Конкурс годовых отчетов за 2012 год

Исследования Подготовка годовых отчетов: последние тренды и лучшие практики В средне- и дальнесрочной перспективе бизнесу придется ориентироваться на четыре мегатренда: критическую нехватку ресурсов, снижение доверия населения к государственным структурам и самим компаниям, появление «цифровых лесных пожаров», продолжение глобализации при росте национальных приоритетов новых экономик развивающихся стран.   Результаты опроса участников X Ежегодной практической конференции «Годовой отчет: опыт лидеров и новые стандарты» «Эксперт РА» провел опрос участников X Ежегодной практической конференции «Годовой отчет: опыт лидеров и новые стандарты», состоявшейся 14 ноября 2013 г. В опросе приняли участие представители компаний, инвесторов, консультантов, а также представители международных организаций – разработчиков новых стандартов годовой отчетности. Опрос был проведен в интерактивном формате. В рамках опроса респондентам было предложено ответить на 6 вопросов, касающихся текущей ситуации, тенденций и перспектив развития годовой отчетности публичных компаний.   Интервью Интервью c Борисом Зверевым - Директор по коммуникациям ОАО «РусГидро» Сегодня во всем мире (включая развивающиеся страны) понятие корпоративной социальной ответственности или деятельности в целях устойчивого развития общества выходит за рамки выполнения законодательных требований. От компаний требуется не только поставить «галочку» и выполнить формальные требования, но и сделать отчетность легко воспринимаемой не только специалистами, а и широкими массами владельцев ценных бумаг.   Вопросы интервью для ОАО «Атомредметзолото» При подготовке Годового отчета ОАО «Атомредметзолото» (Урановый холдинг «АРМЗ») придерживается принципа раскрытия информации для наиболее широкой аудитории. Это обусловлено тем, что сфера деятельности Компания относится к атомной отрасли, специфика которой сопряжена с множеством слухов и мифов. В свое Годовом отчете ОАО «Атомредметзолото» стремится не только представить результаты работы за отчетный период, но и максимально полно отреагировать на запросы заинтересованных сторон, которые хотят узнать как можно больше о деятельности компании. С этой же целью Компания в текущем году уделила значительное внимание подготовке интерактивной версии Годового отчета, в основу которой была положена система телескопа – передового навигационного интерфейса, позволяющего значительно повысить удобство работы с документом.   Вопросы и ответы для интервью ОАО «ФСК ЕЭС» в рамках участия в XV конкурсе годовых отчетов за 2012 год Презентационная версия годового отчета позволяет наглядно проиллюстрировать ключевые аспекты деятельности Компании. В частности, в годовой отчет за 2012 год мы включили бизнес-модель ФСК, поясняющую основные процессы функционирования Компании: от утверждения тарифов до инвестиционной деятельности и ключевых факторов роста стоимости Компании   Интервью с Константином Соколовым, вице-президентом ОАО «ТВЭЛ» Сегодня для нас годовой отчет является не просто обзором финансово-экономической деятельности, а носителем философии компании, ее миссии, ценностей, стиля, наглядно демонстрирующим наши возможности и стремления. Кроме того, качественно выполненный отчет придает важное конкурентное преимущество компании и способствует доверию и партнеров, и общественности.   Интервью с Виталием Петруниным, Первым заместителем директора - генерального конструктора, Председателем Комитета по публичной отчётности ОАО "ОКБМ Африкантов Есть две версии отчета: полиграфическая и интерактивная. Каждая из них имеет свое назначение, несет свою эмоциональную и смысловую нагрузку, и, если хотите, имеет несколько разную целевую аудиторию.   На вопросы отвечает статс-секретарь вице-президент ОАО «РЖД» Анатолий Мещеряков Годовой отчет ОАО «РЖД» отражает все основные аспекты деятельности и динамику происходящих процессов не только в компании, но и во всей железнодорожной отрасли, с учетом созданного здесь в результате реформы рынка железнодорожных перевозок.   Интервью с Валерием Говорухиным, первым заместителем генерального директора по стратегии и коммуникациям ОАО «Техснабэкспорт» ОАО «Техснабэкспорт» - внешнеторговая компания Госкорпорации «Росатом», ведущий поставщик российской урановой продукции на мировой рынок, обеспечивающий свыше трети потребностей АЭС зарубежного дизайна в услугах по обогащению урана. Это означает, что правильная подача информации о результатах деятельности нашей компании работает не только на наш собственный имидж, но и на укрепление международного авторитета российской атомной отрасли в целом.   Интервью с Константином Тулуповым, Директором по стратегии, Председателем Комитета по публичной отчетности ОАО «Атомэнергомаш» Атомэнергомаш позиционирует себя в качестве глобального диверсифицированного энергомашиностроительного холдинга, и годовой отчет, выполненный по международным стандартам с использованием best practice и, накопленного за последние годы собственного опыта, – один из важных инструментов этого позиционирования. С одной стороны, мы используем отчет как презентационный материал: распространяем среди заинтересованных сторон, включая акционеров, инвесторов, дочерних, зависимых и курируемых обществ, партнеров. Специально для конференций и выставок мы стали выпускать на русском и английском языках краткую версию отчета - своего рода резюме нашей компании за год. А с другой стороны, мы используем процесс подготовки отчета как платформу для взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

10-я ежегодная конференция «Годовой отчет»

• Секция 1. «Корпоративная отчетность в XXI веке: акцент н адолгосрочную стратегию развития»
• Секция 2. «От контента к дизайну. Из прошлого в будущее»
• Церемония награждения

 

Секция № 1. «Корпоративная отчетность в XXI веке: акцент н адолгосрочную стратегию развития»

Модератор – Андрей Валериевич Градецкий, директор аналитического центра «Эксперт», обзорный доклад «Корпоративные годовые отчеты: смена парадигм»:

– Как мы будем работать? У нас есть время до 11:45. Мы заслушаем доклады и обсудим их в сокращенном режиме. Я начну с себя по праву ведущего. Пожалуйста, презентацию.

Наше агентство уже второй раз делает рейтинг годовых отчетов. Это связано с тем, что сейчас происходят крайне интересные события в годовой отчетности, она кардинально меняется. Мы пытаемся анализировать, что происходит с нашей отчетностью. Она развивается в русле мировых трендов, но несколько отстает. Мы отслеживаем сайт «Annual Report on Annual Reports», где анализируется более 500 отчетов мировых компаний. Мы отметили такую тенденцию: в 2012 году произошло резкое улучшение. Сразу семь российских компаний попали (правда, в конец рейтинга, но все-таки) в число 300-400 лучших компаний мира по годовым отчетам. Это, видимо, связано с тем, что наши компании в связи с макроэкономической неопределенностью и «турбулентностью» в мире все-таки начинают обращать внимание на годовую отчетность и уделять ей больше внимания.

Так выглядит верхняя часть рейтинга. Здесь заштрихованы квазиинтегрированные отчеты и отчеты об устойчивом развитии. Методика следующая. Мы изучаем годовой отчет и отчет об устойчивом развитии или интегрированный отчет (если он есть), потому что информация там достаточно близкая. Чтобы можно было оценить наполнение годового отчета, мы считаем, лучше делать так. Обратите внимание на «верхушку» нашего рейтинга. Большинство компаний либо готовят двухтомники, либо (благодаря инициативе компании «Росатом») – интегрированные отчеты по методике «Росатома».

Что показывает рейтинг? Наши компании хорошо описывают свое состояние в ретроспективе. Причем компания описывает саму себя, но не связь с внешней средой. Что она описывает плохо? Во-первых, перспективы, во-вторых, связи и взаимодействия с заинтересованными сторонами. Систему «компания и окружающий ее мир» наши годовые отчеты учитывают плохо. В то же время это достаточно важно. Мы будем об этом говорить. У нас этой теме посвящена секция. Тем не менее мы наблюдаем определенные улучшения. Здесь они показаны по стратегии, но следует отметить, что они очень незначительные.

Как компании понимают устойчивое развитие? Мы видим, что ситуация немного улучшается. Последние два столбика как бы поднимаются со дна. Иными словами, есть небольшой, слабый, но достаточно положительный тренд. Проблема в том, что сегодня в мире кардинально меняется представление о годовых отчетах, меняется сама парадигма годовых отчетов. Поэтому мы сегодня сконцентрируемся на новой парадигме – на интегрированных отчетах, которые продвигаются международным сообществом. Мы бы с радостью пригласили представителя альтернативной структуры, но сегодня в мире нет другой структуры, кроме Международного комитета по интегрированной отчетности. Есть еще два региональных института – американская и английская ассоциации, которые делают новые региональные отчеты. Мы сегодня присутствуем при революции, при настоящей смене смысла самого понятия годового отчета. Сегодня мы постараемся рассказать об этом с помощью наших ведущих.

Для начала мы займемся интерактивным голосованием. У всех вас есть пульты. Обратите внимание на кнопки «1», «2», «3», «4», «5». Выбирайте тот вариант ответа, который считаете правильным. Мы сейчас оценим самих себя. Пожалуйста, первый вопрос. Вопросы вам должны быть розданы. Соответствует ли традиционный отчет компании требованиям сегодняшнего дня? Пожалуйста, голосуйте.

Голос из зала:

– Вопросы на бумаге и вопросы на экране отличаются.

Андрей Валериевич Градецкий:  

– Отличаются? Тогда мы этот вопрос снимаем. Начнем с вопроса «Надо ли сегодня кардинально менять формат?».

Голос из зала:

– Не надо пропускать. Мы проголосуем.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Пожалуйста, голосуйте. Смотрите на экран и не обращайте внимания на распечатку.

Голос из зала:

– Что нужно нажимать?

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Нажимайте кнопки от «1» до «5». Итак, 42% выбрали вариант ответа «частично соответствует». У нас осторожные оценки, но чувствуется, что нужны некие перемены.

Следующий вопрос, пожалуйста. Надо ли сегодня кардинально менять формат и содержание традиционного годового отчета? Варианты ответа: 1) не надо, содержание и формат складывались десятилетиями; 2) возможны постепенные частичные изменения; 3) обязательно надо менять, требуются быстрые и кардинальные изменения; 4) мы уже постепенно меняем формат и содержание; 5) мы уже кардинально меняем формат и содержание. Вопрос очень важный, принципиальный. Итак, у нас нет революционеров. У нас есть люди, которые говорят, что надо медленно двигаться вперед и постепенно все менять. Я знаю, что позиция господина Драгера в этом вопросе несколько более радикальна.

Следующий вопрос. Знает ли ваша компания о предстоящем выходе в конце 2013 года Международного стандарта интегрированной отчетности? Варианты ответа: 1) знает и внимательно следит за разработкой стандартов; 2) знает; 3) не знает. 30% не знают, а большинство знает. Значит, у нас аудитория более-менее подготовленная. Это означает, что кто-то что-то слышал, но еще не понимает, что происходит. Мы сегодня это постараемся прояснить.

Пожалуйста, четвертый вопрос. На ваш взгляд, что сильнее повлияет на освоение российскими компаниями интегрированной отчетности? Варианты ответа: 1) введение интегрированной отчетности в листинговые требования Лондонской биржи; 2) введение интегрированной отчетности в листинговые требования Московской биржи; 3) рекомендации Правительства РФ об освоении интегрированной отчетности; 4) нет возможности ответить на этот вопрос. Правильно понимаете политику. У нас государство такое, что пока не будет указания, никто ничего делать не будет.

Пятый вопрос. Планирует ли ваша компания выпускать интегрированные отчеты? Варианты ответов: 1) мы уже выпускаем интегрированный отчет; 2) планируем перейти на подготовку интегрированных отчетов в два-три ближайших года; 3) планируем перейти на подготовку интегрированных отчетов в перспективе пяти-шести лет; 4) не планируем готовить интегрированные отчеты до того момента, пока регулятор не сделает их подготовку обязательной. Ничего себе! Это очень интересно! «Мы уже выпускаем интегрированный отчет». Как вы все его выпускаете, если стандарты еще не вышли? Инстинктивно, что ли? Это очень хороший и интересный вариант. Это означает, что аудитория пришла подготовленная. Много ли представителей атомной отрасли в зале?

Голос из зала:

– Да.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Может быть, отчасти причина в этом. Тем не менее у нас продвинутая аудитория. Можно сказать, что сюда пришли лучшие люди, которые работают в этой области. Переходим непосредственно к делу. Подведу итог опроса, обобщу мнение участников. У нас отчетность частично соответствует требованиям; ее надо постепенно менять; мы внимательно следим за разработкой стандарта IIRC или по-русски МСИО (Международного совета по интегрированной отчетности) ERC (12:13); Правительство РФ должно активно вмешаться в это движение и подготовить руководящие документы, а мы, не дожидаясь указания Правительства Российской Федерации, уже выпускаем интегрированные отчеты. Это бальзам на душу Хеннингу Драгеру. Теперь переходим непосредственно к работе. Слово предоставляется Хеннингу Драгеру, менеджеру МСИО по связям с внешним миром. . Пожалуйста, не больше 15 минут. Мы уже выбиваемся из регламента.

Henning Drager, Relationships Manager, International Integrated Reporting Council (IIRC):

– Здравствуйте, уважаемые коллеги. Я благодарю вас за то, что вы сегодня пришли сюда. Я очень рад, что буду перед вами выступать. За десять минут, которые отведены на мой доклад, я бы хотел вам объяснить и рассказать, почему интегрированная отчетность кардинально отличается от всей остальной отчетности и от всего, что вы видели ранее.

В настоящее время существует 530 компаний, которые используют этот вид отчетности. Мы должны сделать так, чтобы именно интегрированная отчетность стала в следующем периоде развития глобального бизнеса тем видом отчетности, который будет использоваться повсеместно. Есть международные организации, которые оказывают существенную поддержку интегрированной отчетности. Это такие организации, как IIRC, , GRI, есть также Глобальный договор. Существует организация, которая занимается  международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Мы очень гордимся теми российскими компаниями, которые используют интегрированную отчетность. Это такие компании, как «Росатом», «Уралсиб», «Роснефть». В России они являются флагманами использования интегрированной отчетности. Мы надеемся, что таких компаний станет больше.

Как видно на этом слайде, слева находится финансовая отчетность, справа – нефинансовая отчетность. Мы хотим соединить эти два вида отчетности, чтобы они были вместе, то есть мы кардинально меняем подход. В чем состоит разница? Разница существенна. Мы будем создавать такой отчет, который будет сообщать не только о финансовых показателях компании, но также будет затрагивать такие аспекты, как перспективы в будущем для потребителей, для сотрудников компании и других заинтересованных сторон. Этот отчет будет говорить о том, какую ценность создает компания, какие продукты она выпускает. Если отчет будет негативным, то есть не положительным, будет отражать какие-то негативные тренды, в нем следует сказать, какие перемены необходимы для изменения ситуации.

Вы видите на этом слайде эволюцию отчетности, то, как мы ее себе представляем. Что сейчас происходит? У нас есть комментарии руководства, у нас есть финансовая отчетность, но это все немного не скоординировано. Что мы предлагаем? Чтобы у нас был единый корпоративный отчет, который человек мог бы посмотреть и получить полную картину того, чем занимается, чем дышит компания, в какой она ситуация. Как это можно сделать? Я бы хотел привести пример «Уралсиба». Они уже сделали свой второй отчет в рамках интегрированной отчетности, то есть включили все элементы в отчет, который вы видите на экране.

Второй пример – это компания «Sky» (19:24) – наш партнер в Великобритании. Что они делают? До сих пор у них есть финансовая отчетность, которая презентует картину финансово-экономической деятельности компании. При этом у них есть еще нефинансовая отчетность. У них сейчас переходный период, поэтому они совмещают два вида отчетности, определяя, как нефинансовая отчетность влияет на финансовые показатели. Они сейчас находятся на переходном этапе, но используют интегрированную отчетность.

Сейчас подход к отчетности меняется. Например, то, как делает Глобальная инициатива по отчетности, или МСФО. Существуют квартальные отчеты, годовые отчеты, то есть они охватывают достаточно ограниченный период времени. Что можно делать в будущем? Делать отчеты на более длительную перспективу, то есть смотреть, что будет с компанией через пять-десять лет. Это делали японские компании в 80-х годах. Мы хотим уйти от формализма, когда вы просто, например, отмечаете: «это сделано», «это мы сообщили, и это мы сообщили». Нужно переходить к более «живой» отчетности, то есть не придерживаться каких-то четких конкретных правил и включать личные конкретные обстоятельства определенной компании (почему мы исключили этот показатель, почему мы об этом говорим или не говорим, как мы создаем ценность для заинтересованных лиц). Это будет более «живой», настоящий отчет.

Скажу кратко об окончательной версии интегрированной отчетности. Мы планируем ее представить на встрече министров финансов «Большой двадцатки», которая состоится в этом году в Австралии. Мы надеемся, что наша окончательная версия будет принята. Даже если она не будет принята именно в Австралии, мы представим ее в 2015 году в Стамбуле. Вы сможете увидеть окончательную версию отчетности уже в январе. Она будет на английском. Пожалуйста, мы ждем ваши комментарии, ваши отзывы, все ваши соображения. Надеюсь, вы сможете прочитать все по-английски.

