«В 2012 году пришло понимание о ключевом и, с нашей точки зрения, неустранимом минусе внутренних площадок – их локальности. У нас подавляющее большинство поставщиков на локальной площадке – это компании из Уральского региона, хотя развитие логистики позволяет осуществлять поставки как из других регионов, так и из других стран. Эта «местечковость» и недостаточная известность корпоративной торговой площадки на федеральном уровне, в свою очередь, препятствуют развитию базы поставщиков»

Павел Аристархов, Начальник отдела по перспективному планированию и обеспечению закупочной деятельности ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»

– Чем был обусловлен выбор вашей компании в пользу привлечения внешних ЭТП для проведения закупок?

– Компания ЧТПЗ является одним из пионеров внедрения электронных закупок в России. Локальная торговая площадка «Электронные торги ЧТПЗ» была успешно запущена еще десять лет назад, в 2004 году. В 2012 году пришло понимание о ключевом и, с нашей точки зрения, неустранимом минусе внутренних площадок – их локальности. У нас подавляющее большинство поставщиков на локальной площадке – это компании из Уральского региона, хотя развитие логистики позволяет осуществлять поставки как из других регионов, так и из других стран. Эта «местечковость» и недостаточная известность корпоративной торговой площадки на федеральном уровне, в свою очередь, препятствуют развитию базы поставщиков. Размер этой базы непосредственно влияет на уровень конкуренции в торгово-закупочных процедурах и на снижение цен закупаемых товаров. А значит – на себестоимость производимой продукции и на конкурентоспособность компании.

– Какая цель ставилась в ходе внедрения закупок в электронной форме?

– Основная цель – это повышение эффективности торгово-закупочной деятельности. Для достижения этой основной цели мы решали следующие задачи: повышение прозрачности торгово-закупочной деятельности, расширение рынка поставщиков. Операционные закупки крупных промышленных предприятий имеют определенную специфику – десятилетиями со снабженцев требовали в первую очередь бесперебойности поставок. А вот эффективность закупок, которая подразумевает постоянный анализ рынка, привлечение новых поставщиков, повышение уровня конкуренции между ними, на таких предприятиях, как наше, задвигалась на второй или третий план. Более того, у соответствующих подразделений предприятия не было даже инструментов для повышения эффективности. И внедрение закупок в электронной форме как раз дало нам такой инструментарий и эффективно закрыло этот пробел в системе управления закупочной деятельностью.

– Использовалось ли внедрение закупок в электронной форме для централизации закупочной деятельности в холдинге?

– У нас сначала были две децентрализованные корпоративные площадки – у Челябинского трубопрокатного завода и у Первоуральского завода в Свердловской области. Централизация привела к сокращению расходов на персонал примерно на 40%. При этом централизация прошла достаточно безболезненно за счет хорошо развитой корпоративной информационной системы и, конечно же, самих торговых площадок. Сейчас наша корпоративная площадка объединена, и не важно, где географически находится сотрудник, организующий закупку, и сотрудник, осуществляющий над ним контроль. Конечно же, электронный способ закупок способствует централизации.

– Конкурентные закупки и закупки в электронной форме внедрялись в вашей компании параллельно?

– У нас не было отдельной цели развития конкуренции на закупках. Была цель повышения эффективности. А конкуренция – это один из инструментов. Но это весомый инструмент.

Поскольку ЭТП у нас создавалась еще десять лет назад, мне трудно говорить, в какой последовательности и как все тогда происходило, и что мотивировало руководство.

Могу лишь отметить, что когда акционером было принято решение о переходе на внешнюю торговую площадку в 2012 году, это было мотивировано именно необходимостью повышения эффективности, в том числе уровня конкуренции в торгово-закупочных процедурах.

Но в целом, как только речь заходит о внедрении конкурентных процедур, ЭТП становится незаменимым инструментом. Организация конкуренции в торгах посредством электронной почты, телефонных переговоров, получения документов в бумажной форме неизбежно приводит к слишком большому влиянию человеческого фактора. ЭТП – это независимый и прозрачный инструмент, который в равной мере признается и организатором закупки, и поставщиком. Вот почему это неразрывные процессы – развитие конкуренции и использование ЭТП.

– Если опираться на опыт вашей компании, к решению каких проблем должна быть готова крупная компания в ходе внедрения закупок в электронной форме?

– Компания ЧТПЗ достаточно давно перешла на закупки через электронные торговые площадки, поэтому в своем ответе я сообщу о трудностях перехода с локальной торговой площадки на федеральную. Прежде всего отсутствие интеграции площадки с КИС «разрывает» системные цепочки контроля, что ведет к браку при выгрузке потребности из КИС на площадку и далее при загрузке в КИС решений торговой площадки. Мы сталкивались с типичными ошибками по установке признака налога на добавленную стоимость, элементарными опечатками в количестве и цене. При переходе на «ручной» режим «соединения» КИС и торговой площадки вырастает и трудоемкость: по нашим оценкам, потери составляют порядка 3% от общей производительности. Все это определяет решающую важность интеграции информационной системы и системы торговой площадки.

