«Тенденции прежние. Есть крупные игроки – государственные площадки, и они концентрируют вокруг себя значительную часть рынка, и есть круг коммерческих площадок, которые как-то существуют на этом рынке с той или иной степенью успешности»

Олег Умрихин, Генеральный директорэлектронной торговой площадки «Tender.Pro»

– Какие тенденции в развитии рынка в 2014 году вы могли бы отметить?

– Тенденции прежние. Есть крупные игроки  – государственные площадки, и они концентрируют вокруг себя значительную часть рынка, и есть круг коммерческих площадок, которые как-то существуют на этом рынке с той или иной степенью успешности. Каждая система занимает свою нишу и добивается доступных ей результатов. Мы старались двигаться по пути международного развития, и у нас частично это получается. Другие компании были изначально ориентированы на российский рынок и, мне кажется, мало в этом отношении изменились. Каких-то новых больших тенденций я не вижу.

– А если говорить о росте клиентской базы, поведении заказчиков, которые уже вовлечены в электронную торговлю, – что здесь изменилось?

– Компании, которые создавали собственные площадки, уже накопили некоторый негатив в ходе их эксплуатации. Мы давно говорили таким заказчикам: когда вы создаете торгово-закупочную систему, вы создаете не просто программный продукт. Это еще и поддержка, набор сервисов. И мы видим, что у компаний, которые сделали свои площадки, наступает некоторое разочарование. Причем это разочарование на уровне среднего и низшего менеджмента. Когда ты спрашиваешь, как работает площадка, они говорят: «У нас она практически не работает». Но донести это до руководства люди порой боятся. Потому что были потрачены деньги и ресурсы. Площадка же существует? А как она работает, никого не интересует. Я смотрел, как сделаны корпоративные площадки в SAP и Oracle. Если честно, руководитель, когда ему ставят такую систему, думает: «Это же Oracle! Это, наверное, космос». Или SAP – это выше космоса. Он не смотрит ни на интерфейс, ни на функционал. Но когда ты сравниваешь российскую независимую площадку и корпоративную площадку на Oracle, ты видишь, что на корпоративной площадке все сделано коряво, плохо и неудобно.

Я думаю, что это разочарование в некачественных корпоративных торгово-закупочных системах будет усиливаться, и некоторые руководители со временем будут отходить от них и перейдут к использованию межкорпоративных ЭТП. Я это вижу, общаясь с крупными клиентами.

Еще одна возможная тенденция на рынке ЭТП – это консолидация. Из-за кризиса рынок испытывает некоторый шок. Этот шок связан с оценкой перспектив. Когда все начало валиться, у меня были опасения, что оборот на рынке B2B упадет вдвое. Вдвое он не упал, но просадка оказалась очень значительной. Поэтому возникают предпосылки для слияний и поглощений на рынке. Наша площадка является в этом смысле своего рода «конфеткой» на рынке, поскольку у нас обороты меньше, чем у лидирующих площадок, но они меньше не из-за того, что мы технологически слабее или предоставляем сервис более низкого уровня, а потому, что у нас изначально было меньше лоббистских возможностей. Но зато мы очень сильно продвинулись в направлении развития трансграничной торговли и работы на зарубежных рынках. Мы уже сейчас проводим торги в Китае для китайцев. Здесь у нас на самом деле уже все сделано. Нужно только привести клиентов.

– Вы затронули тему возможных слияний и поглощений на рынке. Какие площадки могут стать объектами таких сделок?

– По моему опыту, площадка может существовать как жизнеспособный бизнес, если на ней проходит не меньше тысячи конкурсов в месяц. Тогда она может позволить себе нести расходы на поддержку, маркетинг и сопутствующие сервисы. Много это или мало? Площадка может привлечь одного-двух крупных клиентов, которые обеспечат ей тысячу процедур в месяц. А вообще промышленное предприятие с пятью тысячами работниками в среднем проводит около ста процедур закупки. Соответственно, для полноценного функционирования ЭТП должна привлечь десять таких предприятий. В масштабах российского рынка это немного. Но рынок очень тяжелый. От первого контакта до внедрения может пройти несколько лет.

