«Настоящие исследовательские университеты становятся площадками будущего в настоящем»

— Эдуард Владимирович, начнём с философского вопроса: какие университеты нужны России, или, если переформулировать в более детский вопрос — что такое хорошо, а что такое плохо с точки зрения университета для России?

— Мне кажется, сегодня в мире сложилась уникальная ситуация, связанная с тем, что модель университета радикально трансформируется. В этом смысле, мне кажется, сегодня нужны разные университеты, и их нужно много.

Классическая гумбольдтовская модель исследовательского университета, в основе всех процессов которого лежит исследовательская политика и сильная наука, сегодня очень серьёзно трансформируется и достраивается разными логиками, начиная от логики Университета 3.0, когда инновационный процесс как базовый активно развивается, достраивается, появляется сетевой университет.

Сегодня мы видим университеты, которые не имеют даже кампуса, офисов и работают полностью онлайн. Это тоже университеты. Профильные вузы — политехнические, медицинские, педагогические — тоже называют себя университетами. Есть корпоративные университеты. Это связано с тем, что перестают работать такие серьёзные основы классического университета, как поддержание идентичности и культурная парадигма. Это было основанием для того, что Билл Ридингс (канадский исследователь и писатель — ред.) назвал смертью университета — «Университет в руинах» (название книги Ридингса — ред.).

Но университет как модель и институция, которая пережила восемь веков, тем и интересен, что он имеет свойство постоянной саморефлексии и постоянного обновления. Сейчас, на мой взгляд, наступает момент, когда на стыке изломов промышленной революции происходят эти процессы — с одной стороны, рефлексия университетского сообщества (что происходит с университетом), а с другой стороны — поиск новых моделей.

Я планирую сделать цикл публикаций — четыре выпуска блога, посвящённых анализу моделей: от утопических до антиутопических. Действительно, идет активный поиск. Не стану сейчас вдаваться в детали, все это появится на сайте ТГУ.

На мой взгляд, современной России нужны сильные исследовательские университеты мирового класса, которые мы пытаемся измерить рейтингами. Такие университеты быстро производят научное знание, умеют его внедрять и в короткие сроки имплементировать в экономику, что и пытается мерить рейтинг «Три миссии» через разные инструменты — не только экономический вклад, но и эффекты от внедрения нового знания (социокультурные, общественно-политические, экономические).

В этом ключе имеют преимущество страны, у которых есть такие «двигатели», позволяющие производить инновации, новое знание, на основе этого знания строить новые технологии, увеличивать благосостояние нации и государства. Отсюда и проект «5-100», и новый цикл проекта академического лидерства. Это обеспечение разнообразия университетов, в авангарде которых на сегодняшний день находятся мегаисследовательские университеты, где концентрируется очень сильная наука высшего уровня. Вокруг этого строится образование, внедрение новых знаний, а затем — процесс быстрого внедрения знаний.

Нужны и институции, которые обеспечивают профессиональную подготовку. Мы привыкли называть все вузы университетами, но это, скорее, институты. Профессиональные школы строятся, на мой взгляд, по другим принципам и отличаются от исследовательских. В таких вузах тоже должен быть исследовательский компонент, но у них другие задачи. В этом смысле я поддерживаю подход министра в части создания опорных университетов. Они тоже исследовательские, но ориентированы больше не на научные фронты, а на внедрение новых знаний в конкретной отрасли, на технологическую трансформацию целых отраслей и регионов.

Нужны и университеты, действующие в логике Liberal Arts, которые ставят мышление, формируют личность, готовят человека к самостоятельному развитию, к поиску своего пути. По разным прогнозам в мире уже к 2025 году самозанятых будет больше, чем работающих по найму, поэтому для человека важна способность самостоятельно строить свою траекторию и развиваться в течение жизни.

На мой взгляд, происходит трансформация, очень важная для исследовательских университетов, к которым причисляет себя ТГУ: настоящие исследовательские университеты становятся площадками будущего в настоящем. Они должны работать на фронтирах научного знания и пробовать разные сценарии, поскольку никто не понимает, как сложится это будущее. Университет — именно то уникальное место, где мы можем смоделировать будущее, протестировать технологии, оценить социогуманитарные последствия, осмыслить внедрение технологий. Для меня в высшей точке иерархии институций находятся университеты прорыва, фронтира, которые осмысливают, заглядывают вперед, порождают будущее и создают сообщество, которое должно формировать желаемое будущее.

