Информационные технологии - управленческий консалтинг — Аналитика

Троевластие

Перспективы консалтинговых компаний определяются их готовностью совмещать два типа технологий - управленческие и информационные

Юлия Барабанова, Лариса Кращенко

Казалось бы, все давно смирились с непререкаемой истиной: по мере развития бизнеса (как вариант - по мере реализации посткризисного гандикапа) сверхбыстрые темпы развития сменяются в лучшем случае просто быстрыми. Рынок консалтинга опроверг эту закономерность.

Очередной рейтинг, подготовленный "Эксперт РА", показал, что бум информационных технологий (ИТ) качественно преобразил рынок консалтинга. Только за последний год спрос на услуги консультантов, специализирующихся в области ИТ, почти удвоился. Так, темпы роста сектора управленческого консалтинга в этой сфере за год составили 70% (против 48% в 2003 году). Но особенно впечатляет прирост выручки компаний, занимающихся консультациями в области разработки программного обеспечения (ПО) и системной интеграции. За год она выросла и вовсе на 110% (против 45% в 2003 году). В итоге доля сектора ИТ в общей структуре рынка консалтинговых услуг увеличилась на пять процентных пунктов и достигла уже 46%, или 12 млрд рублей. В то время как общий объем выручки 150 компаний - участников списка крупнейших составил 26 млрд рублей и вырос всего на 47% (см. график 1 и график 2).

Сам по себе рост сектора ИТ-услуг - тенденция не новая. Однако в этом году сложились особые условия, которые обусловили его резкое ускорение. После многолетних деклараций и обсуждений приоритет консалтинговых компаний сместился с крупного бизнеса на средний (тенденция была замечена еще полгода назад). Ранее средний бизнес был ограничен в средствах и занимался в основном "лоскутной" реорганизацией бизнес-процессов. Сейчас комплексные проекты, завершающиеся сквозной автоматизацией, уже не редкость. И обусловлено это не только накоплением средств. Зачастую автоматизация - это просто необходимое условие выживания в эпоху жесткой конкуренции. Ведь автоматизация позволяет вывести предприятия на качественно новый уровень производства товаров или предоставления услуг. Особенно это важно при работе с розничным (массовым) клиентом, на которого делают акцент, например, финансовый, страховой сектора и торговля. Наконец, комплексная автоматизация - это веский аргумент в переговорах с инвесторами. А идея IPO (в крайнем случае размещения облигаций) в последнее время буквально овладела массами.

Приток заказов от среднего бизнеса был столь велик, что перекрыл (как минимум в сфере ИТ) негативные последствия появления клиентуры нового типа. Ведь консультантам теперь приходится работать в другой ценовой нише. В связи с этим количество динамично растущих компаний за год ощутимо сократилось. Лишь 23 компании из числа участников топ-150 смогли нарастить выручку более чем на 100% (против 37% в 2003 году). Только у первой десятки лидеров темпы роста упали на пятнадцать процентных пунктов (с 51% в 2003 году до 36%). Эффективность деятельности компаний (выручка на одного специалиста за год) в среднем по рынку хоть и увеличилась на 15%, однако у тех же лидеров она снизилась на 14%. С учетом того что на долю первой десятки топ-150 приходится почти 40% выручки, их показатели деятельности оказали влияние и на рост всего рынка. В итоге общие темпы роста рынка консалтинга за год снизились на восемнадцать процентных пунктов.

Резко возросшая роль консалтинга в области ИТ привела к расслоению рынка, на нем явственно прослеживаются три кластера. Первый - это компании, которые наряду с классическими видами консалтинга быстро наращивают услуги в области информационных технологий. Условно назовем их "новационными". Второй кластер - консервативный, в него входят консультанты, сохранившие верность традиционным видам услуг. И третий - это ИТ-компании, активно развивающие консалтинговый бизнес.

