Корпоративная антропология: пособие по удержанию талантов

Презентация RAEX

Презентация Янг Групп

На этой странице вы можете посмотреть видеозапись вебинара. Чтобы получать материалы на почту, регистрируйтесь на вебинары и подключайтесь к трансляции в Zoom.

Посмотреть в «ВК Видео»

Посмотреть на Rutube

Ведущая:

Добрый день, дорогие участники.

Извините, пожалуйста, у нас произошла небольшая заминка техническая.

Сегодня мы с вами поговорим про корпоративную антропологию. И с нами спикер Анна Морозова. Она подробнее сможет рассказать про эту тему. Сейчас она сможет…

Попробуйте, Анна, поделиться презентацией. Мы посмотрим, видно её или нет.

Анна Морозова:

Так видно?

Ведущая:

Да, видно. Так, пока нет.

А, всё, теперь видно, хорошо.

Анна Морозова:

Очень рада видеть всех, кто присоединился.

Сегодня мы поговорим с вами про такого зверя, с одной стороны, не очень известного в среде, но с другой стороны, я уверена, что вы постоянно этим инструментом пользуетесь. Это корпоративная антропология.

Я директор практики социально-антропологических проектов в компании YouSocial «Янг Групп» с 1 марта. И мы уже 10 лет повышаем управляемость бизнеса через повседневные действия сотрудника.

Мы начинали как ESG-интегратор и консалтинг, но в какой-то момент поняли, что скорее все это упирается в том числе в HR-практики. Я об этом расскажу более подробнее.

Сегодня мы поговорим, почему сотрудники сопротивляются даже полезным для них изменениям, почему HR-программа, зачастую корпоративное обучение, не работает. Узнаем, как неформальные правила влияют на решения сотрудников сильнее, чем регламенты и различные KPI. И покажем, как проектировать изменения через понимание среды, а не через усиление контроля.

Начать я бы хотела с трендов HR в России в 2026 году. И главное, что мы видим, что существует переход от массового удержания, что нам надо удержать все 100-500 человек, которые работают у нас в компании, к выборочной работе с сильными сотрудниками. То есть компании фокусируются только на лидерах, только на сильных сотрудников.

И производительность труда становится главным приоритетом, то есть производительность и эффективность.

Также второй приоритет – это бренд работодателя как инструмент экономии. Можно снизить фонд оплаты труда до 10-15% за счет сильного позиционирования себя на рынке.

И тоже такой сформировавшийся тренд – это маркетинговый подход к найму, когда мы вакансию не просто закрываем, а мы скорее ее продаем.

И можно сделать вывод, что HR-функция в целом сейчас смещается от управления персоналом, сколько нам людей нужно нанять, чтобы закрыть ключевые позиции, скорее к управлению эффективностью бизнеса через людей.

Структурные изменения заключаются в том, что начинаем работать с наставничеством, обучением без роста затрат, как я уже рассказала. Также существует дефицит линейного персонала, который также через эффективность бизнеса можно закрывать. Но это такая некоторая вводная.

Вопрос.

Почему сотрудники не делают то, что выгодно и им, и компании?

Когда у тебя существует определенный ряд обязанностей, ты ожидаешь от сотрудника, что он будет их неприкоснительно выполнять. Но несмотря на то, что такие регламенты есть, компании сейчас инвестируют, но это тоже такой отдельный тренд, в людей больше, чем когда-либо. То есть и Well-being программы, HR-бренд, обучение, работа с ценностями.

Но все равно мы сталкиваемся с тем, что все выгоревшие сопротивляются изменениям, вовлечены недостаточно высоко и так далее, и так далее.

Почему так происходит?

И как раз-таки ответ «почему» я вам не дам сейчас на всю нашу страну. Скорее я вам дам ответ «удочку». Этим занимается корпоративная антропология.

Она как раз-таки и ищет ответ на вопрос «почему» в каждом конкретном случае.

И в компании, в каждой определенной, может быть миллион сценариев «почему» в разных отделах, с разными руководителями и так далее. Что это такое?

