Общий аудит (2005 год) — Аналитика

Обратная сторона

Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп, подготовленный агентством "Эксперт РА" по итогам 2004 года, показал: смена аудиторских стратегий дала стабильность развитию этого бизнеса, но обернулась потерей динамики

Юлия Барабанова, Лариса Кращенко

Аудиторский рынок перешел в новое устойчивое состояние. Сверхбыстрые темпы развития сменились просто быстрыми. Полгода назад впервые за последние три года было зафиксировано резкое замедление развития (до 34%). Новые наблюдения подтвердили: это была не случайность, аудиторы теперь увеличивают свой бизнес "всего лишь" на треть в год. За 2004 год объем выручки 150 крупнейших аудиторско-консалтинговых групп (АКГ) без учета деятельности международных компаний, работающих в России, увеличился на 35% и достиг 14,6 млрд рублей (см. график 1). Количество динамично развивающихся компаний среди участников рейтинга за год сократилось вдвое: всего у 10 компаний прирост выручки за год превысил 100%.

Динамичное развитие аудиторов сопровождается не менее динамичным изменением движущих сил этого развития. На этот раз вектор изменений был в основном определен сменой стратегий АКГ.

Во-первых, в течение года аудиторские компании активно расширяли свои региональные сети. Почти четверть структур - участниц топ-150 открыли новые филиалы более чем в 20 городах. Общее количество филиалов достигло 596 (против 507 в прошлом году). Их открытие, в свою очередь, привело к пятнадцатипроцентному росту числа специалистов. Во-вторых, в выручке аудиторов возросла доля крупных заказов. Этому во многом способствовало членство аудиторов в международных сетях. Расценки же на услуги, оказываемые крупным клиентам, обычно намного выше средних цен по рынку. Это не замедлило сказаться на росте эффективности АКГ (за год выручка на одного специалиста увеличилась в среднем по рынку на 18%).

В-третьих, стали приносить свои плоды усилия аудиторских компаний по развитию новых направлений деятельности. В основном это услуги в области международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и информационных технологий. Доля выручки от этих направлений в общем объеме услуг у отдельных компаний увеличилась в два-три раза. Впрочем, этим новации не исчерпывались. По мнению Майка Кубена, управляющего партнера компании PricewaterhouseCoopers в России, "растет спрос на услуги, которые хорошо известны за рубежом, но пока не были востребованы здесь. Это, например, всего услуги в области устойчивого развития бизнеса (ну сколько же можно зацикливаться исключительно на кризис-менеджменте! - 'Эксперт'), независимые финансовые расследования и услуги по реструктуризации бизнеса. Большим спросом пользуются услуги, связанные с выходом российских компаний на международные рынки капитала, включая проверку соблюдения законодательных требований и эффективности работы службы внутреннего аудита. В результате количество консультантов нашей фирмы увеличилось практически на две трети - с 282 человек в 2003 году до 410 в 2004-м".

Новые движущие силы рынка обусловили и более умеренные темпы его роста. Прежде всего, переориентация на участие в международных сетях и оказание новых услуг требуют значительных затрат. Явным признаком того, что большинство аудиторов уже реализует новые стратегии, является и вновь возросший уровень ценовой конкуренции.

От количества к качеству

Два года назад построение внутренних сетей и интеграция в сети международные спровоцировали аудиторов к наращиванию массы любой ценой. Особенно наглядно это видно на примере компаний, возглавляющих список крупнейших, которые за год увеличили темпы роста в среднем на 56%. Такой подход оправдал себя, международные сети заметили россиян. Но кооперация потребовала следующего шага - перестройки имеющихся внутрифирменных стандартов на западный лад. Ломка системы не прошла безболезненно. Темп роста доходов у крупных компаний тут же снизился до 13%. Кардинально изменился и взгляд на бизнес. Повысилась ответственность аудиторов за качество услуг. Ведь отвечать теперь приходится не только за собственную репутацию, но и за репутацию всей сети.