Новаторский выход

Одна из основных причин, обусловивших развитие ИТ-направлений в деятельности традиционных консультантов, - это огромное желание самостоятельно оказывать весь комплекс услуг и не зависеть от ИТ-компаний. Причем для большинства классических компаний ИТ-направления стали практически новым видом деятельности. Уже 35 "традиционалистов" из числа участников топ-150 предоставляют услуги в области ИТ. В итоге их годовая выручка по управленческому консультированию в этой сфере увеличилась на 53% и составила уже 1,5 млрд рублей. А выручка от оказания услуг по разработке программного обеспечения и системной интеграции возросла и вовсе в два раза - с 550 млн до 1,1 млрд рублей.

Консультантов можно понять: клиенту нужен результат, мгновенный эффект от полученных рекомендаций. Работающая информационная система (ИС) в этом смысле как раз то, что нужно. Причем стремления "классиков" постоянно стимулируются и тем, что они обладают несомненным преимуществом - в силу многолетнего опыта они прекрасно знают специфику конкретных бизнес-процессов. Говорит руководитель дирекции финансовых и информационных технологий компании "РОЭЛ Консалтинг" Сергей Рулев: "Прежде чем что-то автоматизировать и внедрять, нужно понять, как протекают определенные бизнес-процессы. Необходимо уметь соотносить текущее состояние дел с тем, как это должно быть, с тем, как это хочет видит руководитель,и на основе этого разработать проект, модель, в которой и будут учтены все нюансы".

Есть и другие причины, побудившие классических консультантов выделить ИТ-бизнес среди приоритетных направлений развития. Например, это боязнь потерять контроль над качеством предоставляемых услуг в ходе реализации комплексного проекта. По словам директора по развитию бизнеса компании "ФДП-Технолоджис" (ИТ-подразделение компании "Объединенные консультанты ФДП"), Ильи Ломейко, "бывают случаи, когда головная компания передает решение части поставленной клиентом задачи субподрядчику, а привлекаемый разработчик или интегратор на своем этапе относится к работе некачественно. А так как ответственность за весь бизнес-проект берет на себя головная компания, то и спрашивают с нее".

Еще один веский довод - нежелание делиться с ИТ-консультантами не столько доходами, сколько идеей проекта. Кому хочется за короткие деньги сейчас упустить длинные в будущем. Только обладая сокровенным знанием бизнеса клиента изнутри, можно решить, как грамотно провести необходимые изменения. Работа же в совместных проектах позволяет айтишникам не только зарабатывать деньги, но и перенимать этот драгоценный опыт. Может, именно по этой причине количество ИТ-компаний в списке крупнейших из года в год увеличивается (только за последний год в топ-150 появилось шесть участников, специализирующихся в основном на предоставлении ИТ-услуг).

Наконец, не имея в своем арсенале ИТ-услуг, классические консультанты вынуждены поставлять для ИТ-компаний своих клиентов, которые перешли к ним через другие проекты. В частности, через аудиторские, налоговые, юридические услуги и финансовый консалтинг. А эти заказы достаются в жесточайшей конкурентной борьбе - через тендеры, выигранные с большим трудом.

 

Консервативная зона

Если учесть все вышеописанные преимущества, доходы классических консультантов могли бы быть едва ли не на порядок выше. Однако на рынок ИТ они выходят очень осторожно - в отличие от ИТ-консультантов. Более того, некоторые из них вовсе не стремятся предоставлять услуги по разработке и внедрению ИС.

И дело не только в консерватизме - как считает директор по разработке и внедрению ИТ-решений компании "АксионБКГ" Александр Акимов, "для нас всегда останутся приоритетными направления традиционного управленческого консалтинга". И не в недостатке универсальных специалистов, прекрасно ориентирующихся как в консалтинге, так и в ИТ-сфере, которые могут совместить эти знания в едином программном продукте. И не в том, что клиент не может оплатить дорогостоящие комплексные консалтинговые услуги и ему дешевле купить услуги по внедрению у ИТ-компании. И наконец, дело даже не в том, что развивать ИТ-подразделения на полную мощь не имеет смысла потому, что линейка программных продуктов постоянно расширяется и за этим никогда не угонишься. А тратить большое количество времени на то, чтобы все это отслеживать и осваивать, если это не основной вид деятельности управленческих консультантов, незачем. Это все причины априорного характера.

