VII Ежегодная конференция «ЭТП в России - 2020»

 

• Пленарная дискуссия «Электронный рынок B2B: время интенсивного роста»
• Секция 1 «Модели успешной конкуренции в регулируемом и коммерческом сегментах рынка услуг ЭТП»
• Секция 2 «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков»

Пленарная дискуссия «Электронный рынок B2B: время интенсивного роста»

Ведущий – Гришанков Дмитрий Эдуардович, генеральный директор ООО «РАЭКС-Аналитика»: Доброе утро, уважаемые дамы и господа. Я рад всех вас приветствовать. Уже в седьмой раз мы собираемся, чтобы обсудить рынок электронных торговых площадок. Рынок или отрасль – я даже не знаю, как правильнее сказать. В этот раз, по ряду экономических причин, мы сменили площадку, поэтому у меня было пару звонков: некоторые наши участники приехали на старую площадку. Я думаю, они подойдут в течение ближайших 10-20 минут.

Что хотелось бы сказать? Мы, как обычно, провели исследование рынка. По предварительным данным все выглядит достаточно благостно. Рынок растет двузначными темпами – чуть менее 20%. Самое главное – не оправдались опасения, которые витали в последние годы, относительно того, что в результате регулирования рынок будет разрушен. Рынок не разрушился. Более того, он сформировался. Его игроки нашли свои ниши. Я думаю, сегодня мы об этом поговорим. Наш ежегодный опрос крупного бизнеса показал, что практически весь бизнес уже находится в цифровой зоне. Я думаю, об этом сегодня тоже будет сказано много.

О нашей процедуре. Сначала будет короткий доклад по результатам исследования (исследование есть в раздаточных материалах). После этого – выступления участников. В этот раз по просьбе ряда участников мы решили сделать не дискуссию, а доклады. Посмотрим, в какой мере это оправдает себя на будущее. Если останется время, то можно будет задать вопросы участникам панельной секции.

Итак, слово для первого доклада – исполнительному директору проекта Дмитрию Миндичу. Пожалуйста, Дмитрий.

Миндич Дмитрий Анатольевич, исполнительный директор проекта «ЭТП в России», рейтинговое агентство RAEX (РАЭКС-Аналитика): Большое спасибо. Уважаемые коллеги, рад представить результаты уже седьмого по счету ежегодного исследования RAEX, которое посвящено рынку межкорпоративной электронной торговли в сегменте закупок крупнейших заказчиков и рынку услуг электронных торговых площадок. Как обычно, уже по традиции мы основываемся на анкетировании российских компаний, которое провели в рамках подготовки рейтинга крупнейшего российского бизнеса RAEX-600. Вот некоторые ключевые выводы, к которым мы пришли по результатам нашего исследования.

Во-первых, мы отмечаем, что рынок развивается достаточно динамично. Операторы ЭТП эффективно реализуют имеющийся потенциал роста рынка. Но, тем менее, новые драйверы роста пока не проявились, и не очевидны для нас.

Во-вторых, мы видим позитивные изменения в конкурентной среде в рамках проведения электронных закупок и в целом в предложении на электронном рынке.

В-третьих, мы увидели подтверждение тенденций, которые отметили в прошлом году, связанных с поведением крупнейших заказчиков. Во-первых, это усиление миграции крупнейших заказчиков между площадками. Во-вторых – то, что крупнейшие заказчики, которые только выходят на электронный рынок, все чаще выбирают услуги независимых операторов и все реже стараются внедрять свои собственные корпоративные решения.

Обо всем по порядку.

Итоги 2018 года и предварительные результаты 2019 года оказались умеренно позитивными. Приятно признать, что наши прошлогодние прогнозы и предварительные оценки оказались чрезмерно консервативными. По сопоставимым данным средние объемы электронных закупок компаний, которые заполнили наши анкеты, по итогам 2018 года выросли более чем на 19%, а по предварительным оценкам 2019 год окажется не хуже.

На этом фоне очень существенно выросла интенсивность использования электронных закупок заказчиками, которые участвовали в анкетировании. В среднем доля электронных закупок у наших респондентов выросла за год с 67% до 77%, соответственно – на 10 процентных пунктов. А доля заказчиков, которые проводят в электронной форме более 80% закупок, увеличилась до 68%, что хорошо видно на данном графике. Таким образом, бумажные процедуры сохраняются (по крайней мере – в этом сегменте) в основном при проведении узкоспециализированных закупок, либо становятся анахронизмом.

Если говорить о проникновении услуг ЭТП, то есть об изменении доли крупнейших компаний, которые проводят закупки в электронной форме, то здесь также отмечается рост. Правда, уже четвертый год его темпы остаются стабильно низкими, поскольку рынок в данном сегменте уже давно достиг насыщения.

Основной вклад в прирост клиентской базы, в прирост доли компаний, которые выходят на электронный рынок в качестве заказчиков, обеспечивают негосударственные компании. Если говорить о данных с 2015 по 2019 год, то в государственном регулируемом сегменте рост составил всего 5 процентных пунктов, а в негосударственном, коммерческом сегменте произошел рост почти в 1,5 раза.

При этом если говорить об отраслевой принадлежности компаний, в основном обеспечивающих прирост доли компаний, которые выходят в качестве заказчиков на рынок электронной коммерции, то уже третий год мы отмечаем очень важную роль цифровизации закупок ритейла. В основном – ритейла. Здесь объединены розничная и оптовая торговля, но в основном это крупные ритейлеры.

Что не менее важно – посмотрите, как растет интенсивность использования закупок розницы и оптовой торговли. Практически за три года данный сектор – заказчики этого сектора, этой отрасли догнали таких старожилов электронного рынка, как электроэнергетика, и перегнали металлургов, то есть отрасли, которые долгое время определяли лицо электронного рынка в крупнейшем корпоративном сегменте.

Хотелось бы отметить, что сейчас рынок в целом очень эффективно использует сохраняющийся потенциал роста. Это интенсивное освоение многочисленных свободных отраслевых них. Это рост интенсивности использования электронных закупок компаниями, которые их уже используют. Это цифровизация закупок малого объема, причем как в регулируемом, так и в нерегулируемом сегменте, то есть как коммерческими заказчиками, так и заказчиками, которые работают по 223-ФЗ.

Другое дело, что рынок, образно говоря, «едет на старом топливе». Все эти факторы роста проявились еще четыре, даже пять лет назад, и все они конечны. Пока все выглядит позитивно, но если не появятся новые точки роста, рано или поздно этот рост упрется в макроэкономические ограничения, связанные с невысокими темпами роста экономики и низкой инвестиционной активностью.

Второй ключевой вывод нашего исследования, на котором хотелось бы остановиться подробнее. Прошлый год, по оценкам наших респондентов, оказался очень позитивным, как с точки зрения экономической эффективности электронных закупок, так и с точки зрения развития конкурентной среды и предложения в электронных закупочных процедурах.

Абсолютное большинство наших респондентов не отметили никакой динамики в изменении экономической эффективности своих электронных закупочных процедур с точки зрения сокращения затрат, но, тем не менее, более 32% заказчиков отметили положительную динамику в этой области. При этом значимая доля респондентов (почти 36%) сообщили о росте среднего количества участников в своих закупочных процедурах, а о сокращении – всего 27%. Красный график отражает показатели по результатам анкетирования 2019 года. Его пик сильно подвинулся вправо, по сравнению с результатами 2018 года, когда наши респонденты были настроены намного пессимистичнее.

Эти наблюдения полностью согласуются с оценкой нашими респондентами качества услуг используемых ими ЭТП по отдельным параметрам. Впервые за три года существенно выросла оценка уровня конкуренции в закупочных процедурах. При этом очень странным образом снизилась оценка базовых параметров, то есть базового функционала и дополнительных сервисов ЭТП. Рискну предположить, что это связано с усилившейся миграцией крупных заказчиков между ЭТП, поскольку смена площадки подразумевает некий период адаптации, и в этот период у части заказчиков может снизиться оценка качества услуг по базовым параметрам.

Результаты анкетирования нынешнего года подтвердили две тенденции, которые проявились еще в прошлом году. Первое – это, как я сказал, усиление миграции крупнейших заказчиков между ЭТП. Если в 2015-2017 годах доля компаний, которые сообщили нам в ходе анкетирования о смене основной площадки, колебалась от 5% до 8%, то в 2018 году был скачок до 14%, а в 2019 году эта доля выросла еще больше. Несомненно, свою роль здесь сыграла реформа государственного регулирования закупок субъектов 223-ФЗ, которая произошла как раз в 2018 году, и ее последствия сказываются до сих пор. Но речь идет не только о миграции компаний, которые проводят регулируемые закупки, на отобранные площадки. Примерно 20% компаний, которые сменили площадку в течение года, относятся к нерегулируемому сектору. Это тоже новая интересная тенденция.

Еще одна тенденция, подтвердившаяся в нынешнем году: крупнейшие компании, которые впервые выходят на электронный рынок в качестве заказчиков, все чаще выбирают использование услуг независимых операторов, а не создание собственных корпоративных площадок. Если два года назад те, кто создавал собственные площадки, и те, кто пользовался услугами независимых операторов, делились ровно пополам, то в 2019 году уже 70% компаний, которые мы наблюдали, выбрали услуги независимых операторов, и всего 30% решили создавать собственные корпоративные площадки. Это тоже подтверждается оценками качества услуг электронных торговых площадок. Заказчики, которые используют услуги независимых операторов, уже второй год подряд оценивают эти услуги значительно выше, чем те заказчики, которые пользуются корпоративными решениями. Это тоже совершенно явная тенденция, которую мы наблюдаем по результатам нашего анкетирования.

В заключение – традиционный рейтинг качества услуг ЭТП, который мы составляем на основании оценок, выставленных компаниями, заполнившими наши анкеты. Здесь мало изменений. Хотелось бы отметить, что наш рейтинг косвенно показывает: многие прогнозы о том, что реформа государственного регулирования приведет к консолидации рынка, пока не оправдались. По крайней мере, все крупнейшие игроки, которые не прошли отбор, остались на рынке, и оценка их положения на рынке со стороны крупнейших заказчиков не изменилась. Изменения коснулись только некоторых узкоспециализированных площадок, ориентированных на одного якорного заказчика из числа госкомпаний. Видимо, их позиции несколько пошатнулись (об этом косвенно свидетельствуют оценки наших респондентов), и данные площадки покинули наш рейтинг в нынешнем году.

Вот основные выводы исследования, которое мы провели в этом году. Большое вам спасибо за внимание. Спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Спасибо, Дмитрий. Коллеги, переходим к пленарной сессии. Регламент доклада – 10 минут. У меня есть такой гаджет. Он бесшумный, но просьба на него ориентироваться. Мы засекали: 10 минут 20 секунд. По возможности просьба ориентироваться на это время. У нас в пленарной дискуссии практически поровну представителей электронных площадок и их клиентов, поэтому я буду чередовать – площадка и корпорация, которая занимается закупками с помощью площадки.

Наверно, логично предоставить слово для первого выступления представителю «Единой электронной торговой площадки» (ЭТП Росэлторг) Антону Сергеевичу Киценко. Много говорилось о цифровизации. Как я понимаю, по объему цифровизации мы уже близки к насыщению. Или мы пойдем по второму кругу и будем цифровизироваться в глубину – Цифровизация-2, Цифровизация-4, как теперь принято говорить?

Киценко Антон Сергеевич, заместитель генерального директора АО «Единая электронная торговая площадка» (АО «ЕЭТП»): Доброе утро, уважаемые коллеги. Рад всех приветствовать. Рад всех видеть.

Тема, действительно, называется «Цифровизация корпоративных закупок». Но в этом году у нас необычный формат. Когда я посмотрел предложенные темы для дискуссии, и что можно рассказать, решил: мой доклад будет «галопом по Европам». Десяти минут, действительно, мало. Он охватит практически все темы, которые были предложены для обсуждения в этой пленарной дискуссии, и, возможно, будет несколько сумбурным, поскольку очень мало времени.

В первую очередь хотелось бы рассказать вам о том, как мы видим развитие электронных торговых площадок, естественно, в первую очередь – на примере нашей компании. Это закрытая информация, но определенную часть мы оттуда убрали. Вот то, что можно рассказать широкому кругу – то, что я хотел донести до вас относительно нашей стратегии развития.

Каждые три года мы формируем стратегию развития, в первую очередь – в области IT. В начале прошлого года мы сформировали ее на три года, то есть до конца 2021 года. Она включает в себя три ключевых элемента. В первую очередь – мобильность, затем – создание экосистемы и сервисная модель, третий вектор развития – создание новой площадки для корпоративных закупок, то есть для частного бизнеса.

Почему в первую очередь – мобильность? Думаю, все понимают, что эра десктопных решений уже практически прошла. Это даже не будущее, а настоящее: все используют гаджеты и в повседневной жизни, и в работе. Мы провели анализ. По нашей оценке, более 60% пользователей заходят с мобильных устройств.

Нужно понимать, что мы разделяем заказчиков и участников закупок. Заказчики пока, в силу ряда объективных обстоятельств, наверно, большую часть времени продолжат работать с функционалом электронной площадки, находясь на рабочем месте возле своего компьютера – ноутбука, либо системного блока. Что касается участников, мы давно зафиксировали и отреагировали на запрос – формирование и увеличение мобильности.

Что это значит? Раньше у нас были ограничения, в первую очередь, по криптографии. Мы видели большой всплеск попыток участвовать и входов на площадку в январские праздники с иностранных IP-адресов, как правило – из южных стран. Шутки шутками, но, действительно, в том числе, был большой запрос: предоставить и на территории Российской Федерации возможность участия в закупочных процедурах без использования тяжеловесных стационарных рабочих мест – компьютеров.

Для этих целей в прошлом году наш удостоверяющий центр разработал новую технологию облачной электронной подписи и успешно ее внедрил. Проектному офису, то есть людям, которые внутри компании ответственны за разработку клиентских интерфейсных приложений и частей, была поставлена задача – перевести все торговые секции, все наши сервисы и услуги на новый технологический стек с поддержкой мобильных устройств.

Создание экосистемы. Ключевой аспект – это формирование единого информационного пространства, в которое будет попадать пользователь. Здесь он сможет получать весь необходимый набор услуг и сервисов, выбирая именно тот набор услуг, который нужен либо для проведения закупки, либо для участия в закупке, без привязки в рабочему месту, с применением «облачной» технологии и с хранением в «облаке» данных – документов, которые необходимы, допустим, для подачи заявки на участие в процедуре.

Мы определили для себя, наверно, 1,5 года назад, и в прошлом году успешно перешли на сервисную модель разработки. Мы ушли от внедрения, доработок и разработки по пути «монолита», то есть системы, которая включает в себя весь необходимый функционал для того, чтобы обеспечивать определенную процедуру, и перешли на сервисную модель, то есть стали выносить весь функционал в отдельные сервисы. Это, в первую очередь, направлено на увеличение скорости разработки и на повышение отказоустойчивости. Если, допустим, перестает работать сервис плана закупок, это не влечет за собой прекращение работы всей остальной бизнес-цепочки, а лишь некоторое время не позволяет совершать действия в рамках планирования закупочной деятельности.

Три года назад мы перешли на Agile-разработку – тогда это было хайпово, очень модно. Сейчас и в России, и в мире, несмотря на сохранение Waterfall, большинство компаний в области разработки, в том числе – заказной разработки, переходят на Agile-методологию, Kanban или Scrum. Это позволило нам сократить срок разработки. Ранее средний срок от постановки задачи, описания бизнес-требований клиента до реализации функционала составлял 40 дней, а сейчас – 14. На 2020 год поставили задачу – 7 дней.

Третий ключевой момент – это создание новой корпоративной электронной площадки. Я не имею ни желания, ни возможности рассказывать о ней подробно. Во второй части сегодняшнего мероприятия выступит моя коллега Мария Бурухина, она подробно расскажет именно об этой площадке, релиз которой будет в начале апреля.

