«Суть ЭТП в том, что сегодня эти информационные решения перекочевали в Интернет. ЭТП объединяет базу поставщиков, может иметь единую базу каталога, базу отзывов о компаниях, набор инструментов аналитики, предлагает выбор дополнительных услуг. Появляется синергия, когда ранее локальные сервисы объединяются на одной площадке. Так возникает добавленная стоимость ЭТП для поставщика и заказчика – это удобство»

Олег Умрихин, Генеральный директор электронной торговой площадки «Tender.Pro»

– Какой комплекс услуг, предлагаемый заказчику, сегодня можно назвать «электронной торговой площадкой»?

– На самом деле под этим названием можно понимать достаточно обширный пласт технических решений, которые помогают службам снабжения работать с цепочкой процессов от планирования закупки до исполнения контракта.

Суть ЭТП в том, что сегодня эти информационные решения перекочевали в Интернет. ЭТП объединяет базу поставщиков, может иметь единую базу каталога, базу отзывов о компаниях, набор инструментов аналитики, предлагает выбор дополнительных услуг. Появляется синергия, когда ранее локальные сервисы объединяются на одной площадке. Так возникает добавленная стоимость ЭТП для поставщика и заказчика – это удобство. Не все компании это понимают. И не все площадки полностью удовлетворяют запросам заказчиков. Я говорю в том числе и про нашу площадку. Когда встречаешься с клиентами, понимаешь, что продукт не доработан еще процентов на 60 – это если не брать локально проведение собственно закупок, а оценивать работу службы снабжения в целом.

Я думаю, среди того, что предлагают ЭТП сегодня, еще нет многих инструментов, необходимых снабженцу. Обслуживание всех процессов, которые связаны с цепочкой от планирования закупки до исполнения контракта, может быть передано ЭТП. Например, оценка контрагента. Десятки компаний десятки раз проходят эту оценку по примерно одним и тем же критериям. В каждом конкретном случае могут быть нюансы, но суть этой оценки – одно и то же. Вполне возможно создать сервис, когда поставщик проходит оценку, а потом эта информация выкладывается в доступное для других заказчиков место. Таким образом упрощается работа специалистов, занимающихся закупками, и контролирующих органов компании.

Таких примеров можно привести десятки. В принципе на аутсорсинг можно отдать все. Кроме, пожалуй, создания заказа инициатором закупки. А дальше уже можно все процессы отдать на обслуживание площадке.

– Получается, что ЭТП может исполнять функции специализированной организации, которая организует закупки для заказчика?

– Мы не говорим, что мы готовы взять на себя все функции заказчика. Здесь действительно есть грань между ЭТП и специализированными аутсорсинговыми компаниями. Мы можем брать на себя ответственность только за те процессы, за которые мы потом сможем отвечать. Но это не могут быть очень дорогие процессы. Риски должны быть соизмеримы с масштабом бизнеса площадки. В противном случае большие риски выльются в большую абонентскую плату. У разных площадок разная тарифная политика, но в среднем абонентская плата составляет 50–200 долларов в месяц или от 50 до 100 долларов за одну сделку. Это очень немного, и в этих рамках мы и должны принимать на себя риски заказчика. Мы обслуживаем две площадки, на которых применены разные решения и действуют разные тарифные политики. На одной это фиксированная абонентская плата, на другой – как на площадках, обслуживающих госзакупки, – это небольшой процент с суммы закупки, который взимают с победителя.

– Потенциал рынка услуг ЭТП в сегменте обслуживания корпоративных закупок крупных заказчиков реализован, по нашим оценкам, едва ли на треть. Какие факторы тормозят его рост?

– Существуют объективные и субъективные причины. Есть бизнес, которому не подходят ЭТП. Например, компания занимается производством бытовой химии. При этом они владеют только торговой маркой, а все производство отдают другим компаниям. Поэтому они проводят несколько конкурсов в год, на которых выбирают производителя своей продукции. Это сложные конкурсы на очень значительные суммы. Настолько сложные, что провести их на ЭТП практически невозможно. При проведении закупки на ЭТП можно использовать много критериев отбора, но это штучные сложные конкурсы, и они проводятся в ручном режиме. Для таких компаний эффект от использования ЭТП совсем незначителен.

