. Здесь мы просто наблюдали повышенный спрос на эти услуги со стороны заказчиков и поставщиков, но не заметили принципиального изменения поведенческой модели заказчиков в отношении базисных сервисов, которые предоставлялись.

Но нужно понимать, с чем столкнулись заказчики. Я имею в виду крупный бизнес, который перевел своих сотрудников на удаленный режим. При работе в таком режиме, даже несмотря на наличие у сотрудников серьезной мотивации и ответственности, все равно есть демотивирующие моменты, от которых никуда не деться.

Мы это наблюдали даже по опросу своих сотрудников. Предложили: кто хочет вернуться, может вернуться, кто не хочет – может не возвращаться. Очень четко произошло разделение на семейных сотрудников, воспитывающих детей, и на тех, кто менее подвержен влиянию соответствующих, в некоторой степени – раздражающих, факторов, если мы говорим о рабочем процессе.

В процессе общения с нами клиенты не жаловались, но сетовали, как тяжело контролировать и поддерживать рабочий ритм сотрудников. Здесь мы наблюдали и наблюдаем повышенный спрос, отвечаем на него предложением инструментов оперативного контроля за сотрудниками и мониторинга – что происходит с закупками.

Прошлый год стал нас довольно прорывным с точки зрения внедрения инновационных технологий. Мы десять лет на рынке, накопили порядка 350 терабайт данных о закупочных процессах и в последние два года занимались разработкой технологий искусственного интеллекта и машинного обучения. Как раз в 2020 году это «выстрелило», и мы стали к этому готовы. Объем и массив данных, который используется, крутится, лежит на площадке, не в состоянии обработать ни один человеческий мозг, вне зависимости от количества сотрудников площадки. Он не способен очень быстро обработать миллионы строк информации и быстро представить ее в том виде, в котором она нужна пользователю для принятия тех или иных решений, в том числе – управленческих. Поэтому мы внедрили довольно много сервисов и для поставщиков, и для заказчиков.

В первую очередь это позволило крупным заказчикам в режиме онлайн, с актуальными данными по состоянию на предшествующий день, получать любую информацию о проникновении доли единственного поставщика, о сокращении доли конкурентных закупок, о нарушениях, которые допускают сотрудники заказчика при проведении процедур, о нарушении сроков коммуникации с поставщиками, о ценах, по которым его дочерние общества закупают одну и ту же продукцию, о поведении поставщиков, об аффилированности поставщиков и мнимой конкуренции и т. п. Независимо от того, где такой заказчик проводит закупки – на нашей площадке или на пяти других площадках, размещает ли он информацию в Единой информационной системе – все названные данные посредством технологий, которые сейчас у нас работают, можно собирать, обрабатывать и молниеносно представлять заказчику в виде различных графиков, отчетов.

Спрос на данный продукт очень большой, поскольку он позволил экономить дни и недели, которые тратили многие сотрудники аналитических отделов, чтобы представить соответствующую информацию. Более того, часто она имела искажения – случайные или намеренные. Очень сложно собрать данные из разрозненных источников и обработать их. В отдельных случаях бывают манипуляции и искажение статистической информации. Сейчас она доступна, абсолютно прозрачна и берется из всех источников, где она когда-либо содержалась.

Отмечу интересный аспект, связанный с поставщиками. Мы всегда стремимся работать на повышение количества контрагентов, которые присутствуют на процедурах, увеличивать число подаваемых заявок и следим за уровнем конкуренции. Сервис, который мы внедрили для поставщиков, влияет непосредственно на конкуренцию. Это сервис интеллектуального подбора процедур.

Раньше площадка спамила всех поставщиков, используя только ОКДП2 – сферу деятельности, по которой поставщик зарегистрирован на площадке. До 2020 года мы научились отслеживать его историю, понимать, на какие процедуры он подавал заявки (также только по коду ОКДП2 ), и использовать эти данные ретроспективно.

С мая 2020 года искусственный интеллект, компьютерная модель, куда загружается огромное количество информации, в том числе, различная книжная продукция, книги по автомобилестроению и прочее, научилась семантически использовать информацию, которая находится в документации и в заявке поставщика, таким образом, что по 300 параметрам подбирает поставщику (на основе его участия в торгах) процедуры, стопроцентно релевантные тем, в которых он участвовал раньше, и которые могут быть ему интересны. Таким образом, в условиях пандемии мы на 34% сократили нагрузку на call-центр, на людей, которые приглашали поставщиков.

Кстати, в прошлые выходные провели интересный хакатон в развитие этой темы. Собралось 69 команд, 216 участников из трех стран (участвовали даже ребята из Чехии), чтобы развивать технологию искусственного интеллекта в этом плане.

Действительно, 2020 год был трудным, но очень интересным. Трудности нас всегда мотивируют и заставляют эволюционно развиваться, поэтому год был довольно интересным.

Гришанков Д.Э.: Антон, несмотря на проблемы со связью мы вас видели и слышали хорошо. Спасибо за выступление. Я хотел бы обратиться к Татьяне Павловне Демидовой. Сегодня мы уже слышали, что на рынке произошли довольно большие изменения в практике работы. В нормотворчестве, в законодательной базе, на ваш взгляд, что-то меняется, будет меняться? Может быть, вы прокомментируете эту тему? Пожалуйста, Татьяна Павловна.

Демидова Т. П.: Добрый день, Дмитрий Эдуардович, добрый день, коллеги. Безусловно, 2020 год был сложным не только для бизнеса. Это был год вызова и для государства, Правительства Российской Федерации в части принятия срочных важных мер, которых необходимо было обеспечить для более щадящей реакции экономики, рынка, бизнеса на ситуацию.

Будьте добры, можно презентацию? В рамках своей презентации, доклада я не буду останавливаться на положениях 44-ФЗ, поскольку, судя по перечню участников мероприятия, основной интерес лежит в плоскости 223-ФЗ о закупках отдельных видов юридических лиц. Мой доклад будет посвящен именно этой тематике.

Можно следующий слайд? На что важно обратить внимание? Правовое регулирование в соответствующей области осуществляется в рамках специального закона – Федеральный Закон № 223, который содержит более мягкие требования по сравнению с государственными закупками, основные принципы и правила поведения торгов. Больше регламентации содержится в части проведения спецторгов среди субъектов малого и среднего бизнеса. Основная часть – правовое регулирование, касающееся основного блока закупок, отнесена в большей степени на положения о закупке соответствующих заказчиков.

На что хочется обратить внимание на данном слайде? Меры обозначены заливкой двух цветов. На зеленом фоне – меры, которые уже существовали до возникновения сложной ситуации, связанной с распространением коронавирусной инфекции. На желтом фоне – меры, которые быстро, экстренно были приняты Правительством Российской Федерации для снижения и недопущения негативных последствий пандемии.

Как я сказала, положения 223-ФЗ не содержат запретов на оперативное изменение заказчиком своих потребностей, в том числе – плановых закупок, содержат уже императивно закрепленную в законе возможность отмены закупок в случае наступления обстоятельств непреодолимой силы и изменения условий договора. Это, безусловно, имело большое значение, когда заказчики при возникновении ситуации с коронавирусной инфекцией были вынуждены пересмотреть свои потребности, отказаться от каких-то закупок, которые были объявлены ранее, и переориентировать свою потребность, в том числе – изменить какие-то условия ранее заключенных контрактов, может быть, изменить сроки, стоимость, в частности – по причине изменения курса валюты. Эти нормы показали свою эффективность.

Кроме того, в рамках работы 2020 года также положительно сказались нововведения, которые были приняты в 2019 году, но вступили в силу с 2020 года. Это увеличение доли закупок, которые необходимо осуществлять у субъектов малого и среднего предпринимательства до 20% общего объема и сокращение срока оплаты принятых и исполненных обязательств по договорам, заключенным с субъектами малого предпринимательства, до 15 рабочих дней. Безусловно, это стало положительным элементом, в том числе – для участников закупочных процедур. Как сегодня уже говорилось, все торги по 223-ФЗ стали теми видами закупок, которые способствовали сохранению бизнеса, реализации товаров, работ, услуг компаний, в том числе – субъектов малого предпринимательства.

Безусловно, Правительство отреагировало на возникшую ситуацию с распространением коронавирусной инфекции, которая в ряде случаев повлекла нарушение исполнения условий договоров. Это было связано с несколькими факторами – с мерами, принимаемыми иностранными государствами по запрещению передвижения через границу, с мерами, которые принимались на территории отдельных субъектов Российской Федерации по перемещению и по ограничению совершения определенной деятельности на период пандемии. В связи с этим Правительство Российской Федерации направило крупнейшим заказчикам Директивы, содержащие положения о неприменении в 2020 году штрафных санкций за неисполнение условий договора по причине распространения коронавирусной инфекции, и с рекомендацией изменить существенные условия договоров, исполнение которых на первоначально заключенных условиях стало невозможным в связи с распространением коронавирусной инфекции.

Это то, что было сделано быстро, оперативно, с минимальными затратами ресурсов. Но у нас возникла ситуация, связанная с правовым регулированием сроков проведения процедур. Весной 2020 года Указом Президента были введены нерабочие дни. Сначала это был незначительный период, впоследствии – месяц. Возник вопрос – что делать с процедурами, которые были проведены и объявлены к проведению на электронной площадке?

Все остановилось. Все сроки, которые исчислялись в рабочих днях, не могли включать указанный период, так как соответствующие дни Указом Президента были объявлены нерабочими днями. Сложно ждать месяц, когда закончится период нерабочих дней, учитывая его возможное продление.

Потребовалось оперативное внесение специальной нормы в положения 223-ФЗ в части возможности исключения в нерабочих днях сроков, которые по закону определялись в рабочих днях, на период действия Указа Президента. Это позволило оперативно завершить начатые процедуры закупок, закупить товары, работы, услуги, в том числе – те, которые были нужны для предотвращения распространения коронавирусной инфекции. Был осуществлен комплекс мероприятий для минимизации негативных последствий.

Следующий слад подтверждает предыдущие выступления. Самый основной тезис, о котором можно сказать – это статистика. По статистике Министерство финансов Российской Федерации является не только правовым регулятором в сфере закупок, но еще и проводит мониторинг применения как 44-ФЗ, так и 223-ФЗ.

По предварительным данным мониторинга (итоговые результаты будут оформлены в общем отчете и размещены в Единой информационной системе) нужно отметить следующее. Если мы посмотрим по количеству объявленных извещений, в 2020 году наблюдается снижение количества извещений и суммы, по сравнению с 2019 годом. Но это плановая деятельность заказчиков.

Если мы посмотрим на результаты, а результатом закупок является заключение договоров, то по данным о заключенных договорах, размещенных в Единой информационной системе, снижение незначительное. При этом, если посмотреть по сумме, то по объему денежных средств, которые были законтрактованы в рамках заключенных договоров, по сравнению с аналогичным периодом 2019 года показатель всего на 6% меньше.

О чем это может говорить? О том, что несмотря на произошедшие изменения, электронные закупки стали востребованным механизмом, который позволил оперативно удовлетворять потребности заказчиков. При этом важно отметить (коллеги, которые выступали, уже обратили на это внимание), что в данные показатели не включается ряд закупок у единственного поставщика и закупки малых объемов (положения закона о невключении в реестр договоров). Таким образом, мы можем предположить, что фактический объем закупок, которые были законтрактованы, превышают показатели, размещенные в Единой информационной системе.

Безусловно, наша система развивается дальше. Правовое регулирование не может останавливаться на тех результатах, которые имеют место сейчас. Период коронавирусной инфекции позволил нам взять положительное из практики проведения электронных процедур, из дистанционного взаимодействия.

Следующий слайд. На данном слайде приведены два раздела. Первый раздел – принятые изменения, второй раздел – разрабатываемые изменения, которые сейчас находятся на различной стадии, но в достаточно высокой степени готовности.

По принятым изменениям важно отметить, что у нас были внесены изменения в закон в части установления доли закупок российских товаров, что должно способствовать реализации товаров, продукции, производимой на территории Российской Федерации. Доля для заказчиков установлена Постановлением Правительства № 2013. Норма вступила в действие с января 2021 года.

Также были определены требования к составу заявок для субъектов малого, среднего предпринимательства, определен перечень документов, которые может затребовать заказчик, и порядок их предоставления. При этом самое главное в этой поправке заключается в том, что установление такого перечня способствует минимизации количества необоснованных отказов в допуске, минимизации ошибок участников при формировании заявки на участие в закупочных процедурах. Как следствие, мы ожидаем, что это приведет к увеличению количества закупок, которые были поданы, а также тех, что были допущены в рамках проводимых процедур.

Еще одна поправка распространила требования 223-ФЗ на всех субъектов, осуществляющих обращение с твердыми бытовыми отходами. Тем самым мы расширили зону для применения 223-ФЗ среди заказчиков, обеспечили более широкий доступ участников к соответствующим процедурам.

В рамках разрабатываемых изменений в достаточно высокой степени готовности находится поправка относительно установления в Положении о закупке порядка определения и обоснования начальной максимальной цены договора. Законопроект принят в первом чтении.

Второй законопроект, который одобрен комиссией по законотворческой деятельности Правительства Российской Федерации. Завтра ожидается рассмотрение Правительством Российской Федерации единых требований к банковским гарантиям, которые применяются к субъектам малого предпринимательства. Законопроект содержит положения, унифицирующие требования к банкам, к банковским гарантиям, а также еще один важный элемент – размещение банковских гарантий в реестре банковских гарантий, что будет способствовать недопущению фальсификации при их предоставлении в ходе проведения закупочных процедур.

Есть еще одна поправка, которая в настоящее время находится на стадии согласования, и мы не загружали ее в текст презентации, но важно обратить на нее внимание, учитывая прозвучавшие выступления. Звучал вопрос о регламентации закупок малых объемов, закупок у единственного поставщика. В реализации целей и задачи, в реализации национального проекта Российской Федерации по поддержке субъектов малого предпринимательства в настоящее время разработан проект федерального закона о применении электронных магазинов. Как я уже сказала, он проходит согласование с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти.

Сейчас сложилась ситуация, когда такой инструмент, как электронные магазины заказчиками используется, но он не урегулирован с точки зрения законодательства – нет четкого понимания, и как следствие, мы не можем использовать соответствующую технологию, соответствующие процедуры, в том числе, при проведении мониторинга, при подготовке отчета, информации. Мы теряем блок, связанный с закупками у единственного поставщика, с закупками в малых объемах несмотря на то, что там тоже есть положительные результаты, определенная конкуренция, оптимальный отбор поставщиков в рамках заключаемых договоров с использованием электронных магазинов. Соответствующую тематику мы обсуждали с рядом крупнейших заказчиков, и большинство заказчиков поддерживает эту технологию. Как я уже сказала, большинство из них применяет соответствующий механизм.

Электронные магазины должны стать еще одной мерой поддержки, прежде всего они должны стать интересными для субъектов малого предпринимательства, которым сложно участвовать в длительных процедурах, в формировании своих коммерческих предложений. А это будет механизм, позволяющий быстро и оперативно предложить к поставке свой товар, и заказчик уже будет приобретать соответствующий товар по понятному механизму применения любого иного электронного магазина.

Подводя итоги своего выступления, хочу сказать, что за электронными закупками будущее. Соответствующие технологии будут развиваться, в том числе – с точки зрения правового регулирования.

Среди тем для обсуждения в программе есть тема «Грядущий отбор электронных торговых площадок для проведения закупок по 223-ФЗ». Хочу успокоить тех, кто прочитал называние этой темы. Не планируется никакого нового отбора, переотбора операторов электронных торговых площадок по 223-ФЗ. В настоящее время отобраны и определены операторы для проведения закупок среди субъектов малого и среднего предпринимательства. Что касается остального пласта (более широкие, более крупные закупки), выбор оператора остается на усмотрение заказчика. В настоящее время сохраняется именно такая технология. Нынешний год не станет для нас новым годом потрясений в части выбора и определения операторов электронных торговых площадок с целью сокращения их количества на большом, широком коммерческом рынке.

Большое спасибо.

Гришанков Д.Э.: Огромное спасибо, Татьяна Павловна.

Продолжая тему 223-ФЗ, не могу не дать слово представителю ЭТП «Торги 223» Анастасии Сергеевне Жмурко. Пожалуйста.

Жмурко Анастасия Сергеевна: Спасибо. Добрый день, уважаемые коллеги. Начну свое выступление с информации о том, как мы переходили в удаленную форму и какие результаты у нас были в 2020 году.

Время пандемии называют сейчас временем новых возможностей. Первое. Перевод сотрудников на удаленный режим работы проходил у нас достаточно плавно. Второе. Основные отделы у нас уже работали удаленно, имели такую практику, поэтому для нас не было каких-либо сложностей при переводе людей на удаленку. Единственно, для людей это была некомфортная среда, но, тем не менее, они достаточно быстро адаптировались.

Что касается показателей за 2020 год, он стал для нас годом новых проектов и нового опыта. Мы прошли этот год с положительной динамикой. Что касается показателей электронной площадки «Торги 223», то у нас в 2020 году был прирост по объему закупок (+46%), увеличение количества размещенных процедур на 12%. Также мы показали положительный результат (+13%) и в количестве заказчиков, которые размещали у нас закупки. Достаточно серьезно увеличился показатель по регистрации на ЭТП «Торги 223» от поставщиков.

Одним из интересных проектов 2020 года у нас был региональный проект. Основная его задача – встраивание электронной торговой площадки в бизнес-процесс заказчика, и ЭТП архитектурно стала его неотъемлемой частью.

С чем к нам обратился клиент? Предыстория подобных проектов такова. На протяжении последних восьми лет мы имеем опыт интеграции и построения систем закупок для компаний, имеющих розничные точки, которые занимаются, в том числе, закупкой товара, идущего на перепродажу. В данном проекте электронная торговая площадка выступила, в том числе, в новой роли. Клиент обратился к нам с запросом о выстраивании единой архитектуры.

У заказчика было разрозненное программное окружение, и он попросил, чтобы электронная площадка стала основной платформой, на которой проходили бы все ключевые процедуры, и взаимодействовала с программным окружением, которое было у заказчика. В частности, отдельно использовался программный продукт для сбора предложений участников, отдельно – программное обеспечение для сбора заявок на закупку, отдельно – программный продукт для обработки закрывающих финансовых документов, в частности, накладных.

Следующая проблема клиента и задача, которая была перед нами поставлена – это необходимость формирования начальных максимальных цен. Ранее мы работали с такими алгоритмами и при взаимодействии с заказчиком внедрили эту систему для того, чтобы формировать начальную максимальную цену при проведении торговых сессий.

Причем стоит отметить, что торговые сессии проводятся в ежедневном формате, и для этого необходим понятный прозрачный алгоритм, а заказчику необходима целостная картина – из чего сложилась цена и каким образом сформировались результаты закупки.

В данном случае абсолютно новой для нас была функция обработка накладных, финансовых отчетных документов. Мы никогда не участвовали в таких проектах, и это было особенно интересно для нас.

Каких результатов нам удалось достичь? Во-первых, сложнейшей темой при реализации такого проекта является взаимодействие с поставщиками. В данном случае у клиента было порядка 40 поставщиков, которые соответствуют единым квалификационным требованиями. Стоит отметить, что это как крупнейшие федеральные компании, так и компании, которые имеют небольшие объемы продаж, у них не существует серьезных систем, которые автоматизировали бы и продажу, и склады, и работу с электронными документами. В частности, электронная торговая площадка занимается взаимодействием, обучением, предлагает инструменты и для крупнейшего бизнеса, и для более мелких региональных поставщиков, а в данном проекте приняли участие и производители.

Самое интересное, что основная активная фаза данного проекта пришлась на первую волну пандемии. Мы находились в процессе адаптации к сложным условиям, но смогли достаточно быстро подключиться к проекту, и первые закупки у нас прошли уже в IV квартале 2020 года.

Что у нас получилось? Был внедрен единый стандарт формирования стартовых цен, о чем я сказала. Сейчас благодаря аналитическим инструментам заказчик всегда имеет необходимую информацию о формировании таких цен – по какой позиции цена сформировалась, из каких цен сложилась, какая цена была на момент, когда на электронную торговую площадку загружались прайс-листы.

Конечно, результатом стало снижение закупочных цен. Поскольку проведение торговой сессии – это инструмент для поставщиков, зачастую мы сталкиваемся с серьезным скепсисом относительно возможных снижений. Каждый раз заказчики полагают, что покупают по минимальным ценам, и цена «утрамбовалась». Но если мы даем в руки поставщикам инструмент, они достаточно охотно его используют и начинают торговаться, анализируя текущую ситуацию. У клиента была высокая конкуренция в процессе проведения торгов именно благодаря этим инструментам.

Также за счет мощного аналитического блока была полная картина цен по результатам проведения закупки. По каждому структурному подразделении была возможность просмотреть всю необходимую информацию от этапа формирования до момента доставки товара на точку.

Финальным блоком, самым сложным для нас, стал блок по обработке отчетных финансовых документов. Сейчас мы полностью взяли его на себя и выстроили так называемую систему подтверждения заказа, когда электронная торговая площадка сначала детализирует результаты проведенной закупки в разрезе каждого отдельного поставщика до деталей поставки товара на точку. При этом мы получаем информацию – достаточно ли такого товара на складе, будет ли данный товар привезен или он не был зарезервирован и на момент формирования накладной отсутствует у поставщика. Конечно же, мы обрабатываем накладную для того, чтобы подвести итоги, сформировать отчетные и финансовые документы.