С точки зрения сервисов хотел бы представить IT-ландшафт – как мы справились с задачей перехода к сервисной модели. Как я уже сказал, сейчас ядром всех наших сервисов выступает единый «личный кабинет», из которого пользователь может выбрать необходимый ему набор услуг и авторизоваться, попасть из одного окна либо во все торговые секции, если он диверсифицировал свое участие в закупочных процедурах, участвует, допустим, в торгах «Росатома», «Ростелекома», в корпоративных, в государственных, либо получить авторизацию и попадать в те секции, которые ему нужны.

Сейчас у нас функционирует 14 торговых секций – общие, где проходят и государственные, и корпоративные закупки, а также частные площадки, созданные для крупных корпоративных клиентов.

С точки зрения сервисной модели сейчас функционирует 8 технических сервисов, которые обеспечивают проведение закупок и взаимодействие, в том числе, с информационными системами – с ЕИС, с системами корпоративными заказчиков и т.п., и 7 сервисов, вынесенные непосредственно в интерфейсную клиентскую часть, которые пользователи видят, используют и применяют в своей закупочной деятельности.

Нет времени рассказать подробно. Назову два принципиально новых сервиса. Это сервис заказа логистических услуг для победителей, чтобы они могли, не уходя с площадки, заказать транспортную услугу в случае, если контракт разыгрывался на поставку товара, и отслеживать перемещение грузов в режиме онлайн. Вторая услуга – сервис заказа факторинга для компаний, которые оказывают услуги перевозки. По нашей практике (мы пообщались со многими компаниями) основной бич этой отрасли – кассовый разрыв. Если у вас есть заказ на поставку, когда вы поставите груз, тогда вам, скорее всего, и заплатят (в большинстве случаев). При этом, как правило, до поставки груза автомобиль нужно заправить, отремонтировать, понести еще какие-то накладные расходы. Поэтому данная отрасль, с одной стороны, ликвидна благодаря количеству перевозчиков, но каждый контракт не очень ликвиден для компании банка, крупного банка, который оказывает услуги факторинга. Сейчас эта отрасль нуждается в факторинге, она обделена вниманием крупных банков, и при этом страдает от кассовых разрывов. В ближайшее время мы собираемся восполнить этот пробел.

Так уже сейчас выглядит бизнес-процесс. Это рабочее место пользователя. Обращу внимание: сейчас весь бизнес-процесс вынесен в «облако», в первую очередь – для поставщика, поскольку для заказчиков, с которыми мы общались, это не так критически важно. Пользователь (в данном случае – поставщик) использует гаджет, будь то телефон или планшет, использует «облачную» электронную подпись, хранит все данные в «облаке». Документы тоже можно готовить, не прибегая к десктопным решениям. Пользователь попадает в единый «личный кабинет», подбирает необходимый ему набор услуг и выбирает торговую секцию, в которой хочет принять участие.

Здесь указана «ЭТП Лайт» – новая электронная площадка, о которой Мария подробно расскажет во второй части. Сейчас он может попасть и в другие торговые секции, которые подключены к единому «личному кабинету».

Весь процесс – подача заявки, участие в закупках, участие непосредственно в аукционе, подача ценовых предложений – сейчас вынесен в «облако», не требует применения тяжелых решений, в том числе – физических носителей. Таким образом, мы и удешевляем процесс, и упрощаем его для участников закупок. Все это направлено на то, чтобы увеличивать конкуренцию и упростить доступ участников к закупкам. Соответственно, на заказчика это тоже влияет позитивно.

Все, что я описал, уже существует, то есть это реалии, в которых мы живем, функционируем, и те сервисы, которые мы предлагаем своим клиентам.

У меня, наверно, осталась одна минута для того, чтобы рассказать вам, как мы видим будущее. На ближайшие два года наша стратегия включает в себя переход к цифровой бизнес-сети на базе площадки, о которой сегодня будет подробно рассказано во второй части. Мы назвали ее так.

Понимаем по практике, что компания, особенно – в частном сегменте, всегда выступает одновременно и заказчиком, и поставщиком: сегодня вы кому-то что-то поставляете, потом у кого-то что-то закупаете.

На площадке между пользователями ежедневно формируются тысячные коммуникации, миллионные операций. При этом результат коммуникаций, как правило, обезличен. Мы храним данные, оперируем Big Data, но для пользователей эта бизнес-цепочка никак не визуализируется. Поэтому мы поставили перед собой задачу – сформировать цифровую бизнес-цепочку коммуникаций для того, чтобы участники и заказчики видели друг друга, визуализировали и использовали свои бизнес-коммуникации, которые формируются на площадке.

Центром всего этого будут выступать, в том числе, персонально лица внутри компании, то есть мы будем интегрированы с месенджерами, социальными сетями, и будет формироваться цепочка микроэлектронных площадок.

Внедренный нами новый технологический стек позволяет довольно быстро, используя компонентную базу, накопленную при создании новой площадки и переводе торговых секций на новый стек технологий, создавать микро ЭТП буквально за три-четыре недели.

Поэтому будущее мы видим как цифровую сеть, где у каждой компании есть своя визуализированная, персонализированная микроэлектронная площадка, с указанием информации обо всех совершаемых действиях, в том числе – с формированием гудвилла, для понимания участниками этой цепочки – кто есть кто, и какой положительный или негативный опыт у него накоплен.

Мое время вышло. У меня еще есть слайды о нормативно-справочной информации. Это одна из тем, которая указана у нас как тема для дискуссии: тренды в системе закупок (звучит примерно так). Это тренд, то, к чему уже перешли не только все крупнейшие электронные площадки, но и государство.

Наверно, все вы знаете, а для тех, кто не знает, скажу: Единая информационная система, наконец-то, формирует свой каталог товаров, работ, который когда-то будет запущен. Но тренд налицо: электронные торговые площадки, как правило, уже практически не используют ОКТП ОПЭТ, то есть общероссийские классификаторы, для формирования извещений, отнесения того или иного товара к определенной категории экономической деятельности. Все перешли на систему НСИ, все площадки формируют каталоги у себя внутри, накапливают опыт. В этом году мы увидели очень большой запрос со стороны частного бизнеса об оказании услуг, в том числе – по нормализации корпоративных справочников заказчиков.

Не буду отнимать время. Я хотел сказать еще очень многое. Если будут вопросы, с удовольствием отвечу. Спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Огромное спасибо за соблюдения регламента и за интересное сообщение. Как я и обещал, следующее выступление – от клиентской стороны электронных торгов. Евгений Николаевич Князев – директор по закупочной деятельности компании «Росгеология». Насколько я понимаю, речь пойдет о наиболее интересном для нас, как рейтинговых аналитиков, вопросе – как выбрать ЭТП?

Князев Евгений Николаевич, директор по закупочной деятельности АО «Росгеология»: Доброе утро, уважаемые коллеги. Дмитрий Эдуардович, спасибо за то, что пригласили на мероприятие, дали возможность выступить.

Конечно, каждый заказчик, и иногда – поставщик, должен принять конкретное решение: с кем ему работать, куда двигаться дальше. Все мы (я имею в виду заказчиков) это делали, как минимум, один раз, а некоторые – несколько раз. Кто-то ошибался, кто-то не ошибался. Кто-то делал выбор сознательно, кто-то – не очень.

Мы обсудили эту тему в небольшом кругу коллег. Сразу скажу, что это не совсем моя идея, не мой труд, не мои выводы, а результат обсуждения нескольких руководителей закупочных подразделений крупных компаний. Я предложу несколько тезисов, которые были высказаны в процессе обсуждения этого вопроса. Мы очень хотели бы ими поделиться с вами, особенно – с представителями электронных площадок. Это будет некий «голос внутреннего клиента», любого клиента, который пользуется сервисами электронных площадок – что он об этом думает.

Конечно, абсолютно все хотят на первом этапе иметь рациональное решение для того, чтобы, действительно, опираться на хороший, обдуманный, обоснованный вариант и получить самый-самый оптимальный, с точки зрения поставщика или заказчика, вариант решения. Это абсолютно верно.

На что ориентироваться, чтобы решение было обоснованным, правильным, и никто из руководителей, из подчиненных, из твоих коллег не сомневался в его правильности?

Во-первых – что такое электронная площадка? Это, конечно же, определено в нормативных документах – в законе и в некоторых других документах есть определение. Не буду его зачитывать. Есть разные определения. Но в процессе обсуждения с коллегами мы даже поспорили – а что является главным продуктом электронной торговой площадки? Я был шокирован, когда мы начали обсуждение в своем кругу. Мы не определились и не договорились о том, что это такое. Бросились на сайты электронных площадок. Поверьте, мы не нашли, что является их главным продуктом.

Один мой друг (он находится здесь) сказал: «Давай позвоним нашим поставщикам. Они используют площадки, платят им деньги. Они же за что-то им платят?». Стали звонить и опрашивать.

Вы знаете, какой ответ занял первое место? Как думаете? «Электронная подпись». Я не шучу. Очень прошу электронные площадки еще раз провести такой опрос, поговорить об этом, поскольку первое место занял ответ «Электронный ключ». Действительно, заходя на сайт электронной площадки, мы видим рисунок этого ключа. Наверно, это классно. Может быть, такова модель, и они от нас скрывают, что этот бизнес построен так (простите за откровенность). Может быть, это здорово.

Кстати, одним из ответов, который занял четвертое место, был «Не знаю» или «Ничего не делают», то есть продукта нет. Примерно 25% ответили, что это некие сервисы, связанные с передачей документов, с документооборотом в процессе проведения закупок заказчиками. Наверно, это самый правильный, подходящий ответ. Был еще ответ: дополнительные сервисы.

Но, честное слово, мы не нашли прямого ответа на свой вопрос на сайтах самих электронных площадок. Не буду на этом долго останавливаться, но такая тема обсуждалась, такая дискуссия у нас состоялась. Я посчитал необходимым рассказать о ней нашим коллегам из электронных площадок.

То, что мы сегодня услышали о цифровизации, то, о чем будем говорить (об «облаках», о движении вперед), очень правильно, и для нас, людей, работающих в данной сфере, очень интересно и очень важно. Я все время думаю об электронной площадке и о том, что на ней происходит с нашими закупками, с закупками моей компании. Это, действительно, происходит благодаря вам, благодаря представителям электронных площадок, которые создают вокруг этого бизнес-процесса, вокруг этого бизнеса правильную суету и правильный интерес к нему.

Продолжу. Как я сказал, есть вопрос по продукту. Модель стандартная: клиенты, инфраструктура, продукт. Но для электронных площадок клиенты делятся, как минимум, на две группы – поставщики и заказчики. Скажу честно: находясь в шкуре поставщика, когда мы участвуем в закупках других компаний, я чувствую себя комфортно, поскольку мои коллеги с электронных площадок охотно меня консультируют и помогают в решении вопросов. Оказывается, это разные процессы, разные бизнесы. Поскольку большую часть процедур мы проводим на стороне заказчиков, многие процессы лучше открыты и более понятны мне как поставщику, когда мы участвуем в закупках других заказчиков, когда они объявляют закупки продукции, которую мы могли бы поставить.

Я могу много говорить об этом слайде. Не смотрите, что здесь только фотография и треугольник. На самом деле в нем есть очень глубокий смысл. Если применять его к разным бизнесам, можно делать абсолютно разные выводы.

Этот рисунок нарисовал наш коллега. Мы с ним очень долго спорили. Это некая конкурентная модель электронных площадок, поскольку каждая из них имеет свои сильные стороны.

Сложно выделить среднюю электронную площадку. Я не люблю говорить о чем-то среднем, потому что такого не бывает: не бывает средней площадки, не бывает среднего клиента, не бывает среднего поставщика. Это что-то, чего нет. Начиная на это ориентироваться, в большинстве случаев мы сразу допускаем ошибку.

Здесь все сервисы хорошие, все обладают какими-то преимуществами, поставщики и заказчики выбирают, и это очень хорошо. Нужно сказать спасибо нашему регулятору за то, что он оставляет нам возможность и дает право выбора. Нам, как заказчикам, это очень нравится. Мы получаем от этого пользу и разные бенефиты.

Но площадки, конечно же, все время думают о своих конкурентах, которые вот-вот могут прийти. Это новые игроки, которые иногда появляются неожиданно. Сегодня мы слышали, что кто-то из рейтинга ушел, а кто-то в него вошел. Это нормальный процесс. Для нас как для клиентов электронных площадок это положительное явление.

Тема, которая тревожит – заменители. Конечно, когда-то, рано или поздно, что-то произойдет. Не бывает ничего вечного и, наверно, бизнес электронных площадок тоже не вечный. Мы сами наблюдаем и решаем – стоит ли нам сильно интегрироваться, стоит ли нам сильно доверять. Это степень доверия, степень взаимодействия с нашими коллегами с электронных площадок, поэтому они размышляют на данную тему. Конечно, государственное регулирование, экономическая среда влияют на бизнес, на этот процесс, на наше взаимодействие.

Отдельная тема – то, как электронные площадки реагируют на наши предпочтения, на наши пожелания. Как только появляется новая идея или мы узнаем, что какая-то электронная площадка сделала что-то для клиента, это не является секретом, и электронные площадки очень охотно и хорошо интегрируют новые сервисы. Для нас это тоже крайне важно и положительно.

Поэтому бизнес этот интересный, он будет существовать. У него есть клиенты, которые готовы платить деньги, какие – это второй вопрос. Но процесс интересный, положительный и с хорошей перспективой. Поэтому если мы говорим о том, как выбираем электронную площадку, важно конкурентное преимущество, которое мы получаем, особенно при первом взгляде.

Кстати, первое ощущение, как правило, очень часто правильное. Когда поставщики первый раз заходят на электронную площадку, чтобы выбрать, большинство из них, даже после того, как посмотрят сайты других площадок, встретятся с их представителями, остаются с той электронной площадкой, которую увидели первой. Так делают выбор компании, которые первый раз хотят заключить такой договор (не знаю – к сожалению или к счастью).

Это самый интересный слайд. Большая часть принятых решений о том, с какой площадкой работать, иррациональные. Это жизнь, и люди, которые принимают решение – с какой площадкой работать, ориентируются на свой опыт, на свои ощущения, на свою историю. При этом чем выше уровень принятия решения, то есть ближе к генеральному директору, тем оно более иррационально. Не буду останавливаться на том, чем рациональное отличается от иррационального, но, действительно, такая тема есть. Иногда нам приходится обосновывать иррациональный вариант решения перед нашими партнерами, коллегами, исходя из того, что мы сможем найти для себя на электронной площадке, и подтвердить это решение.

Итак, если мы говорим о выгодах, которые получаем от взаимодействия с нашими площадками, то, конечно, если площадка дает нам выгоды, мы с ней работаем.

Страхи. Все боятся, что что-то может случиться. Если площадка помогает снимать эти страхи, конечно же, мы с ней работаем, мы остаемся с ней.

Задачи. Если площадка помогает нам решать задачи, с которыми мы приходим, мы с ней работаем.

Конечно, всех привлекают дизайн и инновации, о которых рассказывают. Все, что сегодня расскажут представители площадок, я запишу и буду «переваривать», чтобы двигаться в ту или иную сторону.

«Фишки». Конечно, всегда есть какие-то «фишки». Это то, что помогает нам сделать выбор.

«Несчастный клиент – это ваш серьезный и главный источник для изучения». Вот такой посыл. Это фраза Билла Гейтса. Я хотел бы ею закончить.

Большое спасибо за внимание. Продажники и продажницы у вас самые лучшие. Сервисники должны быть такими же, как продажники, чтобы мы оставались с вами. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Большое спасибо. Как директор маленькой компании могу сказать: все, что я знаю о площадках из своей непосредственной деятельности – то, что мы постоянно изготавливаем электронные ключи, поэтому не зря об этом было сказано. Я постоянно подписываю какие-то бумаги на эту тему, идут платежи – небольшие, но зато регулярные. Есть еще второй вопрос, который я знаю, но изложу, если останется время.

