Интервью о том, как меняется рынок сделок, что сегодня означает технологичность в бизнесе и как сохранять стабильность в нынешние времена

Фёдор Спиридонов, управляющий партнёр инвестиционно-консалтинговой группы SRG

Какое определение вы можете дать SRG сегодня?

SRG — инвестиционно-консалтинговая группа, где три направления работают как единая система. Первое — инвестиции, мой личный фокуc: мы инвестируем по вертикалям девелопмента, производственных активов и ИТ. Второе — сопровождение крупных сделок и инвестпроектов: финансовое моделирование, оценка, due diligence, а также полный инвестиционно-строительный контур — управление строительством, технический заказчик, бюро генерального проектирования.  Третье — ИТ-продукты и решения, которые помогают рынкам становиться более прозрачными и управляемыми.

Какой масштаб у вашей проектной и сделочной практики?

Ежегодно мы сопровождаем около сотни крупных сделок и инвестиционных проектов. Их совокупная стоимость — больше триллиона рублей. Причём мы работаем не по какой-то одной услуге, а ведём проект целиком: от финансовых расчётов до контроля реализации. Благодаря этому мы точнее видим риски и быстрее находим решения, которые реально работают. Возьмём, например, due diligence. Часто к нему добавляют ещё и проверку pre PMI — то есть оценку до интеграции компаний, или операционный due diligence с фокусом на слияние.

Какие итоги 2025 года вы считаете ключевыми для SRG?

Мы сфокусировались на трёх направлениях. Первое — укрепление команд и рост комплексности решений через призму ценности для партнёров и наших стратегических преимуществ: партнёрства и репутации, интеллектуального капитала и технологичности. Второе — развитие инвестиционного направления: мы провели большое количество переговоров, усилили компетенции и заключили ряд сделок. Третье — укрепление инвестиционно-строительного блока: нарастили экспертизу департамента управления строительством и бюро генерального проектирования.

Каким вы видите рынок сделок и инвестпроектов в 2026 году?

В реализуемых проектах заметно усилилась роль государства: частных историй меньше и по количеству, и по объёму. Одновременно высокая стоимость капитала и рост нагрузки на бизнес сместили фокус многих компаний в сторону устойчивости и управления издержками — долгие инновационные программы стали сложнее с точки зрения окупаемости и рисков. Кроме того, в 2025 году ожидания покупателей и продавцов часто расходились, а в 2026-м продавцы в целом стали реалистичнее в оценке капитализации — на фоне долговой нагрузки, рисков сбыта и роста издержек.

Какие драйверы спроса вы сегодня выделяете?

Главный драйвер — базовая потребность бизнеса в надёжной и достоверной информации. Покупатели, продавцы и кредиторы перед принятием решений об активах хотят минимизировать риски. Задача здесь не просто проверить документы, а заранее оценить синергии, спроектировать целевую модель управления и понять, что делать на этапе передачи контроля. По такому же принципу проводим проверки и при разделении бизнеса. Особенно это заметно в сделках M&A и инвестпроектах, которые часто реализуются на заёмные средства: всем сторонам нужна объективная оценка будущих денежных потоков.

Вы часто говорите о недостаточной технологичности производственного бизнеса. В чём проблема, и что вы вкладываете в понятие «технологичность»?

Проблема в практических вещах: высокая доля ручного труда и недостаточная модернизация при дефиците кадров. Тренд на роботизацию и использование ИИ развивается, но сдерживается дорогим капиталом и тем, что собственники справедливо опасаются «сломать работающий процесс» без понятной модели изменений. Технологичность, в моём понимании, — это управленческая способность менять процессы.

В SRG я жду примеров технологичности на всех уровнях: от линейных сотрудников — постоянных небольших улучшений эффективности и их масштабирования. От топ-менеджеров — ежедневной работы над внедрением культуры улучшений и проектов, которые дают существенный эффект. Технологичность — это и отношение руководителя к изменениям: уважает ли он попытки оптимизировать процессы, способен ли вкладывать ресурсы туда, где эффект наступит не сразу.

В основе наших ИТ-продуктов — управляемость данных и дисциплина процессов. Автоматизация, базирующаяся на неструктурированных или некорректных первичных данных, не приводит к росту эффективности, а масштабирует хаос. Следовательно, первый этап — наведение порядка. Второй этап — формирование команды и обеспечение её ресурсами для проведения не разрозненных экспериментов, а регулярных пилотных проектов.

Как вы выстраиваете работу с ИИ в компании?

В прошлом году мы провели серию экспериментов с ИИ внутри группы и увидели три вещи. Во-первых, если директор не вовлечён и не поддерживает проект своим поведением, проект закрывается при первой серьезной трудности. Во-вторых, не все гипотезы обязаны сработать. В-третьих, внедрение ИИ почти всегда требует больше ресурсов на исследование и постановку задачи, чем на само внедрение. Для системной работы мы создали комитет по ИИ — по сути, исследовательскую лабораторию с минимальной иерархичностью. Отбираем сотрудников по трём критериям: рекомендация руководителя и совпадение по ценностям, результативность в текущей роли, а также технологический бэкграунд. Задача комитета — проводить больше экспериментов и масштабировать то, что показало результат, на всю группу.

Что для вас «стратегическое видение»? И как вы инвестируете в будущие кадры?

Это прежде всего долгосрочное планирование. Группа SRG на рынке уже более 25 лет, и без взгляда на горизонт в несколько лет невозможно ни принимать правильные решения сегодня, ни удерживать устойчивость. Не менее важны в этом вопросе и квалифицированные кадры. Мы целенаправленно вкладываем ресурсы в развитие собственных сотрудников, для этого у нас есть конкретные программы адаптации и обучения. Если говорить шире, то мир становится всё более технологичным и цифровым, и компетенции будущего тоже будут с этим связаны. Именно поэтому я, как основатель фонда развития молодёжи «Алтай», считаю работу с молодёжью прямой инвестицией в будущие кадры. В регионах много талантливых детей, которые в силу разных причин не могут получить достойное образование. Моя цель — находить такие таланты и помогать им пробиваться в жизнь. Ключевая инициатива фонда — турнир по физике, математике и аналитике «Золотые умы Алтая». За годы проведения в нём приняло участие более 2000 детей. Вчера это был краевой турнир, сегодня — межрегиональный, завтра, уверен, выйдем на федеральный уровень.