— Вы сказали, что университеты живут в эпоху трансформации, неопределённости, и это обязательное свойство университета. Получается, что университеты должны испытывать серьёзное давление со стороны неуниверситетских структур, тоже занимающихся обучением — от корпоративных университетов до всевозможных онлайн-платформ, которые даже не имеют определенного статуса. Насколько реально это давление, и насколько оно опасно для университетов?

— Мне кажется, это давление вполне реально. Кстати, данный тренд послужил основанием для работы Майкла Барбера «Лавина приближается», где он описал соответствующие тенденции и отметил, что такие профессиональные экзамены, как TOEFL, начинают забирать у университета компетенцию оценки знания иностранного языка студентом. Неважно, что написано у тебя в дипломе, важно, есть у тебя TOEFL или нет. В мире больше ценится это, а не оценка в дипломе.

Конечно, для нас это вызов, поскольку такие организации, платформы, как Skillbox, забирают на себя формирование различного рода компетенций. Развитие прикладных навыков — это слабость сегодняшнего образования, которое не способно эффективно сформировать навыки, требуемые на рынке труда, но это одновременно и вызов.

Очень хорошо, что эти компании гибко реагируют на потребности рынка труда. Мне кажется, университет в силу своего устройства в нашей стране очень сложно реагирует на такие вызовы. По сравнению с бизнесом, мы живем совершенно на другой скорости. У нас принятие решений по многим вопросам через наблюдательный совет длится до года. Выход — это, наверно, кооперация университетов и бизнеса в создании программ.

Мы, например, действуем в таком ключе — создаём новые продукты вместе с ведущими компаниями. Я не уверен, что университет когда-то научится эффективно продавать. Мы, конечно, пытаемся, но в силу бюджетного устройства и масштаба нам это делать сложно. Нужно строить альянсы с бизнес-игроками. Им не хватает качественного контента и компетенций.

Мы с компанией «Энбисис» сделали проект по адаптивной математике, которая эффективно восполняет пробелы школьного образования. Задача «Энбисис» — продавать, а университет должен получать роялти за контент, за наш интеллектуальный вклад в продукт. Мне кажется, такая логика более продуктивна. Нужно не биться за рынки, а понимать сильные стороны коммерческих компаний и выстраивать с ними альянсы, которые усиливали бы и университеты, и компании.

— Если говорить о партнерстве с компаниями, какое утверждение, на ваш взгляд, ближе к истине — спрос формирует предложение или предложение формирует спрос? Кто в этой паре играет более активную роль?

— Мне кажется, в альянсе университет-компания формируется правильный баланс, поскольку компания очень хорошо чувствует спрос и умеет с ним работать, а университет в силу его ориентированности на длинные циклы может формировать правильное предложение. Например, сегодня большой спрос на английский язык, а математика никому неинтересна. Но мы, как университет, понимаем, что стратегически для страны очень важно хорошее математическое образование, начинаем создавать предложение, на которое формируем спрос вместе с компаниями или пытаемся получить государственную поддержку данной инициативы. 

— Вернёмся к первому вопросу — какие университеты нужны России? Вы перечислили целый ряд характеристик. Они справедливы, но инвариантны — их можно применить и в Англии, и в Америке, и в Австралии. Есть ли, на ваш взгляд, у России особые потребности или особые требования к архитектуре образования?

— Не уверен. Мне кажется, особость должна проявляться в балансе глобального и локального. Наша система сегодня должна быть включена в глобальные контексты.

По оценке Международной ассоциации университетов в мире около 18 400 вузов. Разные экспертные оценки, учитывающие частные вузы, увеличивают количество университетов в мире до 25–30 тысяч. Это единое образовательное пространство, в котором студенты должны двигаться с точки зрения освоения нового культурного опыта, новых исследовательских программ и проектов. С другой стороны, очень важно в этой глобальной истории сохранить свою идентичность, свои смыслы, свою культуру. Мне кажется, баланс следует искать в этом ключе, а не в том, что у нас особый путь, и университет должен быть особый.

Вы правильно говорите, и стратегов развития образования сегодня критикуют за то, что мы крутимся в одной парадигме, близкой к исследовательской модели Гумбольдта в разных её модификациях. Мало кто выходит за пределы, пытаясь найти новые типы. Например, университет-супермаркет, который работает онлайн 24 часа — человек заходит, учится в том режиме, который ему удобен. Или университет-сообщество, где люди учатся вместе, создают сети. Или бутиковый университет — конгломерат малых научных групп, где выдающиеся исследователи, квалификация которых подтверждается, работают с небольшим коллективом ученых, и весь университет — это россыпь «бриллиантовых» исследовательских коллективов.