Продолжая нашу программу, хочу предоставить слово Андрею Александровичу Бойко, коммерческому директору площадки B2B-Center. Андрей Александрович, пожалуйста.

Бойко Андрей Александрович, коммерческий директор B2B-Center: Спасибо. По-моему, среди выступающих я единственный представитель коммерческой площадки. Добрый день. Приятно выступать здесь каждый год. У меня сегодня два доклада. Один – более общий, а второй, мне кажется, более интересный, он будет чуть позже, и больше относится к Закупкам 4.0 – как раз об инновациях (раз речь зашла об инновациях, нужно о них говорить, и мы тоже будем о них говорить).

Несколько слов о коммерческих закупках. Я постараюсь подтвердить некоторые тезисы из тех, которые высказал Дмитрий Миндич, немного сказать о компании и немного – о трендах рынка (маленькая затравка на будущее).

Объем рынка коммерческих закупок в 2019 году составил 14 трлн. руб. Это компании, которые проводят закупки в электронном виде. Мы берем данные, которые оцениваем, из разных независимых источников – смотрим, подтверждаем. Это все те компании, которые относятся к коммерческому сегменту и к 223-ФЗ. Коммерческий сегмент, полностью коммерческий сегмент.

Если посмотреть на работу нашей компании, то Дмитрий сегодня сказал, а мы подтверждаем, что рынок растет двузначными темпами, и это хорошо. По нашей площадке увеличение объема – 17%, увеличение количества закупочных процедур – 27%, примерно 2,2 трлн. руб. Это то, что можно увидеть на площадке. Есть непубличные закупки, мы их не оцениваем, не показываем – это отдельный момент.

Хотелось бы сказать несколько слов и регуляторам, и другим площадкам. Я буду немного критичен и, может быть, скажу пару злых фраз. Одна из фраз, которую мне хочется сказать: «Не дождетесь!». Фраза «Не дождетесь!» относится и к регуляторам, и к государственным площадкам.

Мне, конечно, иногда говорят, что ненужно так выступать публично, но мне кажется, что наше государство вытеснило одну из крупнейших площадок из сферы госзаказа и из сегмента 223-ФЗ. Почему? Потому что наша площадка негосударственная, у нас нет никого за спиной.

Но что это позволило нам делать? Эволюционировать. Мне кажется, эволюция – это двигатель прогресса. Почему? Потому что мы пошли в тот сегмент, где за два года сделали то, что ранее нам казалось практически невозможным – мы считали, что такого сделать нельзя.

Мы изменили структуру своих клиентов. Если раньше мы занимали порядка 37% рынка 223-ФЗ, то теперь мы схлопнули сегмент 223-ФЗ, почти все зависимые государственные компании, на которые каким-то образом может повлиять государство – административным ресурсом, законодательством и иными способами. Данный сегмент в 2019 году сократился до 20% от показателя по всей площадке. Если до этого он у нас был порядка 60-70%, то сейчас мы эволюционировали, то есть из периметра зависимых компаний шагнули в другой периметр – в периметр частных компаний.

Если мы придерживаемся теории эволюционного развития, то когда-то все были в океане, а потом кто-то из него вышел и продолжил жить в другой среде. Нам пришлось сделать определенный шаг. Внутри структуры своей компании и в структуре доходов мы полностью заменили государственный сегмент 223-ФЗ коммерческим сегментом. Это сегмент независимый, на него нельзя повлиять. Он работает немного иначе – не там, где заставили, не там, где сказали, не там, где повлияли, а там, где нравится и удобно.

Поэтому фраза «Не дождетесь!», которую я адресовал регуляторам – это, наверно, «наш ответ Чемберлену». Все-таки мы сделали важный шаг, изменили структуру, и структура коммерческих компаний продолжает расти. Почему? Мы стали больше ориентироваться, смотреть на международный рынок, а не только на российскую практику, поскольку российский рынок сильно отличается от международного.

Я хочу показать вам данные «Euromonitor International», которые мы используем. Это В2В e-commerce в мире. Здесь отрасли с наибольшим потенциалом для расширения электронной коммерции в мире в целом. Мы видим, что наиболее перспективные на сегодняшний день отрасли в мире (сейчас я не говорю о России) – это машиностроение и некая высокотехнологичная продукция. Эти отрасли готовы к использованию В2В e-commerce. На графике, который я сейчас показываю, представлены компании, получающие заказы онлайн. Мы видим, что наиболее перспективны машиностроение и высокотехнологичная продукция, поэтому в эту сторону движется весь мир. Мы тоже стараемся двигаться в этом направлении, хотя российская действительность показывает немного другие изменения, но мы поговорим о них чуть позже.

Также хотелось бы затронуть следующую тему. Это проникновение электронных закупок в В2В-сегменте, размещение заказов онлайн (в процентах) и выручка от электронной торговли.

Мы видим, что Россия находится на уровне таких ведущих стран, как Канада, Франция, Германия, Италия, Великобритания, Испания, Южная Корея, Япония и США. Мы не так сильно отстаем, но видим, что у нас есть определенные перспективы развития. Мы понимаем, что нам нужно догонять, но, в то же время, не сильно отстаем от всего остального мира. С одной стороны, государство подталкивает процесс. С другой стороны, мы понимаем, что цифровизация идет, и идет опережающими темпами.

Это хорошо. Почему? В одном из интервью я затронул очень важный аспект: постепенно идет смена поколений. Люди, которые родились тогда, когда уже были компьютеры, другая техника, и стали развиваться уже с использованием этой техники, сейчас занимают определенные посты в крупных компаниях. Это приводит к распространению и внедрению цифровых технологий в работу компаний. Компьютеры и информационные технологии уже не воспринимаются как нечто чуждое, а становятся нормой жизни компании. Хорошо, что компании к этому подходят. Мы видим, что будет происходить проникновение электронных закупок в В2В-сегменте, и перспектива развития довольно неплохая.

Используя данные «Euromonitor International», мы также посмотрели тренды, оценили российский рынок В2В e-commerce и отобразили по отраслям долю заказов, размещаемых онлайн в России. Потом вы сможете посмотреть и оценить (презентации будут доступны). Это оценка 2017 и 2025 годов. Наибольший рост, согласно прогнозам: сельское хозяйство, химическая промышленность, энергетика в мире, хотя в России энергетика шагнула чуть быстрее, чем общемировая. Сейчас мы видим изменения. В России тоже можно увидеть определенные позитивные тренды.

Мы видим, в каком направлении нужно развиваться площадкам, и говорим об этом открыто. Почему? Это в меньшей степени государственный сегмент, в большей – коммерческий сегмент. В коммерческом сегменте мы, наверное, можем конкурировать со всеми.

Я хочу подтвердить слова Дмитрия Миндича. Почему? Потому что мы тоже отслеживаем тренды развития площадок в России и в мире, мы смотрим аналитику, отчетность различных компаний.

Первое. Рост степени проникновения электронных закупок. На сегодняшний день мы оцениваем проникновение на уровне 83% топ-600 компаний рейтинга RAEX, которые перевели свои закупки в электронный вид.

Второе. Перевод в электронный формат не только косвенных закупок, но и прямых. Раньше мы сталкивались с тем, что большинство компаний переводили свои indirect-закупки, и это считалось нормой – то, что не влияет на основной бизнес. Большинство компаний считали, что электронные площадки – это некий обслуживающий сегмент. Крупные компании рассуждали так: «Мы сами знаем, как нужно закупать, умеем отторговывать, знаем игроков на рынке и прочее». Сейчас, как показывает практика, компании стали больше доверять электронным площадкам, особенно в коммерческом сегменте, меньше ограничиваются indirect-закупками, начали переводить direct-закупки.

Это тренд. С одной стороны, он хороший. С другой стороны, нас этот тренд немного пугает (по некоторым видам деятельности компании), поскольку это не то, что бы становится опасно, но уровень доверия уже зашкаливает. Мы как площадка начинаем брать на себя ответственность, которую раньше не брали, чувствовать ответственность, разделять ее с заказчиком, поскольку direct-закупки компаний – это их деньги.

И два последних пункта. На сегодняшний день самый быстрорастущий сегмент – это розничные сети. Просто жуть! Они растут бешеными темпами. Это телекоммуникационные и IT-компании, агропромышленные, нефтегазовые предприятия, то есть компании, которые показывают наибольший рост по сравнению с предыдущими годами.

Тенденция, которая нас очень радует – это отказ от собственных электронных площадок. Дмитрий сказал о 70% компаний. Мы говорим, что примерно 64% компаний предпочитают работать на внешних электронных торговых площадках, минуя собственные. Мы сейчас сталкиваемся с тем, что многие компании работают и на собственных, и на внешних электронных площадках, но, как правило, большую часть закупок переводят на внешние, а собственные площадки закрывают по причине больших затрат и меньшей конкуренции. Они понимают, что будущее не в собственной местечковой коробочке, а где-то вовне.

Вот немного аналитических материалов. Спасибо. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Большое спасибо. Исходя из личного опыта, я бы не советовал лишний раз тревожить регулятора. Обычно это приводит к тому, что он начинает думать: «А что бы еще порегулировать?».

Продолжая тему регулирования, предоставляю слово Юрию Казбековичу Зафесову, представителю ПАО «Российские сети». Насколько я понимаю, Юрий Казбекович будет говорить, в том числе, о законодательных изменениях в регулировании.

Зафесов Юрий Казбекович, директор департамента закупочной деятельности ПАО «Российские сети»: Да. Добрый день, коллеги. Очень рад всех видеть. Большинство из вас знаю, нахожусь в хороших отношениях. Пользуясь случаем, хотел бы еще раз поприветствовать вас на этом мероприятии, которое проводится ежегодно и собирает нас, наверно, для того, чтобы посмотреть, что произошло в течение года на самих площадках и в регулировании, связанном с площадками.

Так как я заказчик, скажу о том, что произошло у заказчиков по итогам года. Вначале приведу некоторые цифры и сведения о ПАО «Российские сети». Затем кратко остановлюсь на теме, связанной с прошедшим годом – как это на нас повлияло, какие у нас были тенденции, как мы с ними справлялись, что в этом году будет, на наш взгляд, актуальным, важным для нас в рамках цифровых закупок, регулирования и взаимодействия с электронными торговыми площадками.

Все вы знаете, что ПАО «Российские сети» – крупнейшая системообразующая, крупная электросетевая компания. Достаточно большой объем линий электропередач – самый большой объем линий в мире. Более 507 тысяч подстанций. Численность персонала – более 200 тысяч. Если говорить о структуре, это холдинговая компания, в которую входит достаточно большое количество распределительных компаний и одна федеральная сетевая компания, которая объединяет все распредсети и формирует каркас, на котором находится ПАО «Российские сети» как технологическая компания.

Если говорить о закупках, то в первую очередь следует отметить, что закупки, которые мы проводим, связаны с нашим профилем. Это электросетевой комплекс – либо строительство подстанций, либо ремонт, либо их модернизация. Распределение закупок: 30% – новое строительство, около 30% – модернизация и переоборудование, около 10% составляют объемы, связанные с ремонтной программой. Каждый год мы привлекаем достаточно большой объем средств (порядка 20% от объема закупок), которые идут на финансирование инвестиционных программ.

Мы проводим достаточно большой объем закупок в электронной форме. Здесь нужно сказать большое спасибо коллегам, которые присутствуют в зале, в том числе – за столом. Благодаря им электронные процедуры достаточно быстро проникли в электросетевой комплекс.

Уже начиная с 2005-2006 годов 60-70% позиций должно было закупаться в электронном формате. Формально уже с 2008-2009 годов электронные закупки составляли 90%. Закупки проводились на электронных площадках. При этом (вспомним историю) закупки государственно-муниципального заказа перешли только в 2009 году. Если говорить о полноценном переходе, то лишь недавно мы с вами перевели на электронную площадку все закупки, все формы электронных закупок, которые проходят в государственно-муниципальном заказе.

Мы давно работаем с электронными сервисами, с электронными площадками как с партнером, как с инструментом. Здесь мы связаны с регулированием. Есть отборы, есть 505-ФЗ, о котором я скажу чуть позже, есть регулирование, связанное с МСП.

Вот слайд по МСП. У нас есть достаточное квотирование, требование по квотам. По итогам года у нас более 29% от квоты – это спецторги, чуть более 60% – закупки, которые прошли в обычном режиме, не в форме спецторгов, но при этом их результаты имеют отношение к исполнению договоров с субъектами малого и среднего бизнеса. Поэтому у нас достаточно большую долю составляют субъекты малого и среднего бизнеса.

Для нас это важно. Почему? В рамках регулирования и в рамках существующих требований, в первую очередь – для распределительных компаний, в структуре ремонтов и региональных строек субъекты малого и среднего бизнеса выполняют львиную долю договоров, которые у нас есть. Ежегодно по итогам года отмечается прирост количества субъектов МСП и суммы заключенных с ними договоров.

По итогам всего периода с субъектами малого и среднего бизнеса было заключено контрактов на колоссальную сумму. Большая работа была проведена в первую очередь с Торгово-промышленной палатой, с «ОПОРОЙ России», с коллегами, которые ведут на региональном уровне большую работу по привлечению к закупке субъектов малого и среднего бизнеса. При этом они являются драйверами изменений, которые мы проводим в рамках своих возможностей регулирования внутри нашей компании. Для нас крайне важно получать обратную связь.

Если говорить о 505-ФЗ, который, безусловно, повлиял на деятельность компании в прошлом году и на регулирование, нужно отметить, что мы находимся в этом регулировании уже более года. Был стандартизирован ряд закупок – сформированы требования по большинству из них. Это привело к необходимости трансформации. Здесь значительной была роль площадок (в том числе) по интеграции, по изменению требований к работе.

Нужно отметить, что первая половина года была достаточно сложной. Многие участники допускали ошибки, в том числе – при предоставлении информации о себе, при размещении на площадках, поскольку появились новые первая, вторая часть, ценовое предложение. Коллеги ошибались при размещении своих предложений. Это достаточно сильно повлияло на нас, как компанию, на ее показатели по итогам 2019 года.

Хотелось бы отметить, что для нас важна эффективность и количество участников. В большинстве случаев внутри нашей компании была логика повторного проведения несостоявшихся закупочных процедур. Только в 10-15% несостоявшихся ранее процедур все-таки заключались договора. Был чек-лист (15 вопросов), по которому оценивалась несостоявшаяся закупка (причины – почему она не состоялась), в том числе – по соотношению стоимости, по срокам размещения, по срокам исполнения. Перечень достаточно большой. Повторная закупка проводилась заново – технологии, программы позволяли.

Безусловно, 505-ФЗ и требование ФАС в отношении невозможности повторного проведения закупки после того, как она не состоялась, если есть один участник, конечно, сильно повлияло на наше среднее количество участников и на эффективность. С точки зрения возможностей экономия от нормальной процедуры составляет значительную часть. А когда человек выходит один, возможностей для снижения стоимости практически нет. Поэтому для нас это крайне сложный момент.

Также по прошлому году нужно отметить (эта тенденция сохраняется), что большого внимания заслуживает работоспособность ЕИС. В начале года коллеги проделали большую работу. Были созданы рабочие группы по внедрению и по интеграции, которые в начале года действовали регулярно. Безусловно, эта работа дала позитивный результат, поскольку позволила достаточно интенсивно перейти на новые форматы работы с коллегами.

При этом нужно отметить, что количество изменений достаточно большое. Изменения вносятся регулярно и постоянно приводят к ситуациям, которые вызывают проблемы с работой внутри компании. Были случаи, когда мы не могли перенести процедуру, даже если никого нет за 20-30 минут до окончания, поскольку интеграция претерпела изменения. Раньше все происходило в основном на площадке, а связь с ЕИС была проблемной, и в таких закупках имели место проблемы с эффективностью. Безусловно, это оказывает серьезное влияние.

В этом году площадка стала очень важна как партнер в рамках связки с ЕИС. Раньше схема была немного другая. Я уверен, что для большинства заказчиков важно именно технологическое взаимодействие с ЕИС. В этом году такая необходимость стала еще более насущной.

