Как стать лидером по качеству развития персонала – опыт «Полиметалла»

Ирина Саблинская

Добрый день, дорогие коллеги. Рада всех приветствовать на нашем вебинаре 159 по счёту из цикла «RAEX-Sustainability». Со мной сегодня на связи Ольга Савченко, которая нам расскажет, как стать лидером по качеству развития персонала. Почему мы, собственно, про это говорим и почему именно сейчас, я объясню в своей презентации. Сейчас я её запущу. Я вижу, что постепенно добавляются люди в зал ожидания. Ольга, вы тоже можете их принимать в чате, если видите их. Нет, я буду это делать. Вот, просто пока я буду с презентацией, возможно, я немного на неё отвлекусь. Так. Поехали. Видно ли мою презентацию?

Ольга Савченко

Да.

Ирина

Отлично. Отображается хорошо, да, на весь экран?

Ольга

Отлично, да.

Ирина

Все, да, поехали.

Еще раз, тема «Как стать лидером по качеству развития персонала»? Начальник управления обучения персонала «Полиметалла» Ольга Евгеньевна Савченко расскажет нам об этом. И мы про это говорим, потому что «Полиметалл» у нас на первом месте в нашем рэнкинге по компании по развитию персонала. С чем мы «Полиметалл» поздравляем. У нас всего в рэнкинге, который выходит ежемесячно и который совсем скоро возобновит свой цикл публикаций, 160 компаний. Мы проанализировали и документы, практики, все, что касается работы с персоналом, все то, что мы оцениваем в рамках присвоения ESG-рейтингов при составлении нашего главного рэнкинга и при составлении тематических рэнкингов, оценили все 160. Затем для исследования, оно опубликовано у нас на сайте, для исследования выбрали 50 лучших, а опубликовали топ-10, которые сейчас у вас на экране. Вы можете его увидеть и посмотреть еще на сайте, конечно же. Здесь учитывается охрана здоровья, безопасность труда, привлечение и удержание талантов, разнообразие и инклюзивность, права человека, социальные льготы. Конечно, вот наша методика, про которую я уже чуть-чуть рассказала. В итоге всем присвоили от 0 до 100 баллов. Это оценка с учетом рисков и проведена по нашей открытой методике, которую мы опубликовали в апреле. Методика тоже есть на сайте, предлагаю вам всем с ней ознакомиться.

Почему же «Полиметалл» стал лидером? Я выписала то, что мои коллеги аналитики из ESG-отдела сочли тем, на что стоит обратить внимание. Ольга нам конечно сегодня еще побольше расскажет, но вот то, что при оценке отметили мои коллеги - это то, что у компании есть исследование удовлетворенности вовлеченности персонала в масштабе всей группы компаний. Это, конечно же, не считая того, что есть обязательное обучение, охрана труда, привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников и социальные льготы сверх предусмотренных государством, что по нашей методике очень важно.

Еще мне бы хотелось, я думаю, что сегодня мы Ольгу об этом спросим или она расскажет сама про программу «Молодые лидеры», при помощи которой компания готовит на смену новых руководящих кадров, вот как туда попасть, например, мне очень интересно, и в чем заключается программа сама. И по поводу инклюзивности еще коллеги отметили то, что компания сотрудничает со специализированным кадровым агентством, которое подбирает кадры с ограниченными возможностями здоровья, которые могут работать в компании на определенных позициях. Я, конечно, понимаю, что не на всех, но вот то, что есть сотрудничество со специальным кадровым агентством, как оно реализовано и как происходит отбор персонала тоже будет интересно.

Я еще отметила у себя в заметках, что есть специальный учебный курс по правам человека для сотрудников, тоже не часто встречающаяся, как я понимаю, история. И каналы, то что я такое очень люблю, есть каналы обратной связи, по которым можно, я так понимаю, Ольга, это правда или нет, на которую можно направить конфиденциальное обращение по поводу того, если сотруднику что-то не нравится, отправить можно анонимку о том, что...

Ольга

Правда. Это по-другому называется, но это правда.

Ирина

О том, что что-то не так, дать какой-то сигнал и остаться при этом в безопасности самому. То есть я так понимаю, что сотруднику ничего за это не будет. Вот. Поэтому... Тоже сегодня про это поговорим. Очень интересная тема. В завершение своей вступительной части напоминаю про существование индекса Мосбиржи «RAEX» ESG сбалансированной, за которым мы следим и который по состоянию на понедельник составил 870,96 пункта. Это плюс почти 3% с начала месяца. Можно подписаться на наш телеграмм-канал и следить за индексом, за интересными новостями, за нашими рэнкингами вместе с нами. Я передаю слово Ольге. Сейчас я отключу свою презентацию. Ольга, еще раз здравствуйте. Будем рады послушать про лучшие практики по развитию персонала от «Полиметалла».

Ольга

Здравствуйте, Ирина. Еще раз здравствуйте коллеги. Не побоюсь этого слова, мы все коллеги. Перед тем, как начать, я, Ирина, хочу спросить, сколько у меня есть чистого времени на выступление?

Ирина

Минут 40 спокойно. У нас час, да. Если будет много вопросов, на что-то постараемся ответить. Если не успеем, я чат выгружу, потом всем вопросы направим письменно. В смысле, ответы на вопросы. Поэтому... Да, час мы работаем. Ваши 45 минут точно в распоряжении.

Ольга

Я на самом деле зафиксировала себе из вашей вступительной речи моменты, на которых нужно будет остановиться подробнее, какие-то я учла в своей презентации. Наши исследования по удовлетворенности и вовлеченности программы развития молодых лидеров. Если вдруг я так скажем, заговорюсь, да, и пропущу детализацию по программе многообразия и инклюзивности, потому что там тоже, да, есть, о чем рассказать, то обязательно, коллеги, спрашивайте, да, задавайте вопросы, и я поясню, потому что это действительно программа, над которой мы долго и много работали. И каналы обратной связи, да, вот то, Ирина, о чем вы сказали, тоже я это не включала в презентацию, но зафиксировала, и обязательно или в сессии «Вопрос-ответ», или в конце я постараюсь об этом рассказать, потому что это правда тоже важно. Из каналов обратной связи мы в том числе получаем запросы на новые инструменты развития наших сотрудников. Так, я тогда сейчас запускаю свою презентацию. Видно ли?

