Корпорация «Иркут»: концентрация усилий, диверсификация возможностей

Константин  Макиенко, Заместитель директора Центра анализа стратегий и технологий

Корпорация «Иркут» – во многом необычная для российской авиационной и оборонной промышленности компания, которая занимает совершенно особое место в истории развития этих отраслей в «длинные нулевые» годы, то есть с 1999-го по 2012 год.

Во-первых, «Иркут» – одна из немногих компаний, разработавших и реализовавших стратегическую программу долговременного развития в период, когда большинство предприятий ОПК вынуждены были думать только о выживании.

Во-вторых, эта программа была выстроена в виде продуманной последовательности проектов, имеющих отчетливые фазы «инновации – концентрация ресурсов на разработке – технологическое переоснащение – коммерциализация результатов». Отметим, что большинство отечественных оборонных фирм не смогли преодолеть инерцию советских времен и перейти от социалистической, чисто технической парадигмы развития к капиталистической, ориентированной не только на технические, но и на финансовые результаты.

В-третьих, корпорация до сих пор остается единственным в «оборонке» примером освоения современных методов привлечения ресурсов для развития на финансовых рынках, в том числе – для проведения успешного IPO и последующего публичного обращения части акций на открытом рынке. Показательно, что на Сочинском экономическом форуме в сентябре 2012 года глава Минэкономразвития Андрей Белоусов назвал корпорацию «Иркут» привлекательным объектом для инвестиций в высокотехнологичном секторе России, а иркутский авиазавод – одним из лучших в мире.

В-четвертых, корпорация задала новый стандарт взаимодействия РФ и Индии в сфере развития вооружений, перейдя от отношений «покупатель-продавец» к промышленной кооперации, которая сейчас становится научно-промышленной.

В-пятых, «Иркут» создал уникальный и очень важный для будущего развития российского высокотехнологичного сектора прецедент, не просто сформировав широкую научно-инженерную и производственную кооперацию с иностранным партнером (концерном EADS), но и дополнив ее участием европейцев в собственном капитале.

Су-30МКИ: реализованная предпосылка

Все эти нетривиальные достижения стали, как это обычно бывает, результатом сочетания объективных и субъективных факторов. Главной объективной предпосылкой (именно предпосылкой), создавшей всего лишь необходимые, но еще не достаточные условия для формирования первоклассной авиапромышленной компании, стало лидерство «Иркута» в реализации грандиозной программы производства истребителей Су-30МКИ.
Эта российско-индийская программа стартовала в ноябре 1996 года после нескольких лет напряженных переговоров. В рамках проекта был создан эффективный боевой авиационный комплекс с чрезвычайно мощным радаром и самой современной авионикой. Причем та часть российского бортового оборудования, которая на тот момент не удовлетворяла индийских военных, была заменена израильскими, французскими и индийскими элементами. Впервые в мире серийный истребитель получил двигатели с управляемым вектором тяги. Также впервые в мире экспортный боевой самолет был оснащен такой передовой технологической разработкой, как локатор с фазированной антенной-решеткой.

Контракт 1996 года изначально предусматривал разработку и поставку в Индию 40 истребителей, но уже в 2000 году индийские ВВС разместили грандиозный заказ на организацию в Индии лицензионного производства 140 машин этого типа.

Истребитель получился настолько удачный, что вслед за индийскими последовали и другие экспортные контракты. В 2003 году 18 единиц купила Малайзия, а в 2006-м 28 самолетов приобрел Алжир, который затем заказал еще одну партию в 16 единиц. Наконец, Индия в 2007 году продолжила свои закупки, подписав соглашение на приобретение еще 58 истребителей, а в настоящее время готов к подписанию еще один контракт на 42 машины.
Таким образом, только индийские ВВС заказали 230 истребителей Су-30МКИ (без учета 18 Су-30К, возвращенных по условиям контракта в Россию) и намерены приобрести еще 42 единицы, доведя их число до 272. Кроме того, на экспорт поставлены 62 машины для ВВС Малайзии и Алжира. По всем современным стандартам производство на экспорт более чем 350 тяжелых истребителей на сумму, вероятно, более 10 млрд долларов – это колоссальный успех.