Можно привести ряд других примеров, связанных, как сейчас модно говорить, с экосистемой электронных закупок, которые существенно влияют на работоспособность. В начале 2020 года у нас был вопрос, связанный с планированием и с размещением планов. Очень серьезная проблема была связана с тем, что регулятор предусмотрел необходимость контроля за сроками оплат по договорам, не учтя при этом возможность внесения изменений в договоры, которые были заключены и заложены в систему в прошлые периоды регулирования. Из-за этого невозможно было корректно загружать новые планы. Насколько я знаю, это было серьезной проблемой для большинства компаний, в том числе – у нас. Проблема была достаточно сложной.

По этой причине еще раз хотелось бы акцентировать внимание на том, что стала очень важна связь ЕИС, регулятора, заказчиков с точки зрения изменений, которые происходят в системе. Сейчас связь с контролями, с технологиями в самой ЕИС стала более жесткой. Очень важно, чтобы изменения были корректны с точки зрения возможностей, как было в данном случае – менять данные, которые были введены в предыдущие периоды, корректно, а не через специальные возможности, которые имеют операторы, наши коллеги, обслуживающие ЕИС. Это достаточно серьезная, сложная проблема.

Также хотел бы сказать, что у нас большие трудозатраты, которые постоянно растут. Мы с вами это видим. Под руководством господина Тихомирова из Аналитического центра Правительства было проведено большое исследование по поводу затрат. Каждое изменение влечет за собой дополнительные трудозатраты, которые, к сожалению, не прекращаются. Все компании несут издержки, реализуют программы по оптимизации, но численность персонала никто не увеличивает. Дополнительная нагрузка на сотрудников будет связана с размещением информации о стране происхождения – необходимо будет построчно учитывать огромные договоры, вносить эту информацию. Она важна и необходима, но это дополнительные трудозатраты.

Завершая, хотел бы сказать, что этот год был для нас очень важным с точки зрения изменения 505-ФЗ. Мы в него вошли. Сейчас все уже работает корректно. Хотелось бы, чтобы все новые изменения предварительно обсуждались. Здесь очень важно взаимодействие регуляторов. Наш модератор не советовал упоминать регулятора. Но хотелось бы, чтобы на этих важных ежегодных мероприятиях регулятор присутствовал, чтобы изменения, которые вносятся, были осознанными. Никто не говорит, что направление выбирается неправильно. Мы говорим о необходимости прорабатывать изменения заранее, чтобы избежать формата «тушения огня пожарной командой» и работать планомерно. К этому я призываю нас всех и желаю нам в следующем году хороших результатов по нашим процессам, в частности – по электронным закупкам.

Спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Пожелание по поводу регулятора постараемся учесть, хотя не все зависит от нас. Чередуя выступления представителей площадок и клиентов, предоставляю слово Юлии Игоревне Обаляевой, директору по развитию ЗАО «Сбербанк-АСТ».

Обаляева Юлия Игоревна, директор по развитию ЗАО «Сбербанк-АСТ»: Добрый день, уважаемые коллеги. Спасибо, в первую очередь – за аналитический обзор. Нам полезен взгляд со стороны – куда нам двигаться, что нас ждет в ближайшие пять лет? Уверена, что Единая информационная система не станет единственным центром цифровизации закупок. Все время за это выступаю.

Рынок меняется. Я посмотрела данные за 2020 год. Три первые площадки – это отобранные операторы и отобранные операторы, которые работают на рынке электронных закупок по 223-ФЗ и госзаказа. Все равно изменения имеют место. В прошлом году мы с вами говорили о том, какие новые цифровые технологии изменят нашу систему электронных закупок – Блокчейн или что-то еще. Я думаю, одними словами не обошлось. Действительно, независимый регистратор у нас на Блокчейне.

Все операторы думают только о том, как обеспечить интеграцию с Единой информационной системой и интеграцию с внутренними системами крупнейших заказчиков. Это то, чем операторы электронных торгов живут все это время. Поэтому для нас, безусловно, глоток свежего воздуха – это закупки малого объема, в которых мы можем делать сервисы, что-то придумывать.

Приятно, что слово «экосистема» прозвучало в двух докладах. Думаю, Герман Оскарович – все-таки законодатель моды в этом вопросе. Кем стал «Сбербанк-АСТ» в 2019 году, продолжая следовать соответствующему тренду? Мы, действительно, элемент экосистемы. Мы формируем вокруг себя понимание, что практически все 95% предпринимателей – это клиенты Сбербанка и «Сбербанк-АСТ». У нас на площадке представлены совершенно разные предприниматели – малые, средние, всякие. Очевидно, что мы стали центром финансовых услуг для закупок.

Финансовые услуги – это банковские гарантии, факторинг, кредитование онлайн. Данные сервисы банк может предоставлять вместе с площадкой. Теперь мы стали точкой притяжения именно для этих сервисов и, кстати, не только для нашей площадки. Но именно на нашей площадке Сбербанк реализует свои продукты и услуги таким образом. Электронная подпись в «облаке» – да, безусловно.

Что хотелось бы еще отметить из трендов? Мы попробовали (в двух случаях – успешно) понять, можно ли «цементирование» заказчика с электронной площадкой, с ЕИС и с его ERP-системой покачать в сторону изменения электронной площадки? Это вполне возможно. Также подтверждаю отмеченный аналитиками тренд: клиенты меняют электронные площадки. Нам приходится долго и упорно вести разработку, поэтому у нас она ведется быстрее, agile.

Здесь представлен слайд о том, как обеспечивается заем. Мы очень хотим, чтобы данный тренд сохранился. Мы хотим давать поставщикам финансовые сервисы, предоставлять им возможность участия, получения информации в комфортном режиме и в дальнейшем переводить их из статуса поставщика в статус нашего клиента-заказчика для того, чтобы они также могли воспользоваться сервисами площадки и оптимизировать свои закупки.

Так как наш законодатель все время что-то меняет, я хотела бы обратить внимание на то, что нам ничего не чуждо – мы ведем свой Telegram-канал, в котором демонстрируем все новинки сервисов своей площадки. Естественно, оказываем полный комплекс услуг для наших клиентов, включая закупки малого объема.

Регулятор нас немного взбодрил. В госзакупках у нас теперь есть закупка «с полки». Мы понимает, что все будет зависеть от того, как в Единой информационной системе сложится ситуация с каталогом товаров, работ и услуг. В нашем решении SberВ2В есть свой каталог товаров, работ и услуг, поскольку мы понимаем, что закупка «с полки», быстрая закупка – это именно закупка из каталога. Посмотрим, как это будет развиваться в дальнейшем. Сейчас мы, в том числе – с нашими крупнейшими заказчиками, ориентируемся именно на наш каталог, на основании которого поставщики направляют свои предложения.

О чем еще хотела бы сказать? Что еще мне кажется важным в трендах развития электронной площадки? Многие говорят о цифровизации, о передаче функций принятия решений от заказчика, от комиссии в сторону площадки. Может ли площадка это делать? Рассмотрим простой пример. Законодатель наделил нас запретительной функцией в части РНП по госзакупкам. У нас есть Реестр недобросовестных поставщиков, и вне 223-ФЗ, в 44-ФЗ нам предоставлено право не допустить такого участника на торги, если заказчик не захотел его допускать.

Есть ли тренд к тому, чтобы эти запретительные функции в дальнейшем развивались, и площадке передавались бы полномочия по принятию автоматического решения не только о допуске участников, но еще и о том, кто победитель? Вывод следующий. В РНП возможно изменение ситуации даже в ходе торгов. Предположим, когда мы допустили участника, он не был включен в РНП, но в тот момент, когда заседает комиссия, он уже внесен в РНП. Поэтому нам приходится из запретительной функции переходить в аналитическую функцию и предоставлять комиссии соответствующую информацию для того, чтобы она приняла решение – допускать такого участника или нет?

Из-за этой ситуации у нас различное регулирование именно в этом сегменте. Заказчики и десять лет назад, и сейчас обращаются с запросом: «Давайте сделаем аккредитацию так, чтобы в вашем реестре были только добросовестные поставщики, а недобросовестных допускать не будем». Финансовые сервисы и прескоринг Сбербанка добавляет добросовестности нашим участникам. Но различное регулирование в сегментах 223-ФЗ, 44-ФЗ и Постановления № 615 не дает нам возможности такой автоматизации.

Но все же движение в этом смысле есть. Я надеюсь, что наш новый председатель ФНС вместе с Единой информационной системой предоставит нам возможность не допускать недобросовестных поставщиков и в сегменте 223-ФЗ (тогда этот инструмент у нас заработает), а также возможность определять малый и средний бизнес, чтобы допускать или не допускать на торги. Надеюсь на то, что это станет трендом следующего года. У нас здесь нет регуляторов, но мы с вами сами определяем правила игры на этом рынке. Эту тенденцию задают, в том числе, крупнейшие заказчики. На мой взгляд, пришло время унификации в части реестров недобросовестных поставщиков и ведения этих реестров для того, чтобы автоматизировано принимать решение хотя бы по СМП и РНП.

Я все время говорю, что ЕИС – наш регулятор. Что мы могли сделать для наших клиентов в части клиентской поддержки? Конечно, мы идем рука об руку с нашими клиентами. Надеемся, что они такие же цифровые, как и Сбербанк, поэтому у меня будет небольшой экспромт. Если позволите, включим два аудиофайла. Пожалуйста. Можно? Цифровизация на грани фантастики.

Я бы хотела сказать, что интеллектуальный подбор поставщиков для наших организаторов делается не просто так. Давайте послушаем аудиозапись:

- Здравствуйте. Это автоматизированный помощник системы торгов «Сбербанк-АСТ». Приглашаю вас принять участие в процедуре для субъектов малого и среднего предпринимательства на право заключения договора поставки турникетного оборудования для заказчика «Акционерное общество “Торговый дом РЖД”». Прием заявок до 6 марта 2020 года, 10 часов утра. Хотите ли вы принять участие в данной процедуре?

- А есть гарантийное обеспечение?

- Есть. Размер обеспечения заявки составляет 475 тысяч рублей. Хотите ли вы принять участие в данной процедуре?

- А какой номер процедуры?

- Номер процедуры в ЕИС – 32008918177. Хотите ли вы участвовать?

- Скорее всего, нет. Спасибо.

- Спасибо за предоставленную информацию. Если в дальнейшем участие в процедуре будет интересно, все подробности вы сможете найти на площадке «Сбербанк-АСТ». Всего доброго! До свидания.

Вот мы прослушал запись – это, как вы понимаете, разговор робота. Мы, конечно, в первую очередь, за человеческое общение, но цифровизация набирает обороты. Спасибо за внимание.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Спасибо. Будем надеяться, что я не застану то время, когда на нашей конференции начнут выступать роботы, иначе для меня это будет большая психологическая нагрузка. Коллеги, следующая выступающая – директор департамента конкурентной политики государственной компании «Российские автомобильные дороги» Ольга Юрьевна Алексеева. Пожалуйста, Ольга Юрьевна.

Алексеева Ольга Юрьевна, директор департамента конкурентной политики ГК «Российские автомобильные дороги»: Мне бы тоже очень хотелось посмотреть нашу презентацию. Добрый день, коллеги. Я Алексеева Ольга Юрьевна, директор департамента конкурентной политики государственной компании «Российские автомобильные дороги».

Прежде всего, хотелось бы сказать пару слов о государственной компании «Российские автомобильные дороги». Что это такое? Что мы собой представляем? Автодор – это заказчик по проектированию, строительству, эксплуатации скоростных автомобильных дорог. У государственной компании «Российские автомобильные дороги» самое большое количество ГЧП-проектов на территории Российской Федерации. Мы – лидеры. Мы обеспечиваем возможность безопасного, быстрого, комфортного передвижения по создаваемой сети скоростных автомобильных дорог нового поколения на территории Российской Федерации. Мы – одна из крупнейших компаний по объему инвестиций в автодорожную инфраструктуру.

На слайде вы можете видеть цифровые показатели, характеризующие деятельность компании. У нас в общей сложности более 3000 километров автомобильных дорог в доверительном управлении и почти полторы тысячи километров в платной эксплуатации. Поэтому вопрос автоматизации, цифровизации для нас стоит остро не только в плане закупочной деятельности, но и в обслуживании наших дорог.

На следующем слайде вы видите планы госкомпании к 2024 году. Более 4000 километров автомобильных дорог, 80% автомобильных дорог первой технической категории, более 3000 километров дорог в платной эксплуатации, 18 субъектов Российской Федерации, по территории которых будут проходить наши дороги. Обратите внимание на слайд, где перечислены перспективные проекты.

Объекты дорожного сервиса. Развитие объектов дорожного сервиса сейчас является очень перспективной темой, которая будет развиваться, поскольку это необходимость, это данность, это забота о пользователях дорог – не только наших. Что такое объекты дорожного сервиса? Прежде всего, это заправочные станции, пункты, магазины – различные объекты, вплоть до медицинских пунктов. Практически все это субъекты малого и среднего предпринимательства, и это торги с долей соинвестирования.

Автодор проводит свои закупки на основании 223-ФЗ, Единого положения о закупке. Безусловно, на нас распространяется Постановление № 1352, а также прекрасное постановление в части реализации инновационных закупок. Поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства организована нами в рамках Постановления № 1352. Мы точно так же, как и все заказчики, обязуемся помогать, расширять, учитывать особенности.

У нас также есть интернет-магазин закупок малого объема. Удобство, быстрота. Безусловно, пользовались этим и будем пользоваться.

Инновации – отдельная тема. Эта наша гордость и беда. Тем не менее, Автодор участвует в «пилоте» по инновациям. Но с этим есть значительные проблемы – проблематично закупать, проблематично учитывать. Наверное, для компаний-производителей, которые реализуют свои инновации, это очень сложная тема, а для заказчиков – тем более. Но мы это делаем, поскольку Автодор – это платные дороги, а платные дороги – это скорость и, прежде всего, безопасность. Поэтому мы это делали и будем делать. Все, что касается предложений по инновациям и их реализации, для нас, безусловно, очень актуально.

В 2019 году общий объем закупок составил 81 миллиард рублей. Было заключено договоров на 78 миллиардов. С субъектами малого и среднего предпринимательства заключено договоров более чем на 11 миллиардов рублей. Это к вопросу об объемах, которые мы, как заказчик, размещаем на различных площадках. Среди субъектов малого и среднего предпринимательства, чистые торги среди субъектов МСП – почти 10 миллиардов рублей. Инновации – 20 миллиардов рублей. Инновации в малом бизнесе – почти 5 миллиардов рублей.

Что для нас важно, что для нас главное? Удобство и быстрота. Заказчик выбирает площадку исключительно по принципу – технически удобно и быстро. Заказчик должен затрачивать как можно меньше времени на процедуру планирования, размещения, заключения договора и, в конечном итоге, на размещение сведений о договоре и о его исполнении. Поэтому заказчик, прежде всего, выбирает тот ресурс, который для него быстр, удобен в обращении, в понимании и отвечает потребностям заказчика.

Все закупки государственной компании, за исключением закупок у субъектов малого и среднего предпринимательства, группа компаний Автодор проводит на нашей торговой площадке. Мы делаем это с 2016 года. С 2017 года у нас все закупки, включая прямые закупки, проводятся в электронной форме. Удобно? Да, безусловно. Из любой точки Российской Федерации можно подать заявку, посмотреть информацию, а также подписать договор? Да, безусловно. Технически удобно, исходя из Положения группы компаний «Автодор», которое имеет свои особенности. Именно проекты государственно-частного партнерства, то, что в нашем случае называется «долгосрочное инвестиционное соглашение» – это для нас выход из положения, поскольку очень большой объем информации, как размещаемой для сведения, так и получаемой от участника. Поэтому наша площадка удобна для нас исключительно технически, в функциональном плане, и она быстрее реагирует на изменения потребностей своих заказчиков.