В завершение выступления хотелось бы отметить, что тесное взаимодействие с заказчиками, интересные совместные проекты дают рынку электронных торговых площадок возможность развития за счет внедрения новых инструментов, а также повышают эффективность закупочной деятельности заказчиков.

Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Вы обратили внимание, что у нас в рамках пленарного заседания есть две партии, может быть, неравные по количеству участников – представители электронных площадок и директора по закупкам. Я хочу, чтобы сначала выступили все площадки, а потом высказали свои мнения директора по закупкам. Понимаю, что, как сказал Николай Юрьевич, с каждым выступлением становится все сложнее и сложнее. Передаю слово Евгению Анатольевичу Можаеву.

Можаев Евгений Анатольевич: Я воспользуюсь возможностью размяться. Как сказал Николай Юрьевич, постепенно мы исчерпываем тему сложного года, поэтому я очень коротко приведу статистику, которая есть у нашего аналитического центра. Она подтверждает то, что Дмитрий описал очень детально, даже более детально, чем представлено у нас.

Общая тенденция – это снижение закупок. В основном даже не снижение, а перевод в единственного поставщика. Здесь тренды, которые уже назвали.

Пандемия отразилась на работе всех категорий – участники закупок, заказчики, площадки. Но в целом видим, что все справились, в той или иной степени перестроились. Мы нашли новых интересных партнеров, сделали несколько прорывов в области цифровизации и подтвердили правильность стратегии, которую мы выбрали в работе с рынком. Оказалось, что пандемия только катализировала это направление деятельности.

В своем докладе я больше расскажу о том, как площадки трансформируются, и на примере нашей ЭТП приведу пару элементов из нашей стратегии.

Общий тренд, который мы видим с годами, верхнеуровнево представлен на этом слайде. Площадка из IT-инструмента постепенно превращается в бизнес-партнера «по всем фронтам». Сейчас модно говорить об HR – бизнес-партнере. Уже можно говорить о таком тренде, как ЭТП – бизнес-партнер, поскольку абсолютно во всех сферах, начиная от планирования, продолжая закупками, выбором поставщиков, учетом, первичкой, площадки могут помочь, решить эти задачи, взять их на аутсорсинг для небольших заказчиков, могут стать полезным инструментом, который дает синергетический эффект за счет того, что на одной площадке работают несколько заказчиков. В этом плане тенденция подтверждается и продолжается, более того, усиливается с учетом того, что с началом пандемии многим заказчикам пришлось перестроить свою работу.

Что мы сделали? На чем мы делаем акцент (делали раньше, а в этом году – особенно)? Мы делаем акцент на комплексной работе с поставщиками и с рынком. Все перешли на удаленку, и возникли разные преграды, отчасти – по участию в закупках, а где-то, наоборот, стало больше открытости.

Сейчас мы считаем наиболее важными два фактора. Первое. Это уже не столько обычная конкуренция, не столько необходимость просто нагнать поставщиков, что уже достаточно просто. Информационные технологии серьезно продвинулись, и подбор поставщиков делается очень точно, причем у нас строятся вероятностные модели. А сейчас мы делаем акцент на привлечении качественных поставщиков, которые обеспечат поставку с минимальным риском для заказчика, и не будет срывов.

Второй важный аспект, который мы отметили, и над которым работаем – комплексный подход к работе с поставщиками. Это не только привлечение. Обратите внимание: в левой части слайда показана работа маркетингового центра. Его задача – точно попасть в целевую аудиторию, привлечь, дать заказчику обратную связь, что очень важно. Когда начальная цена высокая, обычно никто не переживает, а когда низкая, то есть обратная связь, которая позволяет заказчику обеспечивать результативность закупок – не нули, а именно приход поставщиков. Мы видим, что у заказчиков, которые воспринимают, учитывают обратную связь от рынка, реагируют на нее, доля успешных, состоявшихся закупок существенно выше.

Правая часть посвящена нестандартным инструментам. В год пандемии они получились тоже цифровыми. Она посвящена инструментам превентивной и системной работы с рынком.

Первый блок. Мы запустили портал производителей Российской Федерации. Цель этой работы – создать возможность дотянуться непосредственно до производителей. Как известно, все заказчики, по понятным причинам, пытаются выйти на производителей. Но есть объективные факторы, связанные с логистикой, с тем, что производители хотят работать по предоплате, а заказчики – как правило, по постоплате, поэтому возникает разрыв, история с перекупщиками. Портал производителей отчасти решает эту задачу, создавая инструменты, которые убирают ненужные «прослойки», решая вопросы за счет платформы.

В прошлом году я рассказывал о портале производителей преимущественно как о маркетплейсе. Сейчас он трансформировался в полноценную кооперацию и в полноценный инструмент работы с производителями из регионов. Эта работа дает возможность заказчикам дотянутся непосредственно до производителей и работать вместе с ними над импортозамещением (в портале есть такое направление), над инноватикой и т. п.

Очень хороший эффект получили анонсы на сложных закупках. Мы для своих заказчиков и раньше, но и в этом году – особенно, проводили полноценные рекламные кампании по сложным закупкам. Например, отдаленное месторождение. Если проводить разовую закупку без понимания общего комплекса работ на несколько лет, то поставщики идут неохотно, не понимая, что будет дальше. Нужно рассказать о месторождении детально. Когда продаешь дорогие объекты, их нужно как следует упаковать. Примерно такую задачу мы решаем для отдельных особо крупных проектов.

Мы создали домен, сайт – День поставщика РФ. Цель этого направления – открытый диалог заказчика с поставщиками. Благо, сейчас и на законодательном уровне в 44-ФЗ постепенно идет движение в сторону предварительных обсуждений закупочной деятельности. Мы видим огромный эффект в том, что как раз в год пандемии мероприятия такого формата стали смешанными. Раньше это обычно были очные встречи, онлайн они проводились редко. В 2020 году много мероприятий прошло в смешанном формате.

Возможно, для наших поставщиков это не очень хорошо. Например, мы проводили День поставщика на Дальнем Востоке, в Комсомольске, и пришло много зарубежных поставщиков (мы делали перевод). Для заказчика хорошо (предлагаются новые технологии, новое оборудование), а для российских поставщиков – наверное, не очень. Но это произошло благодаря смешанному формату. Видим, что тенденция набирает обороты. Сейчас проводятся не только Дни поставщика компаний, но и Дени поставщика регионов. Мы получаем запросы: «Давайте проведем мероприятие для региона. Хотим продвигать своих поставщиков».

Обучение тоже перешло в новый формат – конференции, специализированные конференции, онлайн-вебинары. Антон уже рассказывал. По сути, тренды те же самые.

Завершить свое выступление я хотел бы модным трендом цифровизации. Это один из маленьких кубиков с предыдущего слайда. Система, которую мы назвали САПП – система автоматического подбора поставщиков. Возможно, мы немного паразитируем на другом бренде, но пишется по-русски. Это машинное обучение.

Собирая информацию о поставщиках не только из участия в закупках, но и из других источников, система обеспечивает не только привлечение поставщиков, но и привлечение качественных поставщиков. Заказчик понимает, какой поставщик приходит к нему на закупку. На сегодняшний день это справочная информация, и она используется с трудом (это не чисто квалификационные требования), но существенно облегчает работу заказчика по сбору информации о поставщике и по принятию решения.

На этом все. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Первый блок пленарки (блок ЭТП) завершает Андрей Александрович Бойко. Андрей Александрович сам вызвался быть завершающим докладчиком. Наверное, у него есть какое-то сокровенное знание.

Бойко Андрей Александрович: Представители площадок говорили о том, что где-то что-то сократилось, у кого-то растет, а у нас все хорошо. У нас все хорошо. Мы как платформа растем. По коммерческому сегменту растем порядка 30% год к году, с учетом нашей огромной базы. С сотрудниками все отлично, поскольку все достаточно гибкие, быстро перестроились.

Что касается заказчиков, в период пандемии, как только начался локдаун, они сразу же резко дернулись вниз, оборвали закупочные процедуры. Это произошло в марте. Испугались, но затем достаточно быстро восстановились. Коммерческий сегмент, наверно, более гибко реагирует на изменения, потому что все поняли – нужно жить дальше, и количество закупок, а также другие показатели пошли вверх, в том числе – относительно 2019 года.

COVID – это, мне кажется, идейный лидер всей цифровизации российского бизнеса, потому что он начал толкать электронные закупки. По-моему, когда всем становится плохо, нам становится лучше всех, поскольку бизнес пошел в гору, и это нельзя не отметить.

Понятно, что платформа выросла год к году не на 30%, а примерно на 17% (сейчас еще подводим итоги). Почему? Произошла реформа действующего законодательства, и сегмент 223-ФЗ от нас постепенно уходит, потому что государственные площадки делают свое дело. Заказчикам приходится уходить на государственные платформы. Почему? Потому что так сложилось, так решило наше государство. А в коммерческом сегменте мы продолжаем рост даже с учетом того, что на нас пытаются наступать государственные платформы – ничего страшного.

Начали много новых проектов. Во второй части выступления я остановлюсь на них более подробно. В новых проектах мы пошли туда, куда не шел никто. Мы пошли в технологии. Сначала, немного опасаясь, пошли в процесс procure-to-pay. В итоге в начале года все-таки согласились, пошли в source-to-pay и полностью прошли весь процесс для некоторых заказчиков. Это оказалось очень интересно. Таковы наши новые проекты. Позже расскажу об отдельных модулях этих проектов (мы делаем модульную систему).

Поскольку мы очень глубоко занимаемся аналитикой, много анализируем рынок, смотрим на мир, на аналитику, на все, что только есть, хотелось бы показать пару слайдов. Взаимодействуя с разными компаниями по разным причинам, мы посмотрели основных крупных игроков рынка – консультантов, аудиторов.

Это данные Deloitte за 2020 год. Результаты опроса компаний мира, в том числе – российских) – мнение компаний различных отраслей по поводу восстановления экономики после того, что случилось в мире.

Немного статистики. 48% опрошенных считают, что будет медленное уверенное восстановление после 18-24 месяцев. На быстрый возврат к докоронавирусным показателям рассчитывает 28%. Столько же респондентов ожидают волатильного восстановления с многочисленными рецидивами (то, что сейчас, мне кажется, подтверждается, скоро начнется весна). 4% считают, что будет длительное восстановление. Компании полагают, что восстановление произойдет, и оно будет нормальным. Мы видим, что настроения позитивные, но респонденты ожидают восстановления в течение примерно 1,5-2 лет.

Данный отчет, выводы подтверждает компания McKinsey, с которой мы тоже взаимодействуем. McKinsey провела опрос уже в этом году. Был задан вопрос – сколько времени, по вашему мнению, потребуется, чтобы полностью восстановить процессы производства и поставок после пандемии? Получился примерно такой же результат. 20% компаний, работающих на рынке, считают, что потребуется 12-24 месяца, 19% – 7-11 месяцев. В сумме примерно 40% компаний считают, что восстановление займет от года до двух лет. Некоторые компании затруднились ответить. Их мы относим примерно к той же совокупности. Это волатильное восстановление, скорее всего, и будет происходить. С первой волной пандемии мы столкнулись весной, осенью это продолжилось. Скоро снова наступит весна. Посмотрим, что будет дальше.

При этом есть неутешительные прогнозы о том, что сейчас появится еще что-нибудь. Почему? Потому что период появления новых вирусов постоянно сокращается. Была испанка, через 40 лет начались эпидемии, связанные с азиатским гриппом, потом появился вирус иммунодефицита. Период сначала был 100 лет, потом – 40 лет, потом – 20 лет, потом – 15 лет, потом – 8 лет. Затем у нас были всякие безобразия, связанные с птичьими, свиными и прочими гриппами, потом появилась лихорадка Эбола, а теперь – коронавирус. Период сокращается. Возможно, будет еще что-то, поэтому мы тоже пугаемся, нас пугают постоянно.

Есть еще один момент. Boston Consulting Group тоже выпустили отчет, который нам понравился, и мы взаимодействовали с этой компанией. BCG выяснила, какие меры компании приняли в связи с коронавирусной инфекцией. Мы специально подобрали меры в области закупочной деятельности.

Компании сразу создали так называемые группы быстрого реагирования, связанные с закупками, с цепочкой поставок. 92 компании уже приняли какие-то меры.

Красным цветом обозначены компании, которые приняли меры, серым цветом – те, которые планируют принять, темно-серым – те, которые не планируют (из 100% опрошенных компаний).

Обратились с просьбой о поддержке к основным поставщикам 75% компаний. На своей площадке мы отметили еще одну тенденцию: в коммерческом сегменте поставщики пошли навстречу заказчикам и стали снижать цены предлагаемой продукции. Мы видели, что экономия заказчиков, по крайней мере – в финансовом выражении, начала расти. Для того чтобы продать, поставщики стали снижать цены. А заказчики для того, чтобы купить, обратились к поставщикам и попросили их снизить цены. В итоге все пошли друг другу навстречу, чтобы выжить. Это подтверждается опросами BCG.

Альтернативных поставщиков нашли 67%. При этом альтернативные поставщики, как ни странно, появились и в той стране, где находятся компании, и в других странах. Мы видим, что российские компании работают со странами СНГ, стали искать альтернативных поставщиков в странах СНГ, что не может не радовать. У нас начинает формироваться экспортно-импортно ориентированная экономика, что тоже хорошо.

Дальше компании стали искать возможности для сокращения издержек – за счет офисов, персонала, технологий. Мы видим, что это дало толчок развитию технологий в RPA (роботизация рутинных процессов). Пару месяцев назад я уже рассказывал на одной из конференций о том, как развивается RPA. Роботы начинают занимать позиции людей.

Рационализируют план закупок в области определенных расходов 25%. Работу с поставщиками на предмет получения скидок сейчас ведут (кто-то уже провел) около 84%.

Можно видеть, в какую сторону и каким образом движутся компании. Мы это видим в трех отчетах – Deloitte, McKinsey и Boston Consulting Group. Все подтверждают, что они пытаются двигаться в разных направлениях. Думаю, компании, которые здесь представлены (сейчас будут выступать директора по закупкам), подтвердят, а, может быть, опровергнут данные тезисы, выскажут свои мнения, что-то поправят и дополнят.

Могу сказать, что коммерческий рынок от пандемии пострадал не сильно, наоборот, начал активнее развиваться. Многие коммерческие компании более гибкие, чем государственные и полугосударственные, стали более активны, быстрее принимают определенные меры. Это то, что мы видим. Наша площадка восстановилась V-образно, превысив все показатели предыдущих годов. Этим тезисом я хотел бы подытожить и дать затравку на следующие выступления руководителей компаний.

Гришанков Д. Э.: Большое спасибо. Мы переходим ко второму блоку пленарной дискуссии – к выступлениям тех, кто пользуется услугами ЭТП. Хочу предоставить слово Ольге Юрьевне Алексеевой, которая представляет «Российские автомобильные дороги». Хотелось бы услышать мнение пользователей тех сервисов, о которых мы говорили последние полтора часа.

Алексеева О. Ю.: Здравствуйте, коллеги. У меня есть презентация. Спасибо. Думаю, вы знаете, что такое Автодор. Мы неоднократно у вас выступали. Но я так люблю компанию, в которой работаю, что могу говорить о ней бесконечно.

Государственная компания «Российские автомобильные дороги» — это крупный комплексный заказчик по строительству, ремонту, реконструкции, содержанию автомобильных дорог.

Мы лидируем на рынке инфраструктурных проектов государственно-частного партнерства. Государственная компания создана на основании 145-ФЗ «О Государственной компании».

Хочу обратить ваше внимание на перспективу развития сети дорог, строительством, ремонтом и реконструкцией которых занимается Государственная компания «Российские автомобильные дороги». На данный момент у нас в доверительном управлении почти 4 тысячи километров дорог. Заключено соглашений ГЧП почти на 980 миллиардов рублей. Это Free Flow, это, в первую очередь, разрешенная увеличенная скорость на платных участках дороги.

На данном слайде вы можете проследить развитие Государственной компании с момента ее создания до настоящего времени и перспективы развития до 2024 года. Мы планируем увеличение протяженности дорог, конечно, платных дорог, скоростных участков дорог, и по различным категориям. Безусловно, для строительства этих дорог планируется привлечение внебюджетных инвестиций.

Объекты дорожного сервиса – насущная потребность пользователей для проезда по дорогам. Это удобство, комфорт и необходимость – заправки, магазины, кафе, медицинские пункты и, возможно, даже вертолетные площадки для оказания неотложной медицинской помощи.

На данном слайде в качестве примера приведены цифры о плановых многофункциональных зонах по нашим дорогам. Целью создания многофункциональных зон до 2024 года является увеличение их количества почти до 130 по всем дорогам.

Закупочная деятельность Государственной компании осуществляется по 223-ФЗ. Компания также руководствуется 115-ФЗ «О концессионных соглашениях».

Гордимся тем, что мы девятый раз подряд получаем сертификат и номинацию в «Национальном рейтинге прозрачности закупок». Это является предметом нашей гордости и подтверждением квалификации наших специалистов по закупкам.

Поддержка субъектов МСП осуществляется нами уже много лет подряд. Мы не только выполняем квоту, но и предоставляем им некоторые другие преференции. В частности, по закупкам до 200 миллионов мы не устанавливаем требования о предоставлении гарантий на исполнение договора, а 30% аванса для членов программы партнерства – это обязательное условие.

Инновации – это, с одной стороны, наша боль, с другой стороны – то, без чего мы не смогли бы строить дороги. Инновации поощряются, внедряются государственной компанией, поскольку главное в дорогах – это, конечно же, безопасность пользователей. Поскольку наши дороги скоростные, и разрешенная скорость не менее 130 километров в час, особые требования предъявляются к покрытию дорог. Поэтому Государственной компанией приветствуются любые инновационные технологии, которые можно использовать для строительства, ремонта, освещения, содержания дорог. Очень жаль, что законодательством этот момент так до конца и не урегулирован, но, тем не менее, мы продолжаем работу, надеясь на продвижения в этом плане.

Вопросы пандемии, сокращения количества закупок. В 2020 году Государственной компанией было заключено договоров на сумму почти 700 млрд руб. С субъектами малого и среднего предпринимательства заключено договоров на 13 млрд руб. Соответственно, исключительно среди субъектов малого и среднего предпринимательства были размещены закупки и заключены договоры почти на 9 млрд руб.

Пандемия, конечно же, коснулась всех. Государственная компания в этот период перешла в основном на удаленный режим работы – большая часть сотрудников работала удаленно. Мы не можем сказать, что это отрицательно повлияло на работу. Более того, наверно, продуктивность работы увеличилась, но исключительно за счет того, что люди все время находились в одном месте, им не нужно было передвигаться, куда-то ездить. Режим рабочего дня изменился. Это, действительно, так. Он увеличился. Это довольно сложно, но это был определенный период, и мы прошли его без серьезных потерь. На закупках в нашем случае это не отразилось.

Возможно, пандемия отразилась на участии в закупках субъектов малого и среднего предпринимательства. Но, наверно, это все-таки предмет для рассмотрения Корпорацией МСП и заказчиками, поскольку трудности с участием субъектов малого и среднего предпринимательства в закупках в этот период, действительно, наблюдались.

Возможность продления договоров в связи с COVID. У нас тоже была такая история, но количество случаев было совсем незначительным. За этот период нам удалось не потерять ни время, ни работы, ни организации. Поэтому работа выполнялась непрерывно и без ущерба.

Следующий слайд. В 2021 году планируется не такой большой объем закупок, но это только начало года. На данный момент у нас запланировано закупок на сумму порядка 20 млрд руб., в том числе у субъектов малого и среднего предпринимательства – на 6 млрд руб.

Мы очень надеемся, что третья волна пандемии завершится, и все подрядчики или контрагенты, которые могли бы выполнять работы и принимать участие в наших закупках, в полной мере выйдут, и рынок восполнится или, может быть, пополнится кем-то новым, чему мы будем бесконечно рады. Поэтому любое участие в наших закупках нами приветствуется. Любые предложения в части продвижения каких-либо товаров или внедрения новаций, материалов, технологий нами тоже приветствуются.

Больше спасибо, коллеги. Презентация закончена. Если есть вопросы, я могу ответить. Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Юрий Казбекович Зафесов. Юрий Казбекович, эстафетная палочка вам.

Зафесов Юрий Казбекович: Дмитрий Эдуардович, чтобы сохранить преемственность и разнообразие, я, наверно, тоже выйду.

Гришанков Д.Э.: Да, можно. Можно даже походить.

Зафесов Ю.К.: Добрый день, уважаемые коллеги. Добрый день, коллеги, которые находятся здесь, и те, кто находится у экранов своих компьютеров. Я хотел бы тоже выступить с небольшим докладом, с презентаций, если можно ее поставить, по вопросам, связанным с опытом работы ПАО «Россети» и электросетевого комплекса в электронных закупках, а также о том, чего мы ждем в ближайшее время от электронных торговых площадок.

Если говорить о нас, действительно, как сказала Ольга, если ты работаешь в какой-то компании, необходимо обязательно ее представить, даже если она известная. ПАО «Россети» - крупнейшая электросетевая компания, одна из крупных в мире. Более 507 тысяч подстанций и более 2 миллионов километров линий электропередач. Это очень большие объемы. Мы являемся одной из самых инфраструктурных компаний в России, которая занимается передачей электроэнергии.