Ирина

Да, всё отлично.

Ольга

Отлично. Я бы хотела на стартовом слайде немножко, буквально несколько слов рассказать о компании, потому что, возможно, не все из присутствующих знают, кто мы такие, что такое «Полиметалл». «Полиметалл» – это горнодобывающая компания. Мы являемся одним из лидеров по добыче серебра и золота в России. Мы больше 25 лет в горной индустрии. Численность компаний насчитывает порядка 14 тысяч сотрудников. Регионы присутствия от Дальнего Востока до Урала. Управляющая компания находится в Санкт-Петербурге. У нас 8 производственных хабов, которые объединяют каждый в себе по нескольку производственных активов. И три проекта в развитии, которые, возможно, тоже потом, так скажем, да, преобразуются в один, может быть, впоследствии, да, с течением времени в несколько новых хабов.

И, говоря о компании и, да, переходя к теме, которой хотелось бы сегодня поделиться с вами, и, на самом деле, хотелось бы, коллеги, чтобы… Я бы сегодня тоже хотела для себя вынести какие-то новые инструменты, новые идеи. Мы постоянно находимся в их поиске, поэтому я буду безумно рада и признательна, если вы будете в сессии «Вопрос-ответ» делиться, что работает у вас, что помогает развивать, удерживать персонал. Это на самом деле и этот вебинар очень ценен для меня, как для человека, который возглавляет команду, с которой мы постоянно находимся в поиске новых идей.

Так вот, говоря о лидерстве, о развитии, сначала хотелось бы прояснить, что мы в «Полиметалле» подразумеваем лидером. Для нас лидер – это человек, который способен внедрять прорывные решения, который способен нести за них ответственность, который способен вести за собой команду и управлять этой командой, и взаимодействовать с этой командой. И говоря о качестве развития, мы, как я уже упомянула, с командой эйчаров стараемся нашим лидерам в этом помогать. Так, а почему-то сейчас, секундочку, как мне перелистнуть слайд?

ИРИНА

Можно стрелкой на клавиатуре, можно мышкой или колесиком мышки.

Ольга

А вот почему-то, сейчас секундочку, почему-то не листается.

ИРИНА

Можешь попробовать перезапустить? Нажать Escape, потом снова F5. Так, видно демонстрацию, видно первый слайд.

Ольга

А, вот демонстрацию видно, а почему-то дальше она не хочет реагировать на мой ноутбук. Так, коллеги, прошу извинить за заминку. Попробуем еще раз. Ага, так, а сейчас?

ИРИНА

Второй, да, вижу второй.

Ольга

Вот, все.

Ирина

Проблемы на решение …

Ольга

Да, все, листается, да, ага.

Ирина

Ура.

Ольга

Ну и давайте погрузимся в контекст и поговорим о проблемах, которые сподвигли нас на пересмотр подходов и к обучению персонала, и сейчас мы уже больше оперируем термином развитие персонала, потому что развитие - это все-таки более такой всеобъемлющий термин, который включает в себя и обучение, и участие в различных программах, в проектах корпоративных, в кадровом резерве и так далее.

Проблема номер один, наверняка знакома коллегам эйчарам, растущий дефицит на рынке труда. Это касается и высококвалифицированного производственного персонала из числа ИТР, это и рабочий персонал, и вследствие этого усиление конкурентной среды за кадры. Мы это наблюдаем при подборе персонала, мы это видим из ежегодных отчетов, которые публикуются в открытых источниках, которые мы заказываем, мы мониторим, смотрим аналитику рынка заработных плат. Ну и для нас, говоря о проблеме номер один, как для горнодобывающей компании, безусловно, таким краеугольным камнем является все еще по-прежнему с 1990-х годов недостаточная привлекательность специалистов горно-геологического профиля. Когда стало не модно быть горным инженером и геологом, стало модно идти учиться на экономиста и юриста. И вот, собственно, в 2024 году мы до сих пор, так скажем, эту проблему наблюдаем. Усугубляется она дисбалансом в системе образования. Мы наблюдаем разрыв между академическими знаниями, которые доставляет вузовская среда и требованиями современного производства. Ни для кого не секрет, что сейчас любое производство становится сверхавтоматизированным, внедряются различные цифровые технологии и горнодобывающие компании не исключение, поэтому, конечно, мы испытываем острую нехватку, в частности, специалистов ОСУТП. Многие процессы передаются на откуп компьютерам, поэтому для нас задача номер один, которая вытекает из проблемы номер два, готовить специалистов, которые смогут быстро адаптироваться к производственной среде. Но даже если мы преодолели проблему номер один, проблему номер два, подготовили, наняли на работу молодого, активного, амбициозного молодого специалиста, он приходит и работает не в одиночку, он становится частью больших и малых команд. Зачастую эти команды разновозрастные. И вот здесь мы наблюдаем межпоколенческие разрывы специалистов и руководителей с высоким уровнем экспертизы, которые родились, выросли, учились в другое время, в другую эпоху. У них несколько иной исторический контекст и культурный код. И наш молодой специалист взаимодействует в команде с такими экспертами. И наша задача, как эйчаров, сделать между ними мостик и дать им какие-то инструменты, помощники, помогаторы, чтобы им было проще, легче между собой взаимодействовать.