2020 год, мне кажется, будет более сложным для заказчиков, чем 2019-й. Мои коллеги обращали больше внимания на 2019 год, поскольку в прошлом году произошло изменение законодательства в части МСП. Но мы его пережили, живем дальше, а ситуация меняется, и для заказчика она усложняется. Коллеги, нужно признать, что для участника это тоже будет сложно.

Я согласна со своим многоуважаемым и любимым коллегой господином Зафесовым. Постановление № 1906 вызывает у нас серьезное опасение в части безусловного, обязательного включения позиций по закупке отечественных материалов, оборудования с указанием стоимости и оплаты – впоследствии. В нашем случае это колоссальный объем технической работы – попозиционное включение. Поэтому цифровизации – да, автоматизации – да, и как можно быстрее, как можно гибче (если в данном случае можно так выразиться).

Быстрая реакция на изменения законодательства и на техническую потребность заказчика. Облегчить жизнь заказчика – по-моему, первостепенная задача. Облегчаем жизнь заказчикам – облегчаем жизнь и существование участникам. Быстрота – да, в наше время это главное. Быстрота, безопасность. Наверное, это основной лозунг государственной компании – безопасность и быстрота.

Спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Большое спасибо. Следующее выступление. Дмитрий Анатольевич Сытин – генеральный директор АО «ТЭК-Торг». Как я понимаю, Дмитрий Анатольевич будет говорить не только о крупных, но и о малых формах.

Сытин Дмитрий Анатольевич, генеральный директор АО «ТЭК-Торг»: Добрый день. Как вы понимаете, сложно выступать на этой конференции не первым, потому что обо всем поговорили. Большое спасибо организаторам за то, что дали возможность выступить на конференции. Искреннее большое спасибо.

Времени мало, и мы решили рассмотреть конкретную тему, конкретный кейс, поскольку предполагали, что презентации общего вида о рынке и о достижениях электронных площадок будут представлены до нас.

Концептуальный вопрос поднял Евгений Николаевич Князев, за что ему большое спасибо. Он задал мне его вчера (открою секрет), поэтому у меня была возможность подумать ночью, как я ему и обещал. Всю ночь не спал, думал. Пришел к такому выводу. Когда мы разговариваем с заказчиками, постоянно натыкаемся на один и тот же вопрос: «Чем вы отличаетесь от других семи площадок?». Я уверен, его задают каждой из восьми федеральных площадок. И Андрею Бойко, несмотря на коммерческий сегмент, его тоже, скорее всего, задают.

Мы вывели для себя определенную формулу. Мы стараемся не продавать наши сервисы, а решать проблемы заказчика, принести ему свои ценности, еще что-то важное. Считаем, что это правильно. Неправильно продавать то, что у тебя есть. Правильно решать проблему твоего заказчика.

Я хочу рассмотреть кейс на примере малых закупок, закупок малого объема. Тема хайповая, уже немного избитая, но, тем не менее, важная, поскольку еще далеко не все эти закупки сейчас «причесаны», регулятор только своеобразно включился в этот процесс.

Можно мне такой микрофон? Я привык ходить, а здесь оказался приделан к трибуне.

Это пример кейса, который мы решали для одного из заказчиков (не буду его называть), и выбрали определенный путь в малых закупках. Хочу о нем рассказать, потому что он показал свою эффективность. Может быть, коллегам, прежде всего – нашим заказчикам, удастся посмотреть на закупки малого объема с определенной точки зрения.

Как я уже сказал, в своем подходе мы пытаемся решать проблемы наших заказчиков, помочь им достичь своих целей. Мы прекрасно понимаем, что наши заказчики чаще всего смотрят на закупки с точки зрения признанного эксперта в этой области Питера Кралича и его матрицы, которую он представил еще в 1983 году. Она не потеряла актуальности. Если посмотреть, например, презентации с последней конференции «Коммерческие закупки», там эта матрица встречается в каждом втором выступлении.

Классический подход. Матрица применима к различным разрезам закупок, но в основном ее используют для выработки закупочных стратегий в разных категориях закупок. Оси у нее располагаются по-разному. В данном случае не столь важно, где X, где Y, но по одной оси – влияние закупок определенной категории на бизнес, а по другой – риски, связанные с осуществлением этих закупок. Несложно самим прочитать, ознакомится в интернете с тем, что это такое.

Но мы будем говорить о закупках левого нижнего угла (на моем слайде они выделены голубым цветом). Это некритические ТРУ. Именно такие закупки, которые оказывают незначительное влияние на бизнес, на основной бизнес-процесс того или иного заказчика, достаточно конкурентны с точки зрения рынка и просты в поставках, обычно называются малыми закупками на наших рынках – и на государственном, и на рынке госкомпаний.

Государство относится к этим закупкам как к закупкам с определенным ограничением сверху по цене. Но некоторые госкомпании (не будем их называть) уже расширяют для себя этот диапазон сверху, поскольку откуда государство знает, какая закупочная стратегия относительно этих закупок у каждого заказчика? Коммерческие заказчики этим не руководствуются вовсе.

Каким образом заказчики осуществляют данные закупки? Мы видим тенденцию. Они пытаются консолидировать объемы таких закупок, особенно если это большая, географически распределенная компания, например, для того, чтобы увеличить объем, получить дополнительную скидку в 2-5% благодаря консолидации объемов.

Мы видим, что компании сейчас чаще всего не имеют унифицированных процессов по подобным закупкам, поскольку они не в фокусе. Это закупки, которые до сих пор были в «серой зоне». Центральные аппараты крупных холдинговых компаний не фокусировались на них. Они обычно отданы напрямую дочерним обществам и определенным образом лимитированы. Внутри дочерних обществ, внутри обществ, входящих в холдинг, это чаще всего реализовано по-разному, вплоть до посещения магазина. Но есть тенденция к унификации, к обелению этих закупок, поскольку по объему они, на самом деле, не такие уж маленькие – 5-7% бюджета закупок. А они в «серой зоне», поскольку не в фокусе, потому что есть три другие области.

Мы видим, что происходит улучшение процесса, и можем быть полезны в этом. Унификация приводит к улучшению, к автоматизации. Мы видим, что служба снабжения, служба закупок (как ее ни назови) не хочет тратить на это время, потому что у нее есть стратегические приоритетные категории. Она стремится к автоматизации данного процесса, чтобы он был управляем, но, с другой стороны, не хочет тратить на него свои ресурсы.

Четвертая тенденция, которую мы наблюдаем, сейчас, скорее, экзотическая – аутсорсинг снабжения данных категорий. Есть коммерческие заказчики, которые ставят вопрос так: «Давайте мы отдадим эту категорию, эти закупки на аутсорсинг». Могу назвать двух таких заказчиков, но не стану этого делать. «Мы вам – заказы, платить будем раз в квартал, а вы нам привозите согласно SLA». Но это, скорее, экзотика. Я пока не знаю такого примера реализации 100% на аутсорсинге.

Есть примеры реализации аутсорсинга этих закупок внутри групп, когда создается закупочное или универсальное АЦО, и управление такими закупками передано в АЦО. С точки зрения полного аутсорсинга на рынке, вероятнее всего, мы с вами к этому придем (определенная зрелость наступает), но сейчас этого пока нет.

Какие инструменты заказчики используют для управления этими закупками? Был заготовлен вопрос к залу, но, думаю, не стану его задавать. Пожалуй, все уже обсудили эту тему. Так или иначе, это инструмент под названием «интернет-магазин» или «маркетплейс». Его сейчас называют по-разному. Но это В2В-инструмент, позволяющий быстро и легко проводить данные закупки. Мы называем его «инструмент». Другие коллеги называют его иначе. Часто приводят в пример «Яндекс.Маркет», который все знают на В2С-рынке.

Но есть отличия в подходе к закупке с помощью этого инструмента. Например, на рынке госзакупок мы видим у наших же коллег и у ряда регионов подход, когда закупка вроде бы мелкая, но проводится как крупная, только объем меньше. Готовится небольшая документация. Объявляется некая котировочная сессия, как ее часто называют. Соответственно, она проводится очень быстро. Это один вариант. Второй вариант представлен на моем слайде. Публикуются каталоги цен или обычные прайсы, но прайсы обычно привязаны к конкретному поставщику.

Еще забыл упомянуть: в Российской Федерации нет единого подхода к нормативно-справочной информации. Как бы мы ни говорили, у заказчиков свои каталоги, и никто из них не готов унифицироваться. Наверное, удивлю вас, но у поставщиков тоже свои каталоги в 1С, в Excel, иногда – в SAP. Одни с другими напрямую не матчатся. Поэтому когда где-то поставщик сам регистрирует каталог продукции, обычно названия одной и той же позиции, одного и того же товара немного отличаются, но его уже сложно сматчить, а значит – очень сложно найти. Это тоже практика, имеющаяся на рынке.

Мы являемся приверженцами, апологетами подхода – делать это через НСИ. Понятно, что невозможно объять необъятное, но мы используем такой подход: ведем в службе каталогизации с классическим описанием шаблонов, атрибутов те позиции, которые закупает заказчик (не те, которые может поставить поставщик, а те, которые хочет закупить заказчик), тем самым пополняя каталог. Это дает очень хороший эффект. Они написаны справа. Это, конечно, кратко.

Быстро пролистаю еще два слайда. Почему мы используем НСИ? Почему мы на это тратим деньги? Многократное использование категории, единожды введенной и описанной не только нами, но и нашими заказчиками, и самое главное, поставщиками, возможность реального сравнения цен и построения аналитики – это очевидно, все об этом говорят. Но только по товарам и отчасти – по категориям можно сравнивать цену с ценой. Всегда актуальна номенклатура, аналоги и поставщики. Это достигается только с помощью НСИ, а не какого-либо другого способа описания.

Какие есть вызовы? В связи с тем, что справочники разные, к сожалению, есть проблема мупирования. Это нужно, прежде всего, заказчикам, но нужно и поставщикам. Мупирование справочников этих трех участников – это то, что, к сожалению, приходится делать, поскольку каталог ТРО Минфина – это не каталог НСИ, а описание предметов закупки (если мы все понимаем, что это такое).

Интеграция с учетными системами крупных поставщиков. Внимание: не заказчиков. На рынке поставщики устают от того, что им нужно постоянно поддерживать эту информацию в 100-500 магазинов.

Закупка «с полки». Нехорошо критиковать регулятора. Это большой вопрос. Такая закупка требует поддержания актуальной информации в любой момент времени, чтобы можно было сделать заказ в режиме оферты.

Третье. Вопрос о логистике. Например, закупка «с полки». Какую цену указывать поставщику? Заказчик может находиться в любом месте. Непонятно. Он может указать только цену отгрузки со своего склада. Возникает вопрос отдельной логистики между заказчиком и поставщиком в сфере мелких закупок. Либо нужно использовать запрос цен. Тогда доставка – в составе цены.

Это краткий обзор. За десять минут, которые мне отвели, и то не успел. Тема сложная. Мне кажется, рынок пытается решить ее достаточно легко, без обсуждения, а на самом деле она сложная. Но можно очень существенно повысить эффективность.

Спасибо за внимание. Готов ответить на вопросы.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Спасибо, Дмитрий Анатольевич. Передаю слово следующему выступающему. Тамара Давидовна Кобаладзе – начальник управления закупок АО «Военторг».

Кобаладзе Тамара Давидовна, начальник управления закупок АО «Военторг»: Большое спасибо. Если в следующий раз организаторы сократят количество докладчиков, всем будет гораздо легче и дышать, и смотреть. Думаю, все со мной согласятся. Я постараюсь отнять не очень много вашего времени. Наверно, уже есть желание выйти из зала.

Кратко скажу о том, что собой представляет «Военторг». «Военторг» – это единственный поставщик Министерства обороны в организации питания, а также – стирка, помывка, банно-прачечное обслуживание вооруженных сил Российской Федерации. Это поставка вещевого имущества для Министерства обороны, для Генпрокуратуры Российской Федерации, для МЧС (спасибо, мы стали и его поставщиком). Также мы осуществляем торгово-бытовое обслуживание военнослужащих и членов их семей на всей территории Российской Федерации. У нас достаточно обширная сеть. Я бы назвала нас крупным ритейлером. У нас обширная сеть своих магазинчиков, магазины армии России, а также столовые, где мы кормим, поим и практически там же одеваем.

Это статистические показатели. Какие мы молодцы! У нас много миллиардов рублей, мы их торгуем, эффективно экономим.

Я хотела бы рассказать, спросить у разных специалистов IT-сферы и понять то, что очень долго пыталась понять: «цифровизация» и «автоматизация» – это одно и то же или разные вещи. Одни считают, что это разделимые понятия, другие считают, что совместимые. Для кого-то цифровизация – это максимальная автоматизация всех бизнес-процессов, а для кого-то цифровизация или цифровая трансформация является не только автоматизацией процессов, но и созданием новых бизнес-моделей с опорой на «цифру».

Думаю, всем, кто начинает идти этим путем или только на старте (я считаю, что мы все на старте, у нас впереди очень много интересного), нужно пройти хотя бы первый этап – автоматизировать какие-либо процессы, особенно в такой сложной структуре, как «Военторг», и, конечно же, использовать для этого все информационно-коммуникационные технологии. В основном это «облачные» технологии. Мы понимаем, что они минимизируют затраты заказчика в обеспечении развития собственной инфраструктуры. «Облако» – это сейчас круто для всех.

С учетом того, что возраст «Военторга» – это прошлый век, нам сто лет, как вы понимаете, нам сложно идти в ногу со временем, но мы бы очень хотели. Поэтому руководство нашей компании, так же, я думаю, как и руководство многих других компаний, коллег, приняло решение о том, что мы идем путем цифровой экономики, автоматизируем все наши процессы.

Что сделано в закупочной деятельности на сегодняшний день? Мы используем электронную торговую площадку. Мы используем систему внутреннего контроля. Документооборот – это перевод договоров в электронный вид. Есть интеграция с расчетным центром корпорации. Еще мы очень хотим войти в систему налогового мониторинга, но для этого нужно автоматизировать еще больше процессов и далее цифровизовать их.

Работаем с ЭТП ГПБ. Мы не рекламируем, но говорим о том, что нам очень повезло. Мы имеем полное взаимодействие с электронной площадкой. Электронная площадка очень оперативно реагирует на все изменения наших бизнес-моделей. У нас уходит одна-две недели для того, чтобы под нас гибко подстроились и что-либо изменили. У нас полная поддержка площадки в технических вопросах, особенно – в случае, когда нет возможности опубликовать или кто-то не то нажал, не то сделал, очень быстро реагируют, помогают нам, и мы с этим работаем.

Площадка также работает с нашими поставщиками, помогает взять наших поставщиков за руку и привести на эту площадку. Есть очень отдаленные регионы. До сих пор существуют регионы, где никто не знает, что такое электронная подпись, почему нужно внести свои денежные средства, поучаствовать и т.п. Мы просим площадку взять таких поставщиков за ручку, привести и, может быть, даже сделать исключение и не взимать с них плату за победу. Такое тоже бывает.

На этом я не буду долго останавливаться. Понятно, что электронная форма договоров – это преимущество. Почему? Все наши заказчики и контрагенты понимают, что это все упрощает, повышает эффективность. Конечно же, мы понимаем, что скоро, в ближайшее время все перейдем на электронный документооборот и в части исполнения договоров. Это удобно. Я бы сказала, что это очень удобно. Тем, чья деятельность регулируется федеральным законом, не придется сканировать все документы и вносить в реестр. Мы устали, и для нас это тоже будет очень удобно. Но часть мы реализовали.

Что такое РЦК? Расчетный центр корпорации. В «Военторге» это было небольшое ноу-хау некоторое время назад. Мы это используем. Мы очень много акцептуем, точнее – головное предприятие АО «Военторг» акцептует практически все платежи своих дочерних предприятий. Это контроль за расходованием бюджетов.