– Каким еще компаниям не имеет смысла выходить на ЭТП?

– Выходить на ЭТП стоит всем, но эффект для всех будет разным. Один из факторов – количество закупок, которые проводит компания. Если компания проводит в год несколько закупок, то она может провести их в ручном режиме и проконтролировать. А если число закупок измеряется сотнями или тысячами в месяц, то без средств автоматизации не обойтись.

Кроме того, многое зависит от политики закупок конкретной компании. Даже в одинаковых компаниях, которые конкурируют друг с другом в одной и той же отрасли, закупки могут быть организованы совершенно по-разному. Одна компания может, например, проводить на каждый контракт свою процедуру. А другая, наоборот, стремится заключать долгосрочные контракты с поставщиком. И частота закупок может быть у этих компаний совершенно разная. Соответственно, ценность и эффективность проведения закупок на ЭТП также для них будет различаться. Для первой компании это необходимый инструмент, вторая, с учетом того, что у нее процедур закупок в целом меньше, может без него обойтись. Но я бы сказал, что даже если ты можешь обойтись без ЭТП, все равно лучше ее использовать.

– Некоторые наши собеседники рассказывали о том, что внедрение конкурентных закупок вызывало едва ли не сопротивление внутри их компаний. Если опираться на опыт вашей площадки, чем оно могло быть вызвано?

– Существует определенный психологический барьер, в том числе на уровне топ-менеджмента компаний. Мы с этим сталкиваемся, когда приходим на предприятия, объясняем менеджерам, какие преимущества они могут получить. Они говорят: мы все понимаем, но это же надо внедрять. Это же огромная работа. И это не проблема ЭТП и качества ее услуг, просто новизна всегда отпугивает. Руководителям и специалистам удобнее работать с тем, что они уже хорошо знают. Для того чтобы внедрить закупки в электронной форме, необходимо не только научиться самому, но и обучить всех специалистов, участвующих в процессе. Это трудоемкий и долгий процесс.

Есть потребности компании, и есть возможности системы. И мы пытаемся сблизиться, чтобы ключ точно вошел в замок. Но не всегда они совпадают идеально. Где-то система является негибкой. Где-то компания является негибкой. Иногда у нас все «срастается», и получается отличный результат, а иногда – «не срастается».

– Какие «заусенцы» не позволяют этому ключу точно войти в замок?

– Очень важно, кто принимает в компании основные управленческие решения. Когда компания развивается, идет постоянный рост бизнеса и постоянный приток денег, она не очень задумывается, что можно оптимизировать и где можно сэкономить. Существующая служба снабжения работает, компания удовлетворяет свои потребности – и хорошо, ничего ломать и перестраивать не надо. Если наступают времена, когда компания уже не может дальше расти прежними темпами, то менеджмент начинает задумываться, где можно найти дополнительные резервы. ЭТП – это одно из решений.

Кроме того, менеджеры среднего и низшего звена находятся в зоне комфорта. Они приработались, они привыкли, все идет по накатанной. Естественно, нововведения, которые подразумевают серьезную перестройку системы управления МТО, вызывают сопротивление. Конечно, никто вслух ничего не скажет, но по-тихому они будут саботировать такие решения своего руководства. Честно говоря, снабженцы не заинтересованы ни в проведении конкурентных закупок, ни в проведении закупок в электронной форме. Возникает противоречие между интересами собственника компании и реальными менеджерами. Поэтому собственнику нужно набраться мужества, чтобы сломить эту ситуацию.