Последний, наверно, самый важный тезис. Вы нужны нам. Нам нужны заинтересованные лица и компании-стейкхолдеры в России. Пожалуйста, если вам нравится то, что мы делаем, приходите к нам, присоединяйтесь к нам. Мы вас с радостью ждем. Если вы являетесь компанией-инвестором, тоже приходите к нам, потому что мы хотим знать ваше мнение о соответствующих компаниях: хотите вы в них инвестировать или нет, смогут ли они создавать ценность и прибыль для своих акционеров в будущем или нет. Мы вас тоже ждем.

В заключение я хотел бы сказать следующее. Пожалуйста, участвуйте в обсуждении финальной версии интегрированной отчетности. Россия сейчас имеет большой вес в мире. Она нисколько не уступает ни США, ни Китаю, ни Японии, ни Евросоюзу. Вы тоже должны сказать свое слово, внести свою лепту в создание интегрированной отчетности, которая будет впоследствии, может быть, повсеместно использоваться. Большое спасибо за внимание!

Андрей Валериевич Градецкий:

– Я благодарю господина Драгера за доклад. Переходим к обсуждению доклада. Есть ли у участников президиума какие-то дополнения к докладу? Хотят ли они что-то сказать? Константин Константинович, вы не хотите ничего сказать? Компания «ТВЭЛ».

Константин Константинович Соколов, вице-президент – управляющий делами и топливно-энергетическими ресурсами ОАО «ТВЭЛ»:

– Наверно, мы свои комментарии выскажем в ходе дискуссии. Компания «ТВЭЛ» (составная часть «Росатома») чрезвычайно благодарна за приглашение. Мы тоже поделимся своим мнением, как я уже сказал, в качестве комментариев. Доклад мне очень понравился. Мы рады, что нас ориентируют именно на такое движение вперед в рамках освоения стандартов, в рамках получения всей информации, в рамках развития. Нам чрезвычайно полезно участие в конференциях такого рода. Обращаю ваше внимание, что мы не затронули шестой вопрос: нужно ли обязательное годовое мероприятие для всех.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Мы его затронем в конце.

Константин Константинович Соколов:

– Отмечу, что такие драйверы, как выступление господина Хеннинга Драгера, нам нужны в повседневном общении. Мы вместе с нашей материнской организацией (корпорацией «Росатом») обязательно установим с вами контакт. Безусловно, мы придаем этому большое значение и хотим, чтобы впоследствии наши отчеты (госкорпорации, компаний «ТВЭЛ», наших уважаемых партнеров «Атомредметзолото») также цитировались в докладах уважаемых экспертов, как доклад компании «Уралсиб». К этому мы будем стремиться. Безусловно, я и мои коллеги очень внимательно выслушали этот доклад. У нас позже появятся дополнительные вопросы. Спасибо.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Понятно. Есть ли у участников президиума какие-то дополнения к докладу господина Драгера? Кто-то хочет высказаться? Марина Васильевна Галушкина, руководитель Российской региональной сети по интегрированной отчетности. Это, если я не ошибаюсь, агент господина Драгера и Международной сети по интегрированной отчетности в России.

Марина Васильевна Галушкина:

– Мне не нравится слово «агент».

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Представитель.

Марина Васильевна Галушкина:

– Российская региональная сеть – это общественное объединение людей и организаций, которые взяли на себя подготовку, продвижение, участие в разработке интегрированной отчетности. Они реализуют усилия в первую очередь для России.

По поводу интегрированной отчетности дам два коротких комментария. Мне кажется, очень важно понимать, что такое интегрированная отчетность. Первое. Что ее отличает от иных видов отчетности? Границы отчетности. Если ранее в других видах отчетов мы эту границу проводили по собственности, по владению, то в интегрированной отчетности граница проводится по влиянию, то есть мы в зону своей отчетности захватываем часть нашего взаимодействия с внешней средой. Новые границы – это границы нашего влияния, а не границы нашей собственности. Это границы, в которых реализуется интегрированная отчетность. Вторая очень важная характеристика интегрированных отчетов. Хеннинг о ней сказал, но я бы акцентировала на этом ваше внимание. Как ни парадоксально звучит, интегрированный отчет – это отчет о будущем (и о прошлом, и о будущем примерно в равной степени). С учетом всех оговорок относительно прогнозных рисков и тому подобное, компания должна показывать, что она планирует делать как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе и не только на уровне стратегии (это очевидно), но и по своим основным направлениям деятельности. Эти два аспекта, мне кажется, характерны для интегрированного отчета.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Я дополню. Первое. Это взгляд в будущее, потому что сегодня ситуация такова, что прошлое уже никого не интересует. Отчеты быстро устаревают. Второе. Отчет показывает связь с окружающей средой с точки зрения устойчивого развития компании: экологические факторы, социальные факторы, экономические факторы и еще факторы корпоративного управления, которые это все реализуют. Это достаточно важный момент. Этим принципиально отличается интегрированная отчетность. Почему она появилась?

У вас в раздаточных материалах есть диск. Вы его сразу не выбрасывайте. Он содержит своего рода исследование исследований: что происходит в мире, и почему эта идеология сейчас продвигается. Можно его почитать. Мировой тренд следующий. В Международный совет по интегрированной отчетности входит Мервин Кинг. Он был председателем МСИО, KPMG выпустила очень интересный обзор (он размещен на сайте организации) – будущее корпоративной отчетности, что ее ждет. В этом обзоре приведена цитата Кинга. Мервин Кинг из Южной Африки сказал следующее. Сегодня читать обычный годовой отчет – это все равно что смотреть в зеркало заднего вида, когда впереди у тебя дорога, полная опасностей и сложностей, связанных с экологией и социальными проблемами. В отчете KPMG содержится следующее резюме: сегодняшний годовой отчет в формате ретроспективы уже никому не нужен, нужно что-то новое. Пока что единственную новинку предлагает МСИО . Мы пытались найти оппонента, но не нашли. Это обосновывает важность нашего мероприятия. Господин Кинг еще сказал, что, по его мнению, годовой отчет в сегодняшней (вчерашней) парадигме читает 1%, а понимает только 0,05%. Кому нужны такие отчеты?

Надо идти вперед, поэтому мы сегодня акцентировали внимание на будущем, именно на том, какой должна быть эта отчетность, потому что единого понимания пока нет. Интегрированная отчетность хоть что-то продвигает. Другие ничего не продвигают. Марина, у вас по регламенту небольшое выступление примерно на пять минут. Пожалуйста.

Марина Васильевна Галушкина:

– Хеннинг рассказал о том, что такое интегрированный отчет. Я остановлюсь на переходе к интегрированной отчетности, расскажу о планах МСО (Международного совета по интегрированной отчетности) по внедрению этой отчетности в международном масштабе.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Русская аббревиатура IIRC.

Марина Васильевна Галушкина:

– Немного подробнее скажу о планах на 2014 год, а затем представлю планы крупными блоками. Как сказал Хеннинг, в декабре выходит стандарт. В 2014 году пройдут три больших события. Сначала стандарт будет обсуждаться в Давосе на экономическом форуме, потом на конференции Организации экономического сотрудничества и развития, и затем в Австралии на саммите G20.

МСИО планирует, что в 2020 году произойдет переход на интегрированную отчетность всех мировых листингующихся компаний, то есть на всех биржах будет введено это требование. Он также прогнозирует, что в 2025 году на интегрированную отчетность перейдут все крупные компании. В этом международном контексте, в этой динамике мы с вами обсуждаем вопрос о переходе российских компаний на интегрированную отчетность.

Вопрос первый. Переходить или не переходить? Возможны два варианта: добровольный переход на интегрированную отчетность или обязательный переход, когда компании просто обяжут это сделать. Какие могут быть основания для добровольного перехода? Можно выявить два очевидных основания. Первый – амбиции топ-менеджмента, то есть их стремление использовать передовые практики корпоративного управления, в данном случае – в части отчетности, и рекомендации национальных или международных организаций. В какой-то момент появятся соответствующие листинговые требования или требования государственных регуляторов. Тогда уже, собственно, согласия никто спрашивать не будет.

Рассмотрим перспективы перехода на интегрированную отчетность российских компаний. Как это может происходить? На слайде справа изображены обложки отчетов четырех российских компаний, которые являются участниками пилотной программы, – «Роснефть», «Росатом», «Уралсиб» и НИАЭП (Нижегородский атомэнергопроект). В России сейчас готовится примерно 20-25 интегрированных отчетов. Если учесть планы Международного совета и начать считать с конца, то в 2025 году в России должно перейти на интегрированную отчетность примерно 400 компаний. Можно начать отсчет от 2020 года, от бирж – примерно 200 компаний. Оба подхода свидетельствуют о том, что в среднем годовой прирост должен составить примерно 25-35 компаний. Очевидно, что такого постепенного идеального перехода не будет. Скорее всего, будет происходить волнообразный переход.

В ближайшие семь-восемь лет пройдет три-четыре волны перехода. Драйверы этих волн будут следующими. Во-первых, сам выход стандарта. Мы знаем его точную дату – через 1-1,5 месяца. Дальше – введение рекомендаций национальными и международными регуляторами. В России в ближайшее время тоже появятся такие документы именно в статусе рекомендаций. Минэкономразвития заканчивает подготовку концепции развития нефинансовой отчетности. В ней в первую очередь речь идет, конечно, об отчетности в области устойчивого развития, но при этом открыта перспектива и для интегрированных отчетов. Компания может начать готовить интегрированный отчет. То же самое можно сказать и о международных организациях. На уровне международных организаций, конечно, пойдет волна принятия рекомендаций.

Следующая точка – «по требованию», когда национальные и государственные регуляторы примут обязательное требование. Евросоюз планирует в 2018 году принять требование обязательного выпуска интегрированных отчетов для стран – членов ЕС. Я выделю также позицию бирж. Понятно, что как только там станут появляться эти требования, может быть, первое время в пилотном режиме (во всяком случае, московская биржа обсуждает такой вариант), это, естественно, породит волну появления интегрированных отчетов.

С учетом всех вышеназванных обязательств каждая компания должна решить, переходит ли она на интегрированную отчетность в добровольном порядке, что создаст возможность постепенного поэтапного перехода. Напомню, что 40% участников конференции в интерактивном опросе высказались за то, что этот переход должен быть последовательным, причем постепенным, а не резким. Второй вариант – сидеть и ждать, пока обяжут сверху. Каждая компания должна взвесить все выгоды, риски, сложности, которые при этом возникнут.

Какие сложности возникают при переходе? Допустим, компания решила перейти на интегрированную отчетность. За какое время этот переход может быть осуществлен? В быстром темпе, по нашей оценке, за два года, в среднем темпе – за три года, то есть либо за две отчетные кампании, либо за три. Какое значение имеет готовность компании перейти на этот формат отчетности? Речь идет о наличии компетентных кадров, систем сбора информации и так далее. Ответ: значение очень большое. При этом еще большее значение имеет воля топ- менеджмента. Как показывает опыт атомной отрасли, работа с интегрированной отчетностью начиналась с нуля. При наличии решения топ-менеджмента это реально.

Есть очень сложный вопрос, который наверняка возник у всех, кто знакомился со стандартом. Мы употребляем слово «стандарт» для простоты произнесения. На самом деле нужно говорить «драфт стандарта». Он вышел в апреле. Как предполагаем мы, и как подтверждают члены МСО, он будет изменен очень несущественно, поэтому, когда мы говорим «стандарт», пока имеется в виду, конечно, драфт стандарта. Итак, те, кто ознакомился со стандартом, понимают, что там есть одно очень сложное место, связанное с основными концепциями. Беда в том, что в российских компаниях в большей степени, чем на Западе, нет корпоративного утверждения моделей, которые стоят за этими концепциями (создание стоимости, бизнес-модели, работа с капиталами). Стратегия всегда утверждена, и мы можем ее переносить в отчет. Что касается остального, таких моделей либо нет вообще, либо они имеют рабочий статус. Что делать в этом случае? Концепции должны быть обязательно отражены в отчете. Выход один – только путем аналитической интерпретации самим, с помощью топ-менеджмента, с помощью консультантов проделывать эту работу. Как начинать готовить отчет? Нужно начинать осваивать стандарт.

Это важный слайд, который представляет устройство отчета. Основу, базу, фундамент отчета задают семь элементов содержания, которые есть в стандарте. Внизу в синих прямоугольниках указаны эти основные элементы содержания. Их может быть больше (это может быть продиктовано спецификой компании или другими стандартами), но эти семь элементов должны быть обязательно. Далее. Ряд принципов – стратегическая ориентация, взаимодействие со стейкхолдерами и существенность. Это принципы, которые работают со всеми элементами содержания. Они помогают его определять. Кроме того, есть принципы: краткость, связность, надежность и прочие, которые работают с качеством отчета, к содержанию они отношения не имеют, но помогают определить качество. Вот те фундаментальные концепции, которые оказывают влияние на язык описания деятельности. Мы должны описывать в отчете то, что мы делаем, на языке капиталов, на языке бизнес-моделей, на языке создания стоимости. Более того, создание стоимости – это базовый сюжет. По сути, отчет – это бизнес-отчет, сюжет об истории создания стоимости компании с учетом внешнего окружения. Это сложное место. Как показывает наш опыт, при освоении стандарта разумнее идти от стандартных элементов с захватом принципов и переходить к полной картине создания стоимости.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Подчеркну, что стоимость здесь понимается не как сумма, а как ценность компании.

Марина Васильевна Галушкина:

– Шире.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Шире. Показатель P/E на бирже – это ближайший аналог. Мы начинаем выбиваться из регламента. Продолжим. Слово предоставляется Сергею Сергеевичу Головачеву, руководителю проекта «Развитие системы публичной отчетности корпорации «Росатом» и ее организаций». Главная идея небольшого выступления (примерно на пять минут) состоит в том, как организовать работу в компании, чтобы начать делать этот отчет. Это принципиальная, очень сложная задача. Прошу вас.

Сергей Сергеевич Головачев, руководитель проекта «Развитие системы публичной отчетности Госкорпорации «Росатом» и ее организаций»:

– Для некоторых то, что я скажу, конечно, уже не будет новостью, а для остальных, я надеюсь, будет полезным. Проект, который реализуется в госкорпорации, уже достаточно зрелый, ему практически пять лет. Когда руководство приняло решение о масштабной подготовке интегрированных отчетов, мы учитывали следующий контекст. Прежде всего, в то время шли масштабные оргпреобразования в отрасли, связанные с акционированием. Были поставлены амбициозные стратегические цели, связанные с глобальным технологическим лидерством «Росатома» на рынках международных ядерных технологий. Обязательным условием развития корпорации была и есть общественная приемлемость. Исходя из этого, мы изначально воспринимали отчет, с одной стороны, как продукт, обеспечивающий соответствие нормам, причем нормам международным, потому что «Росатом», ставя задачу глобального лидерства, должен во всех сферах соответствовать международным требованиям. С другой стороны, мы рассматривали отчет как средство коммуникации с основными заинтересованными сторонами. В этом, наверно, заключается ответ на вопрос, почему было принято решение об интегрированном отчете.

«Росатом» ответил следующим образом. Во-первых, нам было необходимо создать целостную картину деятельности. Госкорпорация объединяет примерно 350 крупных компаний (непосредственно владение). Если же считать еще более углубленные связи (поставщиков, подрядчиков и тому подобное), количество будет еще больше. При этом организации и предприятия присутствуют во многих регионах России. Суммарная численность вовлеченного населения составляет порядка 3 млн человек. Понятно, что каждая компания готовит какие-то отчеты. Сам «Росатом» в тот момент выпускал отчет правительству, который продолжает выпускать. При этом интегрированный отчет – это целостное сообщение о том, что есть «Росатом», чем он занимается, чем планирует заниматься. С другой стороны, мы понимали, что «Росатом» привлекает повышенное внимание общественности, которое обусловлено, с одной стороны, тем, что мы являемся госкомпанией (вопрос эффективности приоритетен), с другой стороны, также важна деятельность в области устойчивого развития, потому что безопасность эксплуатации атомных объектов – это основной приоритет в нашей деятельности. Мы обязаны эту деятельность отражать, в частности, в наших отчетах.

Это ключевой слайд. Что нужно сделать, чтобы перейти к подготовке интегрированных отчетов на регулярной основе? По нашему глубокому убеждению, необходимо создавать систему публичной отчетности, в основу которой еще в 2009 году был положен процесс подготовки отчета как продукта, направленного на внутренних и внешних стейкхолдеров. На слайде есть розовая стрелка, которая обозначает обратную связь от сообщества заинтересованных сторон. Этот процесс поддерживается двумя важными столпами. Первым является нормативная база, которая дает регламентацию, определенные нормы подготовки и даже показатели результативности. Второй столп – это масштабная инфраструктура, которая представляет собой консультационную, экспертную поддержку, учебно-методические семинары и очень важный инструмент поддержания качества – отраслевой конкурс отчетности, о котором, наверно, многие знают. Мы считаем, что это важнейший механизм, который стимулирует наши организации выпускать отчеты и поддерживать их качество.