Гораздо более весомыми стали сложности развития ИТ-бизнеса в практическом аспекте. Прежде всего, информационные системы приходится внедрять под давлением определенного поставщика решений. И это взаимодействие далеко не безоблачно. По мнению самих консультантов, если начать "опускаться" до уровня внедрения ИТ-инфраструктуры, то резко возрастает зависимость от вендоров (поставщиков программных решений). Ведь каждый вендор требует продвижения только своего программного продукта. А это - определенные затраты средств и времени с нашей стороны. При этом уменьшаются ресурсы на развитие основного вида деятельности - управленческого консалтинга. Поэтому мы предлагаем клиенту самому выбрать на рынке информационную систему, подходящую под его конкретные бизнес-задачи".

И еще две причины, о которых стараются не упоминать. Во-первых, организация полноценного ИТ-направления требует сравнительно больших инвестиций (организация партнерства с вендорами, наем команды, сертификация и т. д.). Во-вторых, доведение консультационного проекта до заветной завершающей стадии, когда можно воочию убедиться в эффективности проделанной работы, - это огромная ответственность. Порой консультанты предпочитают разделить ее с кем-нибудь.

Если доходы традиционных консультантов, двинувших в ИТ-направления, растут сверхбыстро, то шансы их коллег, пожелавших остаться на "классическом" поле и отчасти не заинтересованных в воплощении своих рекомендаций в информационный продукт, неуклонно снижаются. Об этом наглядно свидетельствует динамика роста таких направлений, как налоговый и юридический консалтинг. Только за год, например, темпы роста выручки компаний, занимающихся юридическими консультациями, снизились на 20 процентных пунктов (с 63% в 2003 году до 43% в 2004-м), а налоговыми - и вовсе на 42 пункта (с 67 до 25%).

Причины снижения темпов роста компаний, специализирующихся на этих направлениях, очевидны. Они вынуждены работать в более жестких конкурентных условиях. Например, среди участников топ-150 налоговых консультантов 83, а юристов - 89. Это, с одной стороны, ведет к демпингу, а с другой - растут издержки из-за необходимости повышать качество услуг, организовывать послепроектное сопровождение клиента.

Например, осуществление юридических сделок уже не обходится без оказания целого комплекса сопутствующих услуг. Ситуацию комментирует управляющий партнер компании "Пепеляев, Гольцблат и партнеры" Андрей Гольцблат: "Взять, например, процесс создания крупного промышленного производства. Наше сотрудничество с клиентом начинается с момента выбора и оформления земельного участка и продолжается вплоть до ввода объекта в эксплуатацию, включая строительный подряд. Актуальны юридические услуги и в целях поддержки предпринимательской деятельности в постинвестиционной стадии. И здесь комплекс работ связан с оформлением контрактов, дистрибуцией готовой продукции, вопросами таможенного права, рекламным законодательством, а также с налогообложением".

Пожалуй, наиболее перспективный сегодня "неинформационный" вид консалтинга - это оценочные услуги. Специализация на нем позволила классическим консультантам увеличить выручку за год на 42%. Причина - появление большого числа крупных и уникальных по сложности проектов. Говорит генеральный директор компании "НЭО Центр" Валерий Есауленко: "В 2004 году мы успешно завершили ряд крупных проектов по осуществлению комплексного консалтинга в сфере привлечения денежных средств. Выступив посредником между банком и его потенциальным клиентом, мы помогли обеим сторонам достичь конструктивных взаимоотношений в короткие сроки. Помимо подготовки всей документации, которая включает в себя бизнес-план, ТЭО, бухгалтерские и юридические документы, мы консультировали клиента и представляли его интересы на переговорах с банком. Кроме того, наша компания имела опыт оказания услуг по поддержке в привлечении денежных средств по проектам start up". По словам руководителя отдела оценки и финансового консультирования ИФК "Солид" Кирилла Рожнова, "компания провела в прошедшем году для ОАО 'Дальневосточное морское пароходство' оценку судов ледокольного флота, которые государство передало в аренду этой структуре. Такие работы являются сложными, прежде всего из-за уникальности объектов оценки. Они влекут за собой значительные затраты по сбору информации, по проведению узкоотраслевых исследований, вплоть до контакта с производителем, а также определению технических особенностей подобных специализированных активов".