Следует отметить, что «Иркут» добился успеха на конкурентных рынках, к которым относятся Индия, Малайзия и, отчасти, Алжир. Соперниками в борьбе за контракт у Су-30МКИ были лучшие на тот момент истребители Франции и США. На фоне примерного равенства в политическом влиянии «Иркут» добился победы за счет технических факторов и способности наладить промышленное сотрудничество.
Программа Су-30МКИ для «Иркута» была очень непростой, поскольку потребовала концентрации всех собственных ресурсов, привлечения внешних источников финансирования, организации беспрецедентной по тем временам международной кооперации.

Существенной проблемой была и научно-техническая сложность будущего самолета, особенно в части авионики и интеграции систем. Потребовались многолетние усилия конструкторов «ОКБ Сухого» и ряда других отечественных и зарубежных разработчиков, чтобы к середине 2000-х годов, окончательно сформировался облик истребителя. В то же время его нельзя считать «замороженным». Совершенствование линии Су-30МКИ продолжается.

Ориентация на самые передовые технические решения обеспечила программе длительную перспективу. Имеющиеся и ожидаемые индийские заказы будут выполняться до середины десятилетия. В текущем году «Иркут» впервые получил также контракт российских ВВС на закупку созданных на базе Су-30МКИ 30 истребителей Су-30СМ, причем эта закупка, скорее всего, не останется единственной и будет дополнена приобретением еще одной партии машин. Сегодня становится очевидным, что эта платформа может стать базой для создания новых боевых авиационных комплексов в качестве относительно дешевого дополнения к истребителям пятого поколения, которые начнут поступать на российский и индийский рынки через пять-семь лет.

Развитие на надёжной основе

Вот именно это наличие большой и очень длинной коммерческой и производственной программы позволило руководству «Иркута» выстроить в начале нулевых годов долговременную стратегию развития. И тут уже необходимо говорить о роли субъективного фактора. Крупные, но, правда, не такие длительные контракты, имели и некоторые другие предприятия самолетостроительной отрасли. В той же программе Су-30МКИ «Иркут» выступал финалистом, но в ней принимали участие двигателисты и прибористы. Однако все они стали объектами корпоративного строительства и консолидации соответствующих отраслей, лишь «Иркут» выступил активным субъектом этих процессов. В этом несомненная заслуга менеджмента корпорации, созданной на основе довольно заурядного (по советским меркам) сибирского авиационного завода. В компании всегда было понимание того, что даже такой долгоиграющий генератор прибыли как Су-30МКИ все же конечен. Поэтому уже с начала 2000-х годов были предприняты усилия по диверсификации продуктового ряда, а также меры по выстраиванию на базе производственной площадки (какой на тот момент фактически было Иркутское авиационно-производственное объединение), полноценной корпорации.

Важно отметить, что полномасштабная концентрация ресурсов на новых проектах стартовала только тогда, когда стало ясно, что программа Су-30МКИ вышла на стадию коммерциализации. Этот подход действует и сейчас.

Следует отметить, что существенным препятствием на пути развития «Иркута» в начале 2000-х годов было отсутствие компетенции разработки новой авиационной техники. Эта проблема была блестяще разрешена, когда состоялось историческое объединение Иркутского авиационного производственного объединения и ОКБ им. А.С. Яковлева. По сути, именно тогда и была сформирована корпорация «Иркут» в ее нынешнем виде.
Объединение дало существенный синергетический эффект, поскольку оба предприятия, бессистемно приватизированные в начале 1990-х годов, хорошо дополняли друг друга. У ИАПО не было полноценного конструкторского центра. ОКБ им. А.С. Яковлева нуждалось в ресурсной поддержке и современном производстве для программы Як-130, реализуемость и перспективность которой в начале 2000 года уже не вызывала сомнений.

Не менее важным был и субъективный фактор. Руководитель ИАПО – Алексей Федоров – и руководитель ОКБ им. А.С. Яковлева – Олег Демченко – имели схожий менталитет, опиравшийся на опыт самостоятельного выживания в 1990-е годы. Ключевая парадигма этого менталитета: зарабатывать на развитии, а не на распаде, чем грешили многие «красные директора» того времени.

В результате произошло не поглощение ОКБ им. А.С. Яковлева корпорацией «Иркут», а фактически слияние двух фирм с близкой рыночной идеологией и общими взглядами на развитие. Федоров стал президентом корпорации, а Демченко – председателем совета директоров. А схожесть менталитета руководителей обеспечила последующую бескризисную преемственность руководства «Иркута».