И есть еще специфика российского рынка – он очень сильно подвержен лоббизму. Честно говоря, если бы я знал, что он подвержен ему так сильно, когда начинал этот бизнес, я бы сто раз подумал, нужно ли во все это ввязываться. Мы думали, что предлагаем качественный продукт, который может быть востребован хорошим менеджментом для повышения эффективности. Жизнь оказалась совсем другой. В реальности это происходит так: у меня есть торгово-закупочная система и есть друзья, владеющие бизнесом. Я к ним прихожу, и говорю: «Есть хороший бизнес, давайте его вместе сделаем». А друзья мне говорят: «А у нас есть предприятие, которое проводит закупки, давай мы выведем эти закупки на твою площадку, бесплатно». И по такой модели этот бизнес в России развивается отлично. Когда ты общаешься с собственником компании, вероятность в итоге получить внедрение примерно в десять раз больше, чем когда ты общаешься с замгендиректора. Это проблема нашего менеджмента. Ты приносишь им продукт, который может принести очевидную пользу компании. Но чтобы дело дошло до внедрения, нужно пройти  через адовы муки, нужно годами убеждать людей. Из десяти компаний, с которыми ведутся переговоры, на внедрение выходит только одна. Потому что в них сидят менеджеры, которым не очень интересно, не очень надо, которые откладывают переговоры на потом, хотя мы предлагаем им инструмент для повышения эффективности бизнеса уже сейчас. Объяснить акционеру, в чем выгода компании от использования нашего продукта, очень просто, это можно сделать за полчаса. Чтобы объяснить то же самое гендиректору, потребуется полгода, чтобы объяснить замгендиректора – три года. Это говорит о не очень высоком качестве менеджмента.

При этом наш бизнес не строится на коррупционных связях – он не настолько доходен. Доходность в среднем – около 30%. А мы обеспечиваем поддержку не только самой торгово-закупочной системы, мы еще занимаемся маркетингом процедур закупки, дополнительным сервисами, каталогизацией, обработкой заявок на закупку. То есть даем то, чего не дает ни одна корпоративная площадка. И все это стоит, если говорить в масштабах стоимости самих закупок, доли процента, а экономический эффект – 5–10%. И я  десять лет работы на этом рынке не устаю удивляться, почему использование этого сервиса не стало повсеместным.

– Наше исследование тоже показывает, что доля крупнейших компаний, использующих электронные закупки, под влиянием кризиса выросла не так сильно, как ожидалось. В чем, на ваш взгляд, причина?

– Все упирается в качество менеджмента. Кроме того, рынок действительно насытился такого рода системами. Есть компании меньшие по размеру, чем те, которые вы рассматриваете, но у них и потребность в электронных закупках ниже. Наша система, по моему опыту, становится необходимой в том случае, если в отделе снабжения работает не меньше пяти менеджеров. Если у тебя три снабженца, ты в состоянии каждого из них проконтролировать. А если больше пяти – это уже невозможно. Соответственно, рынок в сегменте закупок крупнейших компаний в значительной мере насытился. А крупные компании «второго эшелона» будут подтягиваться, но медленно, поскольку для них это не так интересно. Они не получают настолько заметного эффекта, ради которого стоит затевать революцию в управлении закупками.

– Участвовавшие в анкетировании заказчики оценивают экономическую эффективность электронных закупок в среднем в диапазоне от 5 до 10%. Это немало, но значительно меньше, чем те 15–20%, которые называли представители площадок в прошлом году. Можно предположить, что такой эффект для консервативных компаний, особенно для не самых крупных, не является достаточным стимулом. Как вы можете их мотивировать?