– Насколько нам известно, ваша компания проводит закупки сразу на нескольких внешних площадках. В чем плюсы такого подхода?

– Мы сейчас сотрудничаем с четырьмя ЭТП. Предварительные результаты показывают, что мы сделали это не зря. Эффективность торгов, с точки зрения снижения цены, на нашей основной площадке поднялась с 4,5% до 6%. При этом на дополнительной площадке эффективность торгов превысила 12%. Еще две площадки не показывают пока желаемую эффективность – у них эффективность близка к нулевой отметке. То есть мы увидели, с одной стороны, что эффективность закупок разных групп номенклатуры на разных площадках может очень различаться, а с другой стороны, что конкуренция между площадками за наши закупки приводит к тому, что отстающие площадки начинают также повышать эффективность за счет более активной работы с поставщиками интересующих нас видов номенклатуры. Мы считаем, что наиболее эффективным способом сотрудничества с торговыми площадками является распределение торгово-закупочных процедур между площадками по группам товара (категориям). Именно конкуренция торговых площадок на постоянной основе и понимание готовности закупающей компании в любой момент перейти к их конкуренту стимулирует развитие торговой площадки и поддержку уровня эффективности работы.

И в 2015 году мы, скорее всего, будем поднимать вопрос о распределении закупок отдельных групп номенклатуры между разными площадками. У нас есть гипотеза о том, что при переходе с площадки на площадку мы не теряем нашу базу поставщиков и при этом приобретаем новых поставщиков, которые уже работают на новой площадке. Поэтому мы будем пробовать в течение полугода – года закупать разные виды номенклатуры на разных крупных площадках.

Но мы не хотим закупать одну и ту же номенклатуру на разных площадках – это сбивает поставщиков с толку. Если мы будем закупать одну и ту же номенклатуру то на одной площадке, то на другой, то у поставщика может возникнуть ощущение, что мы прячем от него наши процедуры, хотя на самом деле у нас цель обратная. То есть мы планируем управлять категориями закупок и распределять их между разными площадками, в зависимости от получаемой эффективности закупок тех или иных групп номенклатуры.

При работе на нескольких торговых площадках для поставщиков важна идентичность финансовых условий участия в торгово-закупочных процедурах разных площадок. Мы считаем, что для поставщиков торги должны быть бесплатны. Иначе это отразится на конечной цене. Поэтому мы предпочитаем платить абонентскую плату, и если мы решим работать сразу на нескольких площадках, то, соответственно, эти расходы вырастут в три-четыре раза. Однако они полностью и с лихвой окупаются за счет роста эффективности закупок.

– Вас не пугают сложности и дороговизна интеграции сразу с несколькими площадками?

– Стратегия развития нашей информационной системы была определена изначально таким образом, чтобы работа на разных площадках никак не касалась менеджеров, отвечающих за организацию закупочных процедур, и не требовала от них дополнительных усилий. Они все время работают с внутренним интерфейсом нашей корпоративной площадки. А сами потоки могут переключаться с одной площадки на другую автоматически. Так мы интегрировались с «Фабрикантом», при этом изначально была заложена возможность аналогичной интеграции с другими площадками, причем это потребует минимальных инвестиций. Если говорить об издержках нашей компании, то мы потратили порядка 5 млн рублей на интеграцию с «Фабрикантом».

– Теперь вам придется заплатить по 5 млн рублей за интеграцию с остальными площадками, с которыми вы планируете работаеть?

– Нет. В том-то и дело, что затраты на последующие интеграции составят, по нашим расчетам, не более 10% от стоимости интеграции с «Фабрикантом». Потому что в ходе первой интеграции все необходимые возможности и функционал уже были созданы. Мы уже разработали всю необходимую техническую документацию, все процедуры и методы также прописаны и опробованы. И даже если другие площадки имеют другую структуру своих информационных систем, то они могут подстроиться к нашей готовой системе, используя шлюз.

– В целом какими критериями ваша компания руководствовалась в ходе отбора внешних ЭТП?

– Мы посмотрели площадки, которые были на тот момент на рынке – в первую очередь с большим объемом торгов, опытом обслуживания государственных закупок. И мы решили проверить эффективность этих площадок, проведя на них конкретные закупки. И если говорить о закупках для металлургии, то здесь пока выявлены два лидера – B2B-Center и «Фабрикант.ру».