Ну и в ситуации, когда мы вот вроде нащупали, да, этот баланс между, достигли, да, вот в продолжении нашей программы культуры многообразия, вот этого H-diversity, мы, безусловно, стремимся повышать удовлетворенность и вовлеченность возможностями, в первую очередь, профессионального развития, карьерный рост, безусловно. Но большое анкетирование, которое мы проводим один раз в два года, я на нем позднее остановлюсь, включает в себя метрики, которые мы, так скажем, включают в себя вопросы, да, которые мы задаем работникам. И эти вопросы связаны с возможностями, которые дает вам компания в плане обучения, в плане участия в различных корпоративных проектах и так далее. Ну и уже из этого, да, мы, то есть это является базисом для дальнейшего формирования, да, с нашей помощью программ для молодых лидеров, да, это вот так называемый хай-по, команд профессионалов и так далее.

И, безусловно, чтобы измерять эффективность наших программ, у нас есть определенный набор маркеров что ли, система критериев, показателей, которые сигнализируют нам о том, что наши проекты откликаются в умах, в сердцах сотрудников или не откликаются, то есть мы не достигаем заявленной цели и, значит, проекты должны каким-то образом видоизменяться, корректироваться, либо сокрываться. На их место приходят новые, почему я и сказала в начале, что мы постоянно находимся в поисках новых идей, решений под запрос бизнеса. Мы смотрим коэффициент текучести по группам риска.

Группы риска для нас – это категории персонала, кого нам либо сложно найти, либо достаточно долго и сложно подготовить, и они вследствие этого пользуются спросом у других компаний. Ярким примером такой категории являются специалисты отделов горного планирования. Мы ими занимаемся уже, наверное, больше десяти лет. Со времен, когда закупили и внедрили в компании специализированное программное обеспечение, благодаря которому мы ведем весь цикл проектирования и ведения горных работ. Это современное ПО, которое предъявляет высокие требования к квалификации и уровню качества знаний горных инженеров.

Для инженеров горного планирования у нас отдельные программы развития. И, конечно, в какой-то момент, когда они становятся на рельсы, когда они становятся в себе уверены, когда они набираются опыта, на них большой спрос у компаний-смежников. Их перекупают более высокими зарплатами, какими-то другими плюшками, и мы здесь, так скажем, работаем на насыщение рынка труда в принципе. Подобные примеры есть и в геологическом направлении, это ресурсные геологи, это гео-администраторы, то есть на самом деле все те профессии, в работе которых применяется современное горно-геологическое информационное программное обеспечение.

Мы смотрим… Переходя к следующему KPI, мы смотрим за процентом приживаемости молодых специалистов и выпускников стажерских программ. Мы наблюдаем остаются ли они в компании? У нас есть... Мы оперируем понятием оставаться в периметре компании, потому что компания «Полиметалл», как я уже сказала, предприятие разбросано от Дальнего Востока до Урала, и безусловно, если конкретному сотруднику не нравится работать вахтой, или наоборот он хочет работать вахтой, если он меняет позицию, место работы в периметре компании, для нас это ок. И вот мы смотрим за процентом приживаемости именно в периметре компании. Где-то в ретроспективе, да, трех лет, либо по запросу. Например, в прошлом году мы к десятилетию стажерской программы делали аналитику за весь период. И надо сказать, что из 45 участников стажёрской программы, вот как раз-таки в отделе горного планирования, 35 человек спустя 10 лет продолжают работать в компании. Для нас это, конечно, такой показатель, вау. И мы даже делали презентацию, в которой показывали персоналии. То есть за эти 10 лет у нас из стажёра уже получился целый главный инженер предприятия. И надо сказать, что в моем управлении работает выпускник стажерской программы, который успел съездить поработать вахтой. И мы его переманили, потому что искали себе в отдел методологии экспертизы человека, который как раз-таки будет разрабатывать контент по специализированному ПО, который возглавит проект, о котором я буду в дальнейшем рассказывать - это наша такая коллаборация с вузами. И да, это классно. Это такой, знаете, результат, который вот я лично каждый день наблюдаю.

По проценту закрытия позиций собственными силами, мы тоже будем говорить позднее, это процент назначения из кадрового резерва. «Полиметалл» может похвастаться тем, что порядка 30% ежегодно открытых вакансий мы закрываем из кадрового резерва. Речь идет о вертикальных перемещениях. Что касается горизонтальных ротаций, по ним тоже есть отдельная метрика, и на особом внимании у нас находятся резервисты, которые состоят в резерве, ну, уже ближе к двум годам, да, то есть около двух лет, потому что после двух лет нахождения в резерве без какого-то продвижения, горизонтального или вертикального, человек просто выгорает и его либо перекупают, либо у него снижается мотивация, вовлеченность, эффективность его работы, поэтому в отдельную категорию, то есть на особом контроле, так скажем, у нас специалисты, у кого уже вот этот критический срок подходит. Для нас это уже такой критический срок.

Про программы повышения квалификации немного позднее расскажу. Мы смотрим за процентом реализованных инновационных решений, потому что часть проектов, собственно, служит цели поиска для наших внутренних заказчиков. В первую очередь это руководство компании прорывных идей, которые помогут компании сэкономить деньги, оптимизировать какие-то производственные процессы, участки, и, безусловно, это прямая выгода для бизнеса. Поэтому, так как какие-то наши проекты бьют по этой цели, то, конечно, этот KPI мы себе тоже ставим.

Ну и рост вовлеченности и удовлетворенности. Раз в два года в компании проходит анкетирование, в которое мы в обязательном порядке включаем пул вопросов, по профессиональному развитию. Мы включаем вопросы по каким-то крупномасштабным проектам, которые мы запускаем. Одним из таких является проект «Культура безопасности». У него это рабочее название проекта. У него будет… Мы сейчас думаем над айдентикой. Вероятнее всего, да, мы его запустим под названием «Территория безопасности», и это проект, который направлен на изменение поведения у сотрудников к вопросам безопасности. Если будет интерес к этому проекту, то готова поделиться, да, он у нас сейчас в разработке.

И здесь, наверное, сразу я тут немножко местами поменяла, потому что хочется уже перейти к конкретике, к примерам конкретных программ, а потом уже поговорим о задачах, которые мы решаем благодаря элементам экосистемы развития. Вовлеченность и удовлетворенность, безусловно, легче поддерживать, чем создавать с нуля. Мы это понимаем, и поэтому отдельные инструменты развития мы стараемся увязать в единую экосистему. Я понимаю, что сейчас это супермодное слово, но оно очень подходит нам, поэтому мы его смело используем и мы тщательно следим за тем, чтобы обеспечить взаимосвязь и преемственность элементов.