Как я уже сказал, система отчетности – важный элемент. Она существует не только внутри госкорпорации, но и масштабируется на ее основные, ключевые с точки зрения целей публичной отчетности организации. У нас десять таких организаций. Среди них три холдинговых. Уважаемый Константин Константинович представляет «ТВЭЛ». Есть также «Атомэнергопроект», «Атомэнергомаш». Холдинговые организации, в свою очередь, имеют такую же структуру ключевых организаций, то есть получается трехуровневая система. При этом очень важно (как в самой госкорпорации, так и в организациях, на которые эта система распространяется) выстраивать функциональные центры ответственности. Прежде всего процесс подготовки отчетности должен быть закреплен, мы считаем, на уровне заместителей генерального директора как ответственного за процесс. В функциональные обязанности директора профильного департамента должна быть вменена подготовка этого отчета. Причем на практике в атомной отрасли мы видим, что нет четкого понимания, какой это должен быть департамент. Это может быть и департамент коммуникации, и департаменты по стратегии, которые готовят итоговый продукт, и финансовые департаменты. Все зависит от ситуации.

Здесь был поднят вопрос о необходимости взаимодействия с внешней средой. На слайде изображена схема взаимодействия с заинтересованными сторонами в рамках подготовки отчета, который используют как «Росатом», так и его основные организации. Мы проводим четыре очных диалога в рамках подготовки отчета. Первый диалог – по концепции, два диалога – по приоритетным темам отчета, и финальный диалог, куда уже выносится проект интегрированного отчета. Причем после каждого диалога формируется пакет рекомендаций от стейкхолдеров, и мы сообщаем, как мы учли или не учли (если не учли, то объясняем, почему) их предложения, рекомендации к отчету. Итогом этого взаимодействия для нас становится подписание общественного заверения. Это, наверно, инновационный для российской отчетной практики продукт, который оценивает не достоверность изложенной в отчете информации, а реагирование компании и полноту изложения информации в предлагаемом отчете. Более того, мы сейчас планируем эту практику расширить путем внедрения так называемых комиссий заинтересованных сторон, которые превратят это взаимодействие в непрерывный цикл на протяжении всего года.

Следующий слайд. Подчеркну, что качество отчетности достигается, в частности, вовлечением очень широкого круга различных контрагентов в число экспертов. Пользуясь случаем, хочу их всех поблагодарить. Я думаю, некоторые из них присутствуют в зале. Безусловно, мы считаем это очень позитивным явлением, потому что чем больше экспертов вы вовлекаете в подготовку, тем больше коллективный аналитический центр помогает вам улучшать качество вашего отчета.

В заключение статистика – результаты нашего проекта за годы реализации. На сегодняшний день атомная отрасль готовит свыше 20 интегрированных отчетов. Вас не должен смущать показатель за 2013 год. Мы не сдаем позиции, просто у нас произошло объединение двух ключевых организаций (ВНИПИЭТ и СПбАЭП ) в одну. Что касается проекции на уровень GRI, в 2009 году это был уровень С (два отчета), сейчас у нас свыше 15 отчетов выходят на уровень А и В. Соответственно, обеспечивается их независимое аудиторское заверение в нефинансовой части. Этот уровень достигнут. На будущие отчетные периоды мы ставим задачу перехода на G4 (52:52) – новую версию руководства.

На слайде представлена статистика взаимодействия, тоже, наверное, полезная. Мы начали с нуля в 2009 году. Сейчас в отрасли ежегодно проходят свыше 70 очных диалогов по всем организациям (достаточно высокий показатель). Мы проводим исследования, продолжаем анализировать этот свой опыт, чтобы в дальнейшем его улучшить. Проводится порядка 20 общественных заверений, о которых я говорил. Мы считаем их очень полезным инструментом коммуникации и повышения качества отчета.

На этом я бы хотел завершить и, пользуясь случаем, представить наш отчет, который вышел в этом году. Он доступен в интерактивном формате. Думаю, что у большинства есть выход в Интернет. Тот, кому не терпится, может прямо сейчас с ним ознакомиться. Надеемся, он будет вам не только интересен, но и в высшей степени полезен. Мы ждем, безусловно, от вас как от наших стейкхолдеров обратной связи по этому поводу. Постараемся в будущем сделать отчет еще лучше. Спасибо.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Спасибо, Сергей Сергеевич. Имеется в виду отчет «Росатома»?

Сергей Сергеевич Головачев:

– Да, это отчет госкорпорации.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Всей госкорпорации?

Сергей Сергеевич Головачев:

– Этот отчет содержит систему ссылок, которая позволяет выйти в отчеты ключевых компаний. Естественно, их собственные отчеты доступны.

Андрей Валериевич Градецкий:

– У меня есть предложение: во время заседания не знакомиться с отчетом «Росатома». Давайте лучше обсудим вопросы, а потом в свободное время изучим отчет. Мы завершили основной блок по интегрированной отчетности. У нас еще есть время на обсуждение этого блока, потому что он чрезвычайно важен.

Здесь присутствует Денис Петрович Антонов. «Уралсиб» – это первая российская финансовая структура, которая неуклонно придерживается идеи интегрированной отчетности и стала ее готовить. В прошлом году Сбербанк подготовил интегрированный отчет, но в этом году он испугался и опять выпустил двухтомник. Видимо, он не знает еще, что ему делать. При этом у финансовой корпорации «Уралсиб» довольно жесткая и принципиальная ориентация на принципиально новую форму отчетности. Денис, расскажите, почему ваша компания, в отличие от остальных, поступает именно так.

Денис Петрович Антонов, руководитель дирекции социальной отчетности финансовой корпорации «Уралсиб»:

– Нам немного проще, чем Сбербанку. «Уралсиб» – не публичная компания и меньше, поэтому мы можем себе позволить некие вольности и в отчетности тоже. Перед тем как включаться в эту инициативу, естественно, мы все обдумали. Мы выпускаем отчет по системе GRI с 2004 года, то есть в компании уже налажена практика сбора показателей, и на уровне А с 2006 года мы это делаем ежегодно. И менеджмент, и технология отлажены. Процесс сбора данных для нас не является проблемой. Вопрос состоял в том, что политика компании изначально ориентирована на такой вклад в сообщество. Основной бизнес развернут в сфере малого предпринимательства. Соответственно, все, что касается социального предпринимательства, развития семейных форм бизнеса и тому подобное, принадлежит к числу наших приоритетов. Это то, чем живет компания, поэтому определенная социальная вовлеченность является для нас нормой. По этой причине те принципы, которые были заложены в интегрированную отчетность, в концепт, полностью подходят нашей компании, то есть отвечают ее философии.

Отчетность по GRI очень сложна для понимания. Я говорю не о том, как это сделать, а о том, что сам продукт, который получается, мало кому понятен. Если выйти с ним на улицу и сказать: «Читайте», немногие смогут оценить, насколько компания устойчива, можно ли ей доверять и так далее. В отчете очень много показателей, они по-разному описаны: экология, финансы, корпоративное управление. Это такие специфические массивы данных, которые сводят на страницах отчета. По этой причине всегда актуален вопрос: «Для кого мы пишем?». Иначе эта информация не собирается или же собирается формально. Важно, чтобы отчет читали.

Каждый раз мы для себя решаем соответствующий вопрос. В случае с интегрированной отчетностью возможны три варианта аудитории. Сам концепт интегрированной отчетности заявлен как отчет для инвесторов. Нам эта категория не очень интересна. Для того чтобы с ней общаться, у нас есть более локальные инструменты. Для этого не нужно выпускать публичный отчет. Регулятор пока сам не вполне понимает назначение интегрированного отчета и не требует такой избыточной информации. Третий вариант – это, собственно, публичный отчет, то есть для широкого круга заинтересованных сторон он должен быть понятен и читаем.

Были две установки: свести максимум информации в маленький объем и найти такую форму, которая бы позволила предъявить эту специфику социальной ответственности и позиции компании сообществу наиболее наглядно. Стандарта интегрированной отчетности пока нет. Есть прототип, но даже в нем уже есть те элементы, которые нам подходили. Соответственно, в последнем отчете мы раскрыли показатели своей эффективности через бизнес-модель и нашу миссию, которая была выведена в итог. Мы проводим много различных процедур в риск- менеджменте, в комплаенсе, много различных инноваций ради того, чтобы реализовать свою миссию. Эта линия и была заложена в концепцию отчета. Я не знаю, удалось ли нам создать классический интегрированный отчет, соответствующий основному концепту, но влияние на сообщество мы пытались отразить. Через интервью с менеджментом мы попытались выразить те стратегические направления, которые повлияют на образ компании в течение трех-четырех лет. Мы отказались от схематичного отражения стратегии (получается очень сложно и непонятно), поэтому решили изложить понятным языком в форме интервью. Когда обсуждался концепт интегрированной отчетности, было два основных вопроса. Надо было показать образ будущего компании (это не вызывает сомнений). Вопрос: как.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Денис, я прошу прощения. Сколько вам еще нужно времени?

Денис Петрович Антонов:

– Я могу завершить в любом месте.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Закончите, пожалуйста, мысль. Я блюду регламент. Я вам дам еще одну минуту, чтобы вы резюмировали.

Денис Петрович Антонов:

– Резюме будет следующим. Подготовка интегрированного отчета сложна технологически, но не вызывает сомнений с концептуальной точки зрения. Действительно, в одном месте должна быть собрана вся концептуальная информация о том, что собой представляет компания и будет представлять в будущем. Вроде бы это так и должно быть. Вызовы сейчас серьезные, и они, скорее, социальные, чем экономические. С другой стороны, когда сталкиваешься с технологией, понимаешь, что реальная проблема состоит в том, как это показывать. Есть юридические, стратегические запреты и тому подобное. Вопросов много. Основная проблема для российских компаний, наверно, заключается в том, что отчетность – это отражение деятельности. Начинать с отчетности неправильно, надо сначала изменить деятельность, а потом ее описывать. В большинстве компаний не так устроена сама логика бизнеса, чтобы сразу переходить на интегрированный формат. Это другой концепт. Он предполагает оценку влияния компании, а не ее прибыли. В основном компании ориентированы сейчас на себя, поэтому сложность в этом.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Последняя фраза кажется мне достаточно интересной. Идея интегрированной отчетности состоит не только в том, чтобы компания была ориентирована на себя (на развитие своего бизнеса), но она еще должна, так или иначе, определять, как она влияет на общество, на заинтересованные стороны, то есть на среду, с которой взаимодействует. Это один из самых системных глобальных рисков. Исследование, которое записано на диск, начинается с форума в Давосе «Десять глобальных рисков» (там не десять рисков, а больше). Потом оно переходит к тому, с чем должны сталкиваться компании. Один из рисков заключается в том, что глобальные корпорации, которые действуют в сегодняшнем мире, испытывают усиливающееся давление со стороны сообщества, со стороны community. Они должны на это каким-то образом реагировать. Интегрированные отчеты – это один из способов показать, что компания делает для общества. Это не просто слова.

Инициатива интегрированной отчетности возникла не просто так. Она «побежала» за компаниями. В рейтинге «New report and Annual report» с начала 2000-х годов комбинированные квазиинтегрированные отчеты занимают верхние строчки. Эти отчеты сочетают характеристики стандартного годового отчета и отчета в области устойчивого развития. Почему возникла эта инициатива? Из-за несопоставимости данных компаний разных стран и адекватности этих данных. Зачастую возникает вопрос аудирования и недостоверности данных. Инициатива призвана этот процесс урегулировать и стандартизировать. Какая страна является лидером в подготовке интегрированной отчетности? Как вы думаете? Южная Африка. Они все уже сделали. Они уже подготовили отчет и узаконили на своей бирже. В ЮАР все это работает. Догадайтесь, почему Южная Африка это сделала?

Голос из зала:

– Потому что Мервин Кинг оттуда родом.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Нет, не только потому, что Мервин Кинг оттуда родом. Причина глубже. Потому что компании ЮАР сталкиваются с серьезным вызовом последствий апартеида. Они испытывают давление сообществ, поэтому реагируют таким образом.

Почему «Росатом» пошел по пути подготовки интегрированной отчетности? Это тоже интересная тенденция. У «Росатома» проблем нет? У него есть проблемы, например, с ЗАТО, которые надо постепенно выводить в жизнь, а делать это очень тяжело. Американцы свои ЗАТО частично перепрофилировали раньше. Много проблем, поэтому корпорация пошла тем же путем. Корпорации надо развиваться, строить атомные станции (это глобальная перспектива). Строить атомные станции означает взаимодействовать с сообществом, поэтому есть жизненная необходимость. Кстати, у нас в рейтинге хорошее место занял годовой отчет МРСК Северного Кавказа, это электросети. Компания  действует на Северном Кавказе и  столкнулась с серьезнейшими проблемами. О них говорится в годовом отчете. Компания в своем отчете стихийно идет к этой концепции – к взаимодействию с сообществами. Это вопрос достаточно серьезный. Может быть, к нему следует подходить с этой точки зрения. Есть ли еще у участников президиума какие-то дополнения?

Сергей Сергеевич Головачев:

– У меня есть ремарка.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Пожалуйста.

Сергей Сергеевич Головачев:

– Вы упомянули «Росатом». Я думаю, что мы пока ЗАТО разрушать не будем.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Я не говорю, что их надо уничтожать.

Сергей Сергеевич Головачев:

– Комментарий заключался не в этом. Он касается цельности представления деятельности. Есть принципиальный аспект, который мы стараемся отразить в наших отчетах. В отчетах, как правило, есть деление по главам. Есть основная деятельность, а есть деятельность в области устойчивого развития. Многие корпоративные сайты отражают такую парадигму: у нас есть бизнес, а есть некий довесок в форме устойчивого развития или корпоративной социальной ответственности. Мы в отчетности намеренно от этого уходим. Даже на уровне структуры мы не делим на основную деятельность и деятельность в области устойчивого развития. Интегрированный отчет не делает этого разделения, потому что деятельность в области устойчивого развития – это неотъемлемая, встроенная в стратегию часть деятельности. В этом смысле безопасность станции – это не есть некая деятельность в области устойчивого развития, это неотъемлемое условие нашей деятельности.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Оно входит в понятие устойчивого развития.

Сергей Сергеевич Головачев:

– Да.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Это промышленная безопасность, ядерная безопасность.

Сергей Сергеевич Головачев:

– Да. Я сказал так для того чтобы вы прочувствовали, что это не есть какой-то довесок, а сама суть, сущность деятельности, которую, мы считаем, нужно отражать в интегрированном отчете.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Другие представители «Росатома» отмалчиваются. В частности, ничего не сказал представитель «Атомредметзолото». Сделайте ваши комментарии в виде резюме относительно услышанного или предложения по поводу того, как двигаться дальше. Виктория Станиславовна Васильева.

Виктория Станиславовна Васильева, директор по внешним связям Uranium One Holding:

– Уважаемые коллеги, я представляю горнорудный дивизион компании «Росатом». В этом году наша компания разделились на две компании: «Атомредметзолото» и «Uranium One Holding С недавнего времени я работаю в новой, зарубежной компании. Тем не менее, три годовых отчета в «Атомредметзолото» мы сделали единой командой. Наверно, мой краткий комментарий будет интересен тем, кто только вступает на путь создания интегрированной отчетности. Мы, как любая компания атомной отрасли, являемся одной из ключевых организаций. Компания была поставлена в условия, в которые, наверно, наши государственные регуляторы через два-три года поставят остальные компании. Нам сказали: «Господа, вы делаете интегрированный отчет. Это не обсуждается. Вы его делаете». У нас есть свой отраслевой регулятор. Коллеги, указание сверху не подлежит обсуждению.

Мы все работаем в бизнесе. Я не могу сказать, что это абсолютная вольница. Мы работаем в государственном бизнесе. Это «промежуточная» вольница. Тем не менее, мы бизнес-ориентированные люди. Когда вам говорят что-то обязательно делать, это вызывает чувство внутреннего протеста: мы и сами знаем, как вести наш бизнес, а нам рассказывают, как отчитываться. Коллеги, действительно имеет смысл в компании обсудить этот вопрос. На интегрированную форму отчетности действительно придется переходить, поэтому, может быть, это надо начинать делать постепенно.

Когда через один-три года это будет спущено государственным регулятором, важно найти в процессе практический смысл. Нужно воспринимать отчетность как инструмент, который помогает вашему бизнесу. Стандартные финансовые и, условно говоря, социальные отчеты были рутинны, абсолютно ретроспективны и не использовались никак, кроме как для предоставления в регулирующие органы. Это констатация того, что сделано. Сделано и сделано. Написали – сдали регуляторам, выдохнули, пошли дальше. В интегрированном отчете есть возможность действительно использовать его с нескольких точек зрения.

Один из коллег сказал, что в атомной отрасли отчетами занимаются разные подразделения. В «Атомредметзолото» отчетами занимается PR-служба. Наш здравый смысл и поиск рационального зерна в процессе состоял в том, что мы восприняли этот отчет как очень мощный репутационный и имиджевый инструмент. Интегрированный отчет позволяет вашей компании показать, что вы в тренде, причем иногда, можно даже сказать, впереди своей отрасли, своего региона, но тем не менее вы в мировом тренде. Это уже приятно. Имидж, как вы понимаете, стоит дорого и продается дорого, поэтому это в любом случае важно. Такова первая составляющая.