О том, что лидеры топ-150 первыми полностью окунулись в процессы перестройки, наглядно свидетельствует снижение эффективности их деятельности. За год она уменьшилась почти на 5%. Видимо, есть ради чего. Говорит генеральный директор компании "БДО Юникон"Андрей Дубинский: "Мы изменили стратегию БДО в России. Брэнд БДО расширил наши возможности, и теперь мы оказываем услуги не только динамично развивающемуся росстйскому бизнесу внутри России, но и транснациональным компаниям, а также тем, кто планирует выйти на международные рынки в ближайшей перпективе. Для достижения этой цели кардинально меняются требования к персоналу, технологиям и внутрикорпоративным отношениям. За последнее время для работы в БДО Юникон были приглашены партнеры, менеджеры и специалисты, имеющие международную снртификацию и опыт работы в крупнейших компаниях "большой четверки'".

С помощью профессиональных кадров удается обслуживать крупного и требовательного клиента, но нельзя забывать и о том, что такие специалистов обходятся недешево. Продолжает директор по стратегическому планированию и развитию компании "Росэкпертиза"(MRI) Александр Каспаров: "Увеличение количества заказов со стороны клиентов, пришедших к нам 'через сеть', потребовало дополнительного набора высококлассных специалистов. Отбор был жесткий, но такой подход в дальнейшей работе позволит нам сократить издержки по обучению новых специалистов. Повысились занятость и ставки наших специалистов".

Впрочем, те аудиторские компании, которые сделали акцент на новые направления деятельности, также не избежали крупных издержек. По словам вице-президента компании ФБК (PKF) Cергея Ломизе, "новые направления, которые ФБК начала развивать три-пять лет назад (оценка, бизнес-образование), только сейчас начали приносить доход. А новых крупных клиентов, количество которых существенно увеличилось в прошлом году, мы стараемся привлекать путем так называемого точечного предложения - решения конкретных проблем клиента. При этом проводится долгая работа по сбору информации, изучению проблем клиента и выдвижению предложений".

Ценовой барьер

Как ни странно, но от быстрой корректировки стратегий больше всего страдает основной вид деятельности АКГ - аудит. Он наиболее консервативен, а значит, именно в этом направлении особенно остра конкуренция.

Конкурентами для первой десятки рейтинга являются компании "большой четверки". Оставшиеся аудиторы вынуждены конкурировать между собой. Но поскольку и те и другие уже научились предоставлять качественные услуги, то основным аргументом в переговорах становится цена. Лидеры рынка предлагают более низкую цену, чем западные компании. Средние и мелкие аудиторы и вовсе демпингуют. Поэтому расценки на аудиторские услуги по сравнению с прошлым годом практически не изменились. Следствие конкурентной борьбы - снижение доли аудита в общем объеме рынка. За год она уменьшилась на два процентных пункта и составила 40% (см. график 2).

Если учесть, что основная доля заказов приходится на общий аудит (его доля в структуре рынка - 36,5%), то он и стал главным тормозом на этом направлении. За год прирост этого сектора составил всего 27%. При этом остальные сегменты аудиторских услуг хоть и росли более быстрыми темпами, но их доля настолько незначительна, что сами по себе они не оказали существенного влияния на рынок. Самым динамичным из них на этот раз оказался банковский аудит. Так, объем выручки АКГ, специализирующихся на этом направлении, увеличился по сравнению с прошлым годом на 46,9%.

Этому в немалой степени способствовало введение новых стандартов отчетности в сочетании с обязательностью аудиторской проверки банков и ужесточением надзора со стороны ЦБ. Кроме того, ограниченное количество аудиторских компаний, специализирующихся на банковском аудите, позволяет им диктовать расценки на этот вид услуг (всего 38 компаний - участниц рейтинга имеют опыт проведения аудита банков). Узкий круг аудиторов здесь определяется спецификой деятельности. На них возлагается ответственность за выводы о том, что кредитная организация сохранит свой статус как минимум в течение года со дня выдачи аудиторского заключения. Именно поэтому состав десятки лидеров в этом направлении из года в год почти не меняется.