Корпорация «Иркут» получила значительный инновационный потенциал, успешно провела IPO, 10% акций приобрел европейский авиапромышленный и оборонный гигант EADS. В результате к 2004–2005 годам сформировался уникальный экономический субъект – высокотехнологичная частная публичная компания, включенная в международную кооперацию с одним из грандов мирового авиастроения.

Новые проекты

Приобретение компетенции разработчика позволило «Иркуту» активизировать диверсификацию продуктового ряда, в том числе инвестирование в проект учебно-тренировочного самолета Як-130, развитие программы среднемагистрального коммерческого лайнера МС-21, изучение возможностей в сегментах амфибийной авиации, беспилотных летательных аппаратов, даже в такой экзотической сфере, как разработка и производство автожиров. Кроме того, «Иркут» начал реализацию очень интересной и перспективной, хотя коммерчески и не самой выдающейся, программы производства комплектующих для самолетов семейства Airbus-320. Этот проект, а также подготовка к серийному производству МС-21 потребовали радикального обновления производственных мощностей, в модернизацию которых за последние пять лет было инвестировано, по самым скромным оценкам, более 11 млрд рублей.

После длительного периода поиска перспективных продуктовых ниш примерно к 2010–2011 годам руководство корпорации изменило стратегию диверсификации производства и взяло курс, напротив, на концентрацию усилий. К этому времени окончательно кристаллизовались два центра генерации прибыли – программа Су-30МКИ/СМ и проект учебно-тренировочного самолета Як-130.

Говоря о последнем, следует напомнить о том, что после долгого периода разработки этой машины программа вышла на этап коммерциализации. В настоящее время реализован первый экспортный контракт на поставку в Алжир 16 Як-130, в стадии выполнения находится большой контракт российских ВВС на более чем 50 таких самолетов. Всего же Государственная программа вооружения на период до 2020 года предусматривает закупку до 200 учебно-тренировочных самолетов. Машина имеет отличные перспективы, как на российском, так и на мировом рынке УТС. Возможно, впервые в советской/российской истории российские авиастроители реализовали проект, который не был ответом, повторением и запоздалой реакцией на ранее осуществленные американские/западные программы, а стал оригинальным и опережающим концептом. Инновация заключалась в создании аэродинамически совершенного и сложного летательного аппарата, позволяющего имитировать полет на высокоманевренных истребителях четвертого и пятого поколений, что покончило с традицией создания аэродинамически простых, если не сказать примитивных, учебных самолетов предыдущего поколения. Кроме того, Як-130 изначально создавался с возможностью развития его боевых версий, позволяя таким образом сформировать на базе одной платформы целое семейство авиационных комплексов различного назначения – учебно-тренировочных, учебно-боевых, легких боевых, палубных, даже беспилотных.

Опираясь на поставки бестселлеров Су-30МКИ и Як-130, «Иркут» в настоящее время концентрирует свои финансовые, организационные и инженерно-конструкторские ресурсы на реализации проекта МС-21, принципиально важного как для будущего самой корпорации, так и для всего российского авиапрома, который до сих пор остается преимущественно заключенным в гетто военного производства. В 2012 году было объявлено, что ОАО «Сбербанк России» станет для МС-21 основным проектным банком и предоставит «Иркуту» инвестиции в размере порядка 1040 млн долларов на 10 лет. К этому решению «Сбербанк» пришел после длительного – более полутора лет – анализа как всех аспектов программы МС-21, так и перспектив корпорации в целом. Для «Иркута» это не только позитивный сигнал с финансового рынка, но и выполнение условия государства, которое в ответ на свои инвестиции требует привлечения внебюджетного финансирования. Таким образом, в работе над прорывным проектом МС-21 объединяются ресурсы государства, корпорации и финансовых структур.

Прорыв на огромный рынок коммерческой авиации – это абсолютный императив развития отечественного самолетостроения. Именно такую задачу как раз и ставит новая Государственная программа развития авиационной промышленности России на период до 2025 года. Кстати, она подразумевает, как это уже сделал «Иркут», отказ от распыления ресурсов и их концентрацию на ограниченном количестве проектов, главным из которых определен МС-21.