Еще один фактор: в западных компаниях бизнес-процессы, относящиеся к снабжению компании, более отточены и стандартизированы. Специалист использует ограниченный набор шаблонов и регламентов. В России такой стандартизации и использования ограниченного числа шаблонов во многих крупных компаниях нет. Не в обиду будет сказано некоторым российским компаниям, но качество управления закупками у нас зачастую невысокое, все находится на довольно примитивном уровне. И в этой ситуации внедрять такой инструмент, как система электронных закупок, компаниям не очень-то и хочется, и не получается. Постепенно, когда уровень качества управления закупками будет расти, люди будут приходить к этому решению. Этот сегмент – обслуживание корпоративных закупок на ЭТП – будет заполняться очень долго и постепенно. Просто потому, что его рост зависит непосредственно от развития закупочной отрасли в целом. Я думаю, что пользоваться электронными закупками будут процентов 60 крупных компаний, но прежде чем это произойдет, пройдет еще лет десять.

– Дело не в том, что у компаний «откроются глаза», и они увидят, что есть понятный инструмент повышения эффективности? Рост рынка будет зависеть от развития менеджмента закупок в компаниях?

– Именно так. Конечно, электронные закупки могут стать модой, да, пожалуй, уже стали. Электронные закупки на слуху, для компаний считается хорошим тоном их использовать – это показатель «продвинутости» менеджмента и системы корпоративного управления. Но одна только мода ситуацию быстро переломить не сможет. Так что это будет медленный поступательный процесс.

– Могут ли операторы ЭТП его ускорить? Например, оказываете ли вы консалтинговые услуги вашим клиентам, помогающие им перестраивать систему управления закупками?

– Фактически мы этим и занимаемся. Мы оказываем консультационные услуги, но происходит это неявно, и, конечно, денег с клиентов мы за это не берем. Когда идет внедрение, мы предлагаем компании план рекомендаций, и этот план содержит абсолютно консалтинговые вещи. Например, мы рекомендуем выделить ответственного сотрудника, этот сотрудник должен быть соответствующего ранга, мы передаем клиенту типовые шаблоны документов, рассказываем, как он должен сделать уведомление поставщикам о переходе на нашу площадку, и так далее. Там около 50 пунктов. В том числе там есть рекомендации по составлению положения о закупке. По сути мы даем рекомендации, как изменить управление закупками, чтобы электронная система точно совпала с регламентами и задачами заказчика и наши услуги принесли ему максимальный эффект. Мы, разумеется, никому не навязываем эти консультационные услуги, но если со стороны клиента есть такой запрос, то мы готовы ему помочь. И мы видим, что некоторые компании следуют нашим рекомендациям. Они понимают, о чем идет речь, они готовы заниматься необходимыми изменениями. А некоторые компании не следуют. И внедрение не получается. Это качество менеджмента в чистом виде.

– Доводилось слышать мнение, что тендеры – это на самом деле имитация прозрачности закупок. Прокомментируйте, пожалуйста.

– Для определенной категории поставщиков это стереотипное мнение. Но есть и другие поставщики, которые считают иначе. Некоторые поставщики жалуются: мы участвовали более чем в десяти тендерах и ни в одном не победили. На что другие поставщики им отвечают: коллеги, чтобы победить в конкурентной закупке, нужно провести определенную работу, нужно потратить неделю на подготовку, мы это делаем, и мы побеждаем.

У нас есть такая услуга – мы раскручиваем конкурсы «Газпрома». Они публикуют извещения и документацию этих конкурсов у себя на сайте, а наш отдел маркетинга приводит на них поставщиков. Объем газпромовской закупочной документации впечатляет, и у некоторых поставщиков опускаются руки. В таких конкурсах трудно участвовать: малейшая ошибка в заявке, и ее отклоняют. Именно поэтому появилось мнение, что все это непрозрачно. А если говорить о стороне заказчика, то все зависит от качества менеджмента. Там, где менеджмент хороший, заказчик проводит реальные тендеры с реальной конкуренцией без имитации. Стоит менеджменту отпустить эти управленческие вожжи, перестать контролировать своих закупщиков, и закупщик постепенно превращается в коррупционера.

– На ваш взгляд, расширение применения конкурентных закупок в секторе B2B является основной тенденцией развития корпоративных закупок?