Этого не скажешь о компаниях, предоставляющих услуги в сфере инвестиционного аудита. В течение года сохранить в этом секторе прошлогодние позиции удалось не всем. Трех аудиторов и вовсе вытеснили удачливые конкуренты. Некоторым из них удалось увеличить выручку более чем на 50%. В итоге сектор инвестиционного аудита за год вырос на 36,5%.

Наименьшим спросом пользовался аудит страховых организаций. Темпы роста этого сектора за год снизились на 11% и составили 24,5%. И это неудивительно. За прошедший год количество действующих страховых компаний уменьшилось почти на 9%. Это, в свою очередь, сказалось на объеме работ аудиторов и усилило конкуренцию в их рядах. Предвидя такой ход событий, часть средних и мелких аудиторских компаний просто ушла с рынка. А оставшиеся бросились укреплять свои позиции, подстраиваясь под клиентов. Говорит генеральный директор компании "Мариллион", партнер АКГ "Нексиа Пачоли Мариллион" Сергей Харитонов: "В такой ситуации актуальным является расширение перечня услуг, интересных страховым компаниям, а также участие специалистов-аудиторов в изменениях, происходящих на страховом рынке. Например, в прошлом году мы предложили страховым компаниям постановку новой системы бюджетирования".

Консалтинговый провал

Сложившаяся ситуация в аудите не нова, еще год назад она поставила АКГ перед сложным выбором. С одной стороны, они понимали, что большой прибыли аудит уже не принесет. С другой же стороны, аудит - это своего рода пропуск к клиенту, он дает возможность получить заманчивые консалтинговые контракты.

Выход был быстро найден. Все силы аудиторов были брошены на налоговый и юридический консалтинг, традиционно сопутствующие аудиту услуги. Благо контролирующие органы постоянно меняют нормативную базу и в достатке обеспечивают аудиторов работой. Кроме того, этому содействовала и ментальность российских заказчиков: раскрывать секреты своего бизнеса лишний раз никто не хочет.

Однако огромное количество компаний, пусть даже не на узком сегменте рынка (доля этих секторов в общем объеме рынка составляет 20%), дает только один эффект - усиление конкуренции. Последствия же ее известны всем - снижение почасовых ставок, а затем и торможение всего рынка.

В итоге темпы роста сектора налогового консалтинга за год упали с 44 до 28%, а юридического - с 86 до 25% (см. график 3). Да и сам консалтинг впервые за последние три года сдал обороты. Темпы его роста за год снизились на 17 процентных пунктов и составили всего 37% (против 42% в 2002 году и 54% - в 2003-м).Так что на сегодня аудит плюс налогово-юридический консалтинг - плата за клиента. А центры прибыли - это консалтинг в области стратегического планирования, финансового управления и информационных технологий (ИТ). Выручка участников топ-150 от осуществления этих видов деятельности за год увеличилась на 43, 34 и 54% соответственно. Отдельные компании и вовсе добились феноменальных результатов. Например, компании "РСМ Топ-Аудит", "Развитие бизнес-систем" и "Нексиа Пачоли Мариллион" увеличили выручку от управленческого консалтинга в сфере ИТ более чем в два раза.

Прирост мог бы оказаться гораздо большим, если бы не сдерживающие факторы, такие как более скрупулезный, индивидуальный, пошаговый подход к бизнесу клиента. Ситуацию комментирует исполнительный директор компании "Топ-Аудит" Юлия Усова: "Мы усилили отдельные направления деятельности, в частности в области управленческого консультирования. На смену разработке общих вопросов пришла детальная проработка отдельных систем управления бизнеса. Кроме того, управление корпоративных финансов вышло на качественно новый уровень: деятельность компании в этой сфере направлена теперь не на поддержание существования бизнеса, а на его эффективное развитие и расширение. Клиентов интересует оценка их бизнеса, причем не просто в виде набора арифметических действий, а в виде комплексного анализа механизмов управления финансами, связанного с различными этапами развития компании, ее стратегическими и тактическими задачами".