Вторая практическая составляющая заключается в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами. Особенно это важно для тех, кто работает «в поле», то есть не для московских компаний, а тех, чьи промплощадки находятся в регионах. Поверьте мне, необходимо в течение года посмотреть в глаза тех людей, которые придут потом на общественные слушания по расширению ваших производственных мощностей или, например, на общественные слушания по проведению модернизации ваших предприятий. В процессе подготовки годового отчета вы посмотрите на своих оппонентов. Как известно, оппонентов лучше знать в лицо, в том числе и в регионах. Вы поймете, что для них важно. У вас есть возможность даже в процессе подготовки отчета сразу скорректировать информацию, которую вы им подаете, так, чтобы они это восприняли.

Кроме того, информация – это страшная вещь. Я не утверждаю, что можно показать диаметрально противоположные результаты, но можно существенно скорректировать восприятие во внешней среде, правильно преподнося эту часть. Соответственно, у вас есть практический подход. Вы общаетесь с теми людьми, которые вокруг вас, которым вы жизненно необходимы, потому что вы даете деньги в их регион, вы там осуществляете свои социальные программы. Наши регионы становятся все более и более продвинутыми. Люди понимают, что успешно работающий бизнес не так далек, как им кажется, а это, соответственно, налоги, какие-то блага для тех городов, где они живут, рабочие места, социальные гарантии и так далее. Аудитория становится все более и более подготовленной и, главное, все более и более прагматичной. Это приятно, поскольку, как показывает практика, с прагматиками легче работать. Это второе преимущество интегрированного отчета.

Третий положительный аспект. Интегрированная отчетность действительно направлена в будущее, поэтому у вас есть возможность аудиторию, которая вокруг вас (начиная с инвесторов и заканчивая представителями общественности и СМИ), подготовить к тем изменениям, которые вы хотите провести. В отчете вы обязательно описываете планы на ближайший год. Так, в 2013 году, готовя отчет за 2012 год, вы рассказываете о том, что будете делать в этом году. Если вы собираетесь закрывать какое-то производство, кого-то сокращать, менять политику в области распределения социальных гарантий и благ для региона, у вас есть возможность в мягкой форме подготовить общественное мнение к этим изменениям.

Кроме того, безусловно, вы рассказываете о стратегии. Мне кажется, что очень долгосрочную стратегию лучше описывать как тренд. Все мы понимаем, что живем в малопредсказуемом мире, поэтому лучше с точки зрения стратегии описывать среднесрочную перспективу. С одной стороны, людям надо понимать, чего ожидать от вас в будущем. С другой стороны, рискованно описывать слишком глобальные масштабные планы, если у вас нет четкого понимания. У вас на это может не хватить ресурсов (это еще полбеды), может измениться рыночная конъюнктура. Почему я к ней все время возвращаюсь? Мы в атомной отрасли очень жестко на себе почувствовали, что такое рыночная конъюнктура, особенно за последние три года.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Виктория Станиславовна, не увлекайтесь.

Виктория Станиславовна Васильева:

– Я заканчиваю. Коллеги, таковы три практические составляющие интегрированного годового отчета. Когда вы поймете, что деятельность, которой вы занимаетесь в течение шести-восьми месяцев, казалось бы, рассказывая о прошлом, имеет реальный практический смысл для вас и для деятельности вашей компании, поверьте мне, процесс станет гораздо интереснее. Коллеги, попробуйте начать эту работу.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– То, что сказала Виктория Станиславовна, можно сформулировать так: это упреждение латентных угроз со стороны сообществ или снятие их будущих возможных нефинансовых рисков. Почему нужен взгляд в будущее? Потому что риски лучше упреждать, они к вам потом все равно придут, только в очень неприглядной и нелицеприятной форме. Иногда это бывает. Что может сказать представитель компании «ТВЭЛ» в заключение по блоку интегрированной отчетности? Прошу вас говорить коротко.

Константин Константинович Соколов:

– Скажу буквально несколько слов. Компании находятся на различных этапах подготовки отчетности. Причем мы с вами прекрасно знаем, сколько выпускается различных продуктов под названием «годовой отчет». Это обязательная отчетность для регуляторов; рекламные отчеты, под которыми многие подразумевают годовой отчет; финансовая отчетность по итогам года. Мы по итогам нашей деятельности практически с начала развития компании (компании уже 17 лет, и практически 15 лет, начиная с рекламных отчетов, мы занимаемся этой деятельностью) пришли к выводу, что только интегрированный отчет может в полном объеме показать наше взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, отразить факторы устойчивого развития компании и объединить те социумы в регионах, которые заинтересованы как в своем развитии, так и в развитии нашей компании как компании, оказывающей достаточно большое влияние, особенно, как подчеркнул наш уважаемый ведущий, в закрытых административно-территориальных образованиях.

Практически все стороны принимают участие как в общественных слушаниях, так и в реализации деятельности комиссий заинтересованных сторон, которая организована в компании, (ветеранские движения, молодежные советы, экологические организации, представители органов власти). На наших общественных слушаниях присутствуют до 20-25 абонентов видеоконференцсвязи, благо возможности у нас есть. Общественные слушания приобретают форму добровольного мероприятия. Особенно со стороны регионов это действительно имеет большой общественный резонанс. Имеют место социальная вовлеченность и влияние, даже взаимодействие этих организаций друг с другом через общение с нашей компанией. Мы считаем, что это действительно важный вклад «ТВЭЛ» в стабилизацию фона в регионах, потому что социальные риски на самом деле возрастают. Оптимизация производственных процессов и деятельности компании, учитывая жесткую рыночную конъюнктуру, к сожалению, усиливается. Поэтому наша деятельность – деятельность госкорпорации, деятельность «ТВЭЛ» в регионах присутствия, учитывая влияние деятельности компании, занимает очень важное место. Я считаю, что мы выбрали этот формат своевременно и развиваем его, исходя из методических указаний госкорпорации. То, о чем шла речь – бизнес-модель, цепочки создания ценности, наше влияние на развитие регионов в будущем, каким образом будет развиваться компания в целом, – мы с удовлетворением показываем. Мы понимаем, что это очень важно для заинтересованных сторон, и делаем это в течение года. Мы увидели полезность и важность этой работы. Мы намерены продолжать ее в будущем.

Андрей Валериевич Градецкий:

– Спасибо. Переходим к следующему блоку секции – лучшие практики, и совсем не обязательно интегрированных отчетов. Мы сейчас будем говорить о традиционных годовых отчетах. Слово предоставляется Марклену Эриковичу Конурбаеву, партнеру ЗАО «Технологии телескопирования». Тема выступления, если я правильно понимаю, связана с понятием существенности, то есть краткости. Пожалуйста, не больше десяти минут. Мы выбились из регламента.

Марклен Эрикович Конурбаев, партнер ЗАО «Технологии телескопирования», доктор филологических наук, профессор МГУ им. М. В. Ломоносова:

– Постараюсь выступить кратко. Здравствуйте, уважаемые коллеги. Хоть я и представляю компанию, которая занимается разработкой отчетов, помогает вам делать интерактивные годовые отчеты, помогает в структурировании данных, я являюсь также профессором Московского государственного университета. Я буду говорить, скорее, как в лекционной аудитории. Я думаю, что некоторые аспекты, о которых я буду говорить, связаны с моим собственным пониманием, с пониманием моими коллегами того, что нам нужно делать. Мой взгляд ориентирован больше в будущее, нежели в прошлое, нежели на оценку того, что мы сделали. Скорее, на оценку того, что необходимо сделать в ближайшее время.

Суть моих размышлений, размышлений моих коллег в настоящее время сводится к простому понятию «большие данные». Что произошло в мире за последнее время, что нас заставляет кардинально менять парадигму написания отчетов, создания отчетов? Продемонстрирую различные формы представления. С развитием Интернета и информационных сетей у каждого пользователя, у каждого стейкхолдера появилась возможность рассмотреть интересующую его компанию, интересующее его общество «под микроскопом». Конечно, компании должны уметь отвечать этим вызовам. Изменился формат представления данных. Раньше компании на свое усмотрение выбирали то, что является для них (для компаний) существенным, а потом из этого небольшого объема данных пытались что-то создать, структурировать. Собственного говоря, это «игра в маленькой песочнице», то есть компания сама выбирала информацию и понимала, что с ее точки зрения является существенным для ее аудитории, а потом уже этот выбор, сделанный заранее, каким-то образом структурировала.

Сейчас характер этих данных изменился. Появились большие данные, и не учитывать этот фактор просто невозможно. Что такое большие данные? Большие данные укладываются в триаду «high variety, high velocity, high volume» (01:23:08). Вот три параметра, то есть данные, обладающие большой гибкостью; данные, обладающие большим объемом; данные, обладающие большим разнообразием. Когда такие данные появляются, мы понимаем, что если будем продолжать делать отчетность по старинке и по принципу произвольного отбора, без учета того, что стейкхолдерам и акционерам, любым другим людям, которые заинтересованы в инвестировании в компании, доступны другие большие данные, это будет большой ошибкой. Можно жить около океана и строить различные дамбы, всякие сооружения по защите от больших волн цунами, но когда-нибудь эта волна, если она там есть, накроет замечательный, хорошо структурированный город, и ничего от этого города не останется. Это нужно понимать. Вопрос состоит в том, что именно люди, которые занимаются созданием отчетности внутри компании, должны делать для того, чтобы противостоять этой «волне цунами», которая так или иначе сегодня идет из океана. Таким образом, возникает следующий вопрос, который необходимо решать, когда мы создаем отчетность, для того чтобы отвечать этим вызовам.

В первую очередь это, конечно, понятие прозрачности. Что такое прозрачность? Прозрачность в прошлом веке, когда мы структурировали информацию и задавали различные смысловые связи, ключевые положения, – это одно понятие, а прозрачность в сфере больших данных – это уже совершенно другое понятие. В одной из последних книг специалистов по интегрированной отчетности (она называется «One report» (01:25:00); тем, кому интересно, я могу в перерыве рассказать об этой книге) дается определение прозрачности. Прозрачность определяется через слово «уместность». Уместность авторами книги определяется так: если у вас эти данные есть, то они вам помогают, а если этих данных у вас нет, то они вам вредят. Они не просто не оказывают на вас никакого влияния, они вам вредят.

Конечно, когда появляются большие данные, дело в том, как мы сможем этими данными оперировать, что нам необходимо делать. Условно говоря, раньше небольшая группа людей (от трех до пяти человек) решала этот вопрос. Образно говоря, был «мальчик с лопаткой», который мог эти данные разгрести, расставить по местам. Когда возникает ситуация с большими данными, достаточно ли нам работать в тех самых небольших коллективах по разработке годовых отчетов, которые есть, или мы должны обращаться к большим аналитическим коллективам, которые способны этот вопрос решать? Это вопрос об использовании ресурсов, и правильных ресурсов. Вопрос в том, где эти ресурсы взять и что необходимо делать. Есть некоторые размышления о том, что необходимо делать и какие элементы на сегодняшний день нужно вводить в отчетность, для того чтобы отражать существующую ныне реальность больших данных.

Прежде всего, это mind mapping. Можно расписывать все пространство данных, которые раскрываются, публикуются, их различных взаимосвязей и создавать очень подробную сетку ключевых положений, смыслов, которые возникают от прочтения отчетов, где каждый факт, каждая цифра имеют некое смысловое напряжение. Это напряжение обусловлено их взаимосвязью с различными элементами, фактами, цифрами из сферы социальной ответственности, из сферы финансов, из сферы операционной деятельности компании. Если смысловую карту не рисовать, то в этих данных можно потеряться.

Можно создавать большие трендовые графики, отражающие явления, которые позволяют вам оценивать с первого взгляда. Вам не обязательно анализировать графики в виде столбиков гистограмм и круговых «пироговых» диаграмм. Если вы видите цельную картину, вы понимаете, что какие-то явления явно группируются по цвету в одной стороне, а другие явления группируются в другой стороне. Ели говорить инструментально, то в годовые отчеты нужно вводить в дополнение к тем графикам, которые традиционно существовали до сих пор, так называемые трендовые графики. Трендовые графики – это новая реальность аналитиков. Если трендовых графиков нет, то ваше суждение и ваше представление данных, используя английское слово, не visionary, оно gigemental, то есть оно основано на каком-то суждении. Вы приводите какой-то анализ, но это анализ ваш. Этот анализ может не учитывать какие-то факторы, которые, может быть, вам оказались недоступны.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Осталось 4 минуты.

Марклен Эрикович Конурбаев:

– Хорошо. Можно вставлять элементы, связанные с дрилдаун, когда вы сознательно обобщаете данные в отчетах и создаете глубинную вертикаль смысла. Мы об этом говорим еще с 2007 года. Мы придумали технологию «Телескоп» и настаиваем на том, что для людей, принимающих решения, важно иметь возможность свернутые в точку цифры или данные раскрыть по заранее определенной вертикали до самого дна вниз.

К чему я призываю, над чем мы размышляем, что мы хотим вводить в отчетах на будущий год, в будущем? Отказаться от картины структурирования некоторых выбранных данных, а перейти к картине больших данных, иметь vision. Этот vision (видение) – работа не с конкретной маленькой циферкой, а с циферкой в массиве других данных, это позволяет вам видеть будущий тренд компании, то есть тренд, который основан не на анализе каких-то элементов, а на моментальном видении с высоты птичьего полета того, что должно происходить. Это наводит нас на мысль о том, что необходимо пользоваться большими массивами данных, базами данных, базами знаний, внутри компании копить базы знаний и обязательно их использовать в годовых отчетах, потому что сообщество этого ждет. Мы не можем больше работать по старинке, потому что изменилась парадигма восприятия, что самое важное.

Я, чтобы немного вас развлечь, продемонстрирую небольшой ролик. Мы попробовали применить новую технологию в годовом отчете «Росатома» в этом году. Мы сделали графики, построенные по принципу дополненной реальности. Дополненная реальность – это некое моментальное видение, которое позволяет вам чуть ли не руками пощупать то, что для компании является важным. Итак, небольшое видео. Есть некая плоская картина в отчете. При наведении на нее у вас возникает возможность увидеть что-то, что заложено, интегрировано в этой картинке. Мы буквально пять минут назад снимали это небольшое видео здесь на столике. Мы берем iPad и на эту картину, на страницу годового отчета «Росатома» наводим и имеем возможность созерцать прямо перед собой атомную станцию, разглядывать ее и фактически чувствовать ее руками. Этот одна из небольших новых технологий, которые на сегодняшний день нами используются в отчетах. Мы попробовали, и эта технология получилась. Предлагаем и вам поразмыслить над этим как над одним из возможных интересных элементов в будущем.

Коротко резюмирую. Мы предлагаем вам думать об интегрированной отчетности не как о структуре, а скорее как о тренде. Структура – то, что анализируется, тренд – то, что видится в целом вместе с перспективой. Начинать применять такие технологии в отчетах сразу – очень трудно, поэтому можно начать просто с введения ряда очень полезных элементов для цельного восприятия бизнеса, для цельного понимания того, что мы сегодня назвали «value» – value как стоимость компании. Это не просто некое цифровое выражение, а понимание полезности бизнеса, полезности компании для рынка. Здесь есть различные формы интеграции знаний: mind mapping (карты смысла), drill down (вертикальные провалы внутрь тех или иных больших данных), дополненная реальность. Все эти инструменты, которые сегодня доступны компаниям, надо вводить в отчет и тем самым делать первый шаг, постепенно, шаг за шагом двигаться к тому, чтобы отчеты выглядели по-другому. Графики с обычных гистограмм нужно менять на трендовые графики. Поверьте мне, сообщество это воспримет с благодарностью. Такое изменение в отчетах – это большое преимущество. На этом я закончу выступление. Если будут вопросы о том, как это можно было бы дальше развивать, я к вашим услугам.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Пожалуйста, задавайте вопросы в кулуарах, в перерыве. Спасибо, Марклен Эрикович. Очень интересное визуальное сообщение. Слово предоставляется Сергею Масленникову, компания Black Sun – английская компания, которая готовит годовые отчеты, но не только готовит, а еще и проводит анализ трендов развития годовой отчетности. Она, кстати, участвует в пилотной программе IIRC. Я надеюсь, вы будете говорить не только об интегрированной отчетности, но и о других видах отчетности.

Сергей Масленников, Black Sun Plc, менеджер по работе с клиентами из России и СНГ:

– Я буду больше говорить о том, что сейчас делают лидеры, те компании, которые идут впереди планеты всей в своих годовых отчетах. При этом вы поймете, что интегрированный отчет – это и есть хороший отчет, который следует всем трендам best practice. Моя презентация называется «Опыт лидеров: особенности лучших практик годовых отчетов западных компаний». Я не буду представлять тренды. Я буду представлять выборку тех инструментов, которые применяют лидеры. Дамы и господа, извините меня, это мой последний, единственный слайд на русском языке, потому что, как видите, презентация была сделана на английском языке. Я хотел ее перевести, но не обнаружил русской раскладки на своем компьютере. Пытался вслепую писать, не получилось.