– Я думаю, отношения корпоративных заказчиков с поставщиками будут становиться все более долгосрочными, но этот процесс в конце концов остановится, как только будет достигнут правильный баланс между комфортом заказчика от сотрудничества с долгосрочными партнерами и необходимостью поддерживать их в тонусе, а также необходимостью понимать реальное состояние того или иного рынка. Конкурсы и другие конкурентные способы закупки не исчезнут, они станут большими по объему, но их количество сократится. И ЭТП всегда найдут себе нишу. Кроме того, ЭТП позволяет дешево проводить мониторинг рынка по той или иной группе товаров или услуг.

– Разные ЭТП по-разному подходят к определению допустимого уровня открытости проводимых на них процедур закупки. Некоторые обеспечивают полную открытость даже для незарегистрированных пользователей Сети, а некоторые публикуют в открытом доступе только перечень заказчиков, с которыми работают. Какой подход имеет больше перспектив?

– Рынку нужны и закрытые, и открытые процедуры. Нужен правильный баланс между ними. И если компания выбирает открытую или закрытую процедуру, она понимает, зачем ей это нужно. С точки зрения ЭТП важно качественно обслуживать и открытые, и закрытые процедуры. Если заказчик не хочет, чтобы его процедуры видели люди «с улицы», мы сделаем информацию о них закрытой. Уровень открытости может быть совершенно разный, все зависит от запросов клиента. Скрыт может быть даже организатор закупки – это максимальный уровень закрытости. Нужные заказчику поставщики приглашаются письмами участвовать в закупке, а остальные не видят даже заказчика. Уровни открытости могут быть различными – открыто, кто заказчик, далее – предмет закупки, потом – закупочная документация. И так далее.

Степень открытости и прозрачности закупки зависит не от ЭТП, а от потребностей клиента. Как организатор флажок в своем личном кабинете поставит, так и будет. Мы проводили недавно встречу заказчиков и поставщиков. Поставщики заявили, что хотят знать, кто и с каким предложением победил. На что заказчик ответил: «А я не хочу, чтобы вы знали». Прав тот, кто платит деньги. Заказчик платит, он и заказывает музыку. Мы, как оператор ЭТП, помогаем ему все организовать, упростить процесс, сэкономить ресурсы.

– Ряд крупных заказчиков, с которыми мы побеседовали, говорят, что им важен не столько реальный уровень информационной безопасности, которую может обеспечить ЭТП, сколько то, как разделяются риски в этой области между клиентом и площадкой. Правильная схема – когда информационная безопасность является головной болью только ЭТП. Согласны?

– Это правильно – ведь они доверяют нам свою информацию. И мы, естественно, отвечаем за ее безопасность. В договоре нашей площадки с клиентом написано, что мы обязаны ее обеспечить. Конкретная наша ответственность не указывается. Соответственно, ее мера будет определяться судом, если что-то случится. Но у нас еще ни разу не было даже повода говорить об этом. Были случаи, когда у организаторов возникали подозрения, что конфиденциальная информация о конкурсе была разглашена досрочно. Но на поверку оказывалось, что это менеджеры нашего клиента при проведении других процедур в спорной ситуации раздали пароли, вместо того чтобы сделать скриншот страницы.  Пароли «утекли» и попали в том числе поставщикам. Другой пример – у менеджера заказчика был пароль, он ушел в другую компанию. Он стал поставщиком, но пароль-то у него остался. И он видел процедуры компании, в которой раньше работал. Но чтобы ЭТП потеряла информацию или допустила несанкционированный доступ – такого не было ни у одной площадки, насколько я знаю. Информационная безопасность – это, скорее, фетиш, проблема, которой в реальности не существует, но про нее все говорят.

У этого вопроса есть еще технологический аспект. На это редко обращают внимание. Платформы, на которых работают площадки, примерно одинаковые. Крупнейшие площадки, включая «Tender.Pro», сделаны на схожих платформах, но это платформы тринадцатилетней давности. Мы сделали новую систему, teclot.com, которая написана в более корпоративном ключе и которая предоставляет больше возможностей для обеспечения безопасности. Но надо сказать, что и старые технологии устраивают всех клиентов. Мы создали продукт, основанный на новой технологии, но никто не сказал: «Ой, как здорово!». То есть обеспечение безопасности, с точки зрения используемых технологий, влияет на выбор клиента, но не является определяющим фактором.