Этот метод исследования реальной жизни компании, который помогает понять, как сотрудники принимают решения, взаимодействуют друг с другом, почему действуют именно так, а не так, как предусмотрено процессами или регламентами, и как это влияет на бизнес-показатели выручки. Что изучает корпоративная антропология? Как люди реально принимают решения? Как сотрудники доверяют внутри компании? Где возникает сопротивление? Почему люди действуют вопреки регламентам, а не просто вовлеченностью, удовлетворенностью, текучку и так далее?

Ценность этого подхода в том, что мы можем понимать через такие инструменты. Я еще дальше покажу примеры, как снизить, например, операционные издержки за счет устранения псевдоработы, дублирования функций или неэффективных практик? Как локализовать потери в деньгах и времени из-за некорректных действий сотрудников? Как вырастить бренд работодателя?

Мы про это уже говорили.

Как повысить управляемость бизнеса, то есть через действия сотрудников, которые становятся более и более управляемыми?

И давайте теперь расскажу более подробно, как вообще в целом это работает и как это может работать.

То есть такой сначала давайте вперед пролистаю, как стандартный консалтинг, мы в том числе, то есть у нас есть разные портфели продуктов внутри компании, как действует моя практика корпоративной антропологии, как действует практика ESG-консалтинга.

То есть это процессы, KPI, это роли, регламенты, внедрение каких-то готовых решений по западным моделям и так далее. Мы этим тоже занимаемся, но мы скорее анализируем действия людей внутри процессов, опираемся на контекст определенной компании, на их внутренние регламенты, правила, проектируем решения под конкретную среду и меняем условия, в принципе, в которых принимаются решения. Как это работает?

Вот, например, первое – это разбор реальных ситуаций, то есть берутся конкретные кейсы, сделка, проект, какая-то даже небольшая задача, и рисуется хронология того, как все происходило по факту.

Кто решил, когда решил, какие были даны поручения, через какие каналы коммуникации были даны эти решения.

Здесь нам важно понять, где именно происходит сбой.

Дальше мы фиксируем, где решение затянулось, задача изменилась. Никто, например, за нее не взял ответственность, хотя руководитель, условно говоря, написал в рабочий чат.

Здесь раскладываются причины, условно говоря, руководитель написал в рабочий чат, этого нет в моих KPI, или это конфликтует с KPI моих коллег, это не моя зона ответственности, я не понимаю зону ответственности, или я просто перегружена.

Дальше, что мы делаем, мы выявляем неформальные правила. Определяется, за что наказывают, за что поощряют, как принимаются решения в обход. Условно говоря, Алексей Петрович никогда в понедельник не проверяет документы, а в понедельник пришло срочное, не знаю, какое-то там постановление, которое нужно ему показать, но в понедельник у него плохое настроение. Это все неформальные правила, которые влияют на результативность компании. И эти правила, как правило, управляют действиями сотрудников. То есть, если Алексей Петрович, глава всех глав, в понедельник не занимается этим вопросом, дальше, ниже это все пойдет по нарастающей.

Дальше мы определяем точки вмешательства, выбираем конкретные 3-5 процессов, где изменение даст максимум эффекта. То есть в любой компании есть процессы, которые не идеальны. Это мы все люди. Но лучше выбрать 3-5 пилота, где протестировать и быстро получить бизнес-результат, протестировать, что идет не так.

И перенастроить систему, как поменять процессы, роли, кто за что отвечает, стимулы, KPI, для кого какие именно внутренние, даже, ну, это тут скорее можно даже говорить о какой-то психологии, да, как на кого влияют некоторые решения.

И важно, чтобы сотрудники начали действовать по-новому, чтобы это было в их контуре, без давления.

Здесь я хочу привести пример, он немножко радикальный, но хорошо дает понять, о чем я говорю.

В Индии начали отшивать кроссовки Nike, начали воровать эти кроссовки с производства, что сделали руководство и менеджмент. Они не поставили там камеры или как-то стали наказывать. Они просто построили завод по правому кроссовку в одной провинции и по левому кроссовку в другой провинции. Всё.

Ну, то есть ты здесь меняешь не как человек будет действовать, а скорее меняешь саму структуру этого процесса. Поэтому, ну, собственно говоря, результат был выдающийся.

Еще важно понимать, мы говорили о работе с талантами и почему сотрудники остаются или не остаются в компании, и вообще, как удержать самых лучших, как тренд, который мы задали в начале. Здесь важно понимать, как сотрудник работает внутри компании, что с ним происходит, где ломается процесс, в какой момент я хочу уйти. И почему я хочу уйти. Здесь пример подхода по шагам.