Например, участники научно-производственной конференции, они в дальнейшем у нас садятся на площадку прогрессор-лаб. Это сообщество неравнодушных профессионалов, где команды работают, объединяются вокруг одного проекта. Например, выпускники стажерских программ становятся участниками научно-производственной конференции. Финалисты научно-производственной конференции получают статус кадрового резервиста. Участников экспертного сообщества мы привлекаем в качестве членов оценочной комиссии на разные корпоративные конкурсы, в качестве наставников, кураторов молодым специалистам на проработку их проектных заданий. Из кадровых резервистов мы сформируем целевые группы развития, вот так называемых молодых лидеров. Это всё примеры того, как один элемент, переплетаясь с другим, перетекает в третий, и всё это у нас как соты. И мы этим, конечно, очень умело жонглируем, потому что всё это в наших руках, и, конечно мы, имея такую систему, можем где-то подкрутить, где-то внедрить новый винтик, чтобы эта система лучше работала. То есть это всё такой живой механизм.

Ну и давайте по порядку. Всё начинается, безусловно, с взаимодействия с учебными заведениями. Взаимодействие с учебными заведениями, я думаю, как и во многих компаниях, сегодня строится и базируется на трех вещах, на трех китах профориентационные программы, которые мы начинаем со школьников и проводим для студентов младших курсов. Безусловно, мы помогаем учебным заведениям с оснащением материально-технической базы.

Ну а на чём я хотела бы остановиться подробнее, так это на образовательной коллаборации. Это ключевой фокус внимания, потому что, как я уже говорила, для нас подготовка, подготовка пула будущих сотрудников начинается ну где-то с третьего курса университета. И здесь, приводя конкретные примеры, в регионах присутствия мы разрабатываем совместные образовательные программы с учебными заведениями и с другими компаниями. Например, на Урале мы совместно с компанией «Русал» запустили программу обучения обогатителей. И здесь бенефиты, безусловно, и у самого учебного заведения, и у «Полиметалла», и у компании-смежников. Потому что столько обогатителей, сколько будет выпускать по нашей программе учебное заведение «Полиметаллу» просто не нужно, но мы работаем на насыщение среды, мы взаимодействуем с компаниями-смежниками и каждый получает кусочек от этого пирога.

Примером такой супер успешной синергии бизнеса и вузовской среды является наша программа ГИС. Мы ей очень гордимся. Мы ее здесь разработали. Были идейные вдохновители в управляющей компании на эту программу. Мы работаем с несколькими учебными заведениями и подготовку строим по двум направлениям. По двум, да, по двум направлениям: геология и горное дело. Начинаем мы работать с ребятами с четвертого курса. У нас для горных инженеров и для геологов, для каждой аудитории своя траектория подготовки. Надо сказать, что на каждую аудиторию есть отдельно выделенный эксперт из компании, который тратит свое время на разработку контента, на преподавание. Преподавание у нас длится порядка года. Стартуем мы с вводного курса в ноябре. И где-то май-июнь, да, все зависит от весенней сессии у студентов, мы завершаем спецкурсами. Программа не длится один год. Ребята находятся в периметре программы вот от четвертого курса и до выпуска. Мы их насыщаем дополнительными знаниями, и мы на 100% за счет программы «Территория ГИС» обеспечиваем стажерские программы на инженеров отделов горного планирования, в службу главного геолога, в службу главного маркшейдера. То есть это вот три такие стажерки ключевые, которые закрываются из проекта «Территория ГИС».

Здесь я уже, собственно, плавно перешла к стажерским программам. Про метрики мы уже поговорили. Мы отслеживаем, как дальше приживаются наши стажеры в компании. И дальше, переходя к инвестициям в профессиональные команды, вот, собственно, вчерашние выпускники и участники стажерских программ, они становятся участниками специальных программ развития, которые мы в компании запускаем.

Подробно я бы остановилась на научно-производственной конференции. Мы ее проводим раз в год на ежегодной основе. Цель конференции – работа в командах, обмен опытом. Естественно, первоочередная задача – выявление инновационных решений, которые могут компании сэкономить денег, либо какие-то производственные процессы перенастроить или повысить их эффективность. Ну, для ребят это, безусловно, обмен энергии, обмен опытом, знаниями, да, то есть мы на каждой площадке стараемся создать такую обстановку открытости к общению. Мы проводим для них на каждой площадке различные тренинги. Все тренинги в рамках НПК направлены на командообразования, на коммуникацию, потому что мы в «Полиметалле» уверены, что умение договариваться, умение общаться в своих командах ведет безусловно к успеху и помогает более эффективно решать производственные задачи. Наверное, даже и так. Потому что мы каждый год проводим дни «Полиметалла» в вузах и не устаем говорить ребятам, что сейчас на первый план выходят мягкие навыки. Ты можешь быть супер классным горным инженером, но если ты не умеешь договариваться, если ты не умеешь продать свою идею, если у тебя нет навыков экспертной аргументации, то, к сожалению, сегодня ты не будешь конкурентоспособным на современном рынке труда. И поэтому мы НПК используем еще и как возможность насытить наших молодых специалистов знаниями, навыками в области конфликтологии, личностного роста, эффективности, креативного мышления и так далее. То есть мы стараемся видоизменять темы, но все крутится вокруг развития мягких навыков. Безусловно, это так.

Про НПК могу говорить очень долго, потому что это действительно классный проект. Мы на следующей неделе стартуем новый цикл. У нас четыре площадки. И здесь, кстати, такой интересный момент. Я о нем думала перед началом нашего вебинара. Мы работаем в четырех секциях: цифра, геология, горное дело и технологии обогащения. Потому что «Полиметалл» - компания, которая делает продукт либо до сухого цементата, то есть вот этот, либо сплав даре, и то есть от месторождения до слитка. И, безусловно, вопросы связаны с технологией обогащения, ввиду большого количества фабрик действующих и высокого уровня цифровизации, автоматизации этих фабрик. Самые многочисленные секции у нас цифра и технология, несмотря на то, что компания горнодобывающая.