Также нужно отметить, что компания является холдинговой, в нее входит довольно большое количество предприятий. В первую очередь это магистральные электросетевые компании, а также Федеральная сетевая компания, которая является федеральной и, соответственно, магистральной электросетевой компанией.

С точки зрения закупок нужно понимать, что компании, электронные торговые площадки, взаимодействуя с нами, взаимодействуют не только с одним центром, но и с достаточно большим количеством наших контрагентов, закупщиков, которым имеют возможность не только предоставлять свои сервисы и услуги, но и решать задачи, которые стоят на местах. Коллеги тоже говорили, что всегда есть региональная специфика, региональные поставщики, и, конечно, это один из элементов, поэтому я говорю о том, что электросетевая холдинговая компания находится практически во всех регионах присутствия Российской Федерации.

Если говорить о результатах деятельности компании за предыдущий год и в целом о закупочной деятельности, следует отметить, что в прошлом году проведено в среднем около 35-37 тысяч закупочных процедур.

Состав (из чего состоит план закупки, из чего состоят закупки): в первую очередь это, конечно же, строительство новых подстанций, это реконструкция, модернизация, ремонт подстанций. Мы привлекаем большой объем финансовых средств, но в целом это, конечно же, в первую очередь подстанции, линии – их содержание, развитие, модернизация. В силу этого поставщики, участники закупок – это в первую очередь те, кто связан с нашими электросетевыми комплексами, кто обеспечивает эту задачу.

Если говорить об электронном формате закупок, нужно отметить, что в настоящий момент доля закупок в электронном виде составляет 99%. Если посмотреть в ретроспективе и в целом, как развивался электросетевой комплекс, следует отметить, что в 2004 году, являясь частью РАО ЕЭС, электросетевой комплекс модернизировался и переходил на стандарты, которые существовали в тот момент. В 2004 году в электронном виде было 40% закупок, в 2008 – 60%, а в 2009 году – уже 95%. Начиная с этого времени практически все закупки, осуществляемые холдингом, проходили и проходят в формате электронных процедур, поэтому то, о чем мы говорим на конференции – тема электронных закупок, а также самый главный инструмент в этом деле – электронные площадки, для нас крайне актуально.

Не могу не отметить, что большую роль в методологическом становлении, в организации, в развитии закупочного процесса в целом сыграли электронные площадки. Если говорить о начальном этапе, это, конечно же, «В2В» (коллеги здесь присутствуют), «ТЗС Электра» - базовые площадки, которые были в электросетевом комплексе и обеспечивали прозрачность и развитие цифровых методов ведения закупочной деятельности, которые площадка и мы как заказчики трансформировали внутри нашей структуры.

Конечно, нужно отметить, что достаточно поступательно развивались методы работы, сами процедуры. До 2012 года, до вступления в силу закона 223-ФЗ у нас уже существовали практически все способы закупок. Они сохранились. В период изменения 223-ФЗ мы не меняли нашу структуру, кроме перехода на ЕИС. Был момент, связанный с 2005 годом – это, как отметила коллега, закупки у субъектов малого и среднего бизнеса.

В рамках «дорожной карты» мы развивали свою ЭТП. В 2015 году была создана электронная торговая площадка, чтобы работать именно с малыми закупками до 2,5 млн руб. Произошел отбор. В результате отбора сейчас мы работаем с достаточно крупными надежными партнерами. Это, в первую очередь, Росэлторг, РАД и РТС-тендер – достаточно крупные компании, которые сейчас представлены, являются лидерами в сфере электронных закупок.

Если говорить о своей площадке, следует отметить, что мы принимали участие практически во всех конференциях, в какой-то период – с двух точек зрения: в первую очередь как заказчик (мы остаемся заказчиком) и как участник рынка электронных площадок. Мы, конечно, сожалеем о том, что в рамках отбора у нашей площадки не было перспектив. Но необходимо сказать, что в период с 2015 года она оказала заметное положительное влияние на развития малого и среднего бизнеса с точки зрения развития малых закупок. На этой площадке мы имели возможность оказать содействие в рамках программы партнерства. Мы создали на площадке единую программу партнерства, в рамках которой предоставляли возможности, в том числе – денежную компенсацию, пониженные тарифы, которые позволили коллегам, являясь членами программы партнерства на нашей площадке, сэкономить около 260 млн руб.

Площадка проводила достаточно большое количество закупок, в первую очередь потому, что это были закупки малого объема. На базе нашей площадки мы имели возможность совершенствовать прообраз магазина. В связи с этим в определенный период площадка даже входила в число десяти площадок по объему проводимых закупок – не по сумме, а по количеству закупочных процедур. Произошло изменение в регулировании, поэтому мы смотрим в будущее.

График коллеги Евгения, наверно, совпадает с моим предыдущим графиком, показывающим развитие нашей компании как заказчика – от простого проведения на площадке закупочных процедур по нашим правилам до появления сервисов, которые были направлены, в первую очередь, на участников закупок.

Но к настоящему моменту пандемия сильно ускорила цифровизацию. В рамках нашего основного процесса компания начала цифровизацию в 2019 году. В настоящий момент уже достаточно большое количество наших подстанций, линий работают в удаленном автоматическом режиме эксплуатации и мониторинга. Мало того, практически на всей территории Калининграда работают цифровые РЭС. Практически во всех регионах нашего присутствия есть цифровые РЭС. Это территориальные объединения, которые находятся под управлением удаленного персонала. Мы развиваемся.

Но, помимо этого, важно в каждой функции иметь цифровую трансформацию. Здесь партнерами для больших компаний, а тем более – для малых и средних, выступают электронные торговые площадки. Все коллеги, которые выступали, говорили о том, какие сервисы они предоставляют – о роботизации закупочных рабочих мест, о данных, которыми они располагают, и о данных, которые есть во внешнем контуре. В первую очередь это цифровые данные – о цене, стоимости, возможности поиска поставщиков, а также возможность в рамках существующих данных внутри компании, и не только на своей площадке, анализировать наши предыдущие закупки и каталогизировать эту историю. Это достаточно большой и, наверное, мощный инструмент, которым можно будет воспользоваться в ближайшее время. В данном направлении движутся все компании.

В завершение выступления я бы хотел сказать, что этот год, хотя и тяжелый, наверно, является переломным с точки зрения роли площадок. Мне кажется, роль площадок, IT-компаний, которые предоставляют сервисы, в первую очередь – современные сервисы, будет расти.

Я знаю, что после пленарного заседания будет еще одна сессия, и мой коллега Виктор Симоненко, являвшийся руководителем площадки, приведет ряд примеров – как мы используем современные цифровые тренды и в каком направлении развиваемся. Я бы хотел, чтобы в следующих периодах мы представили эти примеры уже в формате решений.

Безусловно, это реальная помощь заказчику, поскольку растет объем, растет ответственность, накапливается база данных. Коллеги отметили, что эти задачи решаются не увеличением числа сотрудников, а, в первую очередь, благодаря использованию всех перечисленных здесь сервисов, которые могут позволить нам нормально выстроить современный процесс закупочной деятельности.

Большое спасибо, коллеги.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Последний участник нашей пленарной дискуссии – Павел Александрович Сверчков. Позиция НЛМК.

Сверчков Павел Александрович: Добрый день, коллеги. Можно вывести презентацию?

Вначале несколько слов о компании. Группа НЛМК – это тоже холдинг компаний, свыше 40 дочерних и зависимых обществ на территории России. Помимо этого, мы работаем еще в шести странах мира, то есть имеем производственные активы в Европе, в Соединенных Штатах Америки. Поставляем нашу продукцию в 70 стран. Крупная международная компания.

Что касается пандемии, для нас она тоже стала, в определенном смысле, вызовом. В нашу группу компаний входит, в частности, Новолипецкий металлургический комбинат. Это крупнейшее металлургическое предприятие в стране, с численностью работников свыше 30 тысяч человек. Поскольку это непрерывное производство, ни о какой удаленной работе там речь не шла. Если мы говорим об офисных площадях – о представительстве в городе Москве, об офисе в Липецке, то здесь особых проблем с выводом на удаленную работу не возникло. А на производстве, для производственного персонала это было невозможно, поэтому были оперативно организованы пункты осмотра персонала на предмет температуры и признаков заболевания, было закуплено свыше 5 миллионов медицинских масок для выдачи персоналу на регулярной основе и примерно такое же количество перчаток. Были приняты и другие меры для того, чтобы максимально обеспечить безопасность персонала. Сотрудники в возрасте свыше 65 лет или с хроническими заболеваниями были, естественно, отправлены по домам. К счастью, мы прошли этот период и, считаем, достаточно достойно, поэтому с вызовом, можно сказать, справились.

Что касается закупочной истории, на наши закупки пандемия особо не повлияла, поскольку в целом у нас был достаточно высокий процент проникновения электронных торговых процедур – свыше 98% процедур проводится в электронном формате.

Начать рассказ об основной теме решил с экскурса в историю о том, как мы развивались. Начиналось все с того, что мы, как и многие другие компании, проводили процедуры в очном формате, сводили результаты в Excel. Около 12-13 лет назад начали историю с собственной самописной электронной торговой площадки. Какое-то время на ней поработали, но потом компания приняла решение о внедрении ERP-системы в SAP.

В рамках этого проекта мы перешли на работу в модуле SAP CRM – всем вам, уверен, хорошо известном модуле информационной системы SAP по работе с поставщиками. На сегодняшний день мы по-прежнему остаемся на этой платформе. Она для нас как рабочая лошадка. В ней мы проводим порядка 25 тысяч тендерных процедур ежегодно.

Но это не значит, что мы ее не развиваем, останавливаемся или не смотрим на другие решения. В частности, мы продолжаем работу с компанией SAP и буквально два-три года назад даже начали тестировать для себя решения, касающиеся новой «облачной» платформы, которая приходит на смену модулю SAP CRM. Это система SAP Ariba.

Сегодня я расскажу о том, какие изменения у нас внесены в системе SAP CRM на сегодняшний день, и какие конкретные решения мы смотрим в SAP Ariba, что нас в них устраивает, что, может быть, не совсем.

Начну с той самой рабочей лошадки, о которой уже сказал – SAP CRM. Поскольку мы работаем на этой платформе уже практически десять лет, то внесли в нее много изменений. От модуля SAP CRM осталось, наверно, 30%, а 70% - это уже наши доработки, ноу-хау, наверно, как и у многих других компаний, которые используют этот модуль.

Что, в частности, мы сделали? Начну с начала, с процесса появления контрагентов в этом модуле. Мы автоматизировали процесс проверки контрагентов. Несколько лет назад у нас произошла интеграция с решением SPARK-Интерфакс через API, что позволяем нам на сегодня полностью автоматически проверять контрагентов. Мы оцениваем порядка 40 параметров, в частности – благонадежность контрагента, финансовую устойчивость, рад других показателей.

Ручная проверка осталась у нас только на уровне акцепта категорийным менеджером включения контрагента в конкретную панель по конкретной категории, то есть это решение пока в зоне ответственности человека. Здесь тоже есть определенный инструмент, которым мы помогаем сотруднику принять решение, но, тем не менее, пока это делает человек. А что касается всех проверок с позиции службы безопасности и т. п., у нас уже все автоматизировано.

С точки зрения подбора панели понятно, что у нас в системе настроен справочник категорий. В разрезе категорий поддерживаются панели контрагентов, они регулярно пополняются. Это работа категорийных менеджеров по анализу рынка. Тем не менее, в рамках данного инструмента мы тоже выполнили определенные настройки. Мало того, что сотруднику предлагается панель, которая определена для этой категории, ему еще высвечивается статистика – кто по конкретной основной записи материалов в каких тендерах принимал участие, с каким результатом, то есть он может выбрать из панели именно поставщиков, принимавших участие в тендере на конкретную основную запись материала, который он планирует размещать в конкретный конкурс.

Далее у нас настроена интеграция конкурентного листа, который формируется в системе SAP CRM, с системой SAP ERP для того, чтобы мы могли в ходе тендера на любом этапе смотреть – позволяют ли нам результаты, которые мы получаем от конкурсной процедуры, добиться экономии по сравнению с ценой прошлого года, позволяют ли принести компании некую экономию на прибыль, поскольку в прошлом году мы этот материал закупали по более высокой цене. Сегодня мы видим это в конкурентном листе на каждом этапе закупочной процедуры и, соответственно, можем на основе этого принимать решения – стоит ли проводить еще один этап, стоит ли остановиться и попробовать усилить конкуренцию в конкурсной процедуре.

Я не буду говорить об анализе показателя Cost Avoidance – так называемого избегания затрат, который тоже, естественно, отслеживается по этапам конкурсной процедуры. Думаю, у всех коллег на электронных торговых площадках это тоже реализовано. Это понятная история.

Далее. Сам процесс проведения конкурсных процедур мы с прошлого года стали роботизировать. Мы видим, что у нас достаточно большой процент конкурсных процедур – так называемые стандартные, когда закупщик приглашает панель поставщиков, выставляет ОЗМ на тендер и дальше смотрит на результат. В лучшем случае он проводит еще один этап или редукцион, или что-то в этом роде. Никакого особого смысла в этом нет. Все это можно роботизировать.

Робот может пригласить за вас вашу панель, посмотреть, кто из них участвовал в тендерах, сформировать конкурс, получить результаты, проанализировать, сделать переторжку, написать поставщикам письмо с таргетированной ценой, провести редукцион. Все это может делать робот.

Естественно, решения о том, останавливать ли конкурс или проводить еще один, и еще один этап, или, например, брать ручное управление, если показатели по экономии не бьются, принимает человек. Но в каком формате он их принимает? Ему на электронную почту приходит письмо с конкурентным листом, он говорит – да/нет. Может быть, с телефона, потому что у всех почта подключена.

Сейчас мы движемся в этом направлении. На сегодняшний день в роботизированном формате у нас проведены порядка ста процедур (из 25 тысяч) – немного, но это пока только две категории. Мы постоянно наращиваем этот процесс и в нынешнем году планируем активно тиражироваться в этом решении.

Мы не говорим о том, что у нас будут роботизированы все процедуры. У нас есть сложные тендеры, где необходимо сравнивать техническую часть, общаться внутри тендерной комиссии, и там, наверно, роботизация в таком формате пока невозможна. Но там возможны другие решения.

Что еще? Ведение цепочек событий с тем, чтобы вся история в рамках одной процедуры прослеживалась независимо от того, какое количество этапов там было. Отчетность по процедуре, согласование результатов в системе – все это тоже было сделано в свое время. Автоматическое создание контракта из конкурентного листа для того, чтобы снизить трудозатраты на другом участке нашей работы – то, что мы называем middle-office или процесс контрактования, заключения, договорной работы. На сегодня у нас 91% контрактов формируются автоматически из конкурентного листа. Об отчетности я уже сказал.

Таким образом, мы на сегодня работаем с системой SAP CRM. У нас нет планов резко от нее отказываться, куда-то уходить, но, тем не менее, продолжаем смотреть другие, более интересные решения, которые подойдут под те сложные процессы, о которых я уже упомянул.

Одно из таких решений – решение системы SAP Ariba по управлению каталогами поставщиков. Что оно собой представляет? Например, у компании Siemens есть Siemens Industry Mall с номенклатурой 200 тысяч позиций, к которому постоянно обращаются наши заказчики, потому что, к сожалению, аналогов Siemens не так много, и не везде они возможны. Поэтому мы использовали эту номенклатуру, используем ее и будем использовать много лет. Периодически мы создаем новые ОЗМ, потому что у нас активная инвестиционная программа, появляется новое оборудование, используются новые позиции.

Нет самостоятельной ценности в том, чтобы постоянно создавать новые основные записи материалов на базе каталога Siemens, на базе его Industry Mall. Проще один раз дать заказчикам возможность доступа к этому каталогу – так называемый PunchOut каталог, когда заказчик может из учетной системы «провалиться» в Industry Mall Siemens и выбрать там любые позиции, которые ему интересны, автоматизировать создание основной записи материалов в учетной системе и сократить срок В2В-процесса для заказчика практически до формирования заказа и поставки товара поставщиком. Заказ у нас тоже формируется автоматически из этого модуля каталогов. Это ценно, то есть мы таким образом экономим время заказчика, даем ему доступ ко всей номенклатуре Siemens и не заставляем его ждать несколько дней создания основной записи материалов в учетной системе.

Это было реализовано. На сегодняшний день у нас в данной системе порядка 30 каталогов, которые загружаются поставщиками, и 3 PunchOut каталога – помимо Siemens еще две компании, которые работают по аналогичному процессу. В каждом каталоге в среднем несколько тысяч позиций. Мы сразу не закачиваем всю эту номенклатуру в наш справочник, не раздуваем его, не замусориваем, но даем возможность заказчикам в любой момент выбрать интересующую позицию. ОЗМ создается автоматически, не нужно ждать ни тендера, ни контракта. Заказ улетает поставщику автоматически, и он ждет только поставку. Все.

Это работа с решением каталогов SAP Ariba. Там тоже есть определенные тонкости с тем, как это решение должно работать. Необходимо активно работать над вовлечением поставщиков с точки зрения их обучения, загрузки каталога, обновления и т. п. Но это понятная работа, которая, повторюсь, имеет очевидную ценность для нас и для заказчиков.

Второе решение в части системы SAP Ariba, которое мы рассматриваем, касается закупок сложного оборудования, основного технологического оборудования. Здесь имеет смысл вернуться к теме пандемии.

Процесс закупки основного технологического оборудования для нас всегда был «священной коровой», которую мы не трогали, и которая всегда проводилась в очном режиме, поскольку это закупки на десятки миллионов евро, оборудование, от которого зависят показатели окупаемости инвестиционного проекта и инвестиционной программы.

Это оборудование, которое у нас включено в стратегию развития компании. Для его выбора существует свыше 20 критериев, половина – это виды штрафных санкций, которые будут применяться к поставщикам, если те что-то нарушат.

Цена, которую поставщик формирует на это оборудование, идет по годам, поскольку она включает стоимость проектирования, поставки, наладки и т. п., то есть необходимо считать чистую приведенную стоимость, чтобы сравнивать решения. Это непростая задача. Это не просто конкурс или редукцион, а сложный механизм подсчета баллов.

Этот тендер всегда проводился у нас в очном режиме. Приезжали представители уважаемых компаний, запирались на 1-2-3 дня, и с ними вели переговоры, пока ни выходили на необходимые нам ценовые показатели.

В этом смысле пандемия оказалась для нас большой проблемой, так как никто не мог приехать, некого было запирать, потому что все сидели по домам. А тендеры проводить нужно, поскольку есть инвестиционная программа, которую нужно исполнять.

Попробовали делать все это по Skype, по Zoom. Получалось достаточно комично. Понятно, это не то же самое, что запереть в комнате, рядом с которой ходят три представителя службы безопасности, постоянно отслеживают любые перемещения – абсолютно не так, что бы мы ни делали. Поэтому практически за месяц мы развернули на базе Ariba Sourcing формат бизнес-игры.

Возможно, кто-то из вас участвовал в бизнес-симуляторах. В чем их смысл? У вас есть несколько этапов. После каждого этапа вы видите рейтинг участников. На каждом этапе вы определяете энное количество параметров, которые влияют на ваше предложение, на его ценность, видите свой балл, балл конкурентов, отставание. Все эти этапы проходят в течение одного дня – например, шесть этапов через каждые полчаса. Что-то подобное мы сделали в системе SAP Ariba в качестве тендеров на основное технологическое оборудование.

Почему была нужна именно такая система? Я уже сказал, что критериев много. Чтобы определить эти критерии, представитель компании созванивается со своей штаб-квартирой и согласовывает, могут ли они подвинуться на 0,5 процентных пункта по конкретной штрафной санкции (у них есть рисковые модели, которые позволяют это оценивать). Мы должны иметь возможность пересчитывать онлайн баллы за эти изменения. Кроме того, я уже сказал о чистой приведенной стоимости, которая должна считаться с учетом средневзвешенной стоимости капитала нашей компании, авансов, не авансов, отсрочек.

Все эти процессы требуют времени. Это не редукцион, где можно отреагировать в моменте – увидел, что перемещаешься на второе место, быстро ввел какую-нибудь цифру, и тут же оказался на первом. Это не такая история. На подачу предложения в среднем уходит от 20 до 30 минут.

Гришанков Д. Э.: Павел Александрович, одна-две минуты максимум.

Сверчков П. А.: Да. Буквально одна минута. За месяц мы сделали эту историю, запустили и начали проводить тендеры на выбор основного технологического оборудования в таком формате. У нас были свои подводные камни, определенные проблемы. Тем не менее, на сегодня Группа НЛМК проводит тендеры в таком формате.

Последнее решение – тоже по закупке основного оборудования, но уже для вспомогательных производств, которое не имеет особой критичности, но, тем не менее, предполагает участие проектировщиков, сравнение техники, выбор подходящих предложений по техническим критериям, и впоследствии коммерческий тендер – это второй этап.

Здесь я привел ссылку на видеоролик. Думаю, презентационные материалы будут рассылаться, и у всех желающих будет возможность посмотреть, как у нас выстроен этот процесс. Задача, которую мы решали: позволить проектной группе на всех этапах работать с этим тендером и сделать нормальную сверку технических предложений в цифровом формате. Вот так.