В общем, сможете потом посмотреть. Мы обязательно вышлем презентацию. Я, наверное, сфокусируюсь на… Как это происходит?

Человек зашел в компанию, произошел процесс найма, оферта, онбординга и первых задач.

Здесь существует риск по этому пути сотрудника, разрыва ожидания и реальности.

Также мы проверяем по циклу НОРД OODA Loop - такая петля принятия решений, из военных стратегий прошлого тысячелетия, столетия, где анализировался цикл победа-поражение и почему происходит победа или поражение в США. И вот здесь нужно провести сотрудника через вот эту вот систему, то есть пронаблюдать, что обещали и что реально, оценить, как все устроено, решить, следуя правилам или пробуя адаптироваться, и первые рабочие задачки, как я буду действовать внутри этого.

И внутри этой петли существует очень много точек искажения, где что-то может пойти не так.

Вход в компанию, вхождение в систему. Путь нашего сотрудника – это обучение, первые результаты, взаимодействие с командой.

Здесь появляется риск того, что формируются неформальные правила.

KPI, стиль руководства, что здесь реально ценится, играем ли мы по правилам или оптимизируем подсистему. И закрепляются рабочие паттерны, как я тут буду работать, как действительно не по KPI, а как принято в компании.

Ведущая:

Я надеюсь, что Анна сейчас подключится, пока небольшая заминка, я сделаю тогда объявление по поводу следующего вебинара, потому что хотелось бы, чтобы мы сейчас ждали впустую. Я коротко сделаю анонс мероприятия, которое у нас будет 24 числа.

24 числа мы с вами встретимся для того, чтобы обсудить ESG-оценку завтрашнего дня. То есть RAEX обновил методику. И хочет, агентство обновило методику. И мы хотим поделиться всеми инновациями, которые у нас произошли. И вообще, как у нас изменилась продуктовая линейка, какие планы на будущее.

Приветственное слово скажет Дмитрий Гришанков, а спикерами будет Мария Новицкая, руководитель направления корпоративных ESG-рейтингов, Дарина Вахнина, руководитель департамента проектов и продаж агентства RAEX, Ирина Саблинская, директор по коммуникациям рейтингового агентства.

Мы поговорим про роль и основные тренды ESG-оценок в современных условиях, обновление методики присвоения ESG-рейтингов RAEX, новые критерии оценки и отраслевые особенности. То есть поговорим про то, как мы оцениваем компании, как мы оцениваем вузы, когда выйдут первые рейтинги по новой методике и преимущества RAEX.

Сейчас я посмотрю, смогла ли присоединиться.

Анна Морозова:

Я прошу прощения.

Мы поговорили про этап 2, это закрепление роли и различных рисков. Есть еще этап 3, когда мы входим в лидерство, управляем процессами и влияем на систему.

Здесь возникает риск стагнации, роста, ухода ключевых людей.

И как раз-таки, наверное, это самый важный этап, на котором мы… это тот этап, где люди больше всего уходят, естественно, но это важный момент недопуска, не допустить до этого момента людей. То есть все три предыдущих этапа — это такие подводящие камни к критическому моменту.

На самом деле на этапе три бесполезно уже что-либо делать. Лучше, конечно, делать, чем не делать, но в целом ключевые люди теряются именно на этих позициях.

Да, можно, пожалуйста, сделать два предыдущих слайда.

Да, и ещё назад, и ещё назад.

Здесь я расскажу про… это наш кейс, про то, чтобы стало более понятно, что такое корпоративная антропология. Не на примере сотрудников, про это мы уже поговорили, а скорее про работу с сообществами и с ростом HR-бренда.

У нас был кейс: Центр местных сообществ «Пятерочка».

Задача – создать пространство доверия, добрососедства вокруг магазинов сети, вовлечь жителей в жизнь территории вокруг магазинов. Ну, естественно, повысить тем самым конверсию в магазинах, создать какой-то комьюнити вокруг этого и так далее.

Есть стандартный подход, ну, то есть как бы мы могли подойти к этому. Это всероссийский проект, участвовали 355 магазинов, 50 плюс населенных пунктов по всей России.