Почему меня сюда пригласили для обсуждения трендов лучшей практики? Потому что, во-первых, «Black Sun» уже восемь лет исследует тренды в компаниях FTSE 100. Это 100 самых больших компаний, размещенных на Лондонской бирже. Для этого исследования мы используем специально разработанную анкету из 300 вопросов. Она разделена на блоки, которые представляют собой отдельные секции годовых отчетов, к которым мы так привыкли. За год мы исследуем примерно 350 отчетов, включая отчеты русских компаний. Как пользоваться моими слайдами? Вверху указано название секции, о которой идет речь. Эти четыре предложения – это те четыре метода, которые в данной секции применяют лидеры: какую информацию они представляют. Слева представлена статистика: сколько компаний из FTSE это делают (британских компаний) и сколько российских компаний это делают. Здесь вы можете посмотреть варианты.

Первая секция – это сайтин десин (01:35:24). Так мы называем первые 10-15 страниц, на которых компания пытается детально и наглядно изложить суть своего бизнеса. В связи с тем, что есть тренд увеличения информации и увеличения количества страниц в годовом отчете, эти 10-15 страниц стали очень важны для тех людей, которые хотят очень быстро понять суть вашей компании, чем вы занимаетесь. Как видите, очень многие, практически 100% компаний в Англии и 80% компаний в России, говорят о том, что они делают и где они это делают, то есть какие продукты или сервисы они производят, где они их производят, и где они их продают.

Я хотел бы обратить ваше внимание на последние два пункта. Именно здесь мы заметили наибольший прорыв в предоставлении информации. Это бизнес- модель, то есть наглядное представление того, что ваша компания собой представляет: как она создает value (уже несколько раз произнесли и объяснили это понятие), то есть как она представляет, создает свою стоимость и ценность для общества. Она это подкрепляет какими-то компетентными преимуществами. Таков главный тренд в данной секции.

Следующая секция – это представление обзора рынка. Здесь мы не заметили особых трендов или изменений. И русские, и британские компании всегда хорошо представляли тренды, использовали макротренды и индустриальные тренды, использовали внешнюю информацию. Единственное, что мы заметили, что эти тренды стали способом обоснования решений, которые принимает менеджмент. Иными словами, компании-лидеры ставят все свои решения, которые они описывают в годовом отчете, в контекст рыночных трендов. Это единственное изменение по данному направлению.

Следующее – это leadership, менеджмент компании, обращение руководства компании. Здесь тоже сложно что-то изменить и улучшить. При этом в посткризисной экономике компании стали использовать эти обращения в попытке вернуть доверие инвесторов к своей компании. Обращения стали более стратегическими, больше уделяется внимания стратегическим темам и самой стратегии. Председатель совета директоров в своем обращении очень большое внимание уделяет управлению компанией.

Следующая секция – это стратегия. Все инновации в этом году были применены в этой секции. Это даже нельзя назвать секцией. Стратегия была использована как фундамент для всего контента годового отчета, она лежала в основе. В некоторых случаях она даже представляла фундамент для структуры годового отчета. Вся структура строилась вокруг стратегических целей и того, как компании их достигают. Что я имею в виду, говоря, что стратегия лежит в основе годового отчета? Она связана с KPI (эффективность деятельности) и с рисками. Когда компании-лидеры говорят, какие они поставили перед собой стратегические цели, они показывают, какими KPI измеряют прогресс по достижению этих целей, и какие риски влияют на достижение этих целей. Стратегия – секция, наиболее интегрированная во весь годовой отчет. KPI используются как индикатор стратегического прогресса. Здесь большинство английских компаний. Русские компании, как вы видите, очень сильно отстают. Не любят они использовать KPI. Они их раскрывают, показывают их в таблице, но не любят их использовать дальше (более стратегически), показывать, как эти KPI измеряют стратегический прогресс. Инновация в этой секции состоит в том, что компании начали раскрывать нефинансовые KPI. Эта тенденция важна с точки зрения интегрированной отчетности. Нефинансовые KPI тоже очень важны для инвесторов во время принятия решений.

Риски, как я сказал, интегрированы в стратегию. Отбираются те риски, которые оказывают прямое влияние на определенные стратегические цели, поставленные компанией. Это последний пункт, где (если я не ошибаюсь) русские компании намного впереди. У британских компаний представлено раскрытие того, какое влияние оказывают риски на компанию, то есть не только какие риски существуют и как компания с ними справляется, но и какое влияние они оказывают на стратегию.

Социальная ответственность стала интегрированной частью стратегии. Обычно какая-то из стратегических целей относится к социальной ответственности. Возвращаясь к теме интегрированной отчетности, отмечу, что компании определяют те существенные нефинансовые аспекты, которые важны для компании, и раскрывают их, показывают, как они интегрированы в стратегию. Генеральные директора компаний уже берут эту сферу под свою ответственность и отчитываются о том, какие инициативы компания проявляет в данной сфере.

Повторю главные тезисы своего доклада. Годовые отчеты стали больше фокусироваться на представлении value, то есть ценности компании. Они показывают, как создают свою стоимость, какую ценность представляют для инвесторов и общества. Отчеты стали более наглядными и стратегическими. Улучшилась связь между отдельными секциями годового отчета, особенно стратегия, риски, эффективность деятельности и социальная ответственность. Все решения менеджмента теперь представляются в контексте рыночных трендов. Благодарю за внимание.

Голос из зала:

– Вы позволите вопрос?

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Да, только кратко. Мы выходим из регламента. У нас будет меньше времени на выступления.

Голос из зала:

– Я понял по выборке, что британские компании – это компоненты индекса FTSE 100. Как делалась выборка российских компаний?

Сергей Масленников:

– Это 50 компаний по капитализации.

Голос из зала:

– По РТС? Биржевые?

Сергей Масленников:

– Использовали данные «Капитализация-200» «Эксперта РА».

Голос из зала:

Понятно. У меня вопрос по 4-му слайду о forward looking, то есть ориентации  на будущее. Вы переведете на тот слайд? Там приведен фантастический показатель – 100%. А при этом господин Драгер (может быть, он это прокомментирует) говорит, что проблема ориентации на будущее – это проблема не только российских отчетов, это проблема мировой отчетности в целом. В то же время немного удивляет этот показатель. Более того, меня смутило следующее. На последнем слайде вы приводите данные о рисках. Это как раз один из критериев ориентации на будущее. Как можно говорить о стопроцентном выполнении ориентации на будущее, если по такому важному показателю британские компании отстают?

Сергей Масленников:

– Эти слайды нужно рассматривать как отдельные секции годового отчета. Это статистика по рыночным трендам. Здесь, наверное, легче использовать какие-то внешние информационные данные, представлять взгляд в будущее и говорить, как компания будет адаптировать свою стратегию. С рисками я бы не смог эту статистику соединить никак, потому что мы ее рассматривали и получали именно в рамках данной секции. Второй вопрос касался потенциального влияния. Этот аспект рассматривался только в рамках секции «Риски», но он вряд ли имеет какое-то отношение к будущему. Скорее всего, он имеет отношение к прошлому, то есть описывает те риски, которые имели место в прошлом. Годовой отчет все равно до сих пор «смотрит» в прошлое (кроме рыночной информации). Это риски и их влияние в прошлом году.

Андрей Валерьевич Градецкий:

–  Пожалуйста, господин Драгер.

Henning Drager:

– Отмечу, что с компанией «Black Sun», очевидно, мы являемся партнерами. Прокомментирую показатель 100% (ориентированность в будущее). Например, в FTSE 100 компаний. Из них интегрированной отчетностью пользуются только шесть. Если бы, как сказал Сергей, было 100%, то было бы больше компаний, все бы делали интегрированную отчетность. Конечно, хорошо, с одной стороны, что они включают данные о том, как компания будет выглядеть, какие будут KPI и что они будут делать в 2017 году, но здесь информация недостаточно детальная, хотя хорошо, что она есть. При этом было бы лучше, если бы было больше детальной информации, поэтому это не является интегрированной отчетностью.

Сергей Масленников:

– Я согласен, что это не детальное представление. Этот взгляд в будущее не имеет никакого отношения к стратегии компании. Больше рассматриваются будущие тренды, которые представляет компания в своем секторе, которые она, скорее всего, взяла из каких-то внешних источников. Компании недостаточно представляют информацию о своем взгляде в будущее и о перспективах. В этом я согласен с господином Драгером. Это на самом деле так.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Коллеги, у нас регламент, к сожалению очень жесткий, поэтому есть предложение перейти к следующему докладу, а в перерыве продолжить дискуссию за кофе. Слово предоставляется Андрею Вячеславовичу Кожевникову, генеральному директору группы компаний «Зебра». Небольшое информационное сообщение об XBRL. Это язык программирования, среда программирования для подготовки отчетности. Пожалуйста.

Андрей Вячеславович Кожевников, генеральный директор ГК «Зебра»:

– Спасибо. Я постараюсь быть кратким. Что такое XBRL-отчетность? На самом деле XBRL – это язык деловой отчетности, а не язык программирования. Это язык описания деловой отчетности. Он разработан для того, чтобы обмениваться информацией, чтобы ее публиковать, сравнивать и так далее. Вырос он из языка разметки XML. Он был создан путем эволюции специально для того, чтобы покрыть все потребности, которые могут существовать в области финансовой и нефинансовой отчетности. Документы, которые создаются в XBRL, строятся на базе таксономии. Таксономия – это правило публикации того или иного формата отчетности. Например, есть РСБУ, есть МСФО, есть UK GAAP, US GAAP. Это примерно то же самое. Более того, есть такие же таксономии.

Скажу об области использования, чтобы мое выступление перекликалось с темой докладчиков, выступивших до меня. Это прежде всего все форматы финансовой отчетности и нефинансовая отчетность (о ней я тоже немного расскажу). Какие проблемы решает XBRL? В части отчетности проблемы типичны практически для всех стран. Это перегрузка формами отчетности, которые генерируют нагрузку на бизнес, разность требований от получателя отчетности, будь то регуляторы или какие-то другие участники рынка. Специфика развивающихся экономик – это низкая кросс-ведомственность отчетности. Отчетность, которую вы сдаете в налоговую инспекцию, вы не можете сдать на биржу, и наоборот. Как правило, эта отчетность не имеет возможности быть обработанной автоматически. Соответственно, аналитику нужно строить модели самостоятельно и делать выборку данных самостоятельно, а не на основе принятых стандартов. Соответственно, это затрудняет сравнение отчетности компаний, которые отчитываются по разным стандартам.

Кому отчетность нужна? Прежде всего эта отчетность шла, в отличие от многих нововведений в области корпоративной отчетности, не от регулятора, а от потребности рынка. К примеру, в США есть очень широкая база частных инвесторов, которые требовали получения быстрой достоверной информации о финансовых результатах компании за год, поквартально и так далее. В результате для покрытия этой потребности и была изначально разработана идеология этого формата, поэтому он как раз вырос из рынка. Потом уже его ко-драйверами стали регуляторы, органы статистики и прочие. В разных странах драйверами являются разные компании, разные структуры.

Чего хочет рынок от отчетности? В целом от отчетности, а не только от XBRL-отчетности. Оперативности раскрытия информации. К сожалению, мы вынуждены констатировать, что отчет за предыдущий год, который выходит в оптимистической оценке в конце апреля – начале мая, а в некоторых компаниях в России – в октябре-ноябре, это нонсенс. Это действительно констатация факта, поэтому оперативность раскрытия – один из важных факторов. Способность к автоматической обработке. Те данные, которые компания публикует, уже неудобно считывать с бумаги и даже с интерактивной версии. Нужно сделать так, чтобы там, где это возможно, можно было обработать их автоматически и сопоставить сравнимые компании, компании разных отраслей. Это должно иметь место. Аккумуляция данных. Данные, которые компании публикуют, должны где-то накапливаться. К ним должен быть обеспечен удобный доступ. Если кому-то будет интересно, есть очень хорошая система EDGAR в Соединенных Штатах Америки, где вы можете посмотреть отчетность практически любой компании за существенное количество времени и сопоставить данные разных компаний, данные одной компании за различные периоды и так далее.

Меня на предыдущем мероприятии спросили, есть ли какие-то перекосы, как с внедрением большинства новых технологий. Да, перекосы есть. Прежде всего это формальный подход, когда форма превалирует над сущностью. Несоответствие технической спецификации языка, то есть нарушение самих технических норм, на которых отчетность создана. Отсутствие распространения отчетов, то есть только в тех странах, где отчеты являются обязательными, они распространяются эффективно и доходят до своего получателя. Высокая степень кастомизации. Поскольку стандарт открытый, компании привносят очень большое количество нового и своего в отчет, что затрудняет его машинную обработку. Есть такой термин, не совсем толерантный, «индийский код». Он означает, что отчет представляет собой формально соответствующий спецификации массив данных, но он непригоден для машинной обработки, поскольку в нем утеряны абсолютно все логические связи. Приведу пример. Вы в MS Excel открыли таблицу, выделили все (Ctrl-C), блокнот – Ctrl-V, и еще раз вставили в MS Excel. Выглядит это абсолютно так же, но вы получили абсолютно утерянные связи, формулы и формат данных.

Где используется XBRL? Страны «Большой двадцатки», другие страны мира. Жирным шрифтом на слайде выделены те страны, где XBRL обязателен к использованию, красным цветом – страны, где отчеты, изданные в XBRL, проходят аудит, зеленым цветом – страны, где этот стандарт пока находится в стадии разработки, добровольного применения. Статус в России. У нас много стандартов в разработке. На схеме обозначены ключевые участники. Основную роль играет Банк России, где сформирована рабочая группа, которая рассматривает методы эффективного внедрения XBRL и после этого определяет, с чего начнется внедрение (выбор пилотного проекта). Собственно говоря, в формате инициативы мы совместно с компанией PricewaterhouseCoopers уже выполнили разработку и валидацию российского расширения для компаний банковского сектора отчетности по стандартам МСФО. Не секрет, что строчки отчетности у компаний отличаются друг от друга по страновому и по отраслевому принципу. Сейчас этот стандарт уже готов. Он прошел международный аудит, получено методологическое и технологическое одобрение консорциума XBRL.

Что будет происходить дальше в России? Сейчас прежде всего речь идет об отчетности по стандартам МСФО в XBRL. В проект вовлечены Банк России и пилотно – некоторые кредитные организации. Следующим кругом внедрения, на наш взгляд, должна стать биржевая отчетность, далее – межведомственная отчетность в формате XBRL. Идеальная картина, к которой хотелось бы стремиться, это сдача единого отчета, допустим, мегарегулятору в единое хранилище, откуда все потребители этой отчетной информации получают его в аудированном и едином, абсолютно достоверном, технически верном формате. Не секрет, что у нас каждое ведомство имеет свой формат, часто – свой технический формат описания и свои требования по предоставлению этих данных.

Издаются ли нефинансовые отчеты? Да, есть специальная  таксономия , разработанная по стандартам GRIT-1 и GRI-4 (01:57:18), по которым уже сейчас можно издавать XBRL-отчеты. Они будут содержать, соответственно, не только финансовую информацию, но и те индикаторы, которые вы раскрываете. При этом есть маленькое «но». Первое упоминание об издании XBRL-отчета по стандартам GRI3-1 (01:57:38) и его таксономии датировано декабрем 2012 года. Есть маленький нюанс: сам отчет так и не удалось найти. Я думаю, что это вопрос создания той самой базы отчетов и инициации процедуры создания хранилища отчетов, для того чтобы отчеты компаний, которые чаще всего публикуются на сайтах компании, также попадали в единое хранилище, где можно будет сопоставлять сравнимые компании. Спасибо. Готов ответить на ваши вопросы. Я думаю, что лучше это сделать в перерыве.

Предположительно Марклен Эрикович Конурбаев:

– Можно задать небольшой вопрос?

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Да, только кратко. Пожалуйста, дайте краткий ответ.

Предположительно Марклен Эрикович Конурбаев:

– Андрей, вы упомянули консорциум XBRL и то, что вы прошли аудит. Вы не могли бы более подробно рассказать, что это за консорциум, какой это аудит, и должны ли компании проходить ту же самую процедуру предоставления отчетности, о которой вы только что упомянули?

Андрей Вячеславович Кожевников:

– Спасибо за вопрос. Применительно к интегрированной отчетности о такой организации, как Global Reporting Initiative, уже все наслышаны. Консорциум XBRL – это подобная организация, которая ведет разработку стандарта, то есть самого языка, и валидирует те страновые правила, которые разрабатывают страны. В вашем вопросе смешаны две процедуры. Мы аккредитованы, то есть получили членство в этой организации. Вторая процедура – аудит. Аудит был пройден самой таксономией, то есть правилами. Организация подтвердила, что те правила, которые сделаны по расширению МСФО для банковского сегмента в России, соответствуют требованиям языка и могут быть использованы для отчетности.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Спасибо. Мы завершили работу секции. Участники президиума могут что-то сказать с учетом того, что мы исчерпали регламент. Желающих нет. В таком случае у нас осталось «ритуальное» голосование по последнему вопросу. Пожалуйста, проголосуйте.

Голос из зала:

– Можно проголосовать по всем вопросам, чтобы понять, изменилось ли мнение.