Резюмирую. Наша компания на сегодня работает в двух платформах – SAP CRM, SAP Ariba. SAP CRM сейчас используется для стандартных материалов, мы активно роботизируем эту историю. SAP Ariba на сегодняшний день используется у нас для закупок оборудования. Сейчас мы находимся в процессе анализа – насколько это решение применимо для операционных закупок. Это вопрос, на который мы должны будем ответить в нынешнем году.

Все. Спасибо.

Гришанков Д.Э.: Большое спасибо. Коллеги, мы подошли к завершению. Есть несколько вопросов в чате, но они частные – по поводу условий пользования теми или иными сервисами. Мы всем направим ответы в рабочем порядке.

Я не готов сделать резюме. Для этого потребуется работа аналитиков. Но есть банальный вывод: так, как жили раньше, больше жить уже не будем. А есть небанальный вывод: нам, как аналитикам, придется все это измерять, и здесь у нас работа на ближайшие месяцы по совершенствованию наших методик. Я думаю, что мы примерно к осени сможем ее завершить и провести с вами консультации.

Огромное спасибо за интереснейшие доклады. Еще раз говорю: все материалы мы выложим в интернет, будем изучать сами и, я думаю, что не только мы. Теперь перерыв. Спасибо.

 

Секция «Извлечь пользу из локдауна: ноу-хау для развития услуг ЭТП и повышения эффективности корпоративных закупок»

Миндич Дмитрий Анатольевич: Уважаемые коллеги, еще раз добрый день. Меня зовут Дмитрий Миндич. Я исполнительный директор проекта «ЭТП в России». Я буду модерировать секцию, которая сейчас состоится.

Мы продолжаем обсуждать наследие тяжелого 2020 года. Думаю, сейчас мы обсудим некоторые темы более углубленно. Я должен сообщить, что сейчас онлайн нас смотрят больше 120 человек. С учетом вас, дорогие гости, которые сейчас находятся в зале, это абсолютный рекорд нашей конференции, то есть наше пребывание «в двух мирах» (онлайн и оффлайн) пошло нам исключительно на пользу. Думаю, это уже навсегда останется с нами, мы будем продолжать работать в таком формате. Единственно, в этом году из-за того, что конференция более сжатая, нет перерыва на обед. С этим наследием мы как раз будем бороться.

Темы, которые сегодня были заявлены для этой секции, объединяются в три основные группы. Во-первых, это цифровая трансформация и ее форсирование за счет стимулов, которые дали пандемия и локдаун – как с точки зрения взаимоотношений с сервисами ЭТП, так и с точки зрения внутренней цифровой трансформации бизнес-процессов компаний.

Вторая большая тема – управление рисками и все, что связано с оценкой и учетом деловой репутации участников закупок. Эта тема давно витала в воздухе, и 2020 год поднял ее на щит, сделал необыкновенно актуальной. Она тоже непосредственно связана и неотъемлема от цифровой трансформации, то есть такого рода инструменты – это цифровые сервисы, они могут существовать только в таком виде.

Наконец, не менее важная тема, которую мы тоже затронули в нашем ежегодном исследовании – последствия реформы госрегулирования рынка и его перспективы. В конце секции мы затронем эту тему.

У нас секция получилась гораздо более «ламповая» и старорежимная, потому что все присутствуют вживую, оффлайн, за исключением Ксении Плаксиной – единственного спикера, который будет выступать по Zoom.

Я, наверно, сгруппирую наши сегодняшние выступления и доклады по темам, о которых упомянул. Я бы хотел начать с темы цифровой трансформации бизнес-процессов компаний и развития сервисов ЭТП под влиянием сложностей, с которыми участники рынка столкнулись в 2020 году. Я бы хотел первой дать слово Юлии Валерьевне Бурлака – заместителю директора Департамента по работе с корпоративными клиентами ЭТП «Росэлторг». Пожалуйста.

Бурлака Юлия Валерьевна: Еще раз всех приветствую. Благодарю организаторов за возможность осветить сегодня наработки ЭТП «Росэлторг», которые были сделаны нами в области машинного обучения и искусственного интеллекта.

Антон Сергеевич Киценко сегодня уже затронул эту тему в своем докладе. Я остановлюсь на ней немного подробнее. Тема, действительно, весьма актуальна в условиях глобальной цифровизации. В связи с этим в 2020 году силами наших молодых и светлых умов мы смогли реализовать собственную многофункциональную платформу Business intelligence, систему BI, которая способна обрабатывать и трансформировать огромные массивы данных и терабайт информации в четкие, понятные, применимые показатели для оценки эффективности закупочной деятельности и принятия соответствующих решений.

Система, в первую очередь, несет практическую ценность для наших клиентов-заказчиков, поскольку является для них многокритериальной отчетностью, позволяющей оперативно контролировать все результаты закупочной деятельности и своевременно анализировать риски в случае, если они появляются.

Но (помимо пользы для внешних клиентов) мы сами являемся активными пользователями данной системы, получаем очень хороший профит с точки зрения нашего взаимодействия с потенциальными участниками. Об этом расскажу более подробно чуть позже.

Что касается источников данных, где мы находим информацию для выявления ключевых показателей, в первую очередь это FTP-сервер и открытая часть Единой информационной системы в случае, если мы говорим об отчетности заказчиков – субъектов 223-ФЗ и 44-ФЗ. Это различные агрегаторы торгов и наши внутренние ресурсы (если это наш клиент), когда мы говорим о коммерческом заказчике.

Что касается ключевых возможностей сервиса, в первую очередь это возможность оперативного ежесекундного поиска необходимых извещений или конкретных заявок участников в зависимости от заданных критериев и параметров.

Это возможность анализа экономической эффективности проведения закупочных процедур – показатели конкуренции, показатели экономии в процентном выражении, в денежном соотношении и т. д., то есть мы рассматриваем денежную экономию, по-моему, в пяти параметрах, и каждый заказчик выбирает тот, чья формула ему ближе.

Анализ нарушения сроков размещения информации, обязательной к публикации в ЕИС, и не только таких нарушений. Об этом тоже расскажу подробнее.

Анализ категорий справочников (количество и стоимость закупаемых лотов в разрезе различных параметров). Предметом анализа выступают неотъемлемые элементы закупочного процесса. Это сами извещения и все, что в них хранится – протоколы, запросы разъяснений, договоры по закупкам, дополнительные соглашения к этим договорам и даже файлы, хранящиеся непосредственно в самой документации, то есть недавно мы начали распознавать и их вне зависимости от того, в каком формате они приложены – Word, PDF и др.

Что касается технических возможностей, как все уже поняли, прелесть искусственного интеллекта в его превосходстве над человеческим с точки зрения мощности, скорости реакции и мышления. Как мы уже сейчас анализируем, данные, которые мы предоставляем в качестве отчета конкретному заказчику (к примеру, мы предоставили ему его основные данные за 2020 год, а он решил сравнить их с 2019-м) – несколько кликов, и он видит сравнение показателей 2020 и 2019 годов. На этой же встрече он хочет, допустим, увидеть динамику в течение трех лет (2018-й, 2019-й, 2020-й) – без предварительной подготовки, несколько кликов, и он видит все. Речь идет о секундах, это даже не минуты. Мы понимаем, что те же самые расчеты среднестатистический отдел крупного заказчика, наверно, проводил бы в течение нескольких недель, а реалистичнее – нескольких месяцев. Здесь же система все это делает в режиме одного щелчка.

Возможность настройки гибкого разграничения прав доступа, то есть мы даем пользователям возможность расставить приоритеты. Допустим, руководитель видит всю широту, всю полноту показателей. Для линейных сотрудников мы оставляем только общие показатели. Все зависит от желания клиента.

Широкий спектр визуализаций. Хотелось бы, конечно, провести экспресс демо-показ, но поскольку мы сильно ограничены во времени, буквально несколько примеров – как это выглядит.

На слайде сведения о количестве и объеме опубликованных процедур в разрезе ДЗО – в количестве, в денежном выражении. При этом пользователь может наложить фильтр, увидеть показатели только в разрезе конкретной организации или сделать разбивку НМЦ по валюте и т. д., то есть внутри заложено еще очень-очень много всяких дополнительных опций и условий.

Доля неконкурентных закупок в совокупном объеме процедур заказчика. В данном случае пиковые точки графика показывают нам тех, кто, может быть, злоупотребляет использованием едучастника в своих закупках в случае, если специфика напрямую этого не предусматривает. Здесь решения и выводы руководства могут быть абсолютно разными.

Статистика по заявкам на участие. Показываем среднее количество заявок и долю допущенных. Всегда видны лидеры, аутсайдеры. На усмотрение руководителя также могут быть сделаны любые выводы – что это, почему, чем вызвано. Возможно, качество подготовки документации, либо дополнительная адресная работа с участниками, либо ее отсутствие, корректность формирования НМЦ – в любом случае это почва для размышлений.

Сведения о количестве лотов, проведенных с нарушениями. Здесь максимально укрупненный график. Он может распадаться на конкретные нарушения, которые были допущены в части проведения закупок. Допустим, отсутствие сведений по договору, отсутствие какого-либо протокола, либо его публикация с нарушением сроков, публикация информации об отмене вне срока. Нарушений очень много. Всю эту фактуру также можно рассмотреть детально.

Тепловая карта по среднему количеству допущенных заявок в разрезе ЭТП. В случае, если компания использует несколько площадок, есть возможность определить, какая из них эффективнее. Причем мы здесь абсолютно беспристрастны. Это открытые данные, которые можно сравнить, соотнести с реальностью. Мы показываем абсолютно честную картину всем нашим клиентам.

Есть также много других графиков и визуализаций.

Важно отметить, что каждый из блоков отчетности консолидируется в таблицу формата Excel, то есть любой из графиков вы можете выгрузить в формат, который вам удобен, и уже в качестве готового отчета нести руководству.

Еще один очень важный инструмент, который появился в системе совсем недавно – анализ вероятности завершения закупочных процедур без заявок участника. Это сервис, который подключается в момент публикации закупочной процедуры. Он пропускает сквозь себя фильтр из более чем 300 параметров (оценивает предмет закупки, заказчика, НМЦ, регион поставки, месяц публикации процедуры и т. д.) и предполагает, что по какой-либо из процедур, на основании предшествующего опыта, возможно, не будет участников или участник будет всего один. Система тут же оповещает нас о том, что нужно срочно принимать дополнительные меры по привлечению участников. В связи с этим нам уже удалось зафиксировать снижение числа несостоявшихся закупок на 5,3%.

Сервис, вытекающий из предыдущего – интеллектуальная система подбора поставщиков. Понятно, что любая уважающая себя площадка всегда занимается привлечением участников. Понятно, что у нас есть автоматические рассылки по поставщикам. Но мы в какой-то момент задумались о конверсии. Поняли, что даже если поставщик на площадке есть, и у него указан верхнеуровневый ОКВЭД, на практике оказывается, что большую часть из ОКВЭД нижнего уровня он не поставляет, либо вовсе переориентировал свою деятельность, участвует уже в других закупках и при этом получает рассылку, которая к нему не имеет никакого отношения.

Поэтому в данном случае система самостоятельно определяет конкретный перечень поставщиков, которые могли бы быть полезны в закупке, которых точно можно пригласить, и это будет эффективно. Это касается не только дополнительной рассылки, но и нашего маркетингового центра, который, занимаясь привлечением участников посредством телефонных звонков, раньше должен был разобраться в предмете процедуры, потратить время на изучение рынков, формирование базы. В данном случае вся эта работа заключена внутри системы. Сотрудникам дается готовый список, по которому можно работать, то есть при условии сохранения того же штата мы сейчас можем себе позволить обзванивать гораздо большее количество поставщиков для дополнительного адресного привлечения, чему безмерно рады.

Вот, собственно, и все. Вижу, что мое время истекло.

Что касается самого сервиса, он достаточно простой. Работает через браузер, никакие дополнительные установки не требуются. По ссылке можно увидеть всю информацию о закупках своей компании, в том числе – в мобильной версии приложения.

Спасибо.

Миндич Д.А.: Юлия, огромное спасибо. Уважаемые коллеги, я призываю активно участвовать в дискуссии всех присутствующих и наших гостей, которые сейчас находятся онлайн – можно задавать нам вопросы в чате. Если вы позволите, я сразу задам вопрос, который нам «достался по наследству» от пленарной дискуссии. Он адресован Евгению Можаеву. Евгений, вас спрашивают, сколько стоят маркетинговые услуги вашей ЭТП.

Можаев Евгений Анатольевич: Они очень дороги для нас, и поэтому нашим заказчикам мы их оказываем бесплатно.

Миндич Д.А.: Понятно. Большое спасибо. Я бы хотел предоставить слово единственному сегодняшнему спикеру, который с нами, но не с нами. Это Ксения Константиновна Плаксина – директор департамента обеспечения закупок «ХКФ Банка». Ксения, вы нас слышите?

Плаксина Ксения Константиновна: Да. Здравствуйте, коллеги. Я вас слышу. Не знаю, хорошо ли вы меня видите.

Миндич Д.А.: Сейчас видим.

Плаксина К. К.: Всем привет.

Миндич Д.А.: Здравствуйте.

Плаксина К. К.: Я работаю с двух компьютеров. Когда я смотрю прямо, это ноутбук, а когда смотрю вбок, это большой компьютер и монитор. Я сейчас попробую включить свою презентацию. Наверно, это потребует пару минут. Сейчас. Буквально секундочку. Расшарю экран. Организатор отключил у меня демонстрацию экрана. Нужно меня подключить, дать мне такую возможность, либо включить презентацию, которую я отправляла заранее.

Миндич Д.А.: Коллеги?

Плаксина К. К.: Отлично! Замечательно. Можно и так. Коллеги, еще раз всех приветствую. Меня зовут Ксения Плаксина. Я работаю в банке Хоум Кредит. Директор департамента обеспечения закупок.

По совету старших товарищей нужно немного рассказать о компании. Времени мало, поэтому очень кратко. Хоум Кредит Банк – лидер рынка розничного кредитования, думаю, у всех на слуху. О наших продуктах, наверно, все слышали. Рекламу, я думаю, тоже многие видели (не так давно была реклама с Гариком Харламовым).

О чем хочу поговорить сегодня? Времени очень мало. Постараюсь говорить очень кратко, но мысль донести. Сегодня было много интересных и полезных выступлений о торговых площадках. Мое выступление, наверно, будет неким перерывом, надеюсь, тоже полезным, в этой череде презентаций. Немного расскажу об атмосфере, с которой мы все столкнулись. Возможно, кто-то знает, кто-то не знает то, о чем я буду говорить, но, надеюсь, всем будет одинаково полезно.

Если можно, следующий слайд. Давайте начнем. Думаю, многие из вас слышали и читали определение – VUCA-мир. VUCA – это аббревиатура из первых букв четырех определений, характеризующих мир, в котором мы все сейчас живем. Очень простые определения: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Думаю, все мы с этим столкнулись. Считается, что он пришел на смену некому очень стабильному миру, который назывался SPOD.

Произошла ли эта перемена в связи с пандемией? Вряд ли. Наверно, и до пандемии мы жили в достаточно нестабильной обстановке. Однако пандемия, конечно, принесла слишком много факторов нестабильности и еще больше усилила колеблющиеся параметры, которые определяют VUCA-мир.

Что будет дальше? Мы все знаем теорию Вула (17:53), что все в мире относительно, всплески сменяются падениями. Будет ли еще более нестабильный мир или, наоборот, мы вернемся в стабильность – сейчас предсказать, наверно, невозможно. Но в этом и интерес жизни. Тем не менее, пока мы находимся в системе так называемого мира VUCA. Как нам с ним жить и работать? Давайте попробуем подумать на эту тему.

Если можно, следующий слайд. Немного наблюдений. Что помогает немного стабилизировать позицию и работать в неопределенной среде? Прежде всего, наверно, видение является неким инструментом, который позволяет работать в условиях нестабильности. Что имеется в виду? Когда мы четко понимаем, куда движемся, это помогает сохранять направление движения и минимальную стабильность в общей нестабильной среде.

Инструментов три – коммуникация, вера и фокус. Коммуникация, конечно, внутри команды – доносить до сотрудников, куда идет компания, основные цели, в том числе, своего подразделения в закупках. Вера, фокус – тоже, думаю, всем понятно, что имеется в виду. Вера в то, что наше дело правое, мы победим. Фокус на конкретных вещах, может быть, не долгосрочного планирования, а очень краткосрочного так называемого планирования спринтами. Думаю, кто знаком с agile, в кусе, что это такое.

Понимание, которое превосходит неопределенность. Конкретный пример. Если функция закупок понимает, чем занимается антикризисный комитет компании (мы говорим о пандемии), то есть возможность понять общее направление движения и адекватно отвечать.

Soft-skills (всем известно) – поддерживаем любопытство, проявляем эмпатию к своим сотрудникам и сохраняем открытый ум, пытаемся каким-то образом понять возможности новых путей решения старых проблем.

Ясность превосходит сложность – звучит, наверно, немного банально, но, тем не менее, упрощая сложные задачи, раскладывая их на более простые, удается проще, быстрее и эффективнее их решать.

Это касается и системного мышления. Интуиция – я думаю, хорошо знакомый всем закупщикам инструмент. Зачастую только интуиция помогает вырулить в сложных проектах и непростых переговорах. Хотя, казалось бы, к практике имеет мало отношения, но, тем не менее, всеми нами часто применяется. Помноженная на профессионализм, мне кажется, работает очень хорошо.

Что касается быстроты, она, действительно, сейчас играет решающую роль, поскольку факторы, которые влияют на нашу работу, очень быстро изменяются, изменяется мир вокруг, в соответствии с этими изменениями изменяются задачи. Поэтому решительность, инновации – понятно. Полномочия: всегда говорю о том, что очень важно, как на уровне руководителя функции закупок, так и на уровне сотрудников, давать достаточные полномочия, чтобы люди понимали, что они вправе принимать решения сами. Эта ответственность очень хорошо развивает их профессиональные и человеческие качества.

Наверно, я взяла достаточно быстрый темп, но давайте перейдем к последнему слайду. Может быть, потому будет обсуждение или вопросы. Вот, например, факторы успеха, которые я для себя определила. Это исключительно мои выводы из того, что я читала, видела вокруг себя, и из той работы, которую мы вели в условиях гибридного графика, формата (как мы сейчас это называем), когда часть команды работает удаленно, часть – в офисе, все очень нестабильно и находится в постоянном движении.

Нужно принять, что постоянные перемены – это норма. Не падать в обморок от того, что бежали влево, а потом резко изменили направление движения и теперь бежим вправо. Это норма. В последнее время только так, мне кажется, все в основном и работают. Что-то случилось, какой-то фактор оказал важное влияние – направление движения всей команды, всей компании изменилось, закупкам нужно соответствующе реагировать.

Побеждают команды, то есть не один человек, только командная работа создает условия для того, чтобы обеспечить решающие факторы, о которых я попыталась рассказать за короткое время. Только внутри команды может быть некая синергия всех способностей и возможностей отдельных людей для победы.

Фокус на создании продукта, а не на процессе. Мы не всегда можем обеспечивать процессы, которые создавали ранее, в условиях более стабильного мира. Сейчас важнее конечный результат, нежели последовательное соблюдение всех этапов определенного процесса.

Визуализация – основной инструмент. Важно применять все возможные технические инструменты работы на удаленке. Это касается как электронных площадок, так, наверно, и всех возможных систем, которые позволяют нам при принятии решений или обсуждении проблем не только разговаривать по телефону, но и визуализировать. Сейчас, например, вы меня визуализируете. Это как раз такой пример.

Спринт планирование я кратко уже упомянула. К сожалению, сейчас достаточно сложно делать долгосрочные планы. Делать-то их всегда просто. Вопрос – насколько возможно их придерживаться? Спринт планирование, то есть планирование короткими этапами, даже не квартальными, а более короткими (помесячно) оправдывает себя больше, чем долгосрочное планирование.

Право на ошибку – как завершающий вывод, возможно, для кого-то спорный. В быстро и существенно меняющемся мире, думаю, необходимо давать и своим сотрудникам, и себе право на ошибку, поскольку, когда есть много факторов, которые влияют на принятие решения, ошибки возможны, они будут. Важно, чтобы команды и лидеры быстро реагировали на такие ошибки, устраняли их, пробовали что-то иное. Но все равно эффект от быстроты принятия решений, смены решений – более выигрышная позиция, нежели идти по одному пути, придерживаться его несмотря на отсутствие результата, пугаясь необходимости признать свою ошибку.

Коллеги, с моей стороны это, пожалуй, все. Извините, что немного нарушила регламент. Очень хотелось донести все свои мысли. Большое вам спасибо за внимание. Если есть вопросы или желание обсудить, я готова поддержать дискуссию.

Сердюков Сергей Владимирович: Ксения, добрый день. Позвольте два коротких вопроса. Если мне не изменяет память, концепция VUCA была сформирована в США в конце 80-х годов, в период некоторой экономической нестабильности. Если посмотреть на Россию, то у нас подобное положение дел, наверно, сохраняется порядка 600 последних лет. Это я к тому, что, возможно, VUCA для нас стала нормой, и у нас есть своя специфика в части управления бизнес-процессами.

Плаксина К. К.: Согласна.

Сердюков С. В.: Второй короткий вопрос. Гарика Харламова привлекали для рекламы на основании конкурентной процедуры?

Плаксина К. К.: Конечно.

Сердюков С.В.: Или это была закупка у единого поставщика? Спасибо.