На следующей неделе мы начинаем. Финал у нас проходит в ноябре в Санкт-Петербурге. До 28 лучших работ предстанут на оценку жюри во главе с генеральным директором компании. И финалисты получают возможность продолжить реализовывать свою идею на другом уровне, на площадке Progressor Lab.

Из таких выдающихся проектов развития, о которых хочется еще сказать, подготовка женщин, ну мы его называем женщины в горной индустрии, на самом деле это часть проекта многообразия и инклюзивности. Мы продвигаем и демонстрируем возможности для женщин в горной отрасли.

Так получилось, что горнодобывающая отрасль ассоциируется с мужчинами, да, и мы всячески пытаемся бороться с этим стереотипом и занимаемся, ну, где-то порой даже позитивной дискриминацией, да, поддерживаем женщин горной отрасли. Мы являемся участниками проекта Women in Mining, может быть, кто-то про него знает. Это проект, вокруг которого сплотилось несколько горнодобывающих компаний, которые продвигают женское лидерство в горнодобывающей промышленности.

Переходя к проекту «Молодые лидеры», одной из целевых групп развития является группа «Женщина - главный инженер». Мы собрали порядка десяти высокопрофессиональных и готовых к этому вызову женщин, потому что быть главным инженером предприятия это та еще ответственность и неважно для мужчины или для женщины, но по определенным причинам для женщин она еще сопровождается смежными функциями. Мы жены, мы мамы и безусловно это такая дополнительная нагрузка, поэтому я это к чему рассказываю, потому что вот мы ведем целевые группы и наблюдаем некоторые все-таки особенности, да, вот между всеми группами и нашей группой женщина-главный инженер.

Девушкам порой непросто, но они большие молодцы. И есть два конкурса, которые мы лидируем на уровне управляющей компании. Это конкурсы, направленные на развитие межфункциональных команд. Это команды горных инженеров, геологов, экономистов. Они работают над исследованием одного проекта. Все это, безусловно, я не буду останавливаться на деталях, потому что это связано со спецификой производства. Но цель этого конкурса, опять же, поженить между собой различные службы, которые, как и в любой компании, между собой взаимодействуют в рамках операционной деятельности. И, подводя итог вот таких различных активностей для различных групп персонала, основной целью является их вот в этой искусственно созданной среде прокачать, подготовить и помочь им дальше работать и договариваться в своих реальных рабочих ролях. То есть это ключевая цель, которую мы для себя ставим. И кадровый резерв как источник привлечения и источник формирования и хай-по, и хай-про, потому что и молодые лидеры, и целевые группы развития, они у нас складываются из участников программ кадрового резерва, они складываются из выпускников научно-производственной конференции, в целевые группы. Почти в каждой целевой группе у нас бывшие стажеры, бывшие выпускники и участники совместных образовательных программ с вузами.

Что же это такое? Запуск каждого нового предприятия влечет за собой назначение и необходимость наличия управляющего директора, главного геолога, начальника фабрики, главного технолога и так далее. То есть пул позиций, которые должны быть... Люди на эти позиции всегда должны быть либо в компании, и готовы поехать на Дальний Восток или на Урал или в Красноярск, мотивированы, и что немаловажно, и, конечно, наверное, это самое важное, они должны быть в контексте. Поэтому при подготовке и при назначении на руководящие позиции «Полиметалл» руководствуется принципом заполнения таких позиций, в первую очередь, из кадрового резерва. Потому что можно на внешнем рынке найти суперкрутого главного инженера, но он не будет разделять ценности компании, или он будет не владеть нужной технологией, или его опыт предыдущий будет идти совершенно вразрез с нашей корпоративной культуройю. А мы уверены, что у «Полиметалла» есть своя особенная корпоративная культура, поэтому мы из кадровых резервистов путем оценочных процедур выбираем лонг-лист кандидатов на группу, например, начальник рудника. Мы их оцениваем, мы формируем для них модульную программу подготовки, которая включает в себя профессиональное развитие, которое мы доставляем исключительно за счет внутренней экспертизы, и мы этим очень гордимся. То есть все профессиональные темы закрывают наши эксперты. В каждый модуль мы включаем управленческую подготовку, то есть программу управленческой подготовки мы протягиваем через всю программу развития целевой группы, которая длится от полутора до двух лет. И, безусловно, каждый модуль мы стараемся насытить какими-нибудь, мы их называем корпоративные курсы, то, что нужно каждому. Например, не знаю, там регламент по закупке, да, там ТМЦ, услуги. Например, экология, да, экологические принципы, которыми руководствуется компания. Всегда блок ХСЕ входит. Всегда входит «Мы начинаем», и это очень важно для нас - блока эйчар. В каждой группе мы рассказываем про то, что вы после назначения вашей основной работы будете руководить людьми. То есть это ваша работа. И таким образом мы вот эти вещи протягиваем через всю программу.

Профессиональная подготовка, безусловно, отличается от группы к группе. Для начальников рудников это одно, для главных инженеров другое, управляющий директор третье, там зам по экономике и финансам четвертая. То есть, безусловно, вот набор профессиональных компетенций, он отличается. И здесь еще важный момент, что входная оценка позволяет нам не только оценить уровень участников, но и подкорректировать программу, потому что мы видим, какие гэпы западают, и на что в программе нужно сделать акцент.

Из недавних кейсов, например, программу для начальников фабрики, а мы вот их запустили буквально в понедельник, они у нас сейчас проходят первый модуль, мы очень сильно детализировали и разложили блок по экономике. Потому что по итогам оценки мы увидели, что эти компетенции у участников группы западали. То есть вот таким образом выстроена механика работы с целевыми группами, с группами молодых лидеров. Почему молодых? Потому что в принципе средний возраст компании 39 лет, средний возраст руководителя 37.