Андрей Валерьевич Градецкий:

– Необходимо ли, на ваш взгляд, проведение ежегодного большого мероприятия, например, конференции, для представителей российских компаний, посвященного теме интегрированной отчетности? Я бы сказал даже больше – еще и составлению контента для него. Вот! Значит, мы недаром провели заседание. Будем думать, как это делать. Теперь можно пить кофе. Перерыв 20 минут.

Вернуться к оглавлению

 

10-я ежегодная конференция «Годовой отчет». Секция 2. «От контента к дизайну. Из прошлого в будущее»

Модератор – Дмитрий Владимирович Перышков, креативный директор и совладелец брендинговой компании Direct Design Visual Branding (DDVB):

– Мы начинаем секцию дизайна. У нас огромная просьба. В прошлом году была очень активная секция. Нам задавали вопросы, мы отвечали и тоже задавали вопросы. У нас не много времени на дискуссию, но мы хотели бы обсудить разные вопросы вместе с вами.

Первое выступление – Андрея Кожевникова. Доклад называется «Как менялся дизайн бумажных годовых отчетов». Как изменился формат годовых отчетов за это время? Как происходил переход от бумажных к интерактивным носителям, чего ожидать в будущем?

Мне кажется, что переход не произошел и долго еще не произойдет, хотя некоторые изменения мы уже видим.

У многих мы видим смешные интерактивные годовые отчеты, которые больше похожи на квесты, чтобы развлекать аналитиков. У кого-то есть красивые, интересные и очень системно сделанные интерактивные годовые отчеты. Но пока везде разброд и шатание.

Андрей Вячеславович Кожевников:

– Мы за годы нашего наблюдения (10 лет – это наш опыт в отрасли) многое поняли. Что я хотел бы обсудить? Это будут не выводы, а тезисы, может быть, какие-то сомнения. Давайте все воспринимать как информационный вброс и точку для последующей дискуссии.

Касательно годовых отчетов, поскольку мы находимся сейчас в секции по дизайну, я не буду углубляться в содержательную часть.

Если говорить о связке контента и видов его представления, публикации, назовем некоторые вещи. В отличие от первого годового отчета, который датирован 1942 годом, наши отчеты стали информационно насыщеннее. Тем не менее в отчете за 1942 год мы уже наблюдали инфографику. Это интересное наблюдение.

Десять лет с переменным успехом шла война между контентом и оформлением, и эти военные действия до сих пор не закончены. Многие годовые отчеты, которые нам удалось судить на разных конкурсах, отражают это. И наша сегодняшняя дискуссия будет посвящена данному факту. Вначале годовые отчеты носили формальный характер и интересовали только узкий круг потребителей, они были аскетичными. Далее началась война за внимание и донесение смысла. И как только годовые отчеты перестали быть нужными лишь узкой группе потребителей, они включились в гонку за оформление.

Как бывает со всеми нововведениями, иногда пионеры перегибали палку. И такие следы мы наблюдаем до сих пор. У нас даже была мысль учредить премию типа «Серебряной Калоши» в сфере годовых отчетов. Организаторы не согласились.

Модератор Дмитрий Перышков:

– А я считаю, что надо такую премию учредить.

Андрей Кожевников:

– Первый тренд – глобальное противостояние контента и дизайна, которое пока не завершилось. Пока две сущности не станут единым целым, пока задача дизайна не станет  задачей донесения смысла, продолжится их конфронтация.

Второй тренд, о котором бы хотелось сказать, – интерактивность, переход в электронный формат и развитие интерактивной отчетности. Несмотря на наличие во всех российских и международных конкурсах номинации «Лучший интерактивный отчет», до 50% отчетов, заявляемых в номинациях, такими не являются.

Цифровой формат набирает обороты. Но идет и обратная волна. Те компании, которые попробовали сдать интерактив и не увидели в нем добавленной ценности, перестали это делать. Такой тренд наблюдается в 2013 году. Подобных компаний стало чуть больше, чем годом ранее.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Относительно дискуссии, которую мы проводили внутри себя. Понятно, что у всех разные вкусы и подготовка. Но, как нам показалось, существуют определенные правила игры. У многих происходит совмещение – годовой отчет и профайл компании (буклет-прокламация – игрушка для акционеров, трата денег).

И происходит фантастическая каша. Мы вздрогнули, когда увидели эти годовые отчеты, про которые Андрей сказал как о номинации «Серебряная Калоша». Мы таких отчетов не видели в 90-е годы. Это игра, как будто акционеры передавали главному бухгалтеру пряники. Непонятно, для чего это делается.

Годовой отчет – точно такой же инструмент продвижения ваших интересов перед финансовым сообществом и часть продвижения бренда (что скажет годовой отчет о бренде, почему эта компания связана с какими-то вещами или ресурсами).

Я представляю брендинговую компанию. Мы сначала занимались дизайном. Потом, с появлением стратегов и маркетологов, мы честно стали называться брендинговым агентством. Для нас годовые отчеты не просто какая-то книжка, а инструмент продвижения бренда. Мы понимаем, что компания, которая работает на B2B-рынке, имеет определенную аудиторию, которая привыкла говорить на своем языке, воспринимает только его. Если это консьюмерская компания, то главной ценностью для нее является то, как она понимает потребителя, чувствует свой бренд, пытается донести свой бренд до потребителя. Это нематериальный актив.

Например, в свое время был годовой отчет у Levi's, перетянутый кожаным ремнем. Было бы странно, если бы Чубайс делал такой годовой отчет. Понятно, что одна – B2B-компания, другая – B2C-компания. Все эти вещи вы обязаны учитывать, когда делаете ТЗ для компании, которая впоследствии делает вам дизайн годового отчета. И они внешне очень сильно отличаются. Финансовые годовые отчеты крупных корпораций отличаются от отчетов компаний, которые работают в консьюмерском бизнесе. Одни – более яркие и более активные, другие – более сдержанные.

У меня недаром лежат два годовых отчета. Один – компании «ТВЭЛ», в виде учебника физики, другой – компании «Соллерс».

Мы все отметили, «Соллерс» прыгнул вперед по сравнению с прошлыми годовыми отчетами. Пролистав их отчет, мы поняли, что внешне это полностью западный годовой отчет. Есть ощущение, что он направлен на западного инвестора, за исключением мелких деталей. Заложен тренд вывода на первые страницы основных показателей. Он идет уже пять-шесть лет. Я понял, что это такой посыл – мы не тратим бумагу, мы сразу говорим про свои цифры. Это месседж для тех людей, которые читают годовой отчет. Мы делали годовой отчет раньше, когда был титул, обложка, значок. Это очень красиво. Нам это очень нравилось. А это западный годовой отчет. Но здесь не виден месседж. Он скрыт. Мы видим красивые фотографии производства. Это мощная компания, одна из немногих компаний, которая поднимает автомобильное производство в России. Но должна быть какая-то сверхистория, которая, может быть, метафорично рассказывает о тех вещах, которые происходят с брендом. Она отсутствует. Нет понятного российскому потребителю классически структурированного годового отчета.

И еще один годовой отчет – компании «ТВЭЛ». Тем людям, которые любят книжки, он безумно нравится, это имитация книжки. Красивый, с хорошими иллюстрациями, даже бумага подобрана. Но это не годовой отчет. Он к годовому отчету не имеет никакого отношения. Это игра в годовой отчет. Если бы вы делали профайл компании, рассказывающий о ней, это была бы прекрасная вещь. Прекрасная работа, но не годовой отчет.

И мы тут вели долгие дискуссии. Мы не говорим про плохие годовые отчеты, это две прекрасные работы, они реально очень хорошие. Но не хватает принципов, свойственных документу, чтобы его воспринимали как годовой отчет.

Объемы совершенно превалирует над информацией. С точки зрения формы он структурирован как советский учебник. Здесь сделана прекрасная инфографика. Мы любовались стилизацией инфографики.

Но таблицы набраны чуть ли не петитом. Зачем? Годовой отчет – инструмент. Тут вы должны найти любую информацию. Почему я говорю об этом? Вы открываете – и сразу акценты расставлены. Они все расставлены на крупных месседжах, которые должны быть прочитаны. Должно быть пять-шесть уровней погружения информации. Основные показатели выдернули, показали. Это для людей, которые читать целиком годовые отчеты не хотят. Это журналисты, акционеры, аналитики,  которые снимают поверхностную информацию. У других есть другой уровень – мельче. А тут все ровное и нудное, как в учебнике. Это книга, журнал. Тут много интересной информации, но в наш насыщенный информацией век как это будут читать и смотреть? Вполне возможно, если бы существовала интерактивная версия, этот отчет оставляли бы как сувенир, а интерактивная версия была бы сухая и жесткая. Но и интерактивная, и офлайновая версия должны быть тесно связаны.

Я делал допущение стилизации, что отчет похож на учебник, другие говорили, что надо до конца все стилизовать.

Голос из зала:

– Любой проект по годовому отчету и есть самый главный челлендж – как добиться золотой середины, не уйти в сухую европейскую историю без истории и месседжа, но и не попасть в игру, стилизацию, которая очень красива, но только для полки, пользоваться ей сложно с точки зрения функционала.

Голос из зала:

– Мы работаем с достаточно большими объемами. Возможно, усвоение информации будет лучше, если все будет стилизовано под учебник. Причем есть отступы от края, где можно сделать пометки.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Меня учили в школе, что на полях в учебнике нельзя ничего писать. Если бы вы делали отчет в виде записной книжки или рабочей тетради с конспективной формой, вы могли бы выделять, делать что-то на отдельной странице, создавать поля, заметки. Но годовой отчет – не учебник. Мы в свое время сделали для «Татнефти» годовой отчет, в котором расписали корпоративное управление, 200 полос. Он используется сейчас в институтах нефтяной промышленности. Но это, скорее, наша ошибка. Годовой отчет – не учебник. Нет времени.

В следующем году вы хотите сделать на другой вещи акцент? Бренд у вас где? Какие вы? Значит, у вас нет бренда. Нет ценностных вещей, которые вы продвигаете и проповедуете из года в год.

Голос из зала:

– Вы смешиваете компанию, которая имеет одного акционера, и ту, у которой акционеров много.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Это две крайние точки. Первая – это западный вариант, выхолощенный, с такой формой через нас проходит много годовых отчетов, но у них есть тот месседж, который они хотят донести до потребителя и акционера. Все равно отчет выходит в среду. Он не делается в двух экземплярах для главного акционера. Не для этого он делается. Некие люди видят годовой отчет. Даже если это личная компания, там работает тысячи людей.

Голос из зала:

– Сколько времени у нас в России компании сдают годовые отчеты? Все это время талантливые люди говорят о том, что такое правильные годовые отчеты. А компании все никак не могут с этим справиться.

Почему? Дмитрий, я думаю, что проблема в смыслах. Потому что когда вы начинаете говорить, то возникает путаница. И мне кажется, что она объединяет нас всех. Как вы сказали, годовой отчет не хотят читать журналисты, а мы считаем их целевой аудиторией. Они не хотят читать годовые отчеты, я сама была свидетелем, когда компания издала яркий годовой отчет, но деловые журналисты и аналитики информацию, которая там есть, получили давно.

Так не кажется ли вам, что у нас проблема в смыслополагании и целеполагании? Продукт не наш. Он был сделан на Западе. Мы его делаем, потому что так принято. Он своим по смыслу не стал. Отсюда наши метания. И отсюда он либо сухой и академичный, либо мы что-то пытаемся о себе рассказать.

Мы все время путаемся в целевой аудитории, в смыслах, форматах, что такое годовой отчет – то ли профайл, то ли нет. Мы должны вернуться к самому началу, понять, для кого мы это делаем. И выяснится, что то, что мы делаем, не нравится вам по одним обстоятельствам, другим – по иным. А третьим будет нравиться. И эта чехарда в смыслах сохранится. Мне кажется, что надо говорить об этом изначально.

В 2006 году, когда я была на такой же конференции, я говорила: годовой отчет – кому и почему? И этот вопрос не снят. В этом, мне кажется, и проблема.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Относительно журналистов, которые не хотят читать годовые отчеты. Дело в том, что я говорю о другом, когда информация в годовом отчете структурирована таким образом, чтобы несколько аудиторий, которые читают годовой отчет, могли быстро находить информацию.

Журналист может прочитать, например, что мы понимаем риски и исходим из этого таким образом. Ему для своих информационных целей этого достаточно. Но там есть много вещей, которые интересны биржевым трейдерам или еще кому-то.

Информация должна быть структурирована, чтобы можно было быстрее вытаскивать ее из отчета.

Кстати, хороший вопрос, кому нужен годовой отчет. Дело в том, что большое количество информации и журналисты, и аналитики находят до того, как выходят годовые отчеты. Но не все. Многие информацию свою в таком сжатом и скомпилированном виде не выбрасывают на рынок до того, как подадут годовой отчет, – идите и ищите. Можете найти, но 2 апреля у нас годовой отчет, мы его презентуем, расскажем и покажем интерактивный.

Андрей, я передаю тебе слово.

Андрей Кожевников:

– Комментарий по теме, кому нужны годовые отчеты. Во-первых, мы проводили исследование, опрашивали профессиональных участников рынка. В детали не буду вдаваться. Я готов с вами дискутировать аргументированно, со ссылкой на наше исследование и интервью.

Во-вторых, вы говорите о том, что это не наш формат, он принесен нам Западом. Если мы привлекаем инвестиции оттуда, то мы обязаны принять правила игры, по которым эти деньги и инвестиции направляются. Поэтому этот формат не был нашим, но РСБУ [Российские стандарты бухгалтерского отчета] – устоявшийся формат, по которому издавались годовые отчеты. И мы обязаны ему следовать и издавать годовые отчеты. И исполнять его формально, как это делает больше половины компании, – дорога в никуда. Так мы не добьемся цели. Надо прислушиваться к лучшей практике, а лучшая практика – та, которая поддерживает лучшую ликвидность.

Голос из зала:

– К вопросу о том, кто читает годовые отчеты. Годовые отчеты читают аналитики «Большой четверки». Я десять лет проработал в Deloitte. Когда пишется отчет об оценке, то это обязательная практика для компании – получить отчет об оценке бизнеса, и аналитики железобетонно должны читать. Но вопрос – как «поженить» эту аудиторию аналитиков, у которых информация должна быть четко структурирована, которые выискивают только то, что им нужно, – с другой публикой, которая ищет какие-то другие ценности и обобщения. Это крайне сложная задача. С одной стороны, мы стремимся к интегрированной отчетности, где есть основное понятие – value, как это отражается в совокупности элементов. С другой стороны, у нас есть публика, которая не столь хорошо структурирована. Мне кажется, что это очень большой челлендж для разработчиков дизайна.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Если бы у нас была дискуссия только об этом, я был бы просто счастлив. Здесь большое количество других проблем. А первая проблема – кто будет читать, какая аудитория, что в этом году важнее целиком выплеснуть на рынок, а что – под присмотром.

Голос из зала:

– Название секции я считаю провокацией. Я понимаю, из будущего. О чем разговор? Началась дискуссия, кто читает годовые отчеты, и что нужно.

К вопросу о дискуссии между дизайном и содержанием – о курице и яйце, о форме и содержании. Я считаю, что главное – содержание. Это нишевой продукт, его не будут читать бабушки и дедушки, его будут читать аналитики.

Уренбафи именно читает годовые отчеты, каждый вечер перед сном. Поэтому делать их дизайнерскими не стоит, хотя вам надо продвигать и делать.

Вы знаете, Жванецкий – выступление или содержание? Читать Жванецкого невозможно, он не читается, а слушается. Но когда мы начинаем слушать, мы понимаем, что это содержание. Я за содержание, а не за форму.

И когда я читаю журнал «Гарвард-ревю», «Эксперт», я читаю из-за текста. Какой бы ни был «Гарвард-ревю», я читаю его от корки до корки, что бы там ни было написано. В принципе, я вижу изменения в дизайне.

Это вам провокация от человека, который считает, что первично в годовом отчете содержание. Я думаю, тех, кто читает годовые отчеты, меньше интересуют эти экзерсисы, о которых вы говорите. Я читаю годовые отчеты. И годовой отчет – не журнал. Я одной авиационной компании объяснял, что годовой отчет и тот журнал, который предлагают на рейсах, – принципиально разные вещи. Один читают пассажиры, а другой – профессионалы. Это продукты для профессионалов, хотя бы немножко разбирающихся в разговоре.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Это бессмысленный разговор. Конечно же, годовой отчет – содержание. И благодаря дизайну он может быть хорошо структурирован, могут быть донесены какие-то дополнительные смыслы. В этом случае дизайн не может быть первичен. Конечно же, содержание, тот контент, который внутри, важнее. Но благодаря дизайну вы его можете более удобно структурировать и доносить какие-то эмоциональные вещи.

Кстати, о содержании. Представляете, если бы Владимир Владимирович Путин читал бы тексты Жванецкого – то же содержание в другом виде, наверное, было бы смешно. Были бы другие смыслы. Это о содержании и внешней форме.

Сейчас во всем мире наблюдается тенденция к упрощению дизайна годовых отчетов. Все чаще годовой отчет – краткий сборник показателей с минимумом фотографий, иллюстраций и акцентом на шрифт.