Плаксина К. К.: Последний вопрос особенно оценила. Спасибо за него.

Миндич Д.А.: Спасибо. Я хотел бы передать слово Виктору Симоненко – руководителю направления электронных закупок ПАО «Российские сети». Пожалуйста, Виктор.

Симоненко Виктор Викторович: Будьте добры, презентацию, пожалуйста. Спасибо.

Коллеги, рад всех приветствовать. Я продолжу одну из тем, которую мы сегодня взяли – сервисы. Хочу в рамках работы нашей компании, группы компаний рассказать о сервисах электронных торговых площадок, которые нас сегодня привлекают, которые мы поддерживаем, и в которых видим не просто эффект, а помощь нам в развитии, в том числе – направления бизнеса.

О компании сегодня уже рассказал Юрий Казбекович Зафесов на пленарной дискуссии, поэтому на ней долго останавливаться не буду. Я бы хотел акцентировать внимание на двух аспектах.

Первый. Компания является территориально распределенной и включает в себя 15 различных разрозненных юридических лиц. Несмотря на то, что у нас действуют единые правила, единые положения, де-юре это разные компании с собственными блоками, в том числе – закупочными. Они самостоятельно ведут работу с электронными торговыми площадками. Эта некоторая особенность предполагает, в том числе, особенность учета и сбора информации.

Второй аспект, на котором хотел бы остановиться – итерационное количество закупочных процедур, которые необходимо мониторить, учитывать и собирать с периодичностью месяц, квартал или год. Усредненно их 37 тысяч в год.

Теперь перейду непосредственно к сути. Ожидания от сервиса. Всегда легко находиться в позиции аналитики назад – что же было, например, в 2015 году, как выглядел сервис ЭТП? Он выглядел надежно, уверенно, качественно. Мы получали такие классные функции, как персональный менеджер, непрерывная работа площадки, постоянные доработки системы. Были очень довольны предоставляемым сервисом. Нам обещали минимальный простой, то есть выключали площадку на несколько часов, а не на день – это было классно. Мы наслаждались сим процессом, но, естественно, он продлился недолго.

Время шло, и нас как заказчиков подстегивала обстановка, и бизнес заставлял отойти от такого надежного и качественного сервиса в сторону работ, которые нам непосредственно нужны. На сегодняшний день, наверно, мы видим сервис со стороны площадки уже немного иначе. Все базовые функции, которые раньше казались сервисом для заказчика, сейчас даже не затрагиваются ни на встречах, ни на совместных обсуждениях планов развития. Это уже идет априори. Мы смотрим на сервисы, которые помогают нам не в выполнении локальной функции – осуществлении закупочной деятельности, а в глобальной функции.

Юрий Казбекович Зафесов говорил о том, что ПАО «Россети» находится в процессе цифровой трансформации, как, наверно, любая крупная компания, может быть, даже и не крупная. Несмотря на то, что глобальными задачами нашей цифровой трансформации являются масштабные задачи по повышению управляемости сети, по минимизации аварий на линиях электропередач, функция закупок, естественно, не обошла задачу цифровой трансформации.

На нас тоже возлагают некоторые задачи. Они связаны с применением технологии искусственного интеллекта, с ускорением операционных процессов, с уточнением функций по предоставлению аналитики, по повышению качества работы с поставщиками. Все эти задачи мы также решаем, и они косвенно, по иерархии влияют на глобальные задачи. Именно поэтому мы приветствуем на сегодняшний день сервисы, которые позволяют нам двигаться в данном направлении. О них сегодня тоже было много сказано. Не стану их перечислять. Это всем понятные функции – технологии роботизации, технологии предиктивной аналитики, машинное обучение. Все это сегодня видится нам важной функцией сервисной компании, которая является нашим технологическим партнером в области закупочной деятельности.

В нескольких словах и тезисах приведу примеры сервисов, которые уже сегодня нам дают наши технологические партнеры, и покажу, как мы ими пользуемся.

Об одном из сервисов сегодня подробно рассказала Юлия Валерьевна Бурлака – Business Intelligence, технология отчетности. Почему я в начале своего доклада рассказал о территориально распределенной структуре? Потому что для нас это отчетность, непрерывный сбор данных, получение информации. Учитывая структуру, мы можем получать их не всегда оперативно. Несмотря на наличие IT-систем, ландшафта, есть некоторое запаздывание.

Наличие сервиса, который в режиме реального времени формирует некоторую картину на основе открытых данных с сайта госзакупок, с площадки, очень помогает нам в решении операционных задач. Это контроль, мониторинг нарушений исполнения законодательства, это сроки публикаций протоколов, сроки ответов на разъяснения. Мы своевременно выявляем, где это приобретает недопустимый масштаб, и осуществляем методологическое взаимодействие по данным процедурам. Важно, что это не просто диаграммы, а хорошие операционные показатели, которые ты можешь пощупать, посмотреть, вплоть до закупки.

Что интересно, выявляются факторы некорректного отображения информации в системах. Ты начинаешь смотреть, видишь пограничные непонятные вещи – то какие-то триллионные закупки, то катастрофические снижения. Когда начинаешь разбираться, понимаешь, что поставщик на площадке указал что-то не то, заказчик это принял, усреднил, может быть, уточнил, в документах у него все хорошо. А в итоге регулятор нас видит именно так. Он видит, что у тебя прошла непонятная закупка без конкуренции. Это тоже позволяет нам выправлять фокус с внешнего мира на более приземленную, понятную и реальную картину.

Еще один сервис, о котором хотел бы рассказать – сервис из разряда предиктивной аналитики. Это потенциальный анализ процедур, которые могут быть несостоявшимися, и усиление фокуса на привлечении поставщиков по данным закупкам. Сложно придумать и предсказать эффекты, поскольку все это неточно – предиктивная часть к этому и обязывает. Но, тем не менее, мы понимаем, что есть определенные закупки, которые по совокупности факторов имеют высокую вероятность оказаться с нулем или с одним участником. Туда направляется фокус работы – как электронной торговой площадки, которая привлекает поставщиков, так и компании, которая обеспечивает проведение закупок, дополнительно стимулирует рынок на предмет участия в данных закупках.

Еще одно очень интересное дело, на которое лично я возлагаю большие ожидания и ощущения, я условно называю «автоматизированные НСИ». Мы попробовали проанализировать с помощью обработки большого количества документов (наших извещений, предложений участников), какова спецификация той или иной закупки. На основании этих данных мы получаем разбивку наших потребностей не по ОКПД, а потоварно – в какой позиции какой товар у нас запрашивается и куда поставщик подает свои потребности. Тем самым мы получаем реальную картину по поставщикам – что они поставляют, когда поставляют. Мы видим экономическую активность поставщика, когда он участвовал в закупках, какая у него ориентировочная номенклатура. Зачастую она совершенно не совпадает с его данными, указанными в ЕГРЮЛ.

Мы формируем, условно, НСИ, то есть у нас формируется набор каталога, который, агрегируя данные из всех наших извещений, формирует потребность, которую мы имеем по группе компаний. Из этого видится масса интересного с точки зрения развития, поэтому будем объективно наращивать глубину.

На сегодняшний день проанализировано только несколько лет. Хотим, конечно, попробовать опуститься максимально глубоко и научиться работать с заявками участников, поскольку, к сожалению, не все они в машиночитаемом виде. Требуется дополнительная работа по распознанию текста, пониманию, где находится непосредственно спецификация. Такую работу будем продолжать. Уже сейчас видим огромные перспективы данной технологии.

Кратко расскажу об интересных сервисах, которые также появляются у площадок. Мы за ними внимательно наблюдаем. Один из сервисов, который появился недавно – это помощь поставщикам в оценке их заявки, которую они планируют подать на наши процедуры. Сервис, который обеспечивает дополнительную проверку на наличие ошибок. Это, может быть, просто, но важно, что такие сервисы появляются, и они нацелены на увеличение конкуренции в наших закупках. Мы приветствуем развитие сервисов и их использование в своей работе.

Большое спасибо, коллеги.

Миндич Д. А.: Спасибо. Интересно. Большое спасибо. Есть ли комментарии, вопросы?

Суханова Екатерина Юрьевна: У меня вопрос, Виктор Викторович. Вы сказали, что вы пользуетесь аналитикой для того, чтобы вас хорошо видели с внешней стороны. А зачем?

Симоненко В. В.: Хороший вопрос, Екатерина. К сожалению, все подводки и аналитика, в том числе, под законодательные инициативы, используются с применением открытой и доступной информации. Например, всем известный регулярный отчет, который готовят наши регуляторы, формируется на основании открытых данных. Сначала говорили о том, что у заказчиков 90% закупок проходит в неконкурентном или едпоставщиковом формате. Отчасти это справедливо, поскольку это не те способы, которые предусмотрены 44-ФЗ, но не всегда соответствует действительности. Поэтому мы очень внимательно смотрим на такие вещи. Не хочется, чтобы наши цифры подвигали к неверным выводам или являлись основанием для принятия ошибочных решений. Необходимо, чтобы они отображали реальную картину работы.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. В течение нескольких лет мы углубленно изучали закупочную деятельность ПАО «Россети», когда присваивали контактный рейтинг. По просьбе коллег сопоставляли, в том числе, ДЗО ПАО «Россети». Вижу, отчасти нас в этой сфере подменил искусственный интеллект. Так что немного тревожно.

Я хотел бы передать слово Наталии Волейник – начальнику управления по организации и контролю работы с поставщиками Ренессанс Кредит Банка.

Волейник Наталия Владимировна: Я тоже выйду, потому что все время выступаем сидя. Хочется иногда походить.

У меня ретроспектива. Те, кто ходит на эту конференцию регулярно, видят меня не первый раз. Поэтому я делаю ретроспективу – а что новенького у нас случилось. Надеюсь, наш клиентский опыт (мы для электронных площадок – клиенты) нужен и пригождается вам, поскольку вижу, что все развивается в соответствии с нашими запросами.

Маленький комментарий по поводу тендера на участие в рекламе Гарика Харламова. Немного раскрою карты. Мы играем не только тендеры на цену, но и качественные тендеры. А бывают тендеры, которые мы называем «набросайте нам что-нибудь в корзину»: у нас есть бюджет, и мы смотрим, что нам положат в корзину на эти деньги. Целевая аудитория, конечно же, всегда выбирает очень-очень конкурентно.

Наша ретроспектива – как мы живем с электронными торговыми площадками? Сейчас модное проклятие «Чтоб ты жил в интересные времена». Вот мы живем. Это стандартные слайды обо мне, о банке, о том, что мы закупаем. А здесь то, с чем я выступала, какие выводы были в 2019 году, и то, что принес нам 2020, тот самый VUCA-мир – все случилось очень неожиданно.

Итак, в 2019 году мы вывели на ЭТП 100% конкурентных закупок. Мы уже рассматривали площадку как инструмент повышения нашей операционной эффективности. К нам на закупки уже приходили малые и региональные компании. Мы очень активно их заманивали, занимались этим целенаправленно. Для нас был важен хороший функционал не столько для отторговывания, сколько для общения с нашими контрагентами, чтобы им было легко, просто участвовать, нам – просто их привлечь и получить коммерческие предложения, и вообще, как средство взаимодействия двух миров – мира заказчика и мира поставщика. Такие тенденции уже сложились в 2019 году.

Вот к чему мы пришли в 2020 году. Для нас сейчас ЭТП – инструмент общения с нашими поставщиками не только в рамках проведения закупки, но и в дальнейших коммуникациях. Мы научились проводить интересные тендеры, выводить шорт-лист поставщиков, потом разыгрывать между ними небольшие лоты. Для нас это очень удобно. Поэтому мы от вас никуда не денемся, будьте спокойны. У вас будет бесконечное процветание.

Для нас электронные торговые площадки – еще и инструмент для организации бизнес-процессов с нашими внутренними подразделениями. Понятно, у всех закупки устроены по-разному. У банков, конечно, есть большая группа инициаторов, которая обладает всеми бюджетами, всеми спецификациями, всеми знаниями о своих предметах закупки, и обычно есть группа закупщиков, которые пытаются им рассказать, как правильно купить все необходимое.

В рамках внедрения категорийных стратегий, категорийного менеджмента, agile, командной работы с внутренним клиентом, заказчиком, с модной интеграцией внутри всех и вся мы с нашими замечательными инициаторами закупок пришли к хорошей коллаборации. Мы работаем с одним инструментом. Они видят, что делаем мы, мы видим, что делают они. Очень удобно, когда ты смотришь на одни и те же данные. Здесь нет такого, что у нас записано – два, а у вас – пять, и что из этого верно? Мы смотрим в одну и ту же точку, видим одну и ту же картину. Это очень удобно.

Особенно удобно, когда ты общаешься с поставщиками, твой инициатор может отвечать на вопросы поставщиков онлайн, а ты видишь – отвечено, не отвечено. Это исключает много лишних коммуникаций. У нас, действительно, повысилась конкуренция за счет гибкости и простоты. Регионалы приходят и участвуют. Оказалось, для них это не так сложно, как нам виделось вначале.

Сейчас вижу, как активно работают с данными. Об этом говорили два предыдущих спикера. Многие обращают внимание на то, как можно построить свои графики, диаграммы, как анализировать, как делать предиктивную аналитику, как считать KPI. Многие пользуются этими инструментами. Видимо, данное направление получит дальнейшее развитие.

Что мы увидели в последнее время? Площадки озаботились оценкой поставщиков для заказчиков (насколько адекватно они себя ведут, какова их репутация) и предлагают различные варианты анализа по поставщикам.

Я сразу скажу, что бы было интересно именно нам. Нас интересуют референсы. Нам интересен референс от другого клиента – что он скажет. Конечно, это субъективное мнение – одному понравилось, другому не понравилось. Но все мы знаем, как пользоваться данными сервиса, понимаем, что отзывы могут быть объективными, необъективными, и всегда закладываем в их оценку долю субъективности. Но, конечно, в экономическом мире оценка поставщиков складывается из их репутации, из их финансовой ответственности, из их различных регуляторных исследований. Все, что от нас требует налоговая инспекция, регулятор, весь рынок, так или иначе, закреплено на бумаге.

Здесь должна была быть интрига, но, как обычно, не получается, поскольку презентация идет не в Power Point. У меня был вопрос. Готовы ли внутренние службы заказчиков доверять проверкам электронных торговых площадок или согласовывать на электронных торговых площадках поставщиков?

Например, коммерческий банк – очень зарегулированная структура. С точки зрения регулятора мы находимся под давлением многочисленных требований. Мы должны обеспечить IT-секьюрити данные, все налоговые проверки, все проверки по отмыванию доходов. Мы со всех сторон обложены таким количеством регуляторных актов, что у нас с ними работает несколько служб – чтобы соблюсти требования, чтобы на каждый вопрос была бумажка, ответ.

Участвуя в конференциях, я пытаюсь сделать анализ. Если нам что-то предлагают, я спрашиваю у внутренних контрагентов, готовы ли они этим воспользоваться. Они не готовы выкладывать в общий доступ свои секретнейшие данные. Невозможно провести тендер на услуги ЧОП – иногда это такой секрет, что данные нельзя публиковать на внешних серверах. Каждый хочет быть секретным. У многих уже есть внутренняя автоматизация, заведены электронные формы, опросы. Внутренние службы безопасности, отмывания денег, налоговые уже все это автоматизировали и не готовы менять какие-то процессы – им удобно.

Что самое печальное – проверка со стороны электронных торговых площадок не решает проблемы с регулятором. Здесь я бы смотрела на то, насколько это достоверно и применимо. Что важно? Есть ли внутренние службы проверки о заказчика? Если нет, то, наверно, данная услуга востребована. Есть ли доверие у заказчика к источнику – большой вопрос, поскольку очень многие не доверяют: «Как вы это сделали? Почему она такая? Почему у поставщика такое качество? Мы не верим».

Встраиваемость в регламенты. В наши регламенты, по-моему, ничего не встроишь, они очень сложные.

Достоверность для налоговых и регуляторных проверок. Если бы электронная торговая площадка пошла к регулятору и сказала: «Мы будем делать такую стандартную проверку, а вы будете ее принимать, как стандартную историю по поставщику», и налоговая принимала бы это как должную осмотрительность или как-то иначе, это было бы востребовано. Пользуясь данным сервисом, нужно все равно защищать себя перед контролирующими органами. Боюсь, это двойные расходы для заказчика. Резюме: целевая аудитория, повысить достоверность для регуляторов, и эта история, мне кажется, могла бы «взлететь». Таково мое видение.

О тарификации. Я закупщик. Не могу не говорить о деньгах. Это было бы странно. У всех разное поведение на площадке. Виктор рассказал о 37 тысячах процедур, а у меня может быть семь процедур. Это большая разница.

Не знаю, слышали ли вы слово «клиентоцентричность». Это не клиентоориентированность. Это не значит – предложи клиенту много разного. Это значит – иди к клиенту и спроси: «Чего тебе хочется? Каково твое поведение?». Мы тратим безумные средства на то, чтобы изучить поведение клиента, понять, на что он тратит, и предложить ему целевой продукт: «Мы знаем, что ты любишь путешествовать. Вот тебе бонусы на путешествие».

Для электронных площадок мы тоже клиенты. Изучение нашего поведения, возможно, приведет к появлению предложений по спецтарифам. Например, я не готова платить за каждую закупку, но мой интерес в чем-то другом. Найти это соприкосновение – сколько я готова платить, и сколько вы готовы взять – гораздо выгоднее ситуации, когда я провожу закупки вне площадки. Мы ориентированы на определенные бюджеты, понимаем, что должны заложить это в процедуру, и будем пытаться провести процедуру вне площадки. Но при этом удовлетворения не получите ни вы, ни мы. Таков мой посыл.

Вот, собственно, все, что я хотела сказать. Спасибо.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Большое спасибо, что перебросили мостик к следующему тематическому блоку нашей секции. Думаю, такая обратная связь от площадок к клиентам, от клиентов к площадкам – одна из целей нашего проекта, нашей конференции. Огромное спасибо. Я хотел бы продолжить тему оценки деловой репутации поставщиков, участников закупок и предоставить слово Елене Логвиной – руководителю направления Дирекции по развитию «Сбер А». Пожалуйста, Елена.

Логвина Елена Сергеевна: Добрый день. Я тоже уловила этот мостик со слайда, где Наталья говорила о том, что рейтинги – это удобный и нужный инструмент, но как же довериться тому, кто составил рейтинг?

Как мы знаем, деловая репутация – это совокупность факторов, которые позволяют оценить добропорядочность и стабильность организации. Рейтинг деловой репутации становится своеобразным активом компании, который позволяет контрагентам довериться, зная о том, что эта компания крупная.

Чтобы иметь хорошую репутацию, компания должна отвечать следующим общепринятым требованиям. Оказывать услуги или реализовывать товары высокого качества. Иметь профессиональный штат сотрудников. Обладать хорошими кредитными показателями (это очень важная часть финансового критерия). Иметь добросовестные отношения со всеми контрагентами. Отличаться высокой корпоративной культурой – как ни странно, сейчас мы на это тоже обращаем внимание.

Исходя из перечисленных критериев мы понимаем, что при наличии одинаковых материальных ресурсов фирме с плохой деловой репутацией будет значительно сложнее продать товар.

На текущий момент оценка опыта, деловой репутации на законодательном уровне может проводиться в соответствии с требованием федеральных законов, стандартов оценки и т. п. Их не так много, но они уже существуют.

Регулятор предлагает ввести рейтинги деловой репутации с учетом факторов положительного и негативного поведения контрагентов. Я говорю о таких регуляторах, как Федеральная антимонопольная служба, Минэкономразвития. Сейчас идет очень активная работа над созданием, формированием и рассмотрением рейтингов. Рейтинг деловой репутации должен стать некой альтернативой реестру недобросовестных поставщиков.

Многие эксперты уже сформировали и предложили рынку свои рейтинги. Это, например, СберБанк, «Росатом», телекоммуникационные компании. Центральный банк сейчас активно работает над созданием такого рейтинга.

Какие цели преследуются при проведении работ? Если мы говорим о закупках в рамках 223-ФЗ, это возможность обеспечить максимально объективное подведение итогов тендеров и электронных аукционов – то, в чем сейчас остро нуждаются наши заказчики. Кроме того, важно иметь заключение группы аудиторов с документом, который бы, действительно, подтверждал, что компания соответствует тем или иным критериям. Самое важное – это, наверно, совершенствование деловой репутации организации.

Удовлетворяя потребности заказчиков, СберБанк-АСТ интегрировал рейтинг СберБанка. Рейтинг юридического лица – это комплексная оценка компании по методике Сбера, которая учитывает всю имеющуюся информацию о юридическом лице. В данном рейтинге, который использует ЭТП «Сбер А», собраны данные из 23 открытых источников и добавлены уникальные знания СберБанка о своих клиентах. Это история платежей, кредитная история, списки неблагонадежных компаний и т. п. На основании принятой модели оценки и собранных данных мы получаем результат от одного до десяти баллов, где десять – наивысший результат. В презентации мы видим визуализацию рейтинга для поставщика и заказчиков товаров и услуг.

При расчете рейтинга мы используем такие уникальные данные (в презентации они выделены зеленым шрифтом), как транзакционные данные, проверка соответствия стандартам безопасности банка, кредитная история, признаки фиктивности и отмывания доходов, нахождение в списке недобросовестных поставщиков. Также используются данные из открытых источников.