– Я думаю, что это решения для упрощения и автоматизации закупочной деятельности таких клиентов. Площадка должна охватывать полный цикл: от заявки на закупку, каталогизации и формирования сводных заявок до проведения торгов и подписания контракта. Этот цикл может быть автоматизирован на внешней площадке. Поскольку информационные системы предприятий начали развиваться раньше, чем электронные площадки, то заявки инициаторов закупок формируются, как правило, во внутренних системах компании. Потом их переносят на ЭТП, на ЭТП проводится закупка, результаты и отчетность переносятся обратно в информационную систему предприятия. Получается, что ЭТП разрывает цикл закупки и пытается в него встроиться. А в нормальной ситуации ЭТП должна обслуживать весь цикл – от формирования закупки до подписания контракта. Тогда это будет очень удобный сервис для очень многих компаний, которым смогут пользоваться даже небольшие предприятия.

– Тем не менее возможность серьезно снизить расходы на закупки – это наиболее сильный аргумент. Есть ли резервы повышения эффективности закупок на ЭТП?

– Кроме повышения удобства использования для заказчика мне трудно что-либо назвать. Прорывных вещей я пока не вижу.

– Можно ли использовать отраслевую специализацию площадок для повышения эффективности закупок?

– Здесь вопрос причины и следствия. Эффективность работы системы зависит, в первую очередь, от качества менеджмента заказчиков, которые проводят закупки на площадке. Система – это всего лишь оболочка, которая помогает заказчикам. Велосипед может быть гоночным или дорожным, но его скорость, в первую очередь, зависит от того, с какой скоростью крутят педали, от силы мышц. ЭТП – это велосипеды. Например, на какой-то площадке работает крупный холдинг, закупающий много задвижек. И он делает это эффективно. У него большое количество поставщиков. И вы видите, что на этой площадке хорошо торгуются задвижки. Но дело в том, что на этой площадке работает большая компания, которая хорошо закупает эти самые задвижки.

– Но этот заказчик на этой площадке уже есть, и на ней работает большое количество активных поставщиков задвижек. И если придет сторонний заказчик и хорошо проведет процедуру, эти поставщики вполне могут прийти к нему. Насколько нам известно, на рынке уже существуют практики, когда крупный заказчик распределяет отдельные категории закупок между разными внешними площадками в зависимости от того, какую реальную эффективность он получает.

– Это действительно интересная идея, поскольку площадки конкурируют друг с другом. И если руководители закупок будут постоянно оценивать площадки по реальной эффективности проведения закупок, а не по каким-то другим критериям, то это очень позитивно повлияет на рынок. Это хорошая практика. Кроме того, площадки сами постоянно предлагают компаниям: попробуйте закупать у меня, я сделаю лучше. Возникает какой-то диалог, обратная связь между заказчиками и конкурирующими площадками, заказчик может сравнивать. И это стимулирует рынок к совершенствованию.

Но все равно особенность нашего рынка в том, что слишком многое в выборе площадки решается за счет неформальных договоренностей. Кроме того, часто руководители компаний смотрят не вглубь, а на поверхность. Например, спрашивают площадку: каков объем состоявшихся у вас закупок? Те же госплощадки называют очень большие цифры, включая в них оборот закупок по госзаказу. Но это же не значит, что они в разы лучше, например, нашей площадки, у которой объемы более скромные. Но магия цифр влияет на менеджеров.

– Какие еще технологии могут использовать организаторы для повышения эффективности закупок?

– Например, объединение закупок. Допустим, есть два металлургических завода, которые закупают одно и то же. Казалось бы, можно объединить закупки и получить большую скидку. У нас в нашей новой системе даже предусмотрена такая возможность, когда один конкурс «разводится» на нескольких заказчиков. Эта идея лежит на поверхности. И будь в наших компаниях менеджмент более «живой», она была бы более востребована.

Здесь может возникнуть другая тенденция. Почему каждый металлургический комбинат создает собственную площадку? Они создают собственные торгово-закупочные системы, потому что хотят все контролировать, но при этом теряют в количестве и качестве потенциальных поставщиков, тратят деньги на разработку, охват этих систем ограничен регионально, и так далее. Гораздо правильнее было бы создать компанию, обслуживающую пять таких комбинатов. И чтобы эта система принадлежала им на паритетных началах. В такой системе они могли бы проводить совместные закупки, сравнивать бизнес-процессы друг друга и быстрее совершенствовать свои системы управления закупками.