– В связи с непростой ситуацией в экономике какие новые задачи были поставлены перед менеджментом вашей компании, отвечающим за управление закупочной деятельностью? И как эти задачи можно решить за счет возможностей и инструментария ЭТП?

– На основании сложившейся экономической ситуации, а также в связи с ростом курса валют руководством департамента по закупкам была поставлена задача сокращения количества посредников при закупке импортных товаров и переключения с европейского производителя на азиатского и отечественного. Для этого мы планируем начать сотрудничество с глобальными торговыми площадками, такими как Alibaba и Ariba. В сложившейся ситуации не вполне логично закупать импортное оборудование и продукцию на площадках с русским интерфейсом и российской базой поставщиков. Дело в том, что некоторые крупные заказчики, такие как ЧТПЗ, предъявляют к закупаемой продукции особые требования. Например, особые финансовые условия поставок. Требование о предоставлении отсрочки платежа автоматически убирает из конкурентного листа представительства западных компаний, поскольку их политики продиктованы головными компаниями и они не обладают достаточной гибкостью. Таким образом, нам приходится иметь дело с посредниками. Если же мы будем работать непосредственно с торговыми домами и коммерческими подразделениями соответствующих зарубежных компаний, то мы, со своей стороны, будем готовы смягчать финансовые условия в обмен на существенное снижение цены. Но стандартные возможности существующих федеральных площадок пока не позволяют контактировать с зарубежными производителями напрямую. Даже если у них есть английский интерфейс, они недостаточно известны на зарубежных рынках. Этими возможностями обладают глобальные торговые площадки, лидерами среди которых, по нашему мнению, являются китайская площадка Alibaba и европейская Ariba, которая сейчас активно развивается и в России, и в Китае.

– Насколько для целей вашей компании подходит торгово-закупочный функционал, предлагаемый международными площадками, например, Alibaba? Эти площадки предлагают довольно ограниченные возможности для проведения торгово-закупочных процедур в том виде, в каком мы привыкли к ним в России.

– На Alibaba также можно размещать публикации о потребностях, то есть проводить что-то вроде закупочных процедур. На этой площадке торгуют сотни тысяч посредников, но и конечные производители также очень активны. Да, это огромный интернет-магазин, но мы можем сообщать о своих потребностях. У Alibaba, конечно, нет такого развитого инструментария для проведения закупочных процедур, как у наших площадок. Но на первых порах нас интересует анализ их рынка, и простой запрос предложений, который позволяет проводить Alibaba, может дать хороший эффект.

– Если говорить о прямых трансграничных закупках российских заказчиков на зарубежных рынках, есть ли шанс у российских площадок потеснить глобальных лидеров?

– Мы считаем, что такое направление, как трансграничная торговля, наши площадки должны развивать. Наш рынок по-прежнему интересен для зарубежных производителей. И если наши площадки сумеют убедить азиатских производителей продавать на российских ЭТП, так будет лучше для всех. Но для этого нашим ЭТП как минимум потребуется создать китайский интерфейс, английского здесь будет недостаточно. Мы будем пробовать использовать возможности китайских электронных площадок, а наши ЭТП, думаю, должны также предложить рынку адекватные сервисы, позволяющие работать напрямую с китайскими производителями. Это будет определять их конкурентоспособность.

– Насколько для вас был бы важен арбитраж поставщиков со стороны ЭТП на новых для вашей компании рынках? Особенно на таком непростом рынке, как китайский?

– Такой инструмент был бы важен. В случае с Китаем это может иметь определяющее значение. Потому что если посмотреть на наши площадки, у них много удобных сервисов, например, очень гибкий и развитый торгово-закупочный инструментарий. Но если мы посмотрим на Ariba – у них есть рейтинги поставщиков. Причем эти оценки не просто выставляются организаторами, их аудирует сама площадка. И именно поэтому эти оценки имеют вес. На китайском рынке такой инструмент нам был бы очень полезен. Например, если бы площадка подтверждала, что данный поставщик является производителем, а не посредником.

– По вашему мнению, какие виды закупок имеет смысл проводить на ЭТП? Электронные закупки какой номенклатуры МТР в наибольшей степени оправданны?

– На текущий момент в компании ЧТПЗ на ЭТП закупаются все группы товаров, за исключением металла (обусловлено олигополией и стратегическим управлением закупками этой категорией товара) и так называемых позиций ограниченного конкурса, в которые входят товары, производимые монополистами либо разработанные специально для компании ЧТПЗ. Работа по уменьшению этого списка ведется в постоянном режиме, перечень данных товаров утверждается генеральным директором.