Как вы видите, уникальные данные, которые представлены на слайде, невозможно изменить никоим образом. Это подтверждает достоверность и вызывает уверенность в том, что рейтинг отражает деловую репутацию заказчика.

Преимуществом данного рейтинга является алгоритм и модели, основанные на уникальных компетенциях банка в кредитной и финансовой оценке. Это не только финансовые данные, но и поведенческие факторы, которые может наблюдать СберБанк. Цифровые следы, как я говорила, не исправишь в угоду баллов, их нельзя скорректировать на свое усмотрение теми или иными инструментами.

На данном слайде мы видим примеры визуализации и реализации рейтинга на площадке Сбер А. Первый шаг – подключение рейтинга в «кабинете» юридического лица, участника закупки. Второй шаг – трансляция рейтинга на торговую площадку. Третий шаг – трансляция рейтинга непосредственно в закупочную процедуру и встраивание рейтинга юридического лица на страницу поставщика и заказчика.

Вернусь к предыдущему слайду. Хотелось бы особо отметить, что представляет собой этот рейтинг. Это щит, где юридическому лицу присваивается определенный балл и так называемые значки-награды.

Если мы рассмотрим, как это работает, более подробными шагами, то сможем увидеть, что в «личном кабинете» поставщика появляется функционал – рейтинг юридического лица, щит и описание сервиса. Клиент в Сбербанк Бизнес Онлайн дает свое согласие на трансляцию рейтинга на торговую площадку, то есть рейтинг используется заказчиками на основании согласия юридического лица.

Инфраструктура хранения, проверки согласия реализованы на стороне банка. Площадка получает по API рейтинги поставщика, а участник закупки получает возможность показать свой рейтинг заказчику. Как результат, мы видим реестр заявок и рейтинги по участникам, которые согласились его предоставить.

Для того чтобы рейтинг вошел в закупочную деятельность субъектов 223-ФЗ как безоговорочный инструмент, необходимо проделать большую работу по формированию методик и критериев. Рейтинг будет вводиться постепенно, по мере доработки функционала ЕИС. В частности, речь идет о претензионной работе, о приемке товаров, работ, услуг. Кроме того, необходимо будет доработать законопроекты, которые предусмотрят конфликты интересов с надзорными органами и, в частности, конфликт, который может возникнуть с реестром недобросовестных поставщиков. Так, регуляторы планируют запустить механизм не ранее 2023 года.

Рейтинг деловой репутации – действительно, полезный механизм, но использовать его нужно так, чтобы он не конфликтовал с реестром недобросовестных поставщиков. Например, возможна ситуация, когда компания имеет достаточно высокий балл в рейтинге юридического лица и, тем не менее, попала в реестр недобросовестных поставщиков. Получается, что реестр не совпадает с рейтингом, который есть у юридического лица. Как вы знаете, юридическое лицо не всегда попадает в реестр недобросовестных поставщиков из-за невыполнения контракта или отказа его выполнять. Здесь мы встречаем и технические причины.

В двух словах я хотела бы завершить свое выступление тем, что и регуляторам, и бизнес-сообществу предстоит очень большая работа по формированию критериев и методик, поскольку достаточно много разночтений, расхождений в применении существующих инструментов.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Екатерина Юрьевна, Наталья Владимировна, дорогие наши заказчики, может быть, прокомментируете?

Волейник Н. В.: Я могу задать вопрос. Правильно ли я понимаю, что сейчас это для тех компаний, которые имеют счета в Сбере, и частично рейтинг основан именно на проверке со стороны СберБанка?

Логвина Е. С.: Да, рейтинг основан на данных, которые имеет банк. Если у юридического лица финансовая деятельность проходит в рамках СберБанка, соответствующую информацию и используем в рейтинге.

Волейник Н. В.: А насколько долгосрочный этот рейтинг? В своей практике я, например, сотрудничала с компанией «Марк Аврелий», а через год – с ней же, но она называлась «Август Октавиан». Это правда, не метафора. Как быть в таком случае?

Логвина Е. С.: Рейтинг учитывает, в том числе, возможность такого развития событий, которое вы сейчас описали.

Волейник Н. В.: Спасибо.

Суханова Екатерина Юрьевна: Я готова прокомментировать. Очень кратко выскажусь по поводу рейтинга. Я работаю как заказчик, причем работаю уже давно – к сожалению или к счастью. На самом деле все рейтинги – это «виртуальная песня». Объясню. Мы даже пытались вступить в рейтинг. Есть рейтинг финансовой устойчивости «Росатома» и некоторые другие. Но возникает проблема.

Как только мы просим участника, который не привык к регламентированным закупкам 44-ФЗ и 223-ФЗ (свободного коммерческого товарища, который решил немного поиграть с государством), предоставить нам одно, второе, третье на основании приказа Минфина о проверке платежеспособности, приказа ЦБ, Порядка методики проверки в рамках отмывания денег, так у нас сразу начинаются проблемы.

Мы не налоговая, соответственно, на нас это не распространяется, и мы тут же нарушаем 135-ФЗ, даже если «закапываем» свою проверку в договор и говорим, что это не относится к закупке, это наш порядок исполнения договора, как один из этапов. Поэтому до тех пор, пока законодатель не спустит свой рейтинг, не впишет его в рамки 135-ФЗ и не скажет: «Да, этим можно пользоваться», рейтинги, как бы вы их ни делали, будут призрачными, останутся информационными.

У меня есть идея, и я хочу с кем-нибудь ее реализовать. Существуют сайты «Подслушано». Я пять лет была закупщиком строительной компании. Когда спрашиваешь внутренних заказчиков: «Как вы понимаете, что эта строительная компания хорошая, а эта нехорошая?», они отвечают: «Встречаемся и общаемся между собой. Этот мне строил школу, он молодец. Бетон не всегда доставляли вовремя, и он быстро поменял завод». Если появится сайт «Подслушано», там будет реальный внутренний рейтинг заказчиков и исполнителей. Я очень хочу его создать. Пожалуйста, не забирайте у меня эту идею. Там будет настоящий рейтинг. Все остальные – немного виртуальные.

Логвина Е. С.: В рамках 223-ФЗ и 44-ФЗ регуляторы планируют создать как раз такой рейтинг, который будет основан на данных о поставках, о претензионной работе. Это то, что сейчас собирается, интегрируется, рассчитывается, механизируется. Это как раз та информация, которую может получить заказчик – о претензионной работе, о других проявлениях недобросовестности заказчиков.

Суханова Е. Ю.: Елена Сергеевна, я правильно сказала: спустят – будем использовать. Пока не спустили, все это виртуально.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо, коллеги. Я бы хотел предоставить слово Сергею Дашкову и Сергею Чубарову, которые представляют компанию «Энергосервис». Коллеги, может быть, вы тоже возразите или прокомментируете? Большое спасибо.

Дашков Сергей Борисович: Прокомментировать в рамках доклада или в рамках реплики?

Миндич Д. А.: Как вам угодно.

Дашков С. Б.: Давайте мы сразу перейдем к докладу. Загрузите, пожалуйста, презентацию. У нас совместный доклад. Мы давно занимаемся методологией закупочной деятельности, в том числе – положением о закупке. Рейтинги – это тоже наша задача.

Хотелось бы начать с чего-то необычного или хотя бы развлекательного. Я долго думал, где можно найти примеры первых рейтингов. Первый публичный рейтинг упоминается в Книге пророка Даниила, когда на Валтасаровом пиру рука писала всякие загадочные слова, а пророк Даниил расшифровал: «Взвешено царствие твое и признано очень легким». Фактически это рейтинг. Даже Библия учит тому, что рейтинги – вещь нормальная, но должны быть в письменном виде.

Мы бы хотели посвятить наш доклад некоторым проблемам методологии оценки деловой репутации. Что такое деловая репутация? Деловая репутация – это, прежде всего, квинтэссенция прошлой жизни. Оценивая деловую репутацию, мы обычно понимаем, что она бывает положительной и отрицательной: делал хорошо – тебя оценивают положительно, делал плохо – оценивают отрицательно. В современном цифровом мире такие следы остаются навечно. Мы это прекрасно понимаем. Чем дольше мы живем, тем больше понимаем, что нас, так или иначе, будут оценивать.

Когда мы хотим сделать нашу оценку количественной, следует понимать, что необходимо обеспечить некую формульную зависимость между тем, что делает поставщик, и тем, как его оценивают. В итоге все оценки рейтинга крутятся вокруг математического ожидания того, что будет. Либо это будет неисполнение (мы оцениваем отрицательные факторы, чтобы понять вероятность того, что поставщик не справится), либо положительный результат – ожидание того, что контракт будет исполнен.

При этом возникает философский вопрос. Что такое оценка? Это квинтэссенция принципа справедливости. В свое время Юстиниан (конечно, не сам, он только организовывал подготовку документов) утверждал: справедливость – это воздавать каждому свое. Русский язык сохранил поговорку «Что потопаешь, то и полопаешь». Мы оцениваем деловую репутацию как раз с формальной точки зрения и с точки зрения возможных нарушений 135-ФЗ. Я ничего плохого в этом не вижу. Когда мы оцениваем деловую репутацию, мы реализуем тот самый принцип справедливости, который заложен в законе 223-ФЗ (мы говорим о 223-ФЗ, с которым давно работаем).

В свое время, делая методики расчета рейтингов деловой репутации (можем сослаться как минимум на две методики, сделанные с нашим участием – «Росатом» и «Ростех»), мы определили следующие основополагающие принципы оценки деловой репутации.

Поскольку мы находимся на конференции, связанной с электронизацией, автоматизацией, то выделили два принципа, где автоматизация будет наиболее хорошо применима. Когда мы говорим о связи между деловой репутацией и автоматизацией, то, конечно, открытость и публичность – два критерия, которые на сегодняшний день нереализуемы без автоматизации.

Что касается факторов и документов, на основании которых можно оценивать рейтинги, они могут быть любыми. У кого-то может быть 23 фактора. «Росатом» оценивает только негативную деловую репутацию. Их принцип: положительную оценивать не будем, у каждого из вас есть некий базовый рейтинг, который можно только ухудшить плохим поведением. Вот такой принцип. Да, можно делать и так. «Ростех», например, делает иначе – он оценивает и положительные, и отрицательные факторы. Так тоже можно.

Что главное? Есть некие показатели, они всем понятны, и есть некие документы, на основании которых рассчитываются рейтинги. Здесь формула приведена только в качестве примера.

Базовый подход, как правило, следующий. Мы пытаемся рассчитать некую вероятность, математическое ожидание будущего поведения, поэтому берем некий фактор и нормируем его. Допустим, мы смотрим, какая у поставщика доля невыполненных договоров. А в итоге это, как правило, обычная балльно-весовая система. Существует некий набор весовых коэффициентов важности для нас тех или иных параметров рейтинга. Путем перемножения весового коэффициента на значение конкретного показателя мы получаем итоговую оценку.

Чубаров Сергей Александрович: Коллеги, я хотел бы провести параллель с прозвучавшими докладами. Сергей Борисович правильно сказал, что критерии оценки деловой репутации могут быть различными. Но многие заказчики идут в одном направлении, и базовые показатели оцениваются у всех похоже. Если проводить параллели с тем, что делается (мы говорим о неких внутренних системах оценки деловой репутации), то помимо внешних источников, используются внутренние источники и база данных заказчиков, например, претензионная работа с конкретными поставщиками. Чтобы мы могли назвать рейтинг объективным, он должен основываться только на документально подтвержденных фактах признания претензии поставщиками.

Второй ключевой фактор. Наш взгляд, такие рейтинги должны быть публичными. Возьмем аналогию, которая уже прозвучала - «Росатом», «Ростех». Эти рейтинги размещены на корпоративных сайтах, и любой поставщик может зайти, ввести свой ИНН и посмотреть, какой у него рейтинг. Если завтра он не исполнит контракт, его рейтинг изменится.

Следующий важный аспект, который я хотел бы подчеркнуть. Одним из ключевых факторов оценки является опыт исполнения контрактов. Не только наличие заключенных контрактов, а именно то, как они исполнялись с конкретным заказчиком, у которого участвует данный поставщик, и в принципе на рынке, если он участвовал у других заказчиков. Понятно, что информация по другим заказчикам берется из открытых источников. По конкретному заказчику (где он участвует) информация берется также из внутренних систем. Это, в том числе, выплата неустоек, письма, в которых поставщик признает нарушение сроков или других положений контракта.

Вот иллюстрация того, о чем я говорю. Часть данных берется из внутренних систем – электронного документооборота, SAP, 1С и прочих. Часть берется из внешнего контура, в том числе – ЕИС, сайт «Арбитр» и прочие.

С точки зрения автоматизации данная система – это тоже некая информационная система, которая может обеспечивать себя сама. Достаточно подключить ее к внутренним системам заказчика и к внешнему контуру, и рейтинг обновляется в автоматическом режиме. Здесь автоматизация очень важна. Это позволяет в оперативном режиме обновлять рейтинг, а поставщикам – знакомиться с рейтингом, который они получат у данного заказчика.

Хотел бы сказать пару слов о финансовой оценке. Многие крупные заказчики оценивают финансовое состояние поставщиков. Если контракт длительный, есть авансирование, то, наверно, это может быть обоснованно. Но здесь нужно помнить, что стандартные формулы и стандартные пороговые значения не всегда подходят для всех категорий закупки, поскольку есть специфика категорий и отраслей.

Балансы компаний разных отраслей отличаются в силу специфики конкретной отрасли. К тому же, COVID и прочие потрясения типа санкций влияют, в том числе, на финансовые показатели компании. Поэтому здесь мы тоже видим преимущество, которое дают такие автоматизированные системы. Они позволяют в автоматическом режиме «всасывать» бухгалтерские данные, в том числе, например, базы Росстата, и с помощью ОКВЭДов разделять компании по видам деятельности. Пороговые значения можно устанавливать с учетом категорийной специфики, более обоснованно оценивать компании по той или иной закупке в зависимости от категории.

Дашков С. Б.: Перед вами на слайде попытка просчитать. Это коэффициент ликвидности. Обратите, пожалуйста, внимание на то, что взяты открытые данные по компаниям. Мы посчитали. Обратите, пожалуйста, внимание также на то, что у многих из вас, кто оценивает деловую репутацию, методика, коэффициент ликвидности одинаковый для всех. Посмотрите: по поставщикам товаров, по исполнителям работ, услуг средние значения по рынку отдельных абсолютно рабочих компаний сильно отличаются.

Чубаров С. А.: Здесь приведен достаточно грубый пример. Понятно, что, если мы возьмем крупное машиностроение или иное производство, показатели тоже будут отличаться. Если мы хотим оценить финансовое состояние, мы должны хотя бы укрупненно учитывать категорийную специфику, иначе будем «стрелять» по всем одинаково.

Такая автоматизированная система позволяет ускорить процесс присвоения рейтинга. Она позволяет сократить сроки проведения закупок, потому что сейчас все заказчики заинтересованы в ускорении процессов закупок. Понятно, что каждый раз считая некие показатели вручную, мы тратим на это больше времени. Здесь и поставщик, и мы можем видеть одно и то же, и видеть даже до подачи заявок, если знаем, какой это поставщик. Мы можем сделать данные публичными. Мы можем устранить человеческий фактор в оценке, поскольку все данные берутся из открытых источников, либо из внутренних систем, но подтверждены документально. Мы можем позволить поставщику наблюдать за своим рейтингом в режиме реального времени. Если и другие преимущества, которые вы видите на слайде.

Дашков С. Б.: Не знаю, слушают ли нас представители антимонопольных органов. Если они нас слышат (надеюсь, это так), пожалуйста, обратите внимание на то, что в рейтингах нет незаконного ограничения конкуренции. В каждом втором выступлении от имени площадок звучит: «Мы оцениваем репутацию». Если репутация оценивается достаточно объективно, понятно, контролируемо, то я не вижу никакого вреда в ограничении конкуренции или в управлении конкуренцией посредством применения рейтингов. Вопрос разумности применения и вопрос методологии.

Поэтому надеемся, что инструменты, возможности, которые дает автоматизация, рано или поздно изменят идеологию. Когда мы будем понимать, что рейтинги – это нормальная вещь, мы перестанем этого бояться, в том числе – бояться потенциального нарушения закона 135-ФЗ. Надеюсь, мы к этому придем.

Миндич Д. А.: Большое спасибо, Сергей Борисович, Сергей Александрович. Я хотел бы передать слово Андрею Бойко. Пожалуйста, Андрей.

Бойко Андрей Александрович: Я тоже скажу чуть-чуть о рейтингах, о площадках и в целом. Почему? Мы оттолкнулись от темы – круговорот поставщиков в закупках, управление жизненным циклом партнеров.

Сейчас я вернусь к теме пандемии, к слайду, который уже показывал сегодня – что делают компании в рамках борьбы с пандемией, с ее последствиями. Мы видим, что в основном обращают внимание на поставщиков (здесь специально было выделено): обратиться к поставщикам, найти альтернативных поставщиков, провести работу с поставщиками, провести совместную работу с поставщиками по оптимизации стоимости и так далее.

Поставщик всегда находится в центре внимания. И в рамках пандемии, и в целом последнее время компании все больше и больше обращают внимание на поставщика. Они оценивают рейтинг поставщика, взаимодействуют с поставщиком, формируют сбалансированный портфель поставщиков. Обязательно то, что у нас не всегда приветствуется в государственных органах – разделение поставки между несколькими поставщиками, дублирующие поставщики, перераспределение объемов между поставщиками в процессе поставки, когда один не справляется. Попробуйте сделать это в государственной компании. Коммерческие компании сейчас уделяют много внимания работе с поставщиками.

У большинства компаний мы сейчас видим тренд – выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками. Мне очень нравится фраза Сергея Дашкова: «Зачем сравнивать трех грамотных и сто безграмотных?» - совершенно бесполезное занятие, мы и так знаем, кто победит. Это выстраивание долгосрочных отношений с эффективными поставщиками. Это выращивание поставщиков в соответствии со своими потребностями. Это активная автоматизация процессов от закупки до оплаты. Как все сейчас говорят (аналитика никуда не девается), это анализ деятельности поставщиков, управление их эффективностью, анализ данных по поставщикам.

Мы понимаем, что есть жизненный цикл поставщика в каждой компании. Сначала анализируем, аккредитуем, допускаем, иногда пораньше планируем закупки, заключаем договор, проводим закупочные процедуры, исполнение поставки – и опять оценка ключевых показателей эффективности по тем или иным закупкам, а затем все по новому кругу. Так мы постоянно работаем с поставщиками.

Что мы стали делать в качестве платформы? Я немного расскажу о платформе В2В. Не люблю слово «экосистема». Оно в нашем мире, по-моему, уже стало немного пошлым. Но мы становимся определенной экосистемой сервисов. Почему? Потому что делаем микросервисную архитектуру, в которой много модулей. Мы поняли, что этими модулями, как я сегодня утром уже сказал, выходим на процесс source-to-pay – от момента возникновения потребности до момента оплаты, отслеживания оплаты, оценки поставщика и т. д. Весь процесс, связанный с закупочной деятельностью, уже есть на платформе вместе с управлением НСИ и жизненным циклом поставщика.

Раз мы начали говорить о рейтинге, репутации, взаимодействии с поставщиком, я хочу остановиться подробнее на управлении жизненным циклом поставщика. Достаточно долго работая с заказчиками, поняв, что именно они ценят, еще до пандемии мы стали делать внутреннюю CRM-систему взаимодействия с поставщиками, где заказчик хранит все свои данные – не только о тех, с кем он уже взаимодействует. Те, кто хочет с ним взаимодействовать, тоже попадают в эту CRM-систему, с хранением документов, аккредитацией, квалификацией, рейтингами и прочими вещами, которые можно делать заказчику.

Сейчас мы с одним из крупных заказчиков в процессе procure-to-pay делаем рейтингование поставщиков, даже не рейтингование, а согласование методики. Отчасти это делает робот, отчасти – люди (если появляются определенные нюансы, и робот не способен справиться с задачей). Фактически это управление поставщиками, их рейтингование, отслеживание взаимодействия с поставщиками, выстраивание всей внутренней информации, управление контрактами через CRM-систему, оценка и управление эффективностью работы с поставщиками и взаимодействие. Здесь уже много говорилась о BI и прочих инструментах. Мы тоже делаем оценку, но по внутренним данным, поскольку внешние могут анализировать все.

Почему эти аспекты важны? Потому что сейчас поставщики приобретают ценность. Особенно в период пандемии мы поняли, что многие стали держаться за своих основных поставщиков. Коммерческие компании, в отличие от государственных, не разбрасываются поставщиками, а, наоборот, налаживают с ними долгосрочные отношения. Это – раз. Второе. Они пытаются выстроить партнерские отношения, когда поставщик помогает заказчику, если тот оказался в сложной ситуации. Это определенная стадия зрелости закупочных процессов, когда поставщик уже партнер, а не разменная монета, не победитель, а партнер. Поняв это еще несколько лет назад, мы стали двигаться в данном направлении.

Сейчас компании уже пользуются нашим функционалом. Преимущества. «Облако» доступно отовсюду. Быстрое внедрение, потому что поставщики там уже есть, они автоматически передают все свои данные в CRM заказчика, что не может не радовать заказчика, ничего заполнять не нужно. Конструкторы – настройки в один клик (по аккредитациям, по допускам поставщиков, по рейтингам поставщиков и т. п.). Кастомизация с нашей стороны. Это все просто. Быстрое вовлечение поставщиков в закупочный процесс. Почему? Потому что поставщики уже есть на платформе. Соответственно, CRM-система, аккредитация, процедура согласования – все это уже делается, настраивается под заказчика.