– Как может заказчик обоснованно судить об уровне конкуренции поставщиков, который может обеспечить площадка, если он не имеет практического опыта работы на ней?

– Нельзя сравнивать площадки по размеру базы поставщиков. На любой площадке есть активное ядро поставщиков и есть «хвост», неактивные поставщики. Формально увеличить размер базы поставщиков можно очень быстро. Достаточно разослать им уведомление с кнопочкой, они по ней кликнут, и все, они формально стали нашими поставщиками. Однако значение имеет только активное ядро поставщиков.

Когда вы покупаете услуги ЭТП, вы покупаете сложный многофакторный сервис. Поэтому на размер базы поставщиков не надо обращать внимания. Во-первых, никто вам не раскроет информацию, какого размера у площадки активное ядро поставщиков, которые не просто числятся в базе, а регулярно принимают участие в закупочных процедурах. Во-вторых, даже если на площадке нет каких-то поставщиков сегодня, они будут завтра. У нас есть отдел маркетинга, который занимается раскруткой конкурсов. И мы для своих клиентов делаем то же самое, что делаем для «Газпрома», – обзваниваем поставщиков и приводим на их закупки наших клиентов. У нас это базовая услуга. Мы всегда на стороне организатора. Мы в одной лодке. Когда открывается конкурс, мы заинтересованы в том, чтобы к нему пришло как можно больше поставщиков. Потому что чем их будет больше, тем больше мы заработаем.

Даже если речь идет о закупках в новом регионе, в новом секторе экономики, в котором активное ядро поставщиков еще не сложилось,  когда открывается конкурс, мы их находим и приводим. Поэтому первый или второй конкурс может пройти с плохими результатами. Но третий уже точно будет эффективным.

В короткой перспективе наличие мощного ядра поставщиков на площадке важно. Но в долгосрочной – нет. Поставщики приходят вслед за заказчиками. Компании, выбирая площадку, выбирают ее не ради проведения одного конкурса, они выбирают ее на очень длительный период. Поэтому они должны смотреть не на размер базы поставщиков, а на качество сервисов. Вы легко определите, чем «мерседес» отличается от «жигулей», просто сев в салон, – удобно или неудобно. Заказчику стоит выбрать несколько площадок и попробовать провести на них тестовые закупки, чтобы оценить качество предлагаемого сервиса. При этом необходимо помнить о той инерции, о которой я говорил. Сиюминутного эффекта может и не быть. Например, один завод закупал на площадке определенную марку стали. Пришел другой завод и закупает ту же марку стали. Эффект будет сразу. На другой площадке такая марка стали не закупалась, зато закупались десять других. И эффект при закупке данной марки стали появится не сразу. Но он обязательно будет, если уровень сервиса на площадке высок.

Оптимальный путь для заказчика – не просто посмотреть на статистику, публикуемую площадкой, не просто провести на ней тестовые закупки. Ему стоит поговорить с менеджерами площадки и спросить у них: «А что вы делаете, чтобы мне помочь?». Отдел маркетинга, отдел каталогизации, служба техподдержки, служба разработчиков. Все зависит от качества обслуживания компании. Мы любим своих клиентов. Кто-то гордится стандартизацией процедур. Мы подходим к каждому клиенту индивидуально. Нам говорят: это не бизнес, вы нянчитесь с каждым клиентом, вы к каждому ищете индивидуальный подход. Одно дело, когда вы приходите, и площадка подстраивается именно под ваши бизнес-процессы. И другое, когда площадка заранее устанавливает рамки, в которые вы должны вписать свои бизнес-процессы.

– Вы готовы бесплатно подстраиваться под требования крупных клиентов – например, использовать их номенклатурные справочники?

– Конечно. Хотя у нас абсолютно ровное отношение и к небольшим, и к крупным компаниям. Но дело в том, что крупные компании проводят большее количество процедур, а значит, более заинтересованы в услугах ЭТП. Поэтому объективно ЭТП в большей мере ориентированы на крупных заказчиков.