– Они же конкурируют на рынке.

– Но в целом отрасль от такой кооперации выигрывает. И издержки снижаются для каждого игрока. Мы предложили такую идею нескольким предприятиям, они сочли ее интересной, но до конкретики пока дело не дошло. Мы гораздо ближе к ее реализации на Украине, где мы предложили создать такую площадку для предприятий целого города.

– Очень важный барьер для консервативных заказчиков, препятствующий внедрению электронных закупок, – страх перед закупками на открытом рынке. В то же время существует недоверие многих поставщиков к работе на ЭТП. Назрела ли необходимость создания инструментов, помогающих снизить это недоверие? Например, использование собранного огромного массива информации о рисках недобросовестности работающих на рынке контрагентов?

– Я думаю, что сама потребность в такого рода продукте рынком еще не до конца сформирована. Если бы она была явно сформулирована нашими клиентами, то мы бы нечто похожее сделали. А так это слишком большой риск. Создать такой блок – это год работы. Кроме того, есть определенные юридические риски, связанные с такими публичными оценками репутации. У нас есть блок, в котором контрагенты выставляют друг другу оценки, и им все пользуются, и поставщики, и организаторы. Но мы не беремся за самостоятельную оценку контрагентов.

– Ваша система стала одним из пионеров в развитии трансграничной электронной торговли. Сейчас, в связи с падением курса национальной валюты, многие заказчики выказывают заинтересованность в работе непосредственно с зарубежными производителями оборудования, особенно с китайскими. Видите ли вы рост спроса на такого рода услуги?

– Количество таких заказов, конечно, увеличивается. Потребность в таких закупках есть, но я бы не сказал, что она массовая. Мы обзваниваем клиентов, некоторым это интересно, и они соглашаются проводить закупки на китайском рынке. И это очень эффективные закупки. По сути, клиент платит около 300 долларов за маркетинговое исследование определенного рынка в Китае, при этом мы обеспечиваем первый контакт с поставщиками, проводим конкурсы, создаем по их результатам отчетность. То есть это очень выгодная и понятная для клиента услуга. Но вала желающих пока нет. Я думаю, что компании еще не успели перестроиться. Они думают об этом, но до практических действий дело еще не дошло. При этом работать с Китаем сложно, нужно быть очень осторожным. Нельзя, как в Европе, дистанционно провести закупку, не выезжая к производителю, подписать контракт и получить все в срок и должного качества в хорошо упакованном контейнере. В Китае все не так: если ты заключаешь контракт, перед заключением тебе лучше туда съездить, пообщаться, посмотреть. А еще лучше – съездить дополнительно в процессе производства и перед отгрузкой. Мы избавляем заказчика от необходимости посещать для переговоров тридцать заводов. Мы даем первый контакт и информацию, которая позволит из тридцати выбрать трех-четырех лучших, исходя из тех критериев, которые заказчик сам задал, и тех, которые мы ему посоветовали использовать на основании первых обследований этих заводов. И потом заказчик уже должен сам их посетить и выбрать контрагента. То есть на площадке проводится ни к чему не обязывающий заказчика запрос предложений. Но ни в коем случае нельзя заключать договор дистанционно. Если заказчик не может сам поехать, мы можем взять на себя такое обследование, либо он может обратиться в другие компании, которые оказывают такого рода услуги на китайском рынке.

На самом деле это очень трудоемкая работа, и рентабельность этого бизнеса не очень большая. Мы им занимаемся только для того, чтобы наработать связи и опыт, и потом заниматься внедрением электронных площадок уже в самом Китае.

– То есть вы вышли на китайский рынок не с сервисом, а с технологическим решением?

– Совершенно верно.

– Но в Китае есть Alibaba, глобальная компания. В чем ваше конкурентное преимущество по сравнению с этой системой?