Под капот. Не знаю. Мы сейчас все это выстраиваем с одним из заказчиков. Как это у нас? Заглянем под капот. Некоторые спрашивают: «Какой капот?». Что у нас внутри. Мы столкнулись с тем, что коммерческие заказчики, в отличие от государственных, которым запрещают это делать, наоборот, аккредитуют, проводят сначала аккредитацию, потом квалификацию поставщиков. Обязательно делают скоринг поставщиков прежде, чем допустить их к своим закупочным процедурам. Что делает заказчик? Он сначала ограничивает, очень сильно сужает круг поставщиков, с которыми может взаимодействовать. Почему? Потому что есть достаточно сложные процессы, в которые не хочется пускать абы кого. Соответственно, фиксация данных уже внутри системы.

Настойки сценариев. Сценариев много, потому что подразделений внутри компании много, каждый хочет иметь доступ к определенным сценариям, согласованиям и прочим инструментам, к работе с поставщиками. Соответственно, настраиваем параллельный доступ различных подразделений в рамках согласований – параллельное, последовательное. Есть блокирующие решения, например, у службы безопасности.

Для поставщиков. Все понимают, что поставщик может указать какие-то данные. Что-то мы подтягиваем из систем SPARK и прочих. Есть внутренние системы заказчика – интегрируем с ними, подтягиваем все это, поскольку поставщик у заказчика в центре внимания. Используем справочники РНП, ЕГРЮЛ, SPARK, внутреннюю систему заказчика, скоринговые таблицы для оценки поставщиков, автоматический и ручной режимы проверки, ограничивающие, исключающие критерии. Все это восстанавливается, поскольку мы постарались сделать то, что нужно заказчикам. Вместе с набором необходимых документов формируем их по результатам этого процесса.

Некоторые у нас уже активно пользуются данным сервисом, а другие сейчас его внедряют. Думаю, некоторые компании очень хитро рассказывают о наших сервисах, не говоря, что это мы.

В ближайшее время, наверно, к середине текущего года мы выйдем на рынок с определенной «бомбой» - с предложением. Представитель НЛМК сказал, что они работают с SAP Ariba. Ariba нас уже очень не любит, поскольку мы вытолкнули из нескольких проектов и Ariba Sourcing, и Ariba Catalog. Они на нас уже огрызаются и нападают, но нам это нравится, поскольку мы вышли совсем на другую территорию – не на территорию площадок, закрыв весь процесс, как раз и с поставщиками. Это один из маленьких модулей по управлению поставщиками. Сейчас говорится о рейтинге. Мы постарались учесть этот рейтинг внутри платформы.

Я услышал комментарий Екатерины по поводу сайта «Подслушано». Могу сказать, что мы пробовали это делать, но есть один маленький нюанс. Всегда возникает вопрос о том, кто подает информацию, и насколько она справедлива, ценна, чтобы этим не занимались конкуренты. Когда мы слушаем смешные истории – это одно, но есть проблема в том, чтобы на основании этого принимать решения.

Следующий аспект. Как только поставщик читает о себе что-то плохое, даже в отзыве заказчика, он обращается к системе, то есть к нам, и говорит: «Вы портите мне деловую репутацию. Вы во всем виноваты. Это опубликовано на вашем ресурсе». В этом и заключается проблема. Решение суда опубликовать можно, а публикация мнений создала нам определенные проблемы, поэтому мы сделали немного другую систему.

Мы сделали примерно то, о чем вы говорили, но у нас по каждому поставщику видно, с кем он раньше взаимодействовал по открытым закупкам. Заказчик по этим закупкам может видеть конкретное лицо, взаимодействовавшее с данным поставщиком по конкретной закупке, которую выиграл поставщик. Этому заказчику можно написать напрямую (мы называем это «сарафанное радио») и неформально получить обратную связь от другого заказчика, который работал с данным поставщиком. Это неофициальные каналы. Как правило, если поставщик хороший, то о нем отзовутся хорошо, а если плохой, то вам подробно расскажут, что он сделал не так.

Поэтому от публичных отзывов мы в свое время отошли, дабы не получать иски и жалобы в определенные органы на то, что мы портим деловую репутацию поставщика. Поставщик может быть сильно запятнан, но, к сожалению, проблематично обсуждать это в публичной форме без официальных документов, подтверждающих, что он, действительно, плохой.

У меня все.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Очень интересно. Я бы хотел продолжить тему деловой репутации поставщиков и предоставить слово Евгению Можаеву. Евгений, пожалуйста.

Можаев Е. А.: Пока я сидел, слушал, сделал два наблюдения. Первое. Смешанный формат вызывает ощущение, что даже те, кто в зале, смотрят удаленно. Видимо, картинки с правой стороны хватает, чтобы докладчик стоял в стороне. Не знаю, есть такое ощущение? Есть. Я увидел, что все смотрят в экран, а на докладчика внимания не обращают. Второе наблюдение. Выступать в конце не только сложно, но и полезно, потому что были очень интересные доклады, разные точки зрения на рейтингование, на деловую репутацию, на то, как ее использовать.

Мой доклад, наверно, ближе к двум последним – Сергея и Андрея. Я уделю больше внимания постановке проблем, которые нам, возможно, стоит решить всем вместе.

Начнем издалека. В свое время мы начали разбирать, что такое рейтинги. Рейтинг – это ранжирование от большего к меньшему. Например, рейтинг Forbes: самый богатый человек, самая крупная компания и т. д. А есть а-ля кредитные рейтинги. Рейтинги, о которых мы сейчас говорим и будем говорить – это, по сути, кредитные рейтинги, то есть оценка поставщика и оценка партнера, присвоение ему какого-то статуса.

Миндич Д.А.: Ранжированные списки на нашем профессиональном жаргоне называются рэнкингами. Они отличаются от рейтингов.

Можаев Е. А.: Да, фактически это рэнкинг, точно. Я попытался сформулировать. Почему я считаю важным с этого начать? Когда выравнивается понятийный аппарат, чуть проще разговаривать и понимать, для чего это нужно. Фактически рейтинг – это оценка, как вы сказали. Рейтингование становится для компаний инструментом управления рисками, которые связаны с поставками, с выбором поставщика. Выбирая поставщика, каждая компания несет риск – а поставит ли он? Ведь цель – не просто выбрать победителя по лучшей цене, лучшему качеству, а еще и того, кто может осуществить поставку.

Еще немного теории. Кто знает модель управления рисками «Швейцарский сыр»? Не все подняли руку, тем более, я не видел тех, кто онлайн. На всякий случай расскажу.

Первое. Считается, что использование рейтингов нужно в основном для того, чтобы управлять рисками. «Модель швейцарский сыр» (здесь четыре критерия) была придумана в 1990 году. Ее цель – создать систему защиты из нескольких слоев, которая не позволяет реализоваться тому или иному риску, произойти той или иной ошибке. Она названа «швейцарский сыр», поскольку в сыре есть дырки, и если проблема прошла через одну дырку, то на следующем уровне, если в той же области нет дырки, проблема остановится, и в итоге не наступит событие.

Эта модель получила первичное распространение в авиации. Первая составляющая – ошибки менеджмента. Приведу пример из области авиации, а о закупках можем подискутировать – что в данной сфере является ошибками менеджмента? Например, была задача – сократить затраты. Стали меньше учить пилотов, меньше учили на тренажерах, потому что дорого. В итоге самолеты периодически падают. Кто виноват? Пилот. Наверное, да, обычно так и считают. Но фактически это ошибка менеджмента, который сократил обучение и тем самым понизил квалификацию пилотов.

Недостаточный контроль. К примеру, когда мы сажаем в кабину двух молодых пилотов, нет возможности проконтролировать ошибки.

Третий пример. Предпосылки к небезопасным действиям. Есть сами небезопасные действия или ошибки, а есть предпосылки. Например, предпосылка – разместить рядом кнопки «Взорвать все» и «Включить радио». Когда они рядом, есть шанс нажать не на ту кнопку, особенно в условиях цейтнота. А все мы понимаем, что работы очень много.

Четвертое – непосредственно само нажатие кнопки. В мире давно придумана система, которую уже называют не защитой от дурака, а защитой от ошибок. Четвертая часть – об этом.

Нужно держать это в голове. Когда мы рассуждали и строили в ТЭК-Торге свою систему рейтингования и работы с поставщиками, то смотрели на данную систему. Цель наших размышлений была в том, чтобы не просто оценить поставщика ретроспективно, а оценить возможные ошибки, которые он может совершить во время поставки.

На сегодняшний день в России есть ряд примеров. Наверное, можно говорить более детально и более глубоко, но вот три группы, которые сегодня уже назывались.

Первое. Рейтинг, который внесен в Государственную Думу по 44-ФЗ. Он строится только на оценке деловой репутации (только ретроспектива), не учитывает текущее состояние. Из поставщика вытащили все ресурсы, выпили все соки, он поставил вовремя, а на следующую поставку, которую вы хотите получить, ресурсов уже не хватает. Всегда есть плюсы и минусы. Вторая часть – аккредитация (кто-то останавливается только на оценке финансового состояния). Третья часть – квалификация, предквалификация. По-разному называют и по-разному используют, например, среди ограниченного круга. Предквалификация всегда применима к конкретной категории. Важно понимать, что предквалификацию можно сделать к конкретной категории товаров – отбирается круг поставщиков, которые могут поставить конкретную категорию.

Перед тем, как выступать, мы сравнили двух заказчиков по однородным категориям. Не знаю, как к этому отнестись. Стройка одного типа. 65% критериев для оценки квалификации поставщика одни и те же, 35% - совершенно разные, у одного есть, у другого нет.

Скажу, что мы сделали, что у нас сейчас есть, а потом будет слайд о проблематике – о чем нам стоит подумать всем вместе, о чем стоит подумать площадкам, и не только площадкам, а системам, которые занимаются рейтингованием и оценкой поставщиков.

Что сделано? На сегодняшний день сделан сбор информации из разных источников. Ключевой аспект: информация не только в ретроспективе, об истории участия в закупках, исполнении контрактов, но и о текущем финансовом состоянии. Есть, например, профиль электронной торговой площадки, здесь не только сама ЭТП, но и, что важно, портал производителей, то есть профиль производителя, компании.

На сегодняшний день физически есть инструмент, который собирает различную информацию. Но самая большая беда и самый большой вопрос, который стоит перед всеми нами – как его использовать, что с ним делать (применимость, ограничения законодательства). Собирали большой массив данных, а как его дальше использовать?

Я назвал три вопроса. Наверное, можно придумать и больше. Возможно, это перспектива коммерческих заказчиков, которые регулируются не 223-ФЗ, не 44-ФЗ, а пойдут вперед, вернее, уже пошли, это видно. Первое. Сейчас мы наблюдаем, и в докладах прослеживалось, что создаются рейтинги и критерии оценки под конкретные компании. Хочет компания поставлять «Росатому» - работает по критериям «Росатома», хочет поставлять «Роснефти» - работает по критериям «Роснефти» и т. д. На мой взгляд, есть повод задуматься о том, чтобы делать а-ля отраслевые рейтинги. На определенную категорию по унифицированным требованиям поставщик мог бы поставлять сразу в несколько компаний. Если это объективная информация из объективных источников, и государство спустит по этой отрасли определенные критерии, пройдут общественные слушания, компании подтвердят, то для поставщиков, на мой взгляд, это будет очень хорошая мера поддержки – не нужно десять раз проходить одно и то же, да еще с разными требованиями.

Второе. Использование в рейтингах объективных данных. Не буду говорить о махинациях со стороны поставщиков, которые иногда имеют место, но важным шагом в развитии рейтингования и повышении доверия к нему будет сбор объективных данных (фактических, статистических), чтобы построить рейтинг. Было бы здорово, если бы рейтинги базировались на таких критериях, тем более – отраслевые.

Третий пункт – создание единой или отраслевой системы по принципу Achilles. На мой взгляд, это наиболее продвинутая система, компания, которая даже была создана как отдельное юрлицо рядом нефтегазовых компаний. Они очень далеко продвинулись в рейтинговании, в рэнкингах и в присвоении статусов поставщикам.

На мой взгляд, перспектива при формировании рейтингов за созданием систем, которые позволяют комплексно оценить риски и работать не только с тем, что было, но еще и с прогнозами, с тем, что будет в работе с поставщиками. Это очень поможет – упростит жизнь поставщикам, обеспечит более объективные данные закупщикам, а также повысит скорость и эффективность закупок, поскольку все данные уже будут.

Спасибо за внимание.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Я думаю, мы сейчас завершим блок, связанный с темой оценки деловой репутации. Эта проблема еще далека от решения, хотя, конечно, лед тронулся, и на ее решение направлены большие силы. Думаю, это когда-нибудь приведет к созданию приемлемого для всех продукта. Я бы хотел перейти к последнему на сегодня тематическому блоку, связанному с изменением регулятивной среды под воздействием шоков, которые случились в 2020 году. Передаю слово вам, Екатерина Юрьевна. Екатерина Юрьевна Суханова – начальник управления.

Суханова Е. Ю.: Здравствуйте. Меня зовут Екатерина Суханова. Как я понимаю, все должны представлять свои компании. Я представляю Российский дорожный научно-исследовательский институт, подведомственный Минтрансу, который работает в рамках национального проекта, разрабатывает новые и новейшие технологии, которые никак не могут быть осуществлены в рамках 44-ФЗ, занимается разработкой национальных стандартов, диагностикой качества выполненных работ в рамках нацпроекта, в том числе – создал и становится оператором системы контроля дорожных фондов.

Я очень люблю РАЭКС, потому что РАЭКС в течение четырех лет постоянно меня приглашает. Я была первой, кто сказал: «Электронные площадки, я вижу, что вас не будет». Это было давно – 2014 или 2015 год.

Мы говорим о взаимодействии и о результатах 2020 года. По данным словаря Collins самым популярным словом года стало слово «локдаун». Оксфорд назвал несколько слов, но первое место заняло «pandemic» (пандемический). По-другому никак не будет. Насчитывается уже больше 250 тысяч значений этого слова.

Что это означает для нас? Жесткие ограничения. Я не говорю о тюрьме, но это жесткие ограничения, введенные властями в части реализации нашего социального взаимодействия, в том числе – нахождения в рамках определенных территорий. Для нашей страны это уже не первый опыт, мы находимся в условиях локдауна с 2014 года, когда Крым стал нашим. С того момента, если помните, все наши закупки идут в рамках локдауна.

Говоря о закупках 2020 года, хочу сказать, что для меня не было чего-то из ряда вон выходящего. Потому что уровень автоматизации (не буду говорить о цифровизации, экосистеме и тому подобном), уровень автоматизма у нас уже дошел практически до совершенства. Я говорю о закупках по 44-ФЗ и 223-ФЗ. Очень завидую заказчикам, которые работают в сфере коммерческих закупок – у них есть широкое поле для творчества, они могут развивать сервисы электронных площадок, в том числе – в соответствии со своими потребностями. Мы такого счастья не имеем.

Я говорила, что площадки отомрут. У нас примерно в 2015 году была еще одна интересная форсайт-сессия по поводу вектора – в каком направлении развивается законодательство. Законодательство двигается к сращиванию 223-ФЗ и 44-ФЗ. Это все видят на примере. Когда в 2011 году вышел 223-ФЗ, там было две странички, он был абсолютно открытый. Получалось, что есть жесткое регулирование государственного заказа, и есть абсолютно «свободное плаванье» коммерческих структур, которые получают выгоду, и для них закупки, категорийные закупки – это достижение выгоды. Появлялись псевдокоммерческие компании, которые также в основном ориентированы на достижение, получение экономической выгоды, но в них есть доля государства.

223-ФЗ (мы сейчас говорим в основном о нем) с каждым годом прирастал определенными дополнениями – закупки у субъектов малого бизнеса и т. п. В итоге система регламентных закупок в 2020 году показала себя достаточно хорошо в условиях локдауна, когда всех развели в разные стороны. Для государства в течение месяца выпустить закон по 223-ФЗ о том, что нерабочие дни считаются рабочими – это очень хорошо. 44-ФЗ получил это быстрее, о нас немного позабыли.

Итак, у всей системы закупок в рамках 223-ФЗ отдельных юридических лиц я выделяю четыре основные группы участников. Государство – потому что оно и акционер, и законодатель, и контролер. Есть заказчик, со своей потребностью, которую он должен реализовать. Есть участники закупок и участники рынка – свободные или несвободные поставщики, которые помогают и зарабатывают на этом. Есть электронные площадки. В моем представлении электронные площадки – это в первую очередь бизнес (не забывайте). Вы не государство, вы не заказчик. Это бизнес, поэтому я отношу их больше к участникам закупок.

Но с каждым годом законодательство возлагает на электронные площадки все больше и больше общественных, социально значимых функций. Это хорошо, правильно. Любой ответственный участник бизнеса должен помогать своему государству. А так как у государства денег нет, но они есть у электронных площадок, и хорошие идеи у них тоже есть, их нужно направлять на пользу обществу.

Итак, государство уже давно называет своим приоритетом национальную безопасность. Это совершенно нормально. В рамках национальной безопасности мы получаем импортозамещение, развитие малого бизнеса, переход на российские товары и на российское программное обеспечение. Вы знаете, как с 1 апреля будете отличать новый Айфон от старого? На Айфоне, который будет продаваться после 1 апреля, в обязательном порядке будут установлены российские программы. Думаю, 31 марта нужно обновить Айфоны, иначе потом их, возможно, не будет. У нас есть законодательно введенные жесткие требования к продукции и требования к переходу на российское ПО, на российскую продукцию, что тоже дорого. Об этом мы потом немного поговорим.

У заказчика есть функция – исполнять волю государства, поскольку крупные заказчики сегодня работают на государство. «Росатом», «Ростех», «Россети» в 80-х годах были государственными структурами. Есть, конечно, мелкие заказчики, о них тоже скажу отдельно. Соответственно, они обязаны поддерживать функцию безопасности страны. Есть участники, которые готовы оказать содействие государству в обеспечении безопасности страны. Но если мы говорим о малом и среднем бизнесе, об участниках, которые крутятся в сфере безопасности, вы прекрасно знаете, что невозможно увеличивать то, чего в стране фактически нет. Все площадки говорят: «По объемам договоров, по объемам участия мы видим падение».

Площадки разговаривают о рейтинге. Мне очень интересно, как вы будете рейтинговать в 2021 году по результатам 2020 года. У нас каждый год не похож на предыдущий: 2008-й – провал, 2018-й – провал, 2020-й – провал. У вас рейтинги тоже своеобразные, они идут вопросом.

Участник не всегда готов играть с государством на его условиях. Мы все, как заказчики, видим это на своих примерах. На наши процедуры не всегда приходит много участников. У нас в основном специфическая научная деятельность. Но участник гарантированно получает от государства деньги, участвуя в регулируемых торгах: тридцать дней – всем, 15 рабочих дней – на малый бизнес. Это контролируется государством достаточно жестко. Мы все внутри завязаны.

Я говорю об электронных площадках. Вы в этой системе приоритетов. Я о взаимодействии. У вас очень важная роль, но она у вас ненадолго. Государство никогда в жизни своего не отпустит. Все, что вы делали в 2014-2015 годах, делает ЕИС. Площадки рассказывали, что они обеспечивают электронный документооборот и возможность подписывать акты в электронном виде, работать дистанционно. Это делает ЕИС.

Мне кажется, в развитии взаимоотношений электронных площадок и заказчика, с учетом государственных задач, функция электронной площадки станет вспомогательной. Я говорю о форсайте, который может предвидеться. Потом посмотрите презентацию (не буду ее дергать) – у кого какие задачи, кто как это дело крутит, кто что делает для поставщиков. Но хочу сказать о том, что нас ожидает (это основное) – что ожидают от площадок государство, заказчики и поставщики.

В последнее время государство ожидало, что площадки возьмут на себя дополнительные функции заказчика. Первые попытки есть даже в 223-ФЗ: вы смотрите – допускать, не допускать. Пять дней на аккредитацию и на соответствие по опыту. По 44-ФЗ у вас тоже это было. Вы забираете на себя часть функций закупочной комиссии заказчика – допускать, не допускать.

Вторая часть. Я, правда, не уверена, пойдет ли это в связи с изменениями в Федеральной монопольной службе. Но с учетом того, что на указанные цели заложены немалые деньги на 2020-2021 годы, думаю, мы пойдем по накатанной.

Для чего государство это делало? Вопрос доверия, который на прошлой конференции поднимал Евгений Князев. Государство, заказчик, участник и площадка (площадка немного исключена из этого) – внутри нет доверия. Все заказчики и чиновники – это априори кто? Коррупционеры. Участники – это априори кто? Недобросовестные люди, они ничего не исполняют. Государство априори что? Не продумало, не согласовало законодательные акты между собой, не скоррелировало, противоречит само себе. У нас получается замкнутый круг. А что электронная площадка? А электронная площадка возьмет на себя функцию и, по мнению инициаторов «пятых пакетов», разведет заказчика и поставщика, и вроде бы уберет коррупцию. Никогда в жизни.

Приплясывания вокруг сервисов и всего остального – это ерунда. Знаете, чего вы никогда не сможете сделать (к счастью), и где в коррупционных процессах «собака порылась»? В техническом задании и в договоре.