А как обстоит дело с российскими компаниями? Поддерживают ли они этот поворот к простоте? Катерина Кочкина, вам слово

Катерина Кочкина, арт-директор студии ДизайнДепо и журнала [kak), преподаватель Британской высшей школы дизайна:

– У меня рассказ про антислучай и антитенденции. Я буду рассказывать про годовой отчет Сбербанк», который наша компания делает уже пять лет. И каждый раз отчет Сбербанка – противоположное тому, что делают другие.

Почему? У Сбербанка всегда есть очень четкое представление, для кого они делают годовой отчет и что именно они хотят сказать в этом году. У них каждый раз разный посыл. И это очень важно для них, потому что годовой отчет печатается большим тиражом – 5-6 тысяч экземпляров. Их годовой отчет читают не только акционеры, не только суперпрофессионалы, но какие-то простые смертные, потому что они распространяют этот годовой отчет по отделениям. Это как лукбук, как делают всякие фэшн-бренды, когда они выпускают новую коллекцию, и они должны объяснить, о чем эта коллекция. Так и у Сбербанка.

Так выглядит годовой отчет Сбербанка, который мы делали в прошлом году. В прошлый раз была энергия продвижения. И в качестве метафоры мы выбрали авангард, как яркое художественное явление, которое двинуло все вперед, когда делалось что-то новое, что-то необычное. Эта тема выглядела так. Вот обложка. У Сбербанка всегда годовой отчет, за исключением прошлого года, состоит из трех книг – годовой, социальной и финансовой. В этом году то же самое было.

Немножко цифр. Годовой отчет Сбербанка всегда занимает в нашей компании намного больше времени, чем работа над любым другим отчетом. В прошлом году мы делали его пять месяцев. Интересный факт. На саму работу – верстку и разверстку – у нас ушло всего 1,5 месяца, 3,5 месяца мы работали над концепцией. Почему? Потому что для Сбербанка очень важно, чтобы их отчет передавал, какой посыл у Сбербанка, чтобы люди понимали, в каком направлении им двигаться.

Я возвращаюсь к тому, зачем дизайн в отчете, если просто нужно прочитать цифры и содержание.

У Сбербанка важно не только это. Понятно, что цифры очень важны. Но им очень важно передать какой-то эмоциональный настрой, и, чтобы это понятно и ярко считывалось, это поддерживается всякими шмуцами, иллюстрациями и прочими декоративными моментами.

В прошлом году у нас было две верстки. У нас была сухая и лаконичная версия, в которой практически не было никаких прикрас, и была уже печатная версия, где было много всего.

Это картинки предыдущих отчетов – с 2009-го по 2011 год, чтобы посмотреть, что было ранее. В 2009 году был годовой отчет про показатели, поэтому там было много инфографики, много цифр. В 2010 году был акцент на отношении к клиенту, на том, что люди очень важны для компании, поэтому были акварельные рисунки и рукописные цитаты. В 2011 году был юбилей Сбербанка, поэтому провели исторический экскурс по десятилетиям, были какие-то иллюстрации, стилизованные под то время, какие-то события, которые происходили в то время, и параллельно события, которые происходили тогда в Сбербанке. Это объем работы со Сбербанком.

Здесь небольшая сводная таблица. Это то, с чего начинался в прошлом году наш годовой отчет. Мы провели небольшое исследование наших ведущих банков, что они показывают в своих отчетах. Одни говорят, скорее, про цифры и факты, другие про какой-то эмоциональный посыл и людей.

И выяснилась интересная тенденция: все западные банки в последнее время стараются уходить к людям. Если ранее у них были сухие цифры и показатели, то в последнее время в своих отчетах они стараются внедрять фотографии сотрудников, пользователей, чтобы передать, что они – не сухая финансовая машина, а что они работают для кого-то. И вот этого кого-то они и показывают. У наших банков все вразнобой. То цифры, то люди, все не определено. У Сбербанка отчеты были больше про людей, а последний годовой отчет получился суховатый, потому что юбилей, личностей и персоналий практически не было. Поэтому в прошлом году хотели сделать что-то более эмоциональное.

Это тоже моменты работы. Процесс концепции. Мы не кидаемся сразу же делать какие-то макеты, чтобы сделать и подобрать шрифты, картинки. Мы все время начинаем с бордов, чтобы понять, дают ли они правильное направление. И только после этого, когда все складывается, когда мы начали понимать друг друга, мы уже работаем непосредственно над версткой. В прошлом году отправной точкой послужил этот график. Мы делали много-много концепций, и после многих вариантов возник такой график, и он очень понравился всем в Сбербанке. Отсюда и родилась концепция про авангард. Мы не сразу к этому пришли. Почему понравилась? Потому это что-то необычное, этого никто и никогда не видел, и это было интересно. И поэтому мы двинулись в эту тему, к этой необычной форме привычных вещей. И русский авангард – некое революционное явление.

Это шмуцтитул, страница-разделитель, на которой обычно присутствуют либо иллюстрации, либо еще что-то. В прошлом году у нас там присутствовали здания, которые были построены в ту эпоху. И мы все здания перерисовывали в течениях авангарда. У нас было 19 разделов на две книги. У нас было 19 стилей рисования, и эти же стили рисования потом перекинулись не только на титул, но и на графики и таблицы.

Большое внимание также уделили людям в отчете. Из-за того, что был авангард и художественная ценность, в отчете появились люди. Это первый раз, когда у Сбербанка появились реальные фотографии. Мы снимали как топ- менеджеров, так и все отделения, не все, но какие-то, из всех регионов. Они снимали своих сотрудников, присылали нам фотографии. И на всех полях в отчете была раскидана съемка, потому что Сбербанку было важно донести, что они работают с людьми и для людей.

И небольшой акцент на слайде с инфографикой. Обычно в отчетах стараются как-то приукрасить, но все-таки это показатели. Сбербанк принял радикальное и необычное решение. Да, это должно читаться, но поскольку у нас такая тема, мы хотим, чтобы у нас каждый график был произведением искусства. Поскольку было 19 разделов, в каждом была своя манера рисования таблиц и диаграмм.

Голос из зала:

– Это все красиво, но я, честно говоря, в левом графике не понимаю значений, какие-то шестеренки. Не читается.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Как предмет искусства на стену повесить можно, это работа для конкурса.

Андрей Кожевников:

– Отчет прекрасен. Но все-таки как у нас обстоят дела с российскими компаниями? Поддерживают ли они поворот к простоте?

Катерина Кочкина:

– Кто как. Мы делаем довольно много отчетов. В целом снизилась потребность делать что-то яркое, активное. Сбербанк – скорее исключение.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Я знаю, что в большой степени годовой отчет Сбербанка – пиар-инструмент господина Грефа. Это абсолютно консьюмерский бренд. Работает на консьюмерском рынке. Есть перегиб с красотами. Но красиво.

Голос из зала:

– Можно вопрос? Дмитрий хорошо говорил про позиционирование и бренд. Вы реально считаете, что Сбербанк и русский авангард – что-то рядом находящееся?

Катерина Кочкина:

– Нет.

Голос из зала:

– Спасибо, я вам признателен за ответ.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Это к вопросу о смыслах. Дело в том, что русский авангард многое изменил, и ассоциации, и метафоры – и Сбербанк что-то поменял.

Катерина Кочкина:

– Все-таки годовой отчет Сбербанка смотрит большая аудитория.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Да, это консьюмерская компания.

Катерина Кочкина:

– И эти изыски уместны.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Второй блок – формирование технических заданий, ликбез для заказчика и новые решения. Это об интерактивных годовых отчетах. Слева сидит Andre Silverio Marques – гендиректор российского офиса «EQS Group», Киселев Андрей Валерьевич – гендиректор Downstream Technologies, Игорь Олегович Примаков – генеральный директор ИК «Артцентуриос». Эти три человека нам сейчас расскажут все про интерактивные годовые отчеты и про то, как писать ТЗ, чтобы потом не попасть впросак.

Андрей Валерьевич Киселев, генеральный директор Downstream Technologies :

– Тема посвящена тому, с чем вы уже сталкивались, либо с чем предстоит столкнуться через несколько месяцев, – написанию технического задания.

И я буду говорить на такую набирающую обороты и еще не совсем понятную тему, как интерактивные годовые отчеты.

Что такое техническое задание, которое уважаемые заказчики в содружестве или в одиночку пишут для исполнителей? Техническое задание – не столько набор конкретных параметров, которое пишется на продукт, это выраженное видение того, что должен доносить интерактивный годовой отчет. И, по мере выражения этого видения, у представителей заказчиков появляется некое к этому отношение.

Я задумывался о теме выступления на «Эксперте» и о том, чтобы рассказать про психологические аспекты работы в сфере интерактивных годовых отчетов, но подумал, что эта тема скользкая и спорная.

Когда вы описываете то, что хотите, думая о визуализации наших целей, то, по большому счету, вы обретаете к этому некое отношение, вы понимаете видение в деталях, и вы хотите это делать. И от вашего видения произрастает ваше отношение, а дальше – внимание к годовым отчетам. Я могу сказать, что если техническое задание сделано под копирку или взято в готовом виде, то и отношение представителей заказчика к нему будет посредственным. И в этом плане и заказчик не знает, чего он хочет. Если печатной продукции мы видели кучу, то в плане интерактивного годового отчета остается вопрос – а что это такое? И второй вопрос – это же сайт, мы бы хотели, как красиво сайт устроен.

И техническое задание – никогда не копирка и не формальность.

По части того, кто пишет техническое задание, поскольку это ваше видение, ваше отношение, то, в первую очередь, техническое задание – описание того, как это будет работать, не в плане техническом, а как бы вы хотели это видеть, что это должно в себя включать. Это зиждется на плечах заказчика, а не на плечах исполнителей. Очень часто, когда приходишь в компанию, говорят: вы же напишете нам техническое задание. Не проблема, напишем, только в итоге ты пишешь сам техническое задание и сам же приходишь с какими-то идеями, которые у тебя основываются не на самом кристально чистом понимании компании.

Что в дальнейшем входит в техническое задание? Мы все с вами работаем в сфере технического задания для написания контента годового отчета. Что используется? Отчет основывается на стандартах. Кто-то – по джарай, кто-то – по ИСО. В итоге, если вы задумаетесь о формировании интерактивных годовых отчетов, их нет нигде в мире.

Годовые отчеты основываются на лучшей практике. Всегда можно спросить, что такое лучшая практика, как ее определить? Мы на таких конференциях и собираемся, чтобы вычленить лучшую практику. А лучшая практика получается из большого количества наборов из не лучшей практики или просто практики. На самом деле, лучшая практика рождается из идей.

Важно отношение и vision. И, соответственно, оттуда же произрастают и идеи. Когда отсутствуют идеи, ты стараешься цепляться за какой-то существующий каркас. Ты делаешь под копирку или смотришь, как делают другие. И это бывает применимо к твоей компании.

Контент – главное, а дизайн и такие инструменты, как интерактив, второстепенны.

К чему мы приходим, когда пишем техническое задание? Описывается, как должен работать интерактивный годовой отчет, как он должен скроллиться, как должны открываться страницы, какие там должны быть интерактивные инструменты.

Но нигде не написано в техническом задании, как должен интерактивный годовой отчет работать с контентом, какие инструменты должны быть применены, как должен грамотно воспроизводиться поиск. Ведь поиск – банальная функция, он есть на любом сайте. Но поиск можно выстроить по-разному. При нажатии на поиск может вываливаться набор основных тем, которые ищут другие пользователи, или основных тем, которые ты хотел донести до пользователя. Это возможность донесения контента.

Маленькое внимание уделяется тому, как это должно быть визуализировано, какие инструменты должны быть использованы в интерактивном годовом отчете для визуализации.

У нас сейчас у всех есть в интерактивных годовых отчетах интерактивный анализ. Я могу сказать по опыту, что мы для своих интерактивных годовых анализов показатели собираем сами. В 95% случаев мы просим у компаний показатели, они дают. Хотя должно быть по-другому.

И очень маленькое внимание уделяется сопровождению годового отчета. Всем понятно, почему. Если мы задаемся такими вопросами, кому отчет нужен, для кого нужен, тем более интерактивный годовой отчет, то никто не задумывается о том, как потом с него снимать статистику, как беседовать с конечными пользователями, как проводить интервью с аналитиками твоей компании на тему интерактивного годового отчета. Никто не думает, что с ним будет дальше. Выпустили. Слава Богу, выполнили план, пошли дальше.

У заказчиков на данный момент существует две проблемы.

Первая – отсутствие видения, отсутствие желания потратить время на то, чтобы сформулировать это видение, чтобы визуализировать то, как должен выглядеть отчет, что он должен доносить в части контента, а потом уже спрашивать у исполнителя, что ты мне можешь предложить, чтобы донести контент до конечных пользователей.

Второе – непосредственная работа с контентом. Большинство заказчиков опирается на мнение исполнителей о том, каким образом контент перерабатывать в печатной версии.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Слово Примакову Игорю Олеговичу.

Игорь Олегович Примаков, генеральный директор ИК «Артцентуриос»:

– Я просто покажу реперные точки. Будет мало общей идеологии.

Итак, интерактивный годовой отчет. Обычно считается, что идея не должна разрабатываться, но она должна представляться. Этот момент надо обязательно включить.

Техническое задание можно разбить на 3–4 части. Первая часть. Большинство заказчиков считает техническое задание инженерным описанием требований, что они должны получить. Область идеи не упоминается.

Нужно сказать, что именно вы хотите донести. Интерактивный годовой отчет в оформлении ничем не отличается от бумажной версии, с точки зрения донесения идеи. Есть большое количество компаний, которые выпускают только интерактивный годовой отчет.

Какие есть ошибки? Заказчик должен оптимально получать прототип не на бумаге, а на экране. Потому что эффект восприятия информации с бумаги и с экрана разный. И степень усталости при чтении контента разная. Цветовые гаммы дифференцированы.

Совет. Когда вы заказываете интерактивный годовой отчет, вам его приносят, а прототип выглядит как стартовая версия, демо-версия, так выглядит страница второго уровня с точки зрения технической. Но не со всех компаний можно потребовать, чтобы они представили полноформатную версию, как будет работать навигатор.

Сейчас есть тренд, что навигаторы становятся отдельной дизайнерской работой. Это техническая часть. О технической части заказчик мало что знает. Но он может говорить: я хочу, чтобы у меня была статистика пользователей, статистика сайта компании, чтобы администратор выдавал, кто посетители сайта. Это несложно, не требует особых технических знаний, но зато требования к исполнителям заказа будут лежать в этой области.

Есть такой нюанс, который становится сейчас практически гарантированным трендом, вероятно, он приживется. Это возможность масштабирования ресурса – возможность просмотра и на компьютере, и на коммуникаторе. «Смотрибельность» должна сохраняться.

Какими средствами это достигается? Пишется отдельная программа. Я встречал компании, которые пишут требование о том, чтобы была масштабируемость. Сейчас в компаниях стоят мониторы на 23–26 дюймов, но никто почему-то не меняет шрифт. Когда уходит на разрешение больше 1200, и никто не говорит, что не очень корректно прописана система респонсел. На большом экране шрифт остался тот же. Сделайте крупнее, чтобы было удобнее.

О тех замечаниях, с которыми мы сталкивались при заказе интерактивных годовых отчетов. Все начинают говорить про свои особенности. Вы можете открыть свои мониторы у себя и посмотреть, цвет у кого-нибудь будет соответствовать? Для того чтобы соответствовал цвет, должен быть калиброванный экран. Он стоит больших денег. Я думаю, что только в хороших дизайн-студиях есть калиброванные системы. Поэтому желание любой ценой получить цвет не оправдано. Да, должно быть соответствие, но вы понимаете, что изменения очень значительные. Даже один и тот же логотип смотрится у одного светлее, у другого – темнее. Поэтому достаточно, чтобы он был узнаваемый в цвете.

Это основные практические рекомендации.

Я хотел бы еще сделать маленькую ремарку в связи с тем, что мы показываем в интерактивных годовых отчетах.

Модератор Дмитрий Перышков:

– А можно маленькое замечание по цвету? Вы все сталкиваетесь с брендбуками, поэтому эта история должна быть не на уровне заказа интерактивного годового отчета.

Спрашивайте у своих дизайнеров и разработчиков, чтобы они полностью давали цвет под различные системы, чтобы все было прописано в брендлайне по фирменному стилю, чтобы не было никаких вопросов.

Игорь Олегович Примаков:

– Я согласен с вами.

И так как мы говорили об интерактивных годовых отчетах, за последние несколько месяцев я просмотрел более 70 компаний, которые выпустили интерактивный годовой отчет.

Каждый ориентируется на свою клиентуру. B2B- и B2C-компании. Компания «БМВ», если вы посмотрите, взяла двигатель. Компания «Ауди», «Дженерал Моторс». Я заметил, в интерактивных годовых отчетах они стараются работать на эмоцию, а не на текст. Вся информация есть, большими буквами цифры показателей и достижений, какую они машину сделали, а внизу, мельче, – остальное.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Спасибо огромное. Передаю слово следующему докладчику – Andre Silverio Marques.

Andre Silverio Marques, генеральный директор российского офиса «EQS Group » (через переводчика):

– Перейдем сразу же к первому слайду. Я тоже буду говорить об элементах технического задания. Но я буду говорить о более общей информации.