Мы многое делаем для наших клиентов бесплатно, понимая, что мы плывем в одной лодке, и наша эффективность зависит от их эффективности. Их поставщики – это наши поставщики. Но есть и обратная сторона. Есть часть организаторов, которые могут тебя о чем-то попросить, а потом отказаться. Если мы не уверены, что обмен будет взаимовыгодным, то лучше заключить с нами контракт. Либо вы нам заплатите, либо проведете оговоренное количество конкурсов. Это когда речь идет о сложных переделках и изменениях. Текущие доработки производятся постоянно и всегда бесплатно для клиента.

Проблема в том, что когда ты проводишь массу доработок под одного, второго, третьего заказчика, получается, что сам программный продукт обрастает кучей «костылей» и «заплаток». Такими постоянными пожеланиями можно разрушить систему. Не сразу, но за десять лет она может обрасти таким количеством заплаток и подпорок, что в конце концов просто упадет. Это похоже на бабушкин забор, который все время чем-то подпирается. А потом он вдруг падает.

Наша новая площадка teclot.com, которая создана на наиболее современной технологической платформе, предусматривает опцию, когда заказчик забирает конкурсное ядро (мы называем его «тендер-процессор») к себе и администрирует его на своих серверах. Хотя внешне все выглядит так, как будто он работает у нас на площадке – те же услуги, те же поставщики. Это может быть интересно заказчикам, которые особенно заинтересованы в безопасности и конфиденциальности закупок. Кроме того, на тендер-процессоре можно сделать абсолютно любые доработки.

В ней применен другой подход – есть ядро, которое создает стандартные процедуры. Мы их не переделываем. А если клиенту нужно что-то нестандартное, тогда мы просто выносим отдельно тендер-процессор, который может быть вынесен даже на сервера клиента, и уже там мы будем переделывать все в соответствии с пожеланиями заказчика. Фактически это собственная ЭТП, которая все-таки имеет общий каталог компаний, общую поддержку с нашей ЭТП. Сначала мы хотели перевести всех клиентов на новую платформу. Но потом оказалось, что инерция перехода клиентов со старой платформы на новую – огромна. Поэтому мы от не стали отказываться от старой.

– Если говорить в целом, на основании каких критериев крупные заказчики выбирают ЭТП?

– Существует представление о рынке услуг ЭТП как о рынке профессионального покупателя, который выбирает площадку на основе четко сформулированных критериев. Но в большинстве случаев это не так. Примерно на 50% выбор площадки обусловлен личными знакомствами и связями конкретного менеджера. Еще на 30% – собственными впечатлениями от той или иной площадки.

– Большинство участников нашего исследования проводят львиную долю своих закупок на одной площадке. По вашему мнению, имеет ли заказчику смысл привлекать несколько площадок, чтобы те конкурировали друг с другом?

– Если мы рассматриваем идеальную ситуацию, когда менеджмент руководствуется только соображениями эффективности, иметь две площадки – это хорошо. Вы получаете двух поставщиков услуг, которые конкурируют между собой.

– «Миграции» заказчиков с одной ЭТП на другую практически нет?

– ЭТП меняют не более 5% заказчиков. Наиболее распространенная ситуация, когда компания меняет ЭТП, связана с уходом менеджера, внедрившего электронные закупки, в другую компанию. Менеджер, который пришел на его место, возможно, привык работать с другой площадкой. Соответственно, заказчик меняет ЭТП. Или обратная ситуация – менеджер, который работал с нашей площадкой, ушел в другой холдинг и в этом холдинге внедрил нашу площадку. Просто потому, что ему так привычно и удобно. Он идеально владеет нашим инструментом, считает его хорошим, и к другому ему привыкать не хочется. Ситуаций, когда один и тот же менеджер, внедрив у себя одну площадку, потом захотел попробовать что-то новое, практически не встречается, такое происходит крайне редко. Зачастую компании-заказчики приходят к площадкам и предлагают провести на них тестовые торги. Но чаще всего это делается для того, чтобы «прогнуть» площадку, с которой они уже работают, и добиться каких-то преференций.