Например, «Минерва» реализует экспериментальный проект, проводя каждый семестр в новой стране. Обучающие программы привязаны не к кампусу, а к разным исследовательским историям, культурам, государствам. Человек формирует глобальное видение, мышление.
Способы могут быть разными, но нужно ответить на вопрос — какие задачи мы решаем? Я глубоко убежден, что миссия университета, в отличие от корпоративных структур, не ограничивается подготовкой, хотя навыки тоже важны. Главная цель университета — ставить исследовательское мышление, которое человек способен включать в профессиональную деятельность, ставить личность, жизненный мир личности, развивать способность человека двигаться в жизненном и профессиональном пространстве, постоянно развиваясь, ставя цели, находя смысл, двигаясь вне профессиональных границ.

Так, на наш взгляд, учили настоящие классические университеты. Они всегда были, в первую очередь, нацелены на работу со смыслами и профессиональное мышление. А подготовка к конкретной специальности (например, биолог может быть и экологом, и технологом) происходила на старших курсах вместе с компаниями под конкретные задачи, под специализацию. Мне кажется, важно помнить, что в настоящих университетах решается первостепенная задача формирования человека, гражданина, исследователя, который потом сможет реализовать свой потенциал в разных сферах.

— Пандемия подтолкнула вузы к дистанционному образованию, в частности — к онлайн-курсам. Насколько ухудшилось или не ухудшилось образование из-за перехода на дистант?

— Как только начался переход в онлайн, мы с коллегами инициировали обсуждение процессов, которые происходят в системе высшего образования. Эту инициативу поддержал министр науки и высшего образования Валерий Фальков. Была создана рабочая группа, которая готовила внутренний доклад. Он оказался одним из первых опытов в мире, когда сообщество из 12 ректоров, команд глубоко проанализировало то, что происходит с системой высшего образования, и подготовило доклад «Уроки стресс-теста. Вузы в условиях пандемии и после неё». Сейчас мы выпускаем второй доклад с кейсами, исследованиями и более серьёзным анализом.

Приведу ключевые выводы. Пандемия очень серьёзно углубила цифровое неравенство вузов, оно стало очевидным. У вузов, не имеющих цифровой инфраструктуры, были резко ограничены возможности осуществлять учебный процесс. Отсутствие доступа к интернету, технологий, серверов, LMS стало очень серьёзным барьером и для вузов, и для студентов.

Наличие вузов-лидеров, которые развивались в проекте «5-100», стало серьёзным ресурсом системы, поскольку моментально был создан общий сайт, шел обмен лучшими практиками, осуществлялась методическая поддержка, что позволило системе выстоять.
Обывателю кажется, что в обучении онлайн нет ничего сложного. А вы представьте, что одномоментно 15–16 тысяч студентов Томского университета не пришли в аудитории. Одни находились в общежитиях (почти 6 000), другие — дома. Как вы думаете, сколько курсов в это время читается нашим студентам? ТГУ считается одним из лидеров в системе онлайн-образования. У нас на Coursera размещено более 90 курсов, создан международный центр онлайн-компетенций. Мы 20 лет занимаемся развитием инфраструктуры и считаем, что были довольно хорошо подготовлены. Но оказалось, что в семестре нам нужно одновременно вести 4 900 курсов. Возник вопрос — насколько мы готовы методически, организационно, технологически? С таким вызовом столкнулся каждый университет. Перестройка была колоссальная, а нагрузка на преподавателей и студентов — огромная.

Студенты и преподаватели отметили дефицит личностного общения и коммуникации. У нас был интересный кейс: одна дама-преподаватель начала учебный курс с того, что предложила каждому показать своё домашнее животное, которое находится рядом. Это было знакомство, создавался элемент личностного общения. Она сказала: «Я ещё не видела такого количества домашних животных. Кто-то показал даже комнатное растение». Люди очень нуждались в коммуникации, в социальной оценке, в принятии и поддержке. Все студенты отмечают, что этого критически не хватало. Эта роль высшего образования тоже недооценена и остается за кадром. Очевидный вывод: онлайн никогда не заменит настоящее университетское образование.