Как можно было бы подойти: сделать федеральный календарь мероприятий, например, или массовую коммуникационную кампанию запустить, или масштабирование готовых решений сделать, единую концепцию для всех регионов.

Мы подошли не так.

Мы изучили локальный контекст 50 городов, и даже внутри каждого из… каждого из магазинов мы изучили локальную идентичность территории, культурный контекст районов, как люди объединяются, почему, что они хотят в данном конкретном месте. И все решения строились вокруг локального культурного кода, привычек, сценариев и так далее.

Что удалось выяснить?

Ну, например, то, что часть акций экологических, казалось бы, все за экологию, все это страшно любят. Но это не поддерживалось в ряде регионов с напряженной экологической обстановкой. Не буду их перечислять. Почему? Потому что это кажется немного таким…

Вот у нас есть очень грязное предприятие, а мы сейчас посадим три дерева и как будто бы всех спасём. Это кажется лицемерием, и поэтому люди не шли разговаривать про это.

Но зато там какие-то социальные проекты хорошо заходили, какие-то интересные, обмен книгами, образовательные проекты, активности и так далее.

Вот, например, хорошая ещё история в Дагестане. Мы по пятницам раздавали яблоки, потому что существует локальная традиция благотворительности именно в пятницу. И это очень отзывалось у местных жителей.

И мы видели, как результат, 3000 детей у нас приняли участие в этом проекте. У нас NPS + 2 пункта, это достаточно много, 8% в среднем увеличилась посещаемость магазинов, которые участвовали в проектах. В отдельных регионах это было больше, меньше. Опять же, здесь зависит от контекста.

У нас этот проект взял просто всевозможные премии, визионеры, серебряная стрела и так далее, и так далее.

Ну, то есть охват и пиар обсуждения было просто огромным, потому что это действительно люди не только на ESG-конференциях про это рассказывали, люди действительно делились и делились друг с другом: «Ах, что же придумала «Пятерочка», и как они позаботились как будто бы прямо обо мне», потому что понятен локальный контекст конкретного магазина.  

Здесь можно перелистнуть еще подальше. Вот это вот все пролистнуть.

Да-да-да, давайте пролистнём.

Про это мы поговорили, где мы теряем сотрудников, именно через корпоративную историю. Да-да, можно вот это оставить.

На что мы можем повлиять внутри компании? Мы можем повлиять как?

Почему я сделала такой обратный, обратную отмотку презентации по одной простой причине.

Такие проекты, как кейс «Пятерочки», они повышают очень сильно удовлетворенность сотрудникам местом, где они работают. То есть это действительно не просто проект какой-то заботы о сотруднике ДМС.

Это вещь, которая соприкасается с личностными ценностями большого количества сотрудников, тем более сотрудников, которые действительно хотят как-то повлиять на мир. Но, условно говоря, я работаю операционистом, делопроизводителем внутри компании, мне как-то сложно повлиять на мир, но такие проекты, ты пропускаешь их через себя, ты чувствуешь сопричастность к этому.

Это может, безусловно, повлиять на финансовый результат, на маржинальность, операционную эффективность, производительность. Ну и, как мы уже говорили про людей, как работа внутри компании с нашими циклами принятия решений, с жизненными путями сотрудника, с разговорами о том, где ломается система, так и с внешними проектами, с привлечением локального контекста и сообществ. Все это вместе позволяет, это такой новый тренд того, как сотрудников удерживать, как работать с ними, и почему это становится очень важным, потому что просто деньгами, к сожалению, сейчас не удержать, например, зуммеров. Нематериальные активы становятся как раз-таки более ценными, чем какие-то материальные вещи. Да, можно дальше.

И вот ещё несколько примеров с опытом.

Энергетический холдинг, вот как раз-таки разрыв с поколением Z, мы придумали и сформировали слаженные команды, где был передан межпоколенческий опыт. То есть опыт старшего поколения и цифровая экспертиза младшего объединялись в такую синергию для достижения общих бизнес-целей. То есть здесь была проблема наставничества в этой компании в том, чтобы старшие сотрудники считали, что молодёжь, ах, она всё равно, зачем я буду вкладываться в него, они придут, значит, потратят моё время и всё равно через полгода уйдут. А проблема младших была в том, что они старшее поколение воспринимали, они все равно ничего не понимают, мы тут такие инноваторы.