– Alibaba – это система для продаж, а не для закупок. Там можно проводить только какое-то урезанное подобие закупочных процедур. Мы не нашли в Китае ничего похожего на наши торгово-закупочные системы, хотя и провели очень серьезное исследование. Мы исследовали потребности китайских компаний в таких системах – такая потребность есть. Другое дело, что для работы на китайском рынке очень важен первый опыт. Китайцы довольно консервативны, они отвергают все новое и новичков. Но если у тебя есть положительный опыт внедрения, то это очень сильно повышает твои шансы на следующее внедрение. Там очень трудный старт, но, надеюсь, будет хороший полет. У нас уже появились первые крупные клиенты, которые тестируют систему. Но мы еще не перенесли серверы в Китай. А там, как вы знаете, есть такая вещь, как «Великий китайский Firewall», который очень тормозит работу системы. Все, что быстро работает в России, даже «Яндекс», в Китае работает медленно. И наоборот, все китайские сайты работают медленно в России. Поэтому если ты хочешь работать в Китае, серверы должны стоять там. Мы могли бы сделать изолированную китайскую систему, но нам хочется, чтобы она обменивалась данными с нашей российской системой.

Все равно это пока эксперимент, поскольку непонятно, насколько китайским компаниям будет удобно работать в российской системе. Хотя, когда их спрашиваешь, что им не нравится в системе, они говорят, что все понятно и все нравится.

– У вас в Китае собственная компания, или вы работаете через местных партнеров?

– У нас есть и собственная компания, и партнеры.

– Насколько интересен для вас сегмент закупок малого и среднего бизнеса?

– Это очень интересная тема. Но в этот сегмент нужно идти с очень крупными рекламными бюджетами, тогда такой сервис, возможно, найдет отклик.

– Как такой сервис может выглядеть?

– Он должен быть проще, чем существующие ЭТП, совсем простым. Осваивая российский рынок и ориентируясь на крупные компании, российские операторы ЭТП создали достаточно сложный продукт. Для работы на рынке малых и средних предприятий система должна быть совсем простой. Мы пока не видим, как это можно сделать, хотя и понимаем, что это может быть очень интересно. Нужна очень простая удобная система и хорошая рекламная кампания – тогда этот рынок можно попытаться освоить, хотя риск достаточно велик. Такой сервис заработает только в том случае, если он станет по-настоящему массовым.

Вообще я думаю, что создать конкурентоспособный продукт на базе уже существующих систем не получится. Такая система должна писаться с нуля. Это совсем другая философия. Если у кого-то это получится, это будет настоящий прорыв на рынке B2B. И я думаю, что без освоения этого сегмента работающие на российском рынке операторы ЭТП не смогут вырасти в компании по-настоящему национального масштаба.

– Для вас это приоритетное направление?

– Нет, мы не выделяли эту тему в отдельное направление, поскольку все усилия сейчас направлены на развитие экспорта наших решений в Китай. Хотя эта тема очень интересна.

– За счет каких драйверов российский рынок будет развиваться в ближайшем будущем?

– Мне сейчас более интересен международный рынок. Я вижу, что он пустой, и мне понятно, что там нужно делать, опираясь на опыт работы на российском рынке. Там сложнее работать, потому что там тебя по-другому воспринимают. Но рынок совершенно «нетронутый». И мы, как мне кажется, нащупали ту самую «изюминку», благодаря которой наша система сможет развиваться в международном масштабе. И когда наш китайский сегмент заработает, мы начнем думать о сегменте закупок малых и средних предприятий. Что касается российского рынка, то здесь в текущей ситуации главная задача – выжить и сохранить достигнутые позиции. Говорить о росте сейчас – это слишком смело. Все ЭТП будут испытывать огромное давление не только из-за сокращения оборота рынка, но и потому, что просто начнут «исчезать» клиенты. Крупнейшие компании никуда не денутся, а вот количество менее крупных участников рынка B2B может серьезно сократиться. Количество поставщиков начнет сокращаться – они просто начнут уходить с рынка. А поставщики – основной источник дохода ЭТП.