Итак, почему группа называется целевая? Потому что это группа на главного инженера, да, это группа на управляющего директора. Текущие позиции и должности участников, они ниже, да, то есть это группа на вырост. И завершением программы является назначение. Это не обязательно сразу назначение на управляющего директора, потому что происходит оценка на выходе, как профессиональных, так и личностных компетенций, и мы смотрим, готов человек занять сразу позицию управляющего директора или ему нужна какая-то промежуточная должность. Это определяет группа, во-первых, внутренних заказчиков программы, во-вторых, группа экспертов, которые оценивают профессиональные компетенции. На управленческую оценку мы приглашаем в основном внешних асессоров, которые дают заключение по тому, как участники программы отработали управленческий блок. И для нас, для эйчаров, это, конечно, тоже всё ложится в копилку. И мы смотрим, как человек, то есть он мог сильно продвинуться по каким-то профессиональным скиллам, но как бы еще не дотягивает до роли управленца, до роли лидера. И все эти рекомендации мы обобщаем до принятия решения внутренним заказчиком программы перед назначением на ту или иную должность.

Ну и завершая, переходим к задачам, которые помогают решить нам наши проекты развития. Естественно, мы благодаря таким проектам, как наша научно-производственная конференция или наши профессиональные конкурсы для кросс-функциональных команд, мы формируем вот эту культуру командных достижений. Есть, нет, то есть сейчас время команд, да, мы это понимаем и поэтому мы всячески способствуем развитию вот этой среды через взаимодействие с вузами, через стажерские программы мы помогаем себе же адаптировать будущих лидеров, да, сегодняшних молодых специалистов к работе на производстве.

И здесь надо сказать, что через такие программы, как «Территория ГИС», мы еще помогаем себе, адаптируя ребят на период практики. Ведь производственная практика длится максимум два месяца. И очень важно, чтобы практикант, который приходит на производство, максимально быстро влился в этот процесс. Конечно, требования к ним не такие высокие, как к молодому специалисту, который приезжает с дипломом, но тем не менее. Мы тем самым формируем, готовим сотрудников к карьерному продвижению, к профессиональному росту. Мы поговорили об этом, что мы нацеливаемся на заполнение руководящих позиций изнутри, и это такой прям наш конёк. И усиливаем роль линейного руководителя.

И вот здесь хочется сказать такую вещь. Развитие персонала – это не статичный процесс. Даже когда мы решили проблемы, связанные с кадровым голодом, с дисбалансом в системе образования. Все это нивелируется, к сожалению, текучестью персонала, то есть люди уходят по разным причинам, поэтому для нас процесс развития - это процесс непрерывный и нам нужно чувствовать колебания в настроении работников, нам нужно чувствовать изменение климата. Мы видим, и мы не можем не реагировать на изменения во внешней среде. И именно непосредственный руководитель, линейный руководитель, мы в них видим проводников в процессе изменений, потому что только непосредственный руководитель знает своего работника. Он знает тип, формат работы, какие-то его личностные особенности, его мотивационный профиль, какие задачи его драйвят, какие задачи ему сверх можно поручать, а с чем лучше не приставать, что его сильно демотивирует. И поэтому, если говорить о наших планах и краткосрочных, и долгосрочных, то мы нацелены на линейного руководителя. И какие-то программы мы реализуем непосредственно для этой категории персонала. Я не включала это в презентацию, но второй год в компании проходит цикл тренингов по практикам регулярного менеджмента. Мы охватываем в каждом вахтовом поселке, на каждом активе линейщиков из ключевых производственных подразделений. Это очень масштабный проект, он сопровождается аналитикой. Готовы будем поделиться этим исследованием. Мы по итогам года хотим его... Мы эту аналитику обобщаем, но мы хотим сделать такое, знаете, свое мини-исследование, что нам дала эта программа. И если будет интересно, то готовы будем этим поделиться. Поэтому вот собственно нашими планами хочется закончить и в вопросах и может быть даже у меня есть такой вопрос к аудитории какие инструменты направленные на усиление роли линейного руководителя есть у коллег, потому что это вот собственно для нас, как нам кажется, мы не ошиблись, обращаясь к этой аудитории, и они наши такие агенты перемен что ли, в том числе и во всех проектах по развитию, которые мы генерим в управляющей компании и транслируем в регион.

Ирина

Я надеюсь, что сейчас коллеги ответят в чате, если у кого есть опыт. Меня, как обычно, больше всего интересуют программы... Вот мне понравилась программа «Женщина-главный инженер», и здесь меня цепляет вещь, что да, у нас есть стереотипы о том, что отрасль мужская, но это ведь правда, в том плане, что женщину, если она становится главным инженером, она начинает управлять большим количеством мужчин в коллективе, и они часто не воспринимают её, даже если она прекрасно прошла все обучения и её руководство видит, что она прекрасный руководитель, сталкивались ли вы с тем, что просто люди отказываются работать под руководством женщин? Такое бывает?