– Какими преимуществами обладает создание кэптивной площадки перед использованием независимой ЭТП?

– Раньше мы говорили о том, что преимущества есть как у независимых, так и у кэптивных площадок. До того момента, как появился teclot.com, который объединяет достоинства и тех, и других. Вы одновременно получаете преимущества и корпоративной системы, и межкорпоративной системы. Вынесенный на сервера заказчика тендер-процессор может быть интегрирован в процессы заказчика как угодно. Например, у заказчика стоит Oracle, и он будет работать на площадке в тех же таблицах, что и в своей ERP.

– Иными словами, вы считаете, что создание кэптивных ЭТП сейчас ничем не оправдано?

– Сегодня случаи, когда крупная компания решает создать собственную площадку, описываются двумя ситуациями. Первая: когда менеджер, проводящий закупки, на 100% эффективен, разумен и компетентен. В этом случае им могут двигать рациональные мотивы. Допустим, компания интегрирует у себя SAP, и для нее важны не деньги, а комплексность решения. Тогда да – в SAP есть модуль, позволяющий делать что-то наподобие собственной площадки.

Вторая ситуация подразумевает, что менеджер не всегда на 100% эффективен и разумен. Здесь мотивация совершенно иная. Например, ему нужно набрать в штат дополнительных сотрудников, потому что у него возрастает эго. Другой случай – отдел снабжения находится на третьем этаже, ИТ-отдел – на пятом. А на четвертом находится курилка, где каждый день встречаются руководители этих отделов. И они решают запустить большой совместный проект – создание корпоративной площадки – и взаимными усилиями убеждают в ее необходимости руководство. Но в жизни все сложнее: как правило, такие решения мотивированы и рациональными причинами, и человеческим фактором.

Раньше был разумный довод в пользу корпоративных площадок, поскольку остро стоял вопрос безопасности. Но сейчас уровень технологий позволяет достичь аналогичного уровня безопасности на внешних ЭТП. Еще сохраняется страх, что коммерческая информация предприятия достанется третьему лицу, то есть нам, а мы потом сможем ее как-то использовать. Чем крупнее компания, тем более она склонна к таким фобиям. Наша новая площадка teclot.com – оптимальное решение для таких клиентов, поскольку она не передает нам коммерчески важную информацию.

– Какие тенденции будут определять рынок межкорпоративной электронной торговли в будущем?

– На самом деле то, что происходит в России с рынком услуг ЭТП, – это довольно необычно для других стран. В Европе электронная торговая площадка – это, как правило, модуль корпоративной системы, например, на SAP. У нас это развивается немного по-другому – на рынке доминируют независимые операторы площадок. Я думаю, это связано с тем, что крупные западные компании-заказчики прошли свой цикл развития еще до возникновения полноценного рынка интернет-торговли. Мы начали позже и смогли использовать более современные решения и технологии. С точки зрения развития межкорпоративной электронной торговли Россия оказалась впереди большинства стран ЕС. Мы используем более правильную модель. Собственные корпоративные системы для проведения закупок несколько ущербны – но западные компании в основном именно их и используют, поскольку начали развивать электронные закупки десять лет назад. И в волну технологий, которыми пользуемся мы, они не попали. Кроме того, в Европе зрелый рынок, он весь поделен, и выпасть из пула поставщиков крайне сложно. Поэтому для них проведение конкурентных процедур не так интересно. А вот в нашей стране, в Средней Азии, в Китае эти услуги очень востребованы – здесь много поставщиков, рынок динамичный, постоянно появляется кто-то новый. При этом в Китае нет ЭТП – у них исторически рынок электронной коммерции сложился в виде интернет-магазинов. Интернет-сервисов, которые обслуживали бы не продавцов, а покупателей, у них нет – по крайней мере, Торгово-промышленная палата КНР о них ничего не слышала. Сейчас мы пытаемся занять эту нишу. В прошлом году на нашей площадке прошла первая процедура закупки, когда компания из Казахстана провела тендер для поставщиков из Китая. Надо сказать, что эффект был ошеломляющий.