Вначале мы говорим о том, что есть онлайн-отчет, и именно в него добавляются интерактивные элементы, поэтому и мы должны оценивать, где, в каком месте и когда нам нужно добавлять инструменты.

То, что мы должны рассматривать в самом начале, когда мы говорим о техническом задании, – та ценность, которую несет компания, какие у нее долгосрочные цели, каковы идеи, которые она несет своим существованием, как она воспринимается на рынке по сравнению со своими конкурентами, как это коррелируется с рынком. Это можно делать с вашим партнером, который занимается разработкой контента, но все элементы должны стать основой для вашего технического задания.

Двигаемся дальше по техническому заданию. В техническом задании  должны быть указана цель создания отчета. Первое – идея компании, что мы хотим донести до наших инвесторов. Второе – те важные изменения, о которых говорит генеральный директор.

Также важным моментом является определение аудитории – кому предназначен ваш интерактивный годовой отчет, целевые группы, которые его будут читать и просматривать. Разная ситуация – когда у вас один главный акционер или много частных инвесторов. Поэтому может потребоваться определенная реструктуризация. Структура интерактивного годового отчета может от этого зависеть.

Важен и месседж, идея, которую мы можем донести с помощью интерактивного годового отчета. Здесь актуален пример Сбербанка. Мы с вами видели примеры отчетов, которые разнятся год от года. Каждый год может быть новая идея и новый месседж.

В отношении содержания отчета нам нужно определиться, насколько детальную информацию мы хотим представить. Может быть, мы желаем больше внимания сконцентрировать на определенных параметрах, или о каких-то параметрах не давать детальной информации, или мы используем в этом отчете фирменный стиль компании. Следует отметить, насколько важен будет корпоративный стиль нашей компании и сайта, и их взаимосвязь. Тут много вопросов, с которыми нужно быстро определяться.

Далее нужно решить вопрос со структурой годового отчета. Например, какие основные элементы будут в него входить, насколько мы хотим их задействовать, насколько детально проработать.

Существенен вопрос языка. Если в английской версии какая-то информация присутствует, то в русской версии ее может не быть.

В отношении дизайна мы с вами уже немного обсуждали. Это пример со Сбербанком, когда был выбран стиль авангард, поэтому компания работала с этим направлением.

Надо также определяться, как будут различаться печатная и интерактивная версии, и чем скорее мы решим эти вопросы, тем быстрее пойдет работа.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Слово Евгению Малышеву. Как создать уникальный дизайн годового отчета?

Евгений Владимирович Малышев, креативный директор Graphic Productions Corporate Branding:

– Я в большей степени буду говорить не о  дизайне, а о процессе. Моя презентация называется «Годовой отчет с одной правкой». Небольшой кейс и выводы.

Годовой отчет – всегда для нас комплексный проект и целый процесс.

Я расскажу про кейс, который был у нас в 2009 году. Мы работали со швейцарским банком «Русский коммерческий банк» в Цюрихе. 2008 год – кризис, показатели были у банка не очень хорошими. Задача ставилась, как донести до аудитории, что, несмотря на кризис, у банка есть большой запас бренда, с ним можно работать, есть большие возможности, что показатели вырастут и все будет хорошо.

Мы стали решать данную задачу в концепции. Мы нашли такую аллегорию, что банк, находясь в Швейцарии, является финансовым проводником между Россией и Европой. Суть в том, что наши российские деятели искусств работают в Швейцарии и создают на благо Родины произведения. Получилась такая концепция, чисто европейский отчет, он был двуязычный, правая колонка – немецкая, левая – английская. Проект проходил интересно.

Основные точки любого отчета. В нашем опыте был следующий процесс: бриф – первая разработка концепции – презентация – доработка концепции – верстка, корректура, подготовка макета в печать – утверждение макета – печать – доставка в Цюрих. Это действия со стороны агентства.

Действия со стороны клиента. С момента разработки концепции и до утверждения концепции проводилась подготовка контента. Мы внесли одну правку перед утверждением в печать. Правка – опечатка, запятую надо было перенести на одно слово.

Мы долго анализировали, как получилась такая ситуация: потому что это Швейцария, или потому что банк, или потому что это банк в Швейцарии. Как смог наш клиент выстроить весь процесс так, чтобы мы работали совместно и эффективно?

Как это происходит в России? Процессы все те же самые. Все их знают. Но, как правило, есть какие-то дополнительные операции на этапе разработке концепции. У нас получается еще один вариант, когда мы уже концепцию выбрали. Мы приняли решение поменять местами разделы. Подготовка контента, как правило, идет параллельно с версткой, что технологически убийственно и всегда затягивает сроки. Давайте доработаем формы диаграмм, когда проект нужно уже сдавать в печать. И потом бывает утверждение исправлений, когда макет уже в типографии, – всем известная история.

Поэтому мы для себя вывели три простых принципа, как избегать этих проблем.

Нужны четкий бриф и постановка задачи от клиента, понимание задачи с обеих сторон, синхронизация мозгов, а не просто задача. Не просто обсудить, нужно синхронизировать видение, о чем тоже сегодня говорилось, – что за отчет, как он должен выглядеть, как работать и продвигаться.

Это доверие в том смысле, что мы убеждены, что каждый должен заниматься своим делом. Если вы платите деньги агентству, профессионалам на рынке, то следует довериться им. Иногда клиент любит что-то сказать о том, в чем не всегда хорошо разбирается.

Третий момент – жесткий тайминг как со стороны агентства, так и со стороны клиента. Большинство проектов затягиваются, потому что контент вовремя не готов. Из нашей практики мы сделали такой вывод.

По нашему мнению, эти три простых правила приведут к хорошим результатам и к одной правке в годовом отчете.

Модератор Дмитрий Перышков:

– Евгений так и не рассказал, как сделать правильный годовой отчет. Но тем не менее вещи, которые прозвучали в конце, – хорошие ремарки.

80% клиентов ответственность с себя убирают. Мы все время говорим: это не наша работа за ваши деньги, а наша с вами совместная работа. С себя агентство не снимает ответственность, но многое связано с подготовкой технических заданий и брифов со стороны заказчика.

Мы в свое время брали деньги за подготовку технических заданий и брифов. И мы занимались тем, что структурировали работу отделов внутри банка или другой компании. Но это странно, потому что компетенция людей, которые получают приличную зарплату, состоит в понимании того, что они делают, и в написании брифов.

Мало того, надо заниматься подготовкой контента заранее.

Если есть какие-то вопросы, задавайте, есть возможность послушать не только коллег, которые работают с вами долго, но и других людей, потому что мы все смотрим по-разному на обсуждаемые процессы.

Кстати, сразу вопрос на будущее. Если бы такого рода мероприятия проходили в более дискуссионной форме, создавались бы панели, было бы интереснее.

Голос из зала:

– Сейчас подрядчики высказали претензии к заказчикам. Я так понимаю, что последний коллега высказал благодарность подрядчикам, которые работают в Швейцарии. Они – молодцы, и живут, и работают лучше в Швейцарии. А в России постоянно мучают подрядчиков, тайминги не соблюдают.

Евгений Малышев:

– Дело не в этом. Есть и в России очень много хороших подрядчиков.

Голос из зала:

– Если даже есть не очень умные и хорошие клиенты, не соблюдающие тайминги, это все равно ваши клиенты. Да, они недостаточно компетентные. Но практика интерактивных годовых отчетов не устоявшаяся, и многие компании учатся. И они, обращаясь к специалистам, ждут компетентных советов. Часто подготовка контента ложится на подразделения, которые до этого занимались другими проектами.

Вы должны понимать, что у вас такие подрядчики. Это люди, которые занимались другими проектами, они получают новые задачи. Это проектная деятельность – работа, которая подразумевает наличие компетенций. И когда мы получаем подрядчика, который воспитывает клиента, честное слово, с ним тяжело работать.

Евгений Малышев:

– Мы готовы воспринимать информацию.

Голос из зала:

– Есть два типа подрядчиков. Один дает советы, а другой говорит все время – должен, должен, должен.

Евгений Малышев:

– За 20 лет мы приучили себя к тому, что и с нашей стороны, и со стороны заказчика должно быть слово. Когда нам сваливают контент и говорят: «Мы вам говорили тогда-то то-то и то-то, а вы нам – то-то и то-то, поэтому вы должны сделать то-то», и все нигде не зафиксировано, начинается каша. Поэтому после встреч у нас всегда есть таймлайны. Это очень сильно дисциплинирует во времени. С одной стороны, это лишняя бюрократия, с другой стороны, очень помогает в процессе разработки проекта.

Мы принимаем информацию только в деловой переписке, чтобы вы потом отвечали за нее. И пишем срок, например, два дня. Здесь нет уничижения ни заказчика, ни подрядчика. Это просто определенная манера работы.

А что касается того, что вас перекидывают с одного на другое, что вы учитесь делать интерактивный годовой отчет, мы всегда прислушиваемся. Я очень благодарен таким заказчикам. Я говорю о других клиентах, которые, не имея компетенции, просят подправить там и тут. Я готов менять. Но везде должна быть своя логика. Если просто что-то не нравится, без обоснования, – это разговор ни о чем. И мы с этим сталкиваемся. Такие вещи должны уходить.

Голос из зала:

– Тут сложно говорить о технологиях. Иногда важна даже не сама суть дискуссии, а ее стиль, если люди действительно сразу пытаются объяснить уровень своей компетенции, а подрядчик совершенно не кривит губы, не говорит, что нам пришлось работать с дураками.

Я благодарна очень за доклад Примакова Игоря Леонидовича. Очень полезные советы, конкретные вещи, все остальные говорили в общем – должны видеть, надо знать. Он же дал практические советы. Есть ощущение, что человек готов вникать в реальные проблемы.

Модератор Дмитрий Перышков:

– И я благодарен Игорю Примакову. И Евгений сказал очень хорошие вещи с технологической точки зрения, определил цепочки прохождения, показал плюсы и минусы. Мы друг у друга учимся. Спасибо вам всем.

Вернуться к оглавлению

 

Церемония награждения

Модератор: Андрей Киселев – генеральный директор «Downstream Technologies».

…Председатель Коллегии Национального реестра профессиональных корпоративных директоров, член Комитетов по корпоративному управлению и инвестициям Ассоциации менеджеров России и первый заместитель российского института директоров Владимир Константинович Вербицкий.

Я предлагаю начать церемонию награждения с годовых отчетов, оцененных рейтинговым агентством «Эксперт Ра».

2 компании выразили желание получить сертификаты участников. Я прошу подойти представителя компании «Уралсиб».

Сертификат участника коллекции годовых отчетов вручается представителю «Пабриен-фабрикантов».

Дальше мы переходим к конкретным номинациям.

«За вклад в развитие и взаимодействие с заинтересованными сторонами при подготовке к публичной отчетности», специальная номинация – «Твел».

За инновационный подход в формировании интегрированной отчетности компания (неразборчиво)

Представитель: Большое спасибо. Следующий отчет сделаем еще лучше.

Модератор: За вклад в формирование и внедрение мировой практики корпоративного управления и отчетности – «Татнефть»

Представитель: Большое спасибо. Нам номинация приятна.

Модератор: За вклад в развитие отчетности российских машиностроительных компаний – «Атомэнергомаш»

Представитель: Каждый раз мы открываем новые грани для себя. Я думаю, что первый приз - дело ближайшего будущего. Большое спасибо коллегам и заинтересованным сторонам. Будем работать дальше.

Модератор: «За стратегическую направленность годового отчета компании» – Санкт-Петербургский Атомэнергопроект филиала головного института.

Представитель: Спасибо за такую оценку нашего годового отчета, учитывая то, что компания находится в процессе реорганизации.

Модератор: Интегрированные отчеты набирают все большую силу. Почти все они такие, за исключением Татнефти.

Наш конкурс давно перестал быть чисто российским, в нем принимают участие и компании из стран СНГ и Прибалтики. Мы в этом году хотели бы выделить компанию, подготовившую лучший годовой отчет на территории СНГ. Это украинская компания «Детек».

Российский институт директоров имеет право вручения специальной номинации. В этой номинации побеждает ООО «Трансконтейнер». «За лучшее развитие информации в рамках корпоративного управления». Мне кажется, что это та компания, которая должна быть перфекционистом. Мы все хотим, чтобы все грузы приходили вовремя. Это важное качество.

- Спасибо большое от имени «Трансконтейнера» и от себя лично как от независимого директора. Будем двигаться дальше в сфере корпоративного управления и раскрытия информации.

Модератор: Следующая номинация – «Лучший интерактивный годовой отчет» - приглашаю на сцену Андрея Киселева, генерального директора «Downstream Technologies».

Диплом в этой номинации вручается компании «Ростелеком». Очень яркая и заслуженная победа.

Представитель «Ростелеком»: Спасибо. Это хороший результат.

Модератор: Компания «Росгидран». Поздравляем.

Представитель: Для нас это первый интерактивный отчет. Надеюсь, что мы продолжим эту практику. Статистика посещения нашего интерактивного годового отчета хорошая. Я думаю, что для нашей целевой аудитории это неплохая работа.

Когда мы делали интерактив, мы подчеркивали, что мы - чистая компания, двигаемся в сторону спасения лесов. Получилось неплохо. Для нас диплом - большая честь. Мы надеемся, что мы на этой площадке в следующем году примем участие в конкурсе, несмотря на серьезную конкуренцию.

Модератор: Лауреатом в этой номинации стала российская компания «РЖД».

Представитель: Очень приятно, что наши труды оценены по достоинству. Мы, со своей стороны, стали обращать внимание на интерактивную версию. Надеемся, что аналитики и сообщество будут пользоваться нашим годовым отчетом, раскрывать нашу компанию с лучшей стороны.

Модератор: Следующая номинация нашего конкурса - «Лучшая отчетность в сфере дизайна и полиграфии». Приглашаем Юрия Вячеславовича Кожевенникова и Дмитрия Владимировича Пирожкова.

Модератор 2: Я хочу от лица всех наших коллег сказать огромное спасибо всем вам, кто знает о том количестве адовой работы, которую мы выполняем вместе, участвуя в создании годового отчета.

У нас нет первого места в этой номинации. В конечном итоге мы решили первое место не назначать. Поэтому всем есть, куда стремиться. Существуют 2 тенденции – западность и чистота наполнения. Огромная просьба - в своих годовых отчетах их совмещать.

Модератор: У нас 2 вторых и 2 третьих места. Это было очень тяжелое решение между равными 2 соперниками, играющими по разным правилам.

Третье место. «Локами» и «Еврохим».

Второе место – Солерс и Твелс.

Вы не услышали название «Сбербанка». Это очень хорошая работа.

Мы придумали номинацию – «За планомерное продвижение бренда». «Сбербанк» в течение длительного времени делает шаги по продвижению и обновлению, и годовой отчет является одним из инструментов такой политики.

Одна из наших самых главных номинаций конкурса – «Лучший годовой отчет в нефинансовом секторе». Для вручения дипломов в этой номинации я приглашаю Дмитрия Юрьевича Бородина.

«Лучший годовой отчет в нефинансовом секторе» - госкорпорация «Росатом».

Модератор: Мы уже обсудили в рамках сессии преимущества дальнейшего перехода к интегрированной отчетности.

В истории конкурса в первый раз интегрированный отчет смог пробиться к лучшему списку. Я думаю, эта линия будет продолжаться.

В этой номинации Новолипецкий металлургический комбинат.

Я каждый день просматриваю годовые отчеты. В этом году я начал с западных годовых отчетов, и мне показалось, что этот год в западном дизайне был скучным.

Когда я перешел к русским отчетам, вдруг понял, что нет подтверждения странной тенденции 2012 г.

Я вручаю с удовольствием диплом компании «НМК». У них яркий, четкий и человечный годовой отчет.

Представитель: Спасибо большое. Я бы хотела поблагодарить организаторов за то, что по достоинству оценили наш годовой отчет.

Модератор: Еще один призер в номинации «Лучший годовой отчет в нефинансовом секторе» - (неразборчиво). Лауреатом стала компания «ФСК».

Представитель: Это наш второй случается приз «ФСК», мы последовательно боремся за призовые места.

В нашем годовом отчете есть единение между контентом и дизайном. Здесь у нас полное согласие.

Модератор: Право вручить дипломы лауреатам номинантам в номинации «Лучший годовой отчет в финансовом секторе» я бы хотел (неразборчиво)

Ясный, взвешенный годовой отчет – «Московский кредитный банк»

Представитель: Спасибо всем большое. Очень приятно держать диплом.

Модератор: Традиционный участник первых мест – не тот, кто просто приоткрывает двери в финансовую сферу, а тот, у кого все внутри сбалансировано и ясно.

Модератор 2: Я бы еще раз, уважаемые коллеги, хотел бы поблагодарить всех участников нашего конкурса и выразить благодарность членам нашего жюри. На этом наше награждение закрыто.

 

Секция № 1. «Корпоративная отчетность в XXI веке: акцент на долгосрочную стратегию развития» (видеоконференция с иностранными специалистами)

 

 

Секция № 2. «От контента к дизайну. Из прошлого в будущее»

 

 

Торжественная церемония награждения победителей конкурса годовых отчетов за 2012 год