И вот как раз-таки на этом сломе и на этом разрыве мы построили целый проект.

Хотя на самом деле это вызов, там задача проекта изначально звучала совсем по-другому, как снизить текучку Z-поколения.

И мы вот на этой боли внутри, мы построили целый проект, хотя это в целом нетипично.

Увеличили студенты на практике, увеличили конверсию студентов в отклик на вакансии, то есть как дополнительными механиками привлекли, еще и дополнительные KPI перевыполнили.

Похожий пример выгорания и ухода сотрудников – это первый кейс, опыт родительства в компании тоже в области энергетики. Мы создали проект по управлению родительством внутри компании.

Почему сотрудницы, которые ушли в декрет, почему они не возвращаются? Как сделать так, чтобы они оставались в компаниях, тем более женщины, занимающие ключевые роли?

И мы помогли сотрудникам остаться в компании, настроить этот процесс, настроить процесс коммуникации и высокую удовлетворенность сотрудников, как компания о них позаботилась. Хотя на самом деле часть решения была просто рассказать правильно и донести, что государство тебе, как рожавшему сотруднику, может предложить, а как будто бы эти деньги от государства пособия были, а как будто бы это компания им заплатила. Даже такие вот не совсем очевидные вещи.

И еще один проект тоже сеть магазинов у дома, где мы распрививали школьникам через нетривиальные практики, практики пищевого поведения и создавали вокруг них среду, когда школьник учится. Не просто ему говорят: «Ешь помидор, не ешь чипсы», а когда он через свой опыт это пропускал.

И ещё мы потом слышали долгое время отзывы, что такие детки начинали учить своих бабушек, которые 10 кусочков хлеба за обедом заставляли есть родители, как правильно, как неправильно.

То есть это такое формирование паттернов поведения в голове тоже через поведенческие и управленческие решения. Да, можно дальше.

Здесь пару цифр о нас. Нам 10 лет, более 250 проектов и различные ключевые программы. Да, можно тоже дальше, пропустим это.

Здесь я хочу рассказать на последнем слайде о нашем большом исследовании. Мы как раз начали в этом году активно работать с HR-рынком и поняли, что зачастую стратегические роли HR и KPI компании не всегда совпадают.

И мы решили проанализировать, как HR видит компанию в 2035. Это такая, как HR видит себя в управляемой неопределенностью.

Я приглашаю вас пройти опрос, это 10 минут вашего времени, но это будет всероссийское исследование о том, как HR видит себя на горизонте 2030, какие вызовы они видят, как их преодолевать, почему не получается, какие практики работают, какие устарели. То есть мы сделаем такой большой-большой срез по рынку, так что я всех приглашаю, пожалуйста, поучаствуйте и приходите на глубинное интервью, мои контакты тоже, здесь даны. Буду рада ответить на вопросы. Пожалуйста, пишите в чат. Я вот сейчас буду смотреть. С телефона вроде бы все видно.

Спасибо вам большое за внимание. У меня всё. Если есть какие-то дополнительные уточнения, мы вернёмся по слайдам, и я обязательно подчеркну и расскажу какие-то детали.

Ведущая:

Пока вопросов я не вижу.

Вижу, что пишут, что интересная тема.

Я думаю, что, если сейчас вопросы не появятся… они могут появиться потом, но в любом случае готовы их направить вам, да, контакты есть, да, я как вижу, то есть с вами связаться.

Спасибо, что сказали, что вы сделали ребрендинг, да, теперь мы знаем, что, по какому имени теперь вас искать, (нрзб 00:27:50) знакомы, они были, ну, были довольно часто на вебинарах некоторое время назад, вот.

Так, ну, я пока не вижу, в общем, вопрос. Можете направить как нам, так и Ане тоже вопросы.

Анна Морозова:

Да, будем ждать. Спасибо вам огромное еще раз за внимание и за ваше терпение к нестабильной московской связи.

Ведущая:

Спасибо вам, что тоже остались, вернулись, несмотря на проблемы связи. И ждем всех на следующей неделе. До встречи. До свидания.

Анна Морозова:

Счастливо. До свидания.

Расшифровано при помощи искусственного интеллекта «Таймлист» и обработано человеком для публикации