 

Боевой настрой

Если классический консультант зачастую снимает с себя ответственность за проект или какую-то его часть, перекладывая ее на интегратора, то последнему ничего не остается, как самому начать досконально изучать бизнес-процессы, чтобы впоследствии эти знания воплотить в решения. А если к этому прибавить опыт, приобретенный в работе над совместными проектами с классическими консультантами, то вполне можно переходить в разряд универсалов. Что ИТ-консультанты с успехом и делают.

Например, в структуре услуг компаний IBS и "Борлас" существенно увеличилась доля НR-консалтинга, казалось бы, совершенно не свойственного ИТ-сектору. По мнению директора департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрия Садкова, "эффективность работы сотрудников компании - важная составляющая успеха. Внимание к работе с персоналом у руководителей компаний в настоящее время стремительно растет. Есть и еще одна причина - кадровый голод. Практически на любом рынке наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. Умение правильно мотивировать, удерживать, привлекать и управлять - навык, которым должна обладать сегодня практически любая компания".

Продолжает президент консалтинговой группы "Борлас" Алексей Ананьин: "Консалтинговые услуги в области управления персоналом - новое для нас направление, которое выделилось в компании в 2004 году. В рамках развития этого направления мы добавили к нашей традиционной экспертизе по внедрению информационных систем управления персоналом услуги, напрямую не связанные с ИТ. Это оптимизация системы управления персоналом, организация труда, управление системой оплаты труда и стимулирования персонала, управление системами социальных льгот, гарантий и нематериального стимулирования".

Решение новых задач заставило консультантов расширить штат (только за год количество специалистов увеличилось в среднем на 70%) и оптимизировать структуру подразделений, отвечающих за реализацию комплексных проектов.

Преобразования позволили ИТ-консультантам активно развивать почти все сферы управленческого консалтинга - управление проектами, финансовый консалтинг, консалтинг в сфере банковской деятельности, управления непрофильными и вспомогательными функциями бизнеса и бюджетирование. В рамках финансового консалтинга - постановка учета и формирование отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). А это уже исконно аудиторско-консалтинговые направления.

Рассказывает директор по консалтингу и тренингу компании SAP Алексей Тоскин: "Если говорить о наиболее важном опыте, приобретенном нашей компанией в 2004 году, то это две новые для нас области - управление проектами и бизнес-консалтинг. Говоря о бизнес-консалтинге можно отметить, что мы почувствовали реальный 'голод' клиента и необходимость поддержать его в правильном выборе и построении IT-стратегии и стратегии использования решений SAP. Опыт, приобретенный в области управления проектами, укрепил нашу уверенность в том, что для эффективного использования тех преимуществ, которые дают решения SAP, необходимо грамотное и квалифицированное управление проектами внедрения".

Благодаря такому выходу на "классическое" поле ИТ-консультантам удалось занять почти все первые позиции в списке крупнейших и тем самым подвинуть "традиционалистов" (в первую пятерку лидеров топ-150 по итогам прошедшего года уверенно вошли компании "Борлас" и "Компьюлинк"). Их присутствие стало заметным не только в секторе ИТ-направлений, но и в таких сегментах консалтингового рынка, как стратегический консалтинг (где компании IBS и SAP вошли в десятку лидеров), финансовый консалтинг и консалтинг в области управления персоналом (лидирующие позиции в этом секторе заняли "АйТи", "ИКТ-Консалт" и "Борлас"). Такая экспансия в итоге сказалась и на доле ИТ-консультантов в традиционном сегменте консалтинговых услуг - на нее приходится уже около 6%.