Возможно, благодаря этому рейтингу и всему остальному мы получим от государства типовые технические задания, как планируется. Были такие разговоры. Они идут по поводу того, чтобы 223-ФЗ опять отправить в каталог товаров, работ и услуг по 44-ФЗ и выпустить типовые отраслевые документы. Это тоже есть в планах, и это страшно.

Заказчик всегда, когда ему нужно, может закупить именно то, что хочет, и именно у того поставщика, у которого хочет. Я говорю как заказчик. Пока нет методики принятия решений заказчиком. Кстати, в инновационном продукте очень важно, каким путем пойти. Если вы идете из точки А в точку Б через правый круг – это одни вендоры и один порядок решения, через левый круг – другие вендоры и другой порядок решения. Если в рамках научно-исследовательской деятельности поставщик принимает решение поступить определенным образом, разрабатывает проектно-сметную документацию и закладывает определенные технологические решения, найти аналоги очень сложно. Это – первое.

Второе. Как заказчик я всегда говорю: «Хочешь мира – готовься к войне». В процессе отбора, определения поставщика для меня, как для заказчика, на первое место выходит исполнение. Я чувствую, что скоро буду подписывать исполнение в ЕИС автоматически. С 1 апреля по 44-ФЗ – все подведы, потом – по 223-ФЗ (помяните мое слово).

Нас всех ждет большой сюрприз. У меня вопрос. Казна, электронный бюджет используют одну программу, а большая часть страны – другую, тоже с открытым кодом и тоже в реестре российского ПО. Мне интересно, какие у нас будут затраты на переход. Поэтому, когда площадки рассказывают нам о рейтинге, об услугах, мне, как заказчику, по большому счету, все равно. Я говорю такие вещи, и это страшно.

Представители площадок приходят ко мне с предложением: «Размещайтесь у нас». Я задаю им вопрос: «А чем вы отличаетесь?» – «У нас есть такой-то сервис». Я вам всем в глаза говорю и задаю один и тот же вопрос: «Чем отличаются ваши сервисы? Что я получу?». Ваши агенты – мальчики и девочки, которые ко мне приходят, получат за то, что меня привлекли, процент от объема моих торгов. Мне это не нужно, я не об этом. Что получу я как заказчик? Я получу дополнительный сервис? У меня все уходит в ЕИС, а по 44-ФЗ – в свою региональную информационную систему. Я так же, как и вы, когда-то ее сделала на базе 1С. Я ничего не получаю. В этом проблема взаимодействия заказчиков и всей системы электронных площадок.

Я вам давно говорила: вы должны либо объединится, либо не допустить определенных изменений в законодательстве. Вы не стали центром притяжения и коммуникации между заказчиками и поставщиками, не создали для государства взаимовыгодных условий развития. Мне кажется, в 2021 году вы вряд ли перейдете к этому этапу, потому что все деньги уже выделены. Но если бы вы начали это дело, произошел бы самым большой прорыв в закупочной системе, о которой вчера говорили. Закупки 2.0. Смелый форсайт, о котором я сказала.

Закона 223-ФЗ в свободном виде, в котором он был, уже не будет, он будет выходить в 44-ФЗ с определенными оговорками. Соответственно, электронные торговые площадки все больше и больше будут терять функции, поскольку казна, сами видите, уже заложила деньги на все – и на актирование, и на рейтинг, и на все остальное. Это моя тема страшного форсайта. Извините. Я, наверно, кого-то расстроила, но готова прямо пропеть.

Хочу сказать и о рейтингах. Рейтинг деловой активности в прошлом для исполнения закупки сейчас меня не волнует. У меня был подрядчик СУ-155 – прекрасная компания с большими оборотами, но с очень большой задолженностью. Они много перекредитовывались. В итоге я получила брошенных контрактов на много-много миллиардов. Мы еле-еле выпутались. К счастью, была банковская гарантия. Все равно счастья не было, были большие хлопоты. Рейтинг-то – замечательный, а счастья все равно не было.

Еще раз говорю: вы молодцы, что ищете пути, что вы впереди планеты всей в этом рейтинге. Но я вижу более важную вашу роль для заказчика – стать центром, который будет транслировать наши с вами проблемы в законодательство, государству, контролерам и всем остальным.

Все. Большое спасибо.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Сергей, пожалуйста.

Дашков С. Б.: Небольшая реплика. Андрею я рассказал в приватной беседе. Поделюсь с вами, поскольку круг узкий. Когда мы слышим о возможностях площадок в деле рейтингов или в деле коммуникации с заказчиками и государством, мне кажется, это сродни рекламе водки среди учеников одиннадцатого класса – они уже попробовали, знают, что это такое, но им нельзя. Это я о 223-ФЗ.

Бойко А. А.: У меня небольшой комментарий. Можно ли на слайде исключить нашу компанию из числа государственных площадок? Мы не с ними, мы отдельно. Рейтинг мы делаем исключительно для коммерческих заказчиков, для узкого использования и ни в коем случае не распространяем его на другие компании. Мы делаем не рейтинг, а инструмент, с помощью которого компания может делать рейтинг своих поставщиков. Мы делаем оболочку, территорию, где они все делают самостоятельно. Мы к этому рейтингу не имеем никакого отношения, компании сами «балуются».

Суханова Е. Ю.: Люблю я товарищей, которые говорят: «Мы вам сделали, но никакой ответственности не несем». Извините. Это было из предыдущих выступлений. Я взяла фотографию группы компаний, которые поддерживали рейтинговое агентство RAEX. Я знаю, что вы уже давно с ними сотрудничаете. Не хотите – не нужно.

Миндич Д. А.: Спасибо. Я хотел бы передать слово Сергею Владимировичу Сердюкову, заместителю коммерческого директора АО «ОТС».

Сердюков С. В.: Коллеги, большое спасибо. Екатерина Юрьевна, со своей стороны отмечу: на слайде наше старое название, мы его не используем с 2015 года. Тем не менее, спасибо.

Екатерина Юрьевна, полностью согласен с вашим высказыванием. Даже хотелось построить свое высказывание, оттолкнувшись от вашего. Рынок электронных торговых площадок – это прежде всего рынок. Мы коммерческие организации. Несмотря на идеологию, которую мы пытаемся донести до всех участников процесса (мы клиентоориентированы, клиентоцентричны, пропитаны философией создания уникальных лучших условий, выгодно отличаемся друг от друга исключительно для вас), мы все-таки ориентированы на зарабатывание денег на рынке. А вот в части возможности зарабатывать эти деньги на рынке, в части предоставления равных возможностей для зарабатывания денег мы можем актуализировать выгодное отличие для вас как для заказчиков.

Сегодня прозвучало достаточно много высказываний, выступлений относительно того, что мир после пандемии никогда не будет прежним. Я соглашусь. Дело и в том, что система цифрового взаимодействия, которая возникла, в том числе, в сфере закупок, уже довольно основательно укоренилась. Она оказалась более эффективной, более дешевой, чем взаимодействие, которое мы выстраивали в очном формате.

В связи с этим впереди нас ждет максимальное развитие всех цифровых сервисов, которые касаются не только закупок. Закупки – вершина айсберга, закупки – это вершина бюджетирования, процесса взаимодействия внутри компании для удовлетворения потребностей заказчиков в поставке товаров, работ и услуг. Электронная торговая площадка должна стать инструментом, и она уже является инструментом, который ориентирован не только на цифровизацию снабжения и сбыта, что чаще бывает сейчас. Это инструмент, который позволяет полностью выстроить процесс от момента формирования потребности до момента исполнения договора, до момента согласования всех финансовых аспектов данной потребности – выстроить процесс наглядно, прозрачно и эффективно.

На что стоит обратить внимание? Работая в данном направлении достаточно давно, многие площадки уже имеют набор инструментов, которыми могут поделиться со своими заказчиками, но не всегда эти инструменты могут быть применены в полной мере.

Дело в том, что рынок электронных торговых площадок, особенно для госзаказа, тоже формировался, и формировался с государственным участием. Обратите внимание на то, как формировался данный рынок для государственных закупок. Сначала был 94-й Федеральный закон, потом появился 44-й Федеральный закон. Государство все время определяло перечень электронных торговых площадок, уполномоченных для работы в рамках данного законодательства – формировало, и формировало, конкурентно или не конкурентно.

Последний отбор прошел в 2018 году. Это был, наконец, отбор по 44-ФЗ. Хотя 44-ФЗ вступил в силу с 1 января 2014 года, площадки для работы по данному закону были определены в 2018 год. Конечно, есть ряд вопросов к проведению данного отбора, точнее, у нас лично – два триллиона вопросов, но, тем не менее, площадки работают. В этом отношении развитие регулирования данного рынка пошло дальше.

По 223-ФЗ в рамках закупок госкомпаний и госкорпораций у ряда электронных торговых площадок существовали определенные сервисы, которые касались предоставления индивидуальных выделенных секций для заказчиков, формирования пула поставщиков, определения критериев оценки данных поставщиков, то есть инструментарий полностью наработан. Одним росчерком пера в 2019 году появляется требование о проведении закупок у МПС на отобранных площадках. В лету канули все наработанные инструменты многих электронных торговых площадок, не являющихся площадками-однодневками, с которым, в том числе, призван бороться данный закон.

С другой стороны, есть коммерческий рынок, но он идет в какой-то мере параллельно, есть определенные аспекты и закономерности, по которым он развивается.

К сожалению, результаты подобного регулирования рынка не вполне отвечают требованиям, которые были предъявлены к проведению данных отборов. Если мы хотели поддержать МСП переводом закупок на отобранные площадки, то соответствующие показатели, к сожалению, даже несколько ухудшились. В данном направлении можно работать, даже если площадка не является отобранной.

С другой стороны, сохранилась негативная тенденция: в плане организации снабжения акцент все больше и больше смещается в сторону отобранных площадок. Конечно, рынок на этом не зацикливается. Есть огромное количество сфер для применения ЭТП, но все-таки госзаказ и 223-ФЗ – это кузница сервисов в рамках закупок, которые можно транслировать в дальнейшем. Все сервисы, о которых сегодня говорили наши коллеги –предоставление многокритериальной отчетности по заданным показателям, пресловутые рейтинги поставщиков – уже применялись нашей компанией примерно с 2015 года, в том числе, для ряда корпоративных заказчиков. К сожалению, этот опыт не был учтен. Компании, с которым мы работали, вынуждены были отказаться от этих сервисов, и теперь заново разрабатывают решения с отобранными электронными торговыми площадками.

На что стоит обратить отдельное внимание, уважаемые коллеги? Сейчас появляются все новые и новые сферы, в которых тоже есть тенденции по регулированию путем ограничения рынка электронных торговых площадок. Здесь отдельно стоит проговорить о закупках малого объема в рамках 44-ФЗ и в рамках 223-ФЗ.

С точки зрения законодательства закупки малого объема до сих пор являются закупками у единственного поставщика. Никто не обязывает проводить их конкурентно и в электронной форме, хотя такие сервисы были у нас на рынке с 2013 года. Они назывались электронными магазинами. Рынок электронных магазинов развивался самостоятельно, без государственного регулирования. За этот период появилось несколько ключевых игроков. Большая их часть не имеет отношения к отобранным площадкам. Это региональные информационные системы, электронные магазины на базе неотобранных площадок, это портал поставщиков ЕАТ Березка и прочие сервисы, которые давно и успешно применяются при работе по 44-му Федеральному закону.

В чем специфика? Почему нужно обратить внимание на то, что закупки малого объема – это специфичная сфера? Дело в том, что поставщик в закупках малого объема имеет свои особенности. Большая часть участников закупок малого объема – это поставщики, которые не вовлечены в культуру иных закупок, конкурентных закупок, которые проходят на электронной торговой площадке. Это ремесленники, производители на местах, субъекты малого и среднего предпринимательства, которые иногда даже не имеют электронной цифровой подписи. Работа с этими поставщиками, производителями заложена в основу фундамента успешного электронного магазина. На это тоже стоит обращать особое внимание.

В 44-м Федеральном законе появился новый способ закупки. Его вступление в силу периодически откладывалось – с 1 июля 2020 года до 1 апреля 2021 года. Есть еще ряд нерешенных проблем, на которые нужно обратить внимание, чтобы применение данного способа закупки проходило успешно и эффективно. Хотя, подчеркну, в рамках 44-ФЗ закупки до 600 тысяч до сих пор могут проводиться традиционным способом, с применением привычных электронных магазинов.

Аналогичная тенденция наблюдается и в 223-ФЗ. Есть законопроект, который имеет целью ограничить количество закупок, объем закупок у единственного поставщика и сделать неограниченным объем закупок в рамках малых закупок, то есть ввести каталог товаров, работ, услуг и, по большому счету, осуществлять закупки в рамках 223-ФЗ посредством применения маркетплейсов.

Наблюдается тенденция к тому, что рынок данных маркетплейсов должен быть ограничен и сведен к восьми электронным торговым площадкам невзирая на то, имеется ли у этих ЭТП опыт работы с цифровизацией закупок малого объема с применением корпоративных маркетплейсов, с возможность проводить предаккредитацию поставщиков, опыт применения конкурентного способа закупки локальных товаров, работ, услуг в рамках корпоративных маркетплейсов. Данный опыт тоже рискует кануть в лету.

Что мы хотим предложить, уважаемые коллеги? Мы хотим предложить обратить внимание на сложившееся положение дел в рамках регулирования рынка электронных торговых площадок и в обязательном порядке учитывать опыт работы регионов, опыт работы крупных заказчиков по цифровизации снабжения.

Как я уже говорил ранее, само снабжение в цифровой форме – это только вершина айсберга. Нас ждет глобальная цифровизация, и она будет воплощаться от года к году с учетом того, что, как верно заметил Андрей Александрович, это не последняя пандемия. Есть ряд политических и экономических причин, по которым мы будем жить в период периодических потрясений, когда только перевод бизнеса в онлайн, цифровое взаимодействие заказчиков и поставщиков, интеграция данной системы в общую канву цифрового взаимодействия, цифрового бизнеса позволит нам успешно существовать и успешно функционировать. В этом отношении в обязательном порядке должен быть учтен опыт передовых сервисов, которые имеются на рынке сегодня.

Спасибо, коллеги.

Миндич Д. А.: Огромное спасибо. Представитель регулятора сегодня обещал нам, что нового отбора не будет. Я предлагаю поверить. По прекрасной незыблемой традиции наших мероприятий они завершаются докладом Сергея Джарашовича Картаева, генерального директора «Синапс-Мск». Сергей Джарашович, пожалуйста.

Картаев Сергей Джарашович: Спасибо, Дмитрий. Дамы и господа, приветствую вас. Прежде всего – о теме своего сообщения и о теме секции. “Извлечь пользу из локдауна: ноу-хау для развития услуг ЭТП и повышения эффективности корпоративных закупок”. Сразу могу сказать, что с моей точки зрения, локдаун – это элемент гибридной войны. Народная мудрость гласит: “Кому война, кому – мать родна”. Мы ко вторым не относимся, поэтому пока никакой пользы извлечь не смогли и вряд ли сможем. Но это реальность, которая дана нам в ощущении, нам в этом жить, и некоторые вывод мы из этого сделали. Именно поэтому я не буду делиться ноу-хау относительно услуг, а, скорее, скажу о спросе. С нашей стороны есть спрос на некоторые услуги электронных торговых площадок.

Услуги ЭТП в контрактной системе нового поколения. Почему я говорю о контрактной системе, хотя здесь речь идет и о корпоративных, и о коммерческих закупках? В нашей интерпретации контрактная система нового поколения – это, прежде всего, платформа, которая полезна и удобна всем, кому нужно устанавливать некоторые отношения типа заказчик – поставщик – партнер, и которой будут пользоваться все, а не только те, кто обязан это делать по закону.

По поводу урока. Я посмотрел видеозаписи всех конференций с 2014 года, спасибо РАЭКС. Иногда очень полезно посмотреть, о чем ты говорил и думал раньше.

Если раньше я, как и многие, говорил о некоторых прогнозах, о том, как будет меняться жизнь ЭТП, закупок, то благодаря локдауну сейчас становится понятно, что довольно прогнозировать, нужно начинать проектировать.

Не буду говорить о том, в каком направлении мы проектируем контрактную систему 2.0. Скажу только, что это есть. При необходимости можно будет поговорить об этом подробнее. Я бы хотел сказать о некоторой сути, связанной с работой электронных торговых площадок.

Что представляет собой контрактная система 2.0? Это система, которая на входе получает спрос, предложение, а на выходе выдает некоторую систему формализованных экономических и технологических связей между заказчиком и поставщиком или исполнителем, заказчиком и контрагентом. Причем речь идет не об отдельных договорах, а о системе договорных отношений, которые необходимы для удовлетворения спроса, в том числе – формирования кооперационных связей и т. п.

Что с организационной точки зрения представляет собой контрактная система в версии 2.0 (как платформа, замечу)? Конечно, в центре ядро, но это слоистая система, где снаружи должна быть некоторая организационная структура. Но я хотел бы обратить внимание на два очень важных элемента данной структуры – цифровая среда и инфраструктурные сервисы.

Что может представлять собой цифровая среда, и какими могут быть инфраструктурные сервисы – во многом определяется тем, что сейчас делают электронные торговые площадки. То, что обсуждается на площадке РАЭКС, на конференции, очень интересно, очень важно, поскольку это, в некотором смысле, технологическое ядро всей будущей системы. А именно технологическое ядро, как показывает практика, в значительной степени может определить нормативно-методическую составляющую этой системы. Поэтому я остановлюсь только на некоторых аспектах запроса на эти сервисы.

Что у нас в контрактной системе 1++ на сегодняшний день связано с электронными торговыми площадками? Это в основном проведение закупочных процедур. Есть и некоторый набор дополнительных сервисов.

В коммерческой части соотношения шариков, которые нарисованы на слайде, в значительной степени смещены в сторону других сервисов, но, тем не менее, само проведение процедур сохраняется.

На что есть запрос для контрактной системы нового поколения? Больше всего это запрос на анализ рынка, причем анализ достаточно сложный, позволяющий делать некоторые формализованные выводы.

Один из идеальных сценариев работы этой системы. У заказчика есть спрос на что-то. Поставщик что-то предлагает. Если на платформе я вижу, что мои требования к контрагенту (рейтинг и т.п), мои требования к договорным условиям и к содержанию работ совпадают с тем, что предлагается в части спроса или в части предложения, то какие необходимы процедуры? Мы просто заключаем контракт и начинаем его исполнять. С этой точки зрения аналитика увязана со Смарт-контрактованием. Хотя, конечно, сохранятся и будут развиваться электронные магазины и маркетплейсы, никуда от этого не уйдешь. Сохранятся классические торговые процедуры. У нас есть запрос, чтобы они сохранились, но в ограниченном виде – классические конкурсы, аукционы, как на закупку, так и на продажу.

Что имеется в виду, когда мы говорим об аналитике, о спросе и предложении? Когда мы говорим о спросе, это ни в коем случае не планы закупок на текущий год. Речь идет о текущем спросе, в большей степени – о перспективном спросе, а также о непроявленном спросе. Анализ всего этого нужен мне, как поставщику. Причем на что предъявляется спрос? Не только и даже не столько на продукты, а на решения, на некоторые эффекты – то, что применяется в Соединенных Штатах (закупка целевых эффектов) и не применяется у нас.

У меня есть спрос на потребление какой-то услуги или продукции, но у меня есть спрос (может быть, имеет смысл это различать) на товары, эффекты и т. п. для производства мною какой-то продукции. Это касается и предложения. Речь идет о предложении не только готовой продукции, но и продукции, которая разрабатывается, продукции на уровне идеи. То, что сейчас является зоной ответственности институтов развития – это тоже элемент контрактных отношений, который может использоваться. Причем сейчас я не могу закупить ничего, кроме продукции, поэтому и предлагать бессмысленно. Но помимо продукции я мог бы предлагать решения, свои компетенции для любых решений, которые нужны заказчику, если у меня такие компетенции есть.

Если очень коротко, то у меня все. Большое спасибо. Если будут вопросы, мы в любом случае продолжим эту работу в публичном пространстве, поэтому можно будет продолжить разговор и здесь, и в публичном пространстве. Спасибо вам большое. Жду от вас ноу-хау.

Миндич Д. А.: Сергей, огромное спасибо. Даже не знаю, как резюмировать эту дискуссию. Мне кажется, она стала одной из лучших за все восемь лет существования нашего проекта – и по содержанию, и по разнообразию тем, и по уровню спикеров. Спасибо вам огромное, было очень интересно. Думаю, все со мной согласятся.

Я предлагаю перейти к самой приятной части нашего мероприятия – к награждению лидеров рынка межкорпоративной электронной торговли.

Большое спасибо. На этом наша работа сегодня завершена. Я напомню, что, как сказал сегодня Дмитрий Гришанков, наш проект ожидает серьезный апгрейд. Так что ждите новостей. Будет интересно.

Вернуться к содержанию

Пленарная дискуссия «Рынок корпоративных электронных закупок: уроки трудного года»

Секция «Извлечь пользу из локдауна: ноу-хау для развития услуг ЭТП и повышения эффективности корпоративных закупок»

 

Пленарная дискуссия «Рынок корпоративных электронных закупок: уроки трудного года»

 

 

Секция «Извлечь пользу из локдауна: ноу-хау для развития услуг ЭТП и повышения эффективности корпоративных закупок»