Конечно, кто-то скажет: «Как же? Хозяйствующий субъект должен быть самостоятельным, а вы перекрываете». Нет, мы просто помогаем не тратить деньги туда, куда не нужно. Иначе мы не смогли бы развивать торгово-бытовое обслуживание для военнослужащих, поскольку не все точки, которые мы открываем, являются экономически эффективными. Но нужно понимать, что деньги еще есть. Для того чтобы деньги по-прежнему были, у нас существует РЦК. Конечно, часть процедур мы делаем вручную.

Что такое РЦК? РЦК вместе с ЭТП, наш банк и система внутреннего контроля – все задействованы в этом процессе. Предположим, мы провели торги, опубликовали протокол, договор на поставку туалетной бумаги, цена – 100 рублей. Приходит платеж – 100 рублей. Он автоматически идет в банк. Банк не задает вопросы, акцептует, платеж уходит. Если цена 102 рубля, банк не акцептует, отправляет в систему внутреннего контроля, и мы разбираемся. Если цена меньше 100 рублей, пока происходит то же самое. Конечно, в ближайшем будущем мы хотим внедрить два уровня бюджета – договорной, чтобы был план, и бюджет, который будет по статьям расходов. Но все это в ближайшее время, на перспективу. Мы очень хотим, чтобы было меньше ручной работы, чтобы было понятно, и все происходило быстрее. Еще раз повторю: нужно понимать, что страна у нас большая, точек много, расходов – тоже.

Кратко – о чем мы мечтаем. Для заказчиков и для всех остальных такие слова, как «НСИ», «номенклатурный справочник», «каталогизация», «категорийное управление» – это боль. Уже набивает оскомину, но нам это нужно это делать. Стоит дорого, как мы все знаем, но нам нужно это делать. Либо мы берем то, что делает ЕИС, либо создаем новое, но мы очень хотим это сделать. Мы понимаем, для чего это нужно. Мы понимаем, что у нас произойдет в случае, когда мы все-таки это реализуем. У нас слишком большое количество SKU, поэтому все произойдет не так быстро, но мы очень надеемся идти в ногу со временем.

Это тоже наше желание. После того, как у нас будет эталонный справочник, пройдут заявочные кампании. Здесь, я думаю, все понятно. Это мечты, которые мы еще не реализовали, но идем к этому. Надеюсь, что на следующей конференции я уже расскажу: «Вот посмотрите, как здорово мы сделали!». Это именно то, к чему мы идем, чтобы централизовать закупки, уменьшать расходы, получать надежного контрагента, чтобы работать и понимать, какая номенклатура у нас идет. Это контроль товародвижения и всего остального.

Вкратце, чтобы вас не задерживать, я хотела бы сказать только одно. Как говорил знаменитый кролик в «Алисе в Стране Чудес», если хочешь оставаться на месте, надо бежать, а если хочешь куда-то попасть, надо бежать в два раза быстрее. Мы хотим бежать и куда-то попасть. Точнее – мы хотим попасть туда, куда нужно, и бежим. Бежим сейчас в два раза быстрее, несмотря на то, что «Военторг» – это довольно массивная система со столетним опытом.

Большое спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Большое спасибо, Тамара Давидовна. Я уверен, что в следующий раз мы уже услышим об итогах. Я записал фразу (мне очень понравилась, буду ее использовать): мы не ограничиваем, а помогаем не тратить, куда не надо. Это как понуждение к добру. Прошу прощения, я в хорошем смысле.

Следующий выступающий. Ответственное выступление нашей первой секции. Татьяна Викторовна Карасева – директор по закупкам ПАО «Ростелеком». Татьяна Викторовна, в некотором роде вы подводите итоги секции.

Карасева Татьяна Викторовна, директор по закупкам ПАО «Ростелеком»: Спасибо. Дорогие друзья, ответственная задача – подводить промежуточные итоги. В докладах звучал вопрос: «В каком направлении развиваться ЭТП?». Нужно слушать заказчиков, участников – что нам необходимо? Наверное, нам нужна экосистема. Сейчас ЭТП представляют собой часть экосистемы. Они развиваются, стремятся, двигают нас, поскольку, попадая на высокотехнологичные площадки, ты сам становишься технологичнее, развиваешься вместе с площадкой.

Что такое экосистема? Это вся снабженческая система. Какие проблемы стоят, например, перед заказчиками? Одна из наших проблем – это использование отечественных товаров. Мы везде слышим, в национальных проектах, в госпроектах есть требования к нам как к крупной компании – использование отечественного оборудования. Соответственно, создание такой экоплощадки даже для отечественных производителей, я считаю, было бы тоже определенным развитием, определенным движением.

Пожелание площадкам. Когда вы будете развивать экосистему, помогать заказчикам развиваться, не забывайте о современной отчетности для руководителей, которые видели бы в «веселых картинках» наше движение и пиарили наше направление, поскольку это очень значимо. Если вы будете предоставлять отчетность, которая интересна руководителям, наше направление будет развиваться. Таково пожелание.

О компании. У нас в закупках порядка 400 миллиардов, 8 тысяч, 5 тысяч контрагентов, 50 тысяч закупок. Все закупки децентрализованы по регионам. Есть федеральные контракты, их не много. Мы еще будем развивать эти федеральные контракты, то есть централизацию, но пока у нас такая ситуация.

Наша основная площадка – Росэлторг. Мы создаем у себя экосистему. Я расскажу подробнее, как мы пришли к ее созданию. Мы развиваем как внешнюю площадку (и площадка развивает нас), так и внутреннюю площадку. Хотим добиться синергии и взаимодействия, когда будет реализован полный снабженческий цикл в нашей внутренней экосистеме. Пока она разрозненна – включает различные автоматизированные системы.

В 2019 году перед нами, передо мной, как директором по закупкам, была поставлена задача – развивать направление, то есть сделать закупки более бизнес-ориентированными, более быстрыми, оперативными, более производительными, эффективными. Соответственно, мы наметили для себя план развития – как будем к этому идти.

Нас, конечно же, сдерживал инструментарий, в рамках 223-ФЗ он был тяжеловесный. Это усугублялось тем, что мы работаем в сфере Телекома, и «нам в спину дышат» корпораты – более мобильные, более гибкие, а мы с 223-ФЗ, с многочисленными требованиями. Средний срок, в течение которого у нас в корпоративном центре разворачивалась закупка, составлял 110 дней, то есть ничего невозможно было купить быстро. Везде были одни догмы. Мы в течение определенного периода принялись изучать, что делают крупные госкомпании. Убедились, что многие госкомпании достаточно гибкие, в рамках 223-ФЗ.

Мы переняли у них всю гибкость, которую обнаружили во всех положениях, и начали усиленно внедрять у себя. Посмотрели, какой инструментарий был у нас на Роэлторге, и стали говорить коллегам: «Хотим вот это, это». Составили целый перечень. Создали группу с ЕЭТП и начали доработку. Мы написали положение, которое методологически было более гибким, чем раньше, и создавали с ЕЭТП инструменты. Мы до сих пор находимся в процессе. Мы выпустили положение примерно в декабре месяце, но до сих пор дорабатываем, поскольку для многих тем, которые допускаются в положении, у нас пока нет инструментов.

Вся страна с замиранием сердца ждет. Почему? Потому что у нас есть такая сложная тема, как участие в коммерческих и в госконтрактах. Когда ты отыграл как участник 44-ФЗ, 223-ФЗ, получил корпоративный, доходный договор, есть определенные сроки – ты со своими госзакупками в эти сроки никак не укладываешься. За 2019 год мы довели средний срок по системе примерно до 50 рабочих дней (столько у нас идет закупка), по двум регионам – до 40 дней. В рамках 223-ФЗ это уже более-менее, потому что, я знаю, многие корпораты не укладываются даже в такие сроки.

Участие в коммерческих, доходных контрактах поставило перед нами задачу о необходимости более оперативного решения. Мы совместно с ЕЭТП (очень благодарны площадке за оперативность, за определенную гибкость) разработали очень много процедур. Могу сказать, что частью процедур пока ни разу не пользовались, хотя знаем – когда.

Сейчас мы полностью меняем процесс, описываем стратегии. Есть, например, закупки с повышением стартовой цены. Нужно четкое таргетирование – где мы можем этим пользоваться. Мы намерены сделать определенную матрицу, которая будет описывать целевое присутствие вендоров, долю отечественного производителя, преференции, конкурентную среду. Хотим добиться таких решений, когда после закупки мы бы понимали, хорошо ее провели или плохо. У нас должны быть индикаторы. Проводя закупку и не добившись результата, мы должны либо ее переиграть, либо изменить стратегию, то есть научиться реагировать на это. Мы идем к данной цели.

Мы не только создаем новые способы, но и смотрим на существующий функционал. Коллеги очень гибко реагируют на наши запросы. Если мы видим, что где-то есть технические перерывы, мы их сокращаем, делаем более адаптивный для нас сервис, снижаем часть трудозатрат, то есть адаптируем функционал. Мы описали. Благодарим внешнюю площадку. В 2018 году у нас было порядка трех площадок. В 2019 году мы ушли на одну основную площадку, поскольку хотим повысить прозрачность. В 2020 году у нас очень большие планы.

Как я сказала, мы создаем экосистему. Наряду с работой внешней площадки мы в 2019 году разворачивали внутреннюю площадку. Что это такое? Специфика «Ростелекома» такова: у нас идет 50% стройки, и порядка тысячи и более подрядных организаций. Примерно 80% наших участников, всех победителей – это малый и средний бизнес. Как с ними работать? У них небольшая инфраструктура. Для того чтобы «переварить» огромные объемы, даже объемы нацпроектов, приходится постоянно проводить конкурсы, аукционы с множеством победителей.

У «Ростелекома» есть индикатор – мы создали «тепловую карту» достаточности подрядных организаций. Приходится постоянно играть, играть, играть, чтобы дополнить эти подрядные организации и разместить объемы. Это было особенно актуально в 2019 году, когда мы вошли в огромный, колоссальный проект «Цифровая экономика». Наши технические директора говорили: «Татьяна, подрядные организации никогда не видели таких объемов. Как мы обеспечим? Как мы соберем подрядные организации, чтобы выполнить по объемам этот колоссальный проект?». Встал вопрос прозрачности распределения заказов с учетом того, что закупочная процедура идет волнами, и ты получаешь на выходе тысячу подрядных организаций с разной стоимостью. Как в этих условиях размещать заказы в рамочных договорах?

В 2019 году мы ставим внутреннюю площадку. Идем по стране для того, чтобы обеспечить прозрачность, эффективность распределения. Когда у нас много рамочных договоров с разными единичными расценками, мы должны обеспечить оптимальность размещения заказов, по оптимальной цене. Как? Мы ставим внутреннюю площадку. Задаем себе цели. Первая цель была такой: прозрачность, оптимизация трудовых ресурсов, экономия, сроки. Запускаем это на стройке В2В. У нас внутренняя площадка, к сожалению, не по нацпроектам. Это было бы, наверно, лучше, и о нас меньше писали бы в прессе. Но в В2В мы смогли запустить это по всем регионам. Мы заводим все рамочные договоры, всех наших победителей, и у нас по регионам заказы уходят всем. Есть региональные подрядчики, все подрядчики видят заказы и откликаются. Заказ в натуральном выражении калькулируется по индивидуальным рамочным договорам. Система автоматически выбирает оптимальный по цене заказ и подтверждает.

Эта система, действительно, работает. У нас 70 регионов и больше тысячи подрядных организаций. Мы, управленцы, видим, как идут заказы, все ли они размещаются, находят ли отклик, достаточно ли подрядных организаций, где снижается конкуренция. Мы научились сразу же реагировать. Система позволила нам это сделать. Когда для нас критически важны сроки выполнения работ, они тоже могут влиять на отбор. Мы запустили это по всем регионам. Последние регионы «вывалились» в январь.

В прошлом году было проведено порядка семи тысяч процедур – небольших заказов. Стоимость процедур – 500 миллионов долларов. Получили экономию. На хорошее размещение давали скидки. 11% у нас было распределено принудительно по определенной системе.

Мы продолжаем развивать внутреннюю площадку. Заходим туда с ТМЦ/ТНЦ – заходим с тем, что у нас множественно. Это должно обеспечить прозрачность и дать нашим победителям уверенность в том, что заказы распределяются прозрачно.

Есть некоторые ближайшие цели по развитию. Что наиболее интересно? Мы организовываем портал поставщиков и рейтингование подрядчиков. 223-ФЗ запрещает использовать рейтинги поставщиков на входе, но мы можем организовать это у себя на внутреннем портале распределения заказов. Главное, чтобы рейтинг формировался прозрачно, все было автоматически, зависело от того, есть ли задолженность, как идут оплаты, как происходит выполнение работ, каково качество продукции. «Зашиваем» в рейтинг все вплоть до деловой репутации и прогоняем через него распределение заказов.

Пожалуй, у меня все. Вот так мы работаем. У нас очень много планов. Будем ими делиться. Большое спасибо организаторам за то, что предоставили возможность выступить. Спасибо.

Гришанков Д.Э. – ведущий: Спасибо, Татьяна Викторовна. Коллеги, мы завершили программу первой секции. В завершение я хотел бы сделать две ремарки. Первое. Очевидно, что нам нужно совершенствовать систему выступлений. Практика показала, что 10 минут на выступление маловато. Мы еще посоветуемся с вами и что-то сделаем.

Второе. Я хочу сообщить, что с марта начинается анкетирование в рамках рейтинга директоров по закупкам. Это наш ежегодный проект. Итоги объявляются на торжественной церемонии, обычно – в мае. Так же, надеюсь, будет и в этом году. Все директора по закупкам получат от нас анкеты для оценки своих коллег. Если кто-то по каким-то причинам вдруг не получит от нас такую анкету, просьба сообщить, мы ее вышлем.

Большое спасибо. Я надеюсь увидеть большинство из вас в мае на торжественной церемонии награждения победителей этого рейтинга. Объявляю перерыв, после которого мы продолжим работу конференции.

 

Вернуться к содержанию

Секция 1 «Модели успешной конкуренции в регулируемом и коммерческом сегментах рынка услуг ЭТП»

Миндич Дмитрий Анатольевич, исполнительный директор проекта «ЭТП в России», рейтинговое агентство RAEX (РАЭКС-Аналитика) – ведущий: Добрый день, уважаемые коллеги. Меня зовут Дмитрий Миндич. Я исполнительный директор проекта «ЭТП в России» RAEX.

Пару слов о дальнейшем регламенте нашей работы. Нам предстоит две тематических секции. Первая, которая состоятся сейчас, посвящена теме «Модели успешной конкуренции в регулируемом и коммерческом сегментах рынка услуг ЭТП». Потом будет перерыв на обед. Затем состоится вторая секция, которая посвящена теме «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков». По завершении нашей работы будет самая приятная часть конференции – награждение лидеров нашего рейтинга.

Я хочу предоставить слово Марии Бурухиной («Единая электронная торговая площадка»). Микрофон, пожалуйста.

Бурухина Мария Сергеевна, заместитель руководителя Департамента по работе с корпоративными клиентами АО «Единая электронная торговая площадка» (АО «ЕЭТП»): Добрый день, уважаемые участники. Меня зовут Мария. Я курирую со стороны «Единой электронной торговой площадки» блок взаимодействия с крупными корпоративными клиентами.

Учитывая устоявшийся тренд последних трех лет относительно перевода закупок частных компаний в электронную форму, в рамках своего выступления хотела бы рассказать о тех сервисах и возможностях, которые мы, как оператор, предлагаем непосредственно частным заказчикам, чья деятельность не регулируется отдельными федеральными законами, и контролируется только внутренними локальными документами.

Кратко о нас. Называемся мы «Площадка Росэлторг». На рынке электронной коммерции трудимся уже более десяти лет. За время работы сформировали достаточно широкую аудиторию, как поставщиков, так и заказчиков. Свои закупки нам доверяют более 500 тысяч организаций-поставщиков и свыше 600 тысяч организаций-заказчиков. За время работы успели провести более четырех миллионов электронных процедур на общую сумму свыше 20 трлн. руб.