Пандемия вскрыла проблему внеучебной занятости студентов. Это как слон в комнате, которого мы не замечаем — студенты работали и работали. А когда вдруг всё рухнуло, закрылись кафе и другие места, где они подрабатывали, мы столкнулись с тем, что многие студенты оказались в трудной жизненной ситуации. Нужно поблагодарить министра — он это очень быстро почувствовал, и министерство моментально отреагировало. Была создана программа поддержки внеучебной занятости студентов, по которой, например, сейчас у нас работают 3 000 студентов из разных вузов Томска. Мы дали им возможность работать в кампусе, цифровыми ассистентами и т. п. Это была системная история, поскольку примерно 60% студентов имели подработки и в интервью показали, что они нуждаются в деньгах.

Пандемия открыла много интересных моментов. Например, мы оценили преимущества дистанционных каналов. Необязательно теперь лететь в Москву, чтобы встретиться и поговорить. Конечно, это не совсем то общение, к которому мы привыкли, но всё же. В этом смысле вузы совершили большой технологический переход, который теперь очень важно закрепить. Думаю, все поняли, что технологии действительно могут быть основой качественного образования. Теперь главный вызов заключается в том, чтобы трансформировать этот опыт в повышение качества образования.

— Онлайн-курсы дают студенту свободу. Он может прослушать лекции своего преподавателя, а если речь идёт о массовом стандартном предмете (например, матанализ), может прослушать курс мехмата МГУ, MIT, Стэнфорда. Не боитесь ли вы, что студенты постепенно начнут перетекать в другие университеты, по крайней мере — по отдельным курсам?

— Ожидаем и даже будем стимулировать эту работу. Мне кажется, это путь создания эффективного образовательного межуниверситетского маркетплейса, который за счёт конкуренции, соревновательности стимулировал бы преподавателей совершенствовать контент и свои курсы. Если мы дадим студентам возможность выбирать и будем рейтинговать преподавателей, это, на мой взгляд, окажет в целом позитивное влияние на систему. Конечно, возникает много вопросов — как фиксировать, перезачитывать, оценивать качество, чтобы относиться к этому не формально. Но, на мой взгляд, это должна быть позитивная история, если её правильно встраивать в университетскую систему. Сегодня мы на это делаем ставку.

— Представим, что появилась возможность приглашать в городскую футбольную команду мировых звёзд. Они, естественно, вытеснят всех местных ребятишек. Допустим, студент хочет слушать только нобелевских лауреатов и никого больше. К сожалению, в нынешней ситуации российским университетам пока сложно что-то противопоставить.

— Замечательно. Нобелевские лауреаты — это ресурс вашего персонального курса. Вы проектируете свой курс, решаете, в каком объёме вам нужны лекции нобелевского лауреата, какие задачи вы решаете. Эти лекции нужно сопровождать, разбирать. Роль преподавателя сейчас немного меняется. Зачем транслировать материал, если кто-то уже сделал это лучше? Нужно обсудить, проанализировать, развернуть дискуссию, показать применение знаний в практике. Мне кажется, это улучшает качество работы преподавателя. Тебе не нужно тратить время на трансляцию контента, можно углублять знания студентов, для преподавателя это даже более интересная задачка. Когда я ещё успевал проводить занятия, то никогда не читал лекции, а раздавал студентам материал и задания. На лекциях мы обсуждали ключевые моменты, дискутировали. Мне кажется, такая форма работы имеет более серьёзный вес в изменении научной картины мира студента.

— Вы отслеживаете, пользуются ли вашими онлайн-курсами студенты других университетов?

— Да. В связи с пандемией их количество резко выросло. Сейчас нашими курсами пользуются около 15 тысяч студентов.

Отдельная задача — выстраивание системы. Производство онлайн-курсов стоит недешево. Кроме того, требуется постоянное обновление контента, а это тоже затраты. Чем больше курсов, тем больше расходов на обучение. Получается, другие вузы, которые пользуются курсами, должны платить. В этом смысле экономическая модель выстраивается непросто. Я разделяю мнение [ректора ВШЭ] Ярослава Ивановича Кузьминова — он считает, что государство должно выступить заказчиком и поддерживать данное направление, пока не сформируется маркетплейс и не начнут работать механизмы естественной конкуренции.

— Пандемия рано или поздно закончится. Какие из нововведений времен пандемии останутся в вашем университете?

— Более активное использование онлайн-технологий в учебном процессе. Все преподаватели уже оценили их преимущества. Например, лекции можно транслировать без потери качества.

Останется и будет развиваться учебная аналитика — анализ цифрового следа, анализ того, как студент учится, его когнитивного стиля, мотивации, предпочтений. Сейчас мы учимся анализировать цифровой след. Онлайн-взаимодействие позволяет очень эффективно его собирать и делать образование индивидуализированным.