– Вы уже затронули тему важности активного маркетинга со стороны площадок, направленного на привлечение поставщиков в закупочные процедуры клиента. Расскажите, пожалуйста, подробнее, чего вы ждете в этой области от операторов ЭТП?

– На самом деле нам не нужен категорийный менеджмент со стороны самих площадок, чтобы у нас все закупки всех категорий продукции на всех площадках были «красивыми». Нам нужно, чтобы площадки привлекали поставщиков по самым значимым для нас группам номенклатуры. Например, мы договорились с «Фабрикантом», чтобы они привлекали поставщиков по самым важным группам номенклатуры не автоматической рассылкой приглашений, а телефонными звонками. Причем на всех этапах закупки – при публикации извещения, затем на этапе подачи ценовых предложений и так далее. И «Фабрикант» будет оказывать нам такую услугу по всем торгам со стартовой ценой от 1 млн рублей.

– В прошлом году мы прогнозировали, что торможение экономики приведет к существенному притоку крупнейших заказчиков на ЭТП. Реальные результаты оказались гораздо скромнее наших ожиданий. В чем, по вашему мнению, заключается основной фактор, сдерживающий развитие рынка? И как ЭТП могли бы его нейтрализовать?

– Основной тормоз для развития электронной межкорпоративной торговли – это недоверие поставщиков. Если посмотреть, какая доля компаний реализует продукцию, работы или услуги через ЭТП, то это будет относительно небольшая цифра – явно меньше 50%. Это ключевой тормоз для развития рынка. В чем причина такого недоверия? Инертность и консерватизм, других фундаментальных факторов я не вижу. Многие поставщики не верят в площадки, не верят, что это может быть им выгодно. Кроме того, у заказчиков есть расхожее мнение, что на площадках продает не пойми кто. Во многом в этом виноваты сами площадки – в свое время они очень гнались за увеличением количества зарегистрированных поставщиков. Из-за этих двух моментов у каких-то заказчиков возникает негативный опыт использования электронных закупок. Но если говорить о заказчиках, то основная причина – это конфликт интересов. Очень часто менеджеры, отвечающие за снабжение, не заинтересованы в повышении прозрачности закупок. И мое мнение: решение о переходе к использованию электронных закупок должно исходить от акционера.

– Насколько полно вы используете потенциал электронных закупок?

– Этот потенциал раскрыт нами еще далеко не полностью. Для того чтобы использовать возможности электронных закупок на 100%, мы сейчас собираемся выходить на международные площадки, использовать несколько площадок одновременно, чтобы держать их в тонусе, использовать услуги «активного маркетинга». Кроме того, мы далеко не полностью используем потенциал торгово-закупочных процедур, которые позволяют проводить площадки. Сейчас мы используем в основном редукцион с переторжкой. В 2015 году мы хотим попробовать проводить процедуры, в которых предложения будут сравниваться по двум разным критериям. Это цена, а также условия по рассрочке платежа. Мы хотим ввести в процедуру показатель приведенной стоимости, чтобы поставщик видел, каким является его ценовое предложение в зависимости от фактора времени платежа. Кроме того, у нас есть ноу-хау, когда мы сравниваем товары с разными показателями качества. Тем самым мы снимаем ограничения, которые накладывают на нас некоторые производители оборудования. Например, крупный производитель предлагает комплектующие или инструменты, разработанные специально для нашего оборудования и обладающие заданным набором характеристик. И конкурентов у него нет, он становится монополистом и поднимает для нас цену на 30–35% за два года. В то же время на это оборудование могут устанавливаться другие комплектующие или инструменты. Типичный пример – режущий инструмент для станков. Мы хотим попробовать сравнивать в одной процедуре режущий инструмент с разными показателями стойкости. Фактически мы собираемся закупать срок полезной службы инструмента – снижение качества в этом случае будет компенсироваться увеличением количества.

– Какие дополнительные услуги независимых ЭТП могли бы быть востребованы вашей компанией?

– Нам была бы интересна возможность подписания поставщиком – победителем торгов – договора поставки с использованием ЭП в интерфейсе торговой площадки. Это существенным образом ускорит процесс документационного оформления закупки, при этом снизит риски отказа от поставки без использования специальных инструментов, таких как залог, банковская гарантия и тому подобное. В конечном итоге эти затраты закладываются поставщиками в стоимость товара, то есть издержки по таким обеспечительным инструментам несет покупатель. Также эти инструменты, о которых я уже говорил, – англоязычный интерфейс и, самое главное, база поставщиков-нерезидентов из Азии и Европы – способствовали бы устранению посредников в схеме «производитель – покупатель». Также нам были бы интересны рейтинги поставщиков, аналогичные рейтингам поставщиков торговой площадки Ariba. Этот инструмент позволяет снизить риски при заключении договора с новыми поставщиками.