Ольга

Вы знаете, у нас, наверное, такой сложился позитивный опыт, конкретно в «Полиметалле», потому что, когда «Полиметалл» была публичной компанией, мы ежегодно издавали отчет по устойчивому развитию, по ESG-стандарту. И я почему сказала, что мы в том числе занимаемся вот этой позитивной дискриминацией, потому что мировая практика, не меньше определенного процента женщин в совете директоров компании, не меньше определенного процента женщин на позициях топ-менеджмента, одинаковый уровень зарплаты на одной позиции при назначении мужчины, при назначении женщины. Мы всего этого не то что избежали, да, мы со всем этим давно работаем, начиная, ну, пожалуй, так активно года с 2014. И поэтому эта практика сейчас продолжается. Конкретно в «Полиметалле» нет, с одной стороны мы не наблюдаем таких проблем, с другой стороны, безусловно, не буду лукавить, невысокий процент женщин-управляющих директоров, но есть примеры. У нас достаточно большой процент женщин-начальников фабрики, главных обогатителей, главных технологов, а это тоже управление большим коллективом мужчин. Ну и опять же возвращаясь к тому, что мы компания, которая, так скажем, обременена различными требованиями со стороны «Ростехнадзора». Есть определенный перечень профессий, куда женщины в принципе не допускаются. Ну, например, вся подземка. То есть это просто запрещено на уровне ТК РФ. Но когда мы обобщали опыт вот в рамках программ многообразия и инклюзии, мы такие, ну для России, наверное, делали прорывные вещи. У нас есть женщины-водители большегрузной техники. И да, мы ну, можно сказать, мы гордимся этими практиками. То есть вот так вот потихоньку с разных сторон мы пропагандируем, что горнодобывающая отрасль, она и для женщин тоже. И вот, безусловно, проект Women in Mining, который совместно с компаниями, очень много компаний там состоит горнодобывающих, не буду перечислять, мы как-то вот это, мы пропагандируем, да, что горная отрасль она и для женщин тоже, на ключевых должностях, не вспомогательных.

Ирина

Да, это здорово, я тоже такие проекты люблю. В чате у нас есть вопрос, коллеги спрашивают про вузы, с какими работаете, работаете ли с иностранными и отдаёте ли предпочтение каким-то выпускникам ваших программ, которые вы делаете с вузами при отборе, например, стажёров или персонала. В общем...

Ольга

Про вузы с удовольствием расскажу. В Санкт-Петербурге... Ну, да, безусловно, это все вузы, которые готовят нужные нам специальности. Для каждой компании набор вузов свой. Для нас это Санкт-Петербургский горный в Питере, ИРНИТУ, СВГУ в Магадане. Коллеги, очень много аббревиатур: СВФУ, Северо-Восточный Федеральный Университет в Якутии, мы с ними активно работаем, они тоже готовят горных инженеров, Новочеркасский университет поставщик геологов для нас, мы с ними тоже взаимодействуем. Это я перечислила вузы, с которыми мы активно сотрудничаем по проекту «Территория ГИС».

Но, в компании есть программа работы с опорными вузами, и вот эта матрица, сеть вузов и средних учебных заведений, с которыми мы работаем, она обширна, потому что мы действительно большие, мы раскиданы по всей стране, и поэтому в каждом регионе присутствия есть свой набор вузов, с которыми мы какие-то контакты имеем. Это Уральский государственный горный университет на Урале, на уральских наших активах, это вот ключевой тоже поставщик и геологов, и горных инженеров. Но там мы конкурируем с компанией «УГМК».

Ирина

И вопрос про буллинг и особенно вариант буллинга руководителя со стороны подчиненных. Вот в чате такой вопрос. Сталкивались ли, я думаю, что это в продолжение как раз вопроса о женщине-руководителе, мне кажется, что тут тоже немножко этого касается. Хотя, кто знает. И в целом, если такое в компании, как решается этот вопрос, если приходит вот через канал обратной связи, мой любимый, который я отметила, если приходит вот такая жалоба, что меня уволят сотрудники? Что делать?

Ольга

Ну, смотрите, я, так как я эйчар, да, мы многостаночники, я так как бы немного отвечу на ваш вопрос, но вообще, конечно, скажу, что у нас есть служба внутренних коммуникаций, которая занимается каналами обратной связи, да, и сверху вниз, и снизу вверх. Поэтому я так очень в общих чертах скажу. Это не массовое явление в «Полиметалле». По таким случаям есть каналы обратной связи, по которым сотрудник может обратиться и в службу безопасности, и есть канал, который идет непосредственно в управляющую компанию, это и ящики обратной связи, это и специальные телефонные номера, есть пульс опросы, которые проводятся регулярно на активах везде, то есть где-то там, да, у нас вахта, то в каждом вахтовом поселке, где стационарное предприятие, например, на Урале, да, мы там располагаемся в городе, ну там, там мы, там есть градообразующие предприятия и вот, да, два наших золота Северного Урала и Краснотурьинского «Полиметалла». Есть при участии специалистов из управляющей компании, которые занимаются внутренними коммуникациями, вот такие выездные десанты с пульс опросами, они проводятся.

Поэтому не смогу вам подсказать практические кейсы, потому что нет таких прецедентов на уровне компании. Ну как, например, по каким-то другим направлениям. Вот сейчас пока на другие вопросы отвечаю, попытаюсь пример привести. В целом, нет.

Ирина

Ну то есть теоретически это, если замечено какое-то нарушение, скажем так, кодекса этики, да, в отношении сотрудников в рамках компании, то это канал обратной связи, потом какое-то внутреннее расследование, да, потому что...

Ольга

Это, да, различные каналы обратной связи, это внутреннее расследование, ну и какие-то корректирующие мероприятия, которые применяются в рамках вот того, либо двойки, либо тройки участников, либо коллектив, да, и так далее. То есть, безусловно, различные случаи, там, не знаю, буллинга, там, дискриминации, какого-то харасмента, они, ну, наблюдаются, да, в своих точечных выражениях, но это не...

Сейчас у меня мысль была, опять же, когда мы стали вот эти вопросы, да, как бы подтягивать, у нас в какой-то момент в качестве такой всеобщей, ну не корректирующей меры, а такого дополнительного инструмента в помощь стал курс, вот вы сказали, курс по правам человека, который был написан по мотивам кодекса этики и декларации прав человека. И еще мы делали курс по культуре многообразия и инклюзии, куда мы тоже зашили и вопросы и буллинга, и харасмента, и дискриминации, там между прочим и по национальности, потому что в «Полиметалле» работают, ну могу сказать, что различные национальности и есть своя субкультура, вот какую мысль хотела выразить, безусловно есть своя субкультура, как в каждой компании, которая вот так территориально распределена, поэтому вот система обратной связи в компании, она, собственно, нацелена, да, вот в том числе на решение вот таких, ну, возможных, да, проблем и вопросов, связанных с этими вещами.