Учитывая достаточно динамичное развитие компании в разных направлениях проведения закупок в электронной форме, география также стабильно расширяется. В настоящий момент на территории Российской Федерации функционирует уже 92 региональных представительства. Крупнейшие из них сосредоточены в больших городах Российской Федерации, в том числе мы открыли представительства в Южно-Сахалинске, в Петропавловске-Камчатском, во Владивостоке и в других достаточно отдаленных регионах Российской Федерации.

Учитывая, что мы имеем опыт проведения электронных торгов уже более десяти лет, в настоящий момент в структуре нашей компании функционирует более десяти отдельных электронных торговых площадок.

Достаточно активные и стабильные позиции занимаем в сегменте рынка государственных закупок, закупок 223-го Федерального закона. В 2020 году уже смело можем анонсировать запуск отдельной, новой электронной торговой площадки (рабочее название «ТП Лайт»), которая будет представлена исключительно для частных заказчиков, чья деятельность не регулируется отдельными федеральными законами.

В чем ключевая ценность и суть новой платформы, новой электронной торговой площадки? Мы максимально упростили механизм и алгоритм проведения процедуры закупки. Для коммерческих заказчиков мы оставили два типа проведения процедуры. Первый маршрут позволяет заказчику «провалиться» в каталог, используя необходимые параметры, отфильтровать необходимый ему товар, и уже ориентируясь на актуальные оферты поставщиков в системе, непосредственно закупить тот или иной товар или услугу.

В случае если заказчик имеет потребность в том, чтобы данная процедура проходила в конкурентной среде, у него есть возможность провести ценовой запрос. Для этого ему необходимо будет заполнить достаточно простую форму извещения, которая включает в себя набор необходимых параметров – куда необходимо привезти товар, как заказчик будет рассчитываться, краткие характеристики товара, работы, услуги и какие-то сопровождающие документы, если они есть.

В случае проведения ценового запроса приглашение к участию в такой простой процедуре будет направлено в адрес всех поставщиков – тех, кто уже имеет доступ к этой системе, и тех, кто еще не успел пройти процедуру регистрации. У каждого поставщика будет возможность буквально в два-три клика ответить на ваш ценовой запрос, подгрузить свою оферту и стать участником вашей торговой процедуры.

В каком виде заказчик получит информацию после того, как он объявил ценовой запрос? Средствами площадки для него будет автоматически формироваться конкурентная карта, которая будет включать в себя сводную таблицу о предложениях поставщиков, которые были направлены в рамках его процедуры.

Мы не планируем завершать жизненный цикл закупки выбором победителя. Глобально архитектуру системы видим за пределами торгового функционала в части предоставления дополнительных смежных сервисов. В апреле 2020 года мы предложим коммерческим заказчикам непосредственно проводить сами процедуры закупок, которые я сейчас кратко анонсировала. В дальнейшем мы планируем подключать к данной архитектуре, к данной торговой системе дополнительные сервисы, которые будут отвечать за логистику, за различные финансовые сервисы.

Будет также подключен электронный документооборот, в рамках которого между заказчиком и поставщиком можно будет обменяться проектом договора, соглашением о конфиденциальности и другими необходимыми документами, которые в рамках процедуры должны предоставлять поставщики и заказчики.

Также будет подключен сервис, который позволит по факту заключения договора между заказчиком и поставщиком обменяться, в том числе, закрывающими документами в электронном пространстве.

Будут также дальнейшие смежные сервисы, которые тесно связаны непосредственно с алгоритмом проведения процедуры закупки. В дальнейшем архитектуру данной электронной торговой площадки для частного бизнеса видим далеко за пределами простого, стандартного закупочного функционала.

Что касается дополнительных сервисов, которые электронная торговая площадка Росэлторг предоставляет уже на текущий момент, это наши исторически популярные среди заказчиков сервисы, такие, как маркетинговый центр. Маркетинговый центр – это дополнительная услуга, которая оказывается в настоящий момент всем заказчикам, проводящим свои закупочные процедуры в одной из наших систем. Она ориентирована на создание здоровой конкуренции на ваших процедурах.

В чем выражается данная функция? После того, как заказчик объявляет закупочную процедуру внутри нашей закупочной системы и подключает данную услугу маркетингового центра, отдельное подразделение «Единой электронной торговой площадки» начинает формировать базу потенциальных участников.

Для формирования базы потенциальных участников мы используем информацию об истории участия поставщика в процедурах, которые проходили внутри наших торговых систем, в Единой информационной системе. Во внешних источниках других электронных торговых площадок также есть информация о том, в каких процедурах участвовал поставщик, и что именно он поставлял.

После того, как база потенциальных участников процедуры закупки сформирована, сотрудники приступают непосредственно к адресной рассылке, а в последующем – еще и к адресному обзвону поставщиков. Учитывая, что стандартная процедура рассылки приглашений поставщикам не приносит высоких количественных результатов, применяется механизм, когда сотрудники непосредственно связываются в рамках телефонного разговора с поставщиками и рассказывают им об условиях участия, информируют об объявленной закупочной процедуре. Данная методика позволяет обеспечивать на процедурах достаточно высокий уровень конкуренции.

Что интересно и полезно для заказчиков – по результатам проделанной работы маркетингового центра предоставляется отчет в печатном виде, где содержится следующая информация: с кем связывались, название компании-поставщика, реквизиты, контактные данные и краткая резолюция – поставщик планирует участие, не планирует, если нет, то почему, что его останавливает, какие стоп-факторы он для себя заметил.

Также из новых, полезных сервисов для наших заказчиков могу выделить интеграцию с информационным ресурсом Seldon. Еще в начале прошлого года наши заказчики получили сквозной доступ к двум продуктам. Seldon.Price позволяет заказчикам анализировать среднерыночные цены по товарам, которые представлены в данном сервисе. Seldon.Basis позволяет заказчикам проверять информацию о контрагентах, о поставщиках, которые непосредственно являются участниками их торговых процедур.

Мы предлагаем заказчикам использование данных сервисов на безвозмездной основе. Получив аккредитацию на нашей электронной торговой площадке в одной из систем, заказчик автоматически получает доступ к этим двум сервисам и может использовать их в своей закупочной деятельности в неограниченном количестве.

Помимо маркетингового центра и интеграции с информационными порталами, в том числе, учитывая, что у всех заказчиков из частного сегмента, которые уже имеют опыт сотрудничества с нашей электронной торговой площадкой, либо с коллегами, на практике есть внутренние закупочные системы ERP, которые представлены на одной из популярных платформ – SAP, ORACLE, Е-1 и прочих, на первичном этапе сотрудничества зачастую возникает потребность в интеграции нашей торговой системы с информационной системой закупок, которая есть у заказчика.

Мы оказываем нашим клиентам, в том числе, такие услуги. Все это можно интегрировать. Можно настроить механизм таким образом, что в вашей системе будет формироваться извещение, а у нас оно будет появляться автоматически. Можем передавать по результатам вскрытия конверта сведения о заявках вашей системы. Есть и прочие смежные процессы, которые позволяют нам максимально автоматизировать жизненный цикл закупки с учетом вашей системы.

Ранее уже говорили об услугах по нормализации НСИ. Действительно, за последние два года заметили тренд: интерес к данным услугам проявляют именно частные организации. Мы, как оператор, предлагаем, в том числе, такие услуги. В рамках данного сервиса глобально видим два возможных сценария взаимодействия. Первый: к нам обращается заказчик, которому необходима помощь в разработке методологии управления нормативно-справочной информацией. Второй маршрут: у заказчика есть устаревший каталог, половина атрибутов отсутствует, есть потребность в том, чтобы удалить дубли, вычистить каталог и привести его к рабочему формату.

В заключение хотелось бы сказать: учитывая, что более десяти лет мы трудимся в трех основных сегментах закупок – в государственном сегменте, в сегменте закупок государственных компаний, корпораций и также в частном бизнесе, структура компаний-заказчиков имеет межотраслевой формат. Работаем и с финансовыми организациями, и с предприятиями оборонного комплекса, телекоммуникационной среды, энергетики, банковского сектора и других.

В случае если вы еще не являетесь заказчиком нашей компании, будем рады сотрудничеству.

Спасибо за внимание.

Миндич Д.А.: Огромное спасибо.

Реплика: А услуга маркетингового центра платная?

Бурухина М.С.: Нет. Услуги маркетингового центра бесплатны для тех заказчиков, которые размещают у нас процедуры.

Реплика: А насколько востребована эту услуга?

Бурухина М.С.: В настоящий момент услуга, наверно, самая популярная среди дополнительных сервисов. Предоставляется она всем заказчикам, которые проявляют инициативу. Единственно, мы не подключаем ее по умолчанию для всех процедур, которые заказчик публикует в системе, поскольку не на всех закупках заказчик заинтересован рассматривать 10-20, большое количество заявок. А по тем процедурам, по которым заказчик обращается, данная услуга предоставляется.

Реплика: А в каких сегментах это популярно?

Бурухина М.С.: Во всех. Действительно, специфика того, что закупают заказчики, абсолютно разная. На последнем слайде было подчеркнуто, что наша площадка является межотраслевой ЭТП. Закупают все – от запчастей, спецодежды, продуктов питания, медицинских препаратов. Номенклатура разная.

Реплика: Если не секрет, сколько сотрудников работает в этом центре?

Бурухина М.С.: Это коммерческая информация.

Реплика: Ясно. А сколько закупочных процедур обрабатываете в месяц?

Бурухина М.С.: В месяц обрабатываем несколько тысяч.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо. Давайте двигаться дальше. Большое спасибо, Мария. Я много раз слышал от закупщиков, которые работают в регулируемом сегменте, что они зачастую с завистью смотрят на закупщиков, которые работают в коммерческих компаниях. Поэтому давайте вернемся в регулируемый сегмент, в котором вопрос конкурентоспособности ЭТП и конкурентоспособности услуг ЭТП – это вопрос сложного баланса между потребностями заказчика, предложениями ЭТП и требованиями регуляторов. Я хотел бы передать слово Виктору Симоненко (ПАО «Россети»). Тема доклада: «Электронная торговая площадка – технологический партнер или регулируемый государством сервис». Пожалуйста, Виктор.

Симоненко Виктор Викторович, руководитель направления электронных закупок в ПАО «Российские сети»: Добрый день, уважаемые коллеги. У меня будет довольно небольшое выступление, поскольку в первой части уже выступал Юрий Казбекович Зафесов. Он, наверно, рассказал о компании в целом. Поэтому я остановлюсь на том рассуждении, которое хотел бы сегодня провести, основываясь на нашем опыте работы с разными торговыми площадками, и на том, как, на наш взгляд, могла бы выглядеть технология сотрудничества с электронной торговой площадкой.

Я пролистну основные слайды и цифры о «Россетях».

О чем хотел бы подискутировать и порассуждать? Что такое торговая площадка для заказчиков в принципе? На мой взгляд, есть два варианта. Это сервис, который был разработан, апробирован, настроен и предложен заказчику, и он может использовать полноту и широту существующего функционала, ограничиваясь этим. Второй вариант взаимодействия: инструмент является не только программным обеспечением и набором функций, а еще и технологическим партнером, который дополнительно обеспечивает множество сторонних функций и помогает в осуществлении закупочной деятельности.

Постараюсь привести ряд примеров и направлений, по которым, на мой взгляд, вопрос технологического партнера более приоритетен для заказчика, нежели предоставление стандартных функций и сервисов.

Первое – это функциональные возможности, с учетом различных трактовок законодательства. Что я имею в виду? Закон описывает правила проведения закупок, но множество людей читают их по-разному. Уже неоднократно сталкивались с такими примерами, когда одну и ту же норму разные представители сегмента обеспечения проведения закупок в электронной форме пониманию по-разному.

Здесь очень важным элементом является то, что функционал торговых площадок должен предусматривать разносторонние решения той или иной проблемы, естественно, не нарушая законодательство.

Если говорить о примерах, то можно упомянуть о подходах к реализации требований по соблюдению конфиденциальности информации; по реализации интеграционных элементов с Единой информационной системой, когда выясняется, что часть элементов являются обязательными, часть – необязательными, часть – блокирующими, часть – не блокирующими. В практике нашей работы разные площадки по-разному реализуют те или иные функционалы. Очень важным элементом в качестве технологического партнерства является возможность гибкого настраивания функционала с учетом соблюдения законодательства. Это первый кейс, который хотелось бы рассмотреть.

Второй кейс – это совместное решение технологических проблем. Наверно, это сейчас один из самых актуальных вопросов, поскольку многие заказчики, например, в начале 2020 года столкнулись с рядом трудностей, касающихся планов закупок. Нам было предложено ретроспективно расписывать долгосрочные позиции по стоимости ежегодно. Колоссальная работа. В многотысячном массиве закупок потребовалось откручивать в обратную сторону некоторое количество информации, которой не было ранее.

Это была настоящая проблема. Многие компании, входящие в нашу группу, испытывали трудности при размещении плана. Только ты решаешь одну проблему, как натыкаешься на следующую. Общаясь с другими коллегами-заказчиками, тоже выяснялось, что кто-то решает это самостоятельно, кто-то – совместно с торговой площадкой.

Очень важно, чтобы твой технологический партнер помогал тебе решить проблемы с планами закупок, потому что есть разные примеры выходов из этой ситуации. Кто-то умудрялся убедить обслуживающую организацию сайта на время отключить проверки. Кто-то с помощью торговой площадки в рабочем порядке ускорял процессы. Каждый заказчик по-своему выходил из положения. Но практика показала, что самостоятельная работа требовала гораздо больше времени, чем привлечение площадки для решения этих проблем. Соответственно, площадки, которые вызывались и помогали заказчикам – это важный элемент.

Здесь мы уже говорим не просто об использовании функционала, а о помощи в организации закупочной деятельности, поскольку все, объявив первый план закупок на 2020 год, в первый месяц получили ряд корректировок, но не могли их внести, и у ряда заказчиков произошла блокировка закупочной деятельности. Поэтому помощь в вопросах такого рода, конечно же, является очень важной. У площадок имеются настроенные каналы взаимодействия с обслуживающей компанией. Они гораздо быстрее решают локальные, точечные проблемы внутри плана или внутри конкретной закупки. Брать на себя, как на заказчика, эту функцию, получается, гораздо сложнее и дороже, нежели использовать синергию с технологическим партнером.

Третий кейс, который я хотел рассмотреть – это проактивность партнера. Почему? Неоднократно сталкивались с тем, что есть закон, мы внимательно следим за поправками, за внесением тех или иных поправок в Государственную Думу, но при этом есть обратная сторона – развитие Единой информационной системы, которая движется своим путем.

Постепенно всплывают какие-то «хвосты», которые они не подчистили, как оказывается, более чем за год. Каждые выходные происходит лотерея – что же на этот раз отвалится с понедельника, почему не будет уходить тот или иной протокол или почему теперь требуется заполнение того или иного поля? Здесь тоже очень важна помощь площадки и партнера, поскольку им удается быстрее понять и получить информацию о тех или иных изменениях, планируемых на сайте.

Могу привести пример. С апреля месяца будут некоторые обязательные функции, связанные с указанием страны происхождения при заключении договора. Это станет обязательным. Будут определенные интеграционные интерфейсы. Если мы говорим о массовом ведении закупочных процедур, то это будет довольно серьезный технологический блок, который требует, как минимум, перестройки процессов, получения новой информации. Это нужно встраивать.

Когда такой сигнал приходит тебе со стороны технологического партнера, это важно, поскольку ты понимаешь, что он, может быть, не отслеживает изменения в законодательстве, но ему направляют новые планируемые изменения в рамках интеграционных альбомов взаимодействия, он видит допполя и информирует тебя: «Через месяц будет такое изменение». Ты уже понимаешь, в рамках чего и зачем это делается, когда это тебя настигнет, и уже начинаешь готовиться.

Также были примеры, когда сообщали о включении, либо об отключении обязательных полей. Перед заказчиком это тоже ставит дополнительные задачи. Он начинает требовать от инициатора дополнительную информацию. Когда ты получаешь ее уже постфактум, не имея возможности завершить закупку, это довольно проблематично. А когда ты получаешь информацию хотя бы с недельным лагом, это является важным и позволяет выдерживать сроки, которые ты изначально планировал.