Будут развиваться технологии персонализированного обучения, например, адаптивный контент, когда анализируется когнитивный стиль и внутренняя структура знания студента — то, что нам удалось сделать в преподавании математики. Конкретному студенту, с учетом его пробелов, выдаются порции контента, которые восстанавливают внутреннюю структуру связей, нарушенную в определённой области знания.

Думаю, значительно расширится применение технологических средств — например, очень удобных онлайн-досок, где студенты могут держать весь контент.

Останется использование видеозаписей. Сегодня мы экспериментируем с автоматической записью, с сегментацией лекционного контента, его распознаванием, нарезкой, маркированием по смыслам. Студент, который хочет пересмотреть или не видел какую-то лекцию, может в любое время получить доступ к нужному фрагменту. Эту задачу тоже нужно решать технологически и переходить к логике маркетплейса, где студент имел бы возможность свободно получать курсы любых университетов, и понять, как здесь должна строиться экономика.
Мне кажется, пандемия обнажила ряд сущностных диспропорций в структуре образования и показала стратегическое направление, в котором нужно двигаться. Для нас это, конечно, шанс не откатиться назад, а сделать следующий качественный шаг в развитии системы.

— Эдуард Владимирович, для чего ТГУ участие в рейтингах?

— Рейтинг — это одновременно приятная и неприятная история. Она приятная, если ты видишь в нём свой университет на высоких позициях, и тогда рейтинг нужен, чтобы порадоваться и сравниться с другими. А если не видишь, то история не очень приятная. Мы понимаем, что критерии всегда однобоки, нужно чем-то жертвовать и упрощать.

Для нас рейтинги — это система зеркал, в которые мы смотримся. Они нам могут нравиться или не нравиться, но университетам они нужны, на мой взгляд, для постоянной саморефлексии, которая есть суть университета. Это, наверно, единственная организация, в которую вшита такая идея — университет всегда должен осмысливать себя и через это самообновляться.

Рейтинги как разные зеркала — у них может быть разная методология. Через неё мы смотрим на свой университет, как на сложную систему, и видим, что в этой проекции выглядим так, а в той — немного иначе. Тогда складывается целостная картина движения и объективного измерения движения, которое ты выбрал.

У ТГУ как у классического университета третья миссия вшита в геном, и именно её сложнее всего оценить. Томский императорский университет создавался не только для исследовательского освоения природных богатств Сибири, аккультурации огромной территории, втягивания её в Россию, но и как центр просвещения, культуры. Сфера ответственности университета простиралась от Урала до Дальнего Востока и от Северного Ледовитого океана до Ташкента. Это был мегапроект царской империи. 

Мы понимаем, что экономическое измерение можно оценивать по патентам, по доходам от интеллектуальной собственности. А социокультурную грань, которая не менее, а может быть, и более важна, измерить очень сложно. Как университет влияет на местные сообщества? Как, например, «Ночь в музее», которую мы проводим с участием 5–7 тысяч горожан, влияет на территорию, на развитие общей культуры? Такие аспекты «схватить» очень сложно.

На мой взгляд, возможные решения заключаются в использовании технологий. Это анализ больших данных, с которым мы тоже экспериментируем. Во время пандемии мы проанализировали более 2 миллионов аккаунтов сообществ, студентов, чтобы посмотреть, что они говорят, обсуждают, какие у них проблемы. Здесь подключается когнитивная лингвистика, анализ текста, поскольку ни один исследователь не может охватить такие объёмы.

Думаю, более объёмная и взвешенная оценка третьей миссии университета возможна через анализ больших данных в социальных сетях и в социальных медиа. Я знаю, что вы это делаете, и, хотя здесь есть вопрос методологии и оценки, направление движения очень правильное.

Название рейтинга «Три миссии» — тоже очень правильный ход с точки зрения сбалансированного подхода к университету не только как к экономико-исследовательской корпоративной машинке.

Меня очень удивляет вопрос некоторых экспертов: «А какой у вас объём выручки на одного научного сотрудника?». Называю цифру — около трёх миллионов. Мне говорят: «Это мало. У Касперской больше». Отвечаю: «У Касперской корпорация, а у нас университет. Сделайте его корпорацией и тогда спрашивайте». У университета есть и другие цели — минимум 7–10 разных направлений. Поэтому очень важным и перспективным является введение ещё одной грани, связанной с оценкой деятельности по развитию не только экономики, но и местных сообществ, направленной на ценности, на людей, на социальное самочувствие, благополучие.