Ирина

Да, интересно. В чате еще вопрос, как работать на предприятиях «Полиметалла НСК»?

Я, к своему стыду, не знаю, что это.

Я, к своему стыду, не знаю, что такое НСК.

Ирина

Да, я тоже. Александр, расшифруйте, пожалуйста, аббревиатуру. Надеюсь, Александр нас слышит или у кого есть версии, тоже можете в чат написать, если кто знает, что за НСК. 

Ольга

Я попытаюсь расшифровать тоже.

Ну, вы вот пока Александр расшифровывает, у Валерии вопрос был по вузам, только что прочитала, что сотрудничаем ли мы с зарубежными учебными заведениями.

В Казахстане, на казахстанских бывших активах «Полиметалла» да, зарубежные, зарубежные нет, только пользуясь услугами зарубежных вузов при подготовке наших работников. Когда это было возможно, мы активно этим пользовались. Это и подтягивание профессиональных компетенций, потому что, безусловно, мы перенимали опыт ведущих горных вузов и австралийских, и Латинской Америки, и Англия, курсы повышения квалификации, переподготовка, это все было, и программы MBA. Программа MBA для топ-менеджмента.

Ирина

Да, пока вы отвечали. Спасибо, Александру, за уточнение, что это национальная система квалификаций.

Ольга

Вы имеете в виду, вот здесь очень, мне все равно, я просто боюсь не туда уйти отвечать. Вот, к сожалению, да, Александр, наверное, голосом не может проговорить. Имеются в виду профстандарты? Потому что у нас, например, сейчас ввели НОК для строителей, причем разные уровни экзаменов для разных категорий персонала, которые осуществляют либо контроль за строительством, либо непосредственно реализуют строительство. И если вы про профстандарты, то в рамках взаимодействия с вузами мы где-то участвуем в их разработке. Вот я приводила пример ресурсный геолог и гео-администратор. Мы активно сейчас по этому вопросу взаимодействуем с МГУ, которые вышли с инициативой подготовки профстандарта на геологов, и мы хотим туда включить часть, которая касается профессии ресурсный геолог. И планируем это же сделать по гео-администратору, но это если вы про профстандарты.

Ирина

Я думаю, что это скорее про унифицированный подход к квалификации сотрудников, что вот к определенному сотруднику заранее мы знаем по этой системе, какие требования предъявляются, что вот горный инженер обязан иметь такую-то, такую-то, такую-то квалификацию, не ниже такого-то уровня образования, и такие-то навыки, видимо, работы с определенными программами, возможно, сейчас.

Ольга

Требования, так скажем, универсальные, они ложатся в основу либо заявки на подбор, либо это вот у нас при оценке по модели компетенции, там есть блок, я забыла, как он точно называется, такие базис: требования к образованию, к опыту. Если ты назначаешься на позицию управляющего директора, у тебя обязательно должно быть специализированное образование. Если это карьер, то это направление открытой горной работы. Если подземка, то обязательно ПГР и так далее. То есть это ложится в базис. А дальше на это накладывается оценка по нашей модели компетенции, которая разбита на три кластера: профессиональные, управленческие и ценностные обязательно.

Ирина

Да, спасибо. Александр, вы можете написать нам на почту или по контактам в телеграмм-канале, если вам вдруг интересно, и вы хотите уточнить, я обязательно передам более сформулированный ваш вопрос Ольге, и мы ответим.

Ольга

Да, потому что если там, да, потому что на самом деле, если вопрос лежит в области еще подготовки рабочих специальностей или повышения квалификации ИТР, в переподготовке, то мы можем поделиться информацией, как это у нас работает, потому что в «Полиметалле» есть три корпоративных учебных центра, которые осуществляют подготовку по рабочим специальностям, и они же у нас закрывают часть программ по охране труда, по промбезу, то есть здесь можно еще час говорить именно о профессиональной подготовке на соответствие должности, так скажем.

Ирина

Коллеги, если вдруг еще возникают вопросы или вам кажется, что нужно какую-то тему подробнее осветить, у нас на сайте в разделе «Обратная связь» можно выбрать блок «Предложить тему для вебинара», и вы можете предложить любую тему любого спикера, в том числе себя, если вы считаете себя экспертом в теме, и мы с радостью ее рассмотрим. Также вопросы вы можете отправлять нам на почту, в телеграмм-канал.

Ольга, спасибо вам большое. Было очень интересно. Мы вот в итоге даже больше часа об этой теме проговорили. Вот, это здорово. Спасибо вам большое еще раз. И всем спасибо, кто досидел до конца - эти геройские 14 человек. Спасибо вам большое. Значит, тема интересная, нужная, так как довольно много, большой процент от тех, кто был, досидели с нами до конца. Все, до следующей недели.

Ольга, вам еще раз большое спасибо. Материалы всем участникам мы вышлем на почту. В чате тоже пишут спасибо. Пожалуйста.

Ольга

Спасибо, коллеги. Если кому-то нужны будут контакты, обязательно через Ирину спрашивайте. Я, к сожалению, не включила. Надо было зашить QR-код, и я буду очень рада этим контактам, потому что я уверена, что нам тоже есть куда расти, над чем работать, и будет очень круто обменяться какими-то идеями.

Ирина

Да, обязательно пишите, всем будем рады. Ольга, спасибо большое. Всем до свидания, всего доброго.

Ольга

До свидания.

Расшифровано при помощи искусственного интеллекта «Таймлист» и обработано человеком для публикации

На этой странице вы сможете скачать презентации спикеров вебинара. Мы размещаем их через день после мероприятия. Чтобы получать материалы на почту, регистрируйтесь на вебинары и подключайтесь к трансляции в Zoom.

Презентация RAEX

Презентация «Полиметалл»

На этой странице вы сможете посмотреть видеозапись вебинара. Чтобы получать материалы на почту, регистрируйтесь на вебинары и подключайтесь к трансляции в Zoom.

Посмотреть на Rutube

Посмотреть ВК