Вопрос был, конечно, риторический – что лучше? Конечно же, лучше, когда площадка является технологическим партнером. Но я постарался привести примеры, показывающие, что сейчас сложно обеспечивать качественный сервис для заказчика, не предоставляя широкого, возникающего и справа, и слева, функционала по проведению закупочных процедур.

Большое спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо, Виктор. Я хотел бы передать слово Андрею Бойко (B2B-Center).

Бойко Андрей Александрович коммерческий директор B2B-Center, генеральный директор «Учебный Центр В2В»: Давайте мы с вами продолжим разговор. Я за тренды – за изменение всего и вся: роботизация, искусственный интеллект и прочее. В последнее время я все чаще говорю о Закупках 4.0 и о том, что будущее уже наступило. Это показывают и определенные российские исследования, и наши исследования, и международные исследования. Я хочу немного поговорить об этом.

Мы очень часто говорим о приземленных вещах. Я сейчас постараюсь немного поговорить о будущем. Но это будущее уже среди нас, и оно работает, и уже давным-давно где-то внедрено. Я снова немного затрону 223-ФЗ, 44-ФЗ. Некоторые компании, работающие по данным законам, не доросли до этих технологий. Почему их не используют? Потому что немного зашорены законодательством, определенными возможностями этого законодательства. Оно не идет в ту сторону. Оно сейчас пытается больше формализовать какие-то вещи, но не в направлении информационных технологий, и действует формально – регулятор, отчетность, аналитика (чтобы это было).

А если посмотреть на рынок коммерческих закупок и на коммерческий сегмент в целом, то там технологии уже давным-давно превалируют над простым соблюдением жестких правил, требований, документов. Все это уже пошло немного дальше.

Наша компания B2B-Center сделала по технологии Gartner так называемый Hyper Cycle – цикл ожидания. Это ожидание и время. Соответственно, мы разложили по циклу компании Gartner те технологии, которые на сегодняшний день внедряются, находятся в стадии внедрения и прочее.

Сразу же хочу обратить внимание: мы понимаем, что есть триггеры инноваций и есть плато продуктивности. Практически все, что внедряется, появляется, движется по этому циклу, доходит до плато продуктивности, а дальше уже используется.

Есть моменты, которые мы специально отметили. То, что сейчас используется в коммерческом сегменте, мы разложили по этому циклу – те технологии, которые есть на сегодняшний день, те, которые используются в коммерческом сегменте, в государственном сегменте и прочее.

Сразу же хотелось бы обратить внимание на то, что будет внедрено менее чем через два года (белые прозрачные кружочки). Это автоматизированный поиск и выбор материалов и комплектующих. Это управление жизненным циклом контракта. Это электронный документооборот. Это решения НСИ. Притом, что в коммерческом сегменте решения НСИ уже ушли в плато продуктивности, в рамках 223-ФЗ все только начинают обсуждать. Об НСИ, о нормализации, о справочниках и прочем мы говорили на конференциях в коммерческом сегменте, наверно, четыре года назад. Но только в этом году мы услышали об НСИ от коллег в государственном сегменте, то есть первый раз услышали это слово. Я вздрогнул и подумал: «Ничего себе!». Какие-то решения уже внедрены – допустим, ПО для роботизации бизнес-процессов.

Дальше – то, что будет внедрено через 2-5 лет. Это решения для оптимизации расходов, решения для динамического дисконтирования, управления базой поставщиков, решения Procure to pay. Для государственных и полугосударственных компаний Procure to pay – это космос, а в коммерческом сегменте давно используется и внедряется.

Мы видим красненькие кружочки – то, что теоретически, наверно, будет через 5-10 лет, но находится в стадии инноваций. Сейчас много говорится об искусственном интеллекте. В коммерческом сегменте он уже внедрен, но если смотреть в целом, он находится только на стадии инноваций. Это также смарт-контракты, Блокчейн и прочее. Об этом много говорят. Не очень понятно, как это использовать. Эти продукты еще не прошли «пик чрезмерных ожиданий» и «долину отчаяния». Но все это пройдет, мы посмотрим, как это будет внедрено. В презентациях это есть. Потом можете посмотреть, внимательно прочитать.

Следующее. Мы взяли опрос (источник – «Pulse of Procurement» Zycus) и посмотрели на глобальные технологические тренды, которые сейчас есть. Zycus публикует информацию об опросе – что сейчас больше всего интересует, и какой из перечисленных трендов повлияет на функцию закупок в будущем. Это роботизация процессов, искусственный интеллект, интернет вещей и Блокчейн. Мы видим, что все опрошенные говорят в основном об искусственном интеллекте. Мы понимаем, что такое есть, и это внедряется. Буквально через минуту я об этом расскажу.

В Блокчейне хотят достичь нового уровня доверия. Но не совсем понятно, как это использовать в электронных закупках. Мы уже делали «три подхода к этому снаряду», смотрели. Рынку коммерческого сегмента это не особенно нужно. Государственный сегмент до этого еще не вполне дорос. Мы уже говорили, что внутри своей компании можем внедрить технологию Блокчейн. Мы станем, наверно, первыми в мире, кто в месяц будет проводить по 7, 10, 20 тысяч сделок на Блокчейне. Кому это нужно – непонятно. В коммерческом сегменте большого интереса нет, компании говорят: «Здорово! Но зачем?». Как в одном известном стихотворении: «Мы еще ни разу на комбайне не играли в бадминтон». Зачем?

Об искусственном интеллекте (поскольку это тренд). Он поможет сделать наилучший выбор, убедиться, что закупка прошла в соответствии с контрактом, выбранные поставщики являются наиболее предпочтительными. Об этом сейчас немного поговорим. Презентация будет доступна. Можете потом посмотреть.

Используемые технологии. В какой степени данные технологии сейчас используются в закупках? Посмотрели, что полностью развернуто, что масштабируется, пилотируется, рассматривается, что не начато. Компания Deloitte провела анализ (отчет прошлого года). Это роботизация бизнес-процессов, предиктивная аналитика, интеллектуальное извлечение контента.

Мы видим, что пока в компаниях ничего из данного направления активно не развивается. Почему? Это общерыночный опрос, и на рынке в целом все еще далеко от идеала. Мы видим 2-3%, 5% компаний, которые это используют.

В ходе своего анализа мы тоже смотрим. Как правило, это коммерческий сегмент. Если брать государственный регулируемый сегмент, об этом никто не говорит, это никому не нужно, поскольку сейчас все заняты изменением законодательства, внедрением процедур, предусмотренных законом. Самое главное правило 223-ФЗ, 44-ФЗ – это «не нарушь». Там ни о какой эффективности, ни о каком искусственном интеллекте и прочих вещах речь вообще не идет, все пока сложно.

Существует закупочный контур в сильно упрощенном виде, который мы для себя берем. На одной из конференций я рассказывал о технологических трендах в России, но говорил об их применении внутри нашей компании. Сейчас разложим их для всех остальных.

Первое – это предсказание будущих источников поставки. Я много говорю о том, что люди в закупках больше не нужны. Почему? Если будут установлены правила, есть Big Data, есть машинное обучение, есть искусственный интеллект, все то, что сейчас делают люди, может выполнить машина. Еще три, четыре, пять лет, и люди не будут нужны. Почему? Потому что на сегодняшний день мы уже с определенной легкостью можем предсказать, кто будет участвовать в закупке, и с какой вероятностью; можем сказать, кто в этой закупке победит из участников, которые придут, и с какой вероятностью; какой поставщик, по какой примерно цене и с какой вероятностью будет поставлять.

Проведение закупки – это процесс. Мы с вами привыкли, что закупка – это процесс. А что такое закупка на самом деле? Должен быть результат, то есть в итоге мы должны получить какой-то результат. А «танцы с бубном вокруг костра» в рамках действующего законодательства – это соблюдение процесса, приводящего к определенному результату. Но всем нужен результат. С помощью машины мы уже можем это делать. Зачем в этом процессе нужны люди – будет уже непонятно.

Следующий момент – это расчет максимальной стоимости товара, это когнитивные вычисления, которые сейчас активно используются. Понятно, что сейчас кто-то это делает, кто-то пытается это делать, анализировать ЕИС и прочие неправильные данные, которые вводятся по разным регионам, учитывая «грязную» цену. Сложно, но машина это может. Такие технологии используются, они работают.

Следующее. Рекомендательные сервисы. Здесь опять машинное обучение и частично используется искусственный интеллект. Машина может сказать каждому поставщику, какая закупка для него подходит, какая не подходит, подобрать под каждую закупку определенный перечень участников, которые с определенной вероятностью будут участвовать в этой закупке – по их предыдущим закупочным процедурам, либо по деятельности компании на данном рынке и заключенным договорам, которые берутся из открытых и не открытых источников. Машина может все это проанализировать и сказать, чем компании нужно заниматься, учитывая то, с кем она уже работает.

Следующее. Справочники НСИ. Об этом много говорят. Кто-то только начал работать со справочниками. Мне кажется, мы уже заканчиваем работу с ними. Почему? Потому что у нас люди уже не занимаются этими справочниками, ими занимается машина. Искусственный интеллект анализирует справочник, удаляет дубликаты – вероятностные, основные дубликаты, делает нормализацию справочника, делает динамическую нормализацию в ходе работы со справочником, чтобы он не засорялся в дальнейшем. Многие начинают говорить о том, что это дорого, долго. Не долго и не дорого, если это делает машина. Долго и дорого, когда это делают люди. По сравнению с машиной продуктивность людей достаточно низкая.

Пул поставщиков. Интеллектуальное извлечение контента. Все, что делают люди на бумаге, можно извлекать машиной, машиной читать, машиной распознавать и использовать данные. Это уже работает.

Есть распределение рабочей нагрузки сотрудников, которое выполняет машина, понимая, что именно каждый человек делает более продуктивно. У нас три компании. Мы сделали робота Чарльза, который распределяет между сотрудниками определенную работу, понимая, что у какого человека получается лучше, допустим, в НСИ. Торговые роботы, о которых много говорят, работают уже много лет. Это неинтересно.

Спасибо за внимание. Я все время говорю о том, что будущее наступило и, наверно, его не нужно бояться. Но в то же время могу сказать, что в определенной перспективе люди в закупках перестанут быть необходимыми. Человек может принимать определенные решения, основываясь на необъективных посылках. Машина субъективные вещи может оценить не всегда, хотя может, но это будет чуть позже.

Большое спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо, Андрей. Интересно. Я хотел бы передать слово Евгению Можаеву («ТЭК-Торг»).

Можаев Евгений Анатольевич, коммерческий директор АО «ТЭК-Торг»: Добрый день, коллеги. Я хотел бы начать свое выступление с двух вопросов. Первый вопрос. Кто слышал что-нибудь об Альберте Эйнштейне? Не многие слышали, но все посмеялись. Значит, наверняка просто не захотели поднимать руку. Второй вопрос сложнее. А кто знает анекдот про Альберта Эйнштейна? Отлично. Два человека. Потом расскажете. Сейчас анекдот расскажу я. Альберта Эйнштейна попросили: «Объясните в двух словах теорию относительности». Он говорит: «Один волос на голове – это много или мало?» – «Это мало» – «А в супе – уже много». К чему я? К тому, что наше восприятие действительности зависит от угла зрения.

Так и мы в своей работе немного посмотрели на порталы поставщиков, на наш рынок в целом, на рынок закупок не со стороны заказчика, с которой привыкли смотреть (обратите внимание: большинство наших сегодняшних выступлений – о заказчиках, о закупках, со стороны закупок, оптимизации деятельности заказчика), а со стороны поставщика.

По роду своей деятельности я регулярно езжу по регионам. Каждый раз, когда что-либо рассказываем поставщикам, одна, две, три руки из зала – производителей: «А как нам прорваться? А как нам что-либо сделать?».

Мы посмотрели под этим углом на наш рынок в целом, и в прошлом году родилась идея –решили сделать инструмент, который назвали «Портал производителей»: фокус именно на производителях. Какую ценность мы увидели? Синергия заключается в том, чтобы производители могли продвигать свою продукцию, то есть у нас есть синергия как у площадки, которая находится на стыке закупщиков и бизнеса. Мы увидели, что есть многие вещи, которые все производители делают одинаково, а можно сделать в несколько раз эффективнее, если использовать системный ресурс.

Мы предложили Тюменской области (у нас уже подписано соглашение) сделать портал поставщиков и производителей. Что из этого получилось? Ключевой аспект, который хотел бы отметить: это не просто информационный ресурс. Ключевой аспект – это объединение.

Как у нас обычно происходит? Поддержка бизнеса отдельно, бизнес отдельно. Информация для бизнеса отдельно, а сделки, закупки отдельно. Ключевой аспект, к которому мы пришли, и который реализовали: нужно объединить в одном региональном портале производителей, информацию о поддержке, возможность принять участие в закупках и продвижение.

Это не только IT-продукт, но еще и сервис для производителей, где им помогают специалисты в сфере маркетинга, продаж, закупок (они знают, как участвовать в закупках, в том числе – крупных компаний), специалисты, которые разбираются в окнах инноваций. Многие производители создают продукцию, а потом думают: «Как мне предложить ее заказчику?». Нам, специалистам на рынке, понятно, как каждый заказчик принимает решение о том, чтобы опробовать эту технологию, потом включить в закупки и т.п. Для нас это просто, а для производителя оказалось сложным.

Создав такой комплекс сервисов, мы видим эффекты для рынка, для власти в том, что у этих производителей сокращаются издержки, растут продажи. В конце сентября мы заключили соглашение с Тюменской областью, и за два-три месяца сразу же 40 миллионов рублей. Новые производители, которых до этого не было в портале, получили заказы на 40 миллионов рублей. Это не один большой заказ на 40 миллионов. Поскольку мы сделали это на базе нашего интернет-магазина, там в основном небольшие закупки – примерно 500 тысяч, есть даже миллион. Это достаточно хороший результат. Когда мы сейчас уже начали тиражировать этот опыт, появился огромный спрос со стороны региональных органов власти.

Это новых заказчиков, за три месяца. Естественно, не всего. Мы только запустились, и сразу 13 заказчиков.

Это зарегистрированные заказчики. Это поставщики. Мы в портале не ограничиваем – производитель или поставщик. Пожалуйста, если вы реализуете продукцию, которая интересна рынку, можете быть просто поставщиком. Но в портале зарегистрировано также 95 производителей – компании, которые производят.

Более того, мы предоставляем такой сервис, как выездной аудит («выездная проверка» не очень хорошо звучит). Его цель – проконсультировать производителей относительно того, как им продвигать свою новую продукцию. Это делается при поддержке региона и очень интересно производителям.

Я хотел бы рассказать об эффектах для производителей. Как обычно происходит? Производители фокусируются в основном на производстве. К сожалению, может, такова объективная реальность, но мы наблюдаем, что с продажами у них чуть слабее. На первом месте производство, оптимизация, эффективность. Маркетинг, продажи – это не конек производителей. Поэтому здесь основной эффект – сокращение затрат на продвижение продукции, повышение эффективности, то есть мы понимаем, где можно применить продукцию производителей. Кроме того, мы даем им информацию – в каком направлении развиваться. Это тоже важно, поскольку план производства или модернизации производства не делается на один год. Бывают планы на пару лет вперед. Для заказчиков это тоже ускорение закупок, автоматизация и т.п. (более-менее стандартная история).

Что еще важно? Я выделю два аспекта. Это анализ информации о рынке, потому что все ищут аналоги, особенно – на сложных рынках, все ищут технологии, повышающие эффективность заказчика. С помощью самородков, которые находятся на таких порталах, мы предоставляем заказчикам эту историю.

Естественно, регион тоже получает эффект. У всех местных органов власти есть KPI по развитию внутреннего валового продукта. Если их поставщики, производители, компании начинают