Добавляет генеральный директор компании "2К Аудит - Деловые консультации" Татьяна Касьянова: "У нас большое внимание уделяется развитию таких услуг, как разработка финансово-технического надзора за строительством в помощь инвестиционным компаниям (включает анализ финансовых и технических аспектов, неоправданных расходов и так далее) и due diligence - всесторонняя проверка предприятия перед его куплей-продажей, проверка рисков".

Высокие стандарты

Особый сектор рынка аудита - услуги в области МСФО. Перспективность этого бизнеса не вызывает сомнений. За год выручка компаний, специализирующихся на этом направлении, увеличилась почти в три раза и приблизилась к 1 млрд рублей. Тем самым доля этого вида услуг в общем объеме рынка увеличилась с 3 до 7%.

Дополнительный вклад в общую выручку коллег по цеху, как и предсказывалось годом ранее (см. "Эксперт" N13 за 2004 год), внесли аудиторские компании среднего эшелона, вступившие в прошлом году в международные аудиторские организации. Например, "Фемида-Аудит" стала членом сети DFK International. И.С.К. вошла в сеть Moores Rowland International. А "Михайлов и партнеры" вступила в сеть Russel Bedford International. Таким образом, из 150 участников рейтинга услуги по МСФО оказывает уже 39 (см. таблица 14 и таблица 15).

Однако рост этого сектора хоть и был обеспечен спросом на услуги аудиторов со стороны предприятий, которые уже перешли или собираются перейти на международные правила учета (только за один год число таких организаций, обслуживаемых компаниями топ-150, увеличилось с 468 до 1147), но и он сдерживался. По словам Аскольда Бирина, конкуренция на рынке МСФО настолько обострилась, что даже компании "большой четверки" в ряде случаев стали прибегать к демпингу, стремясь вытеснить российских конкурентов.

Правда, пока в этом сегменте с западными аудиторами конкурируют только крупные российские компании (они смогли позволить себе набрать профессиональные кадры, в том числе из числа специалистов, имеющих опыт работы с компаниями "большой четверки", и уже могут обеспечить качественный сервис в области МСФО). А вот середнячки озабочены другими проблемами. Они своими силами пытаются обучить сотрудников этим стандартам и несут издержки. Невозможно себе представить, насколько мог бы увеличиться сектор МСФО, если бы не эти сдерживающие факторы.

Помимо необходимости обучения собственных кадров резко возросла потребность в обучении специалистов бухгалтерских служб и финансовых подразделений самих предприятий. Кто как не аудитор или консультант, специализирующийся в сфере международных стандартов, может оказать помощь в подобном вопросе?

Как следствие, объем сектора консалтинга и обучения в общей структуре услуг в области МСФО за год увеличился почти в десять (!) раз и составил уже 310 млн рублей. А его доля возросла с 12 до 33% (см. график 4).

Увеличился интерес клиентов и к проведению аудита финансовой отчетности, составленной в соответствии с международными стандартами. За год доля этого сектора в выручке аудиторов увеличилась на 170% и составила уже 47%. Опыт оказания таких услуг имеют уже 23 компании - участницы рейтинга. Однако и это еще не предел. Особенно для тех аудиторов, которые стали членами международных сетей. Для них открылись новые возможности самостоятельной работы в этом направлении.

Уже сейчас наметился разрыв между компаниями "большой четверки" и теми российскими аудиторами, которые не имеют шансов вступить в западные объединения. Последние все сильнее будут сдавать позиции. Будущее их развития определят два пути. Либо они вынуждены будут объединиться с российскими компаниям - членами этих сетей, что не так просто, ведь присутствие в сети требует обязательного приведения внутрифирменных стандартов в соответствии с правилами международного объединения, а это, в свою очередь, дополнительные затраты. Либо они продолжат обслуживать российские предприятия, не задумывающиеся о международных рынках. Но уже в более жестких конкурентных условиях. Понятно, что второй вариант развития событий не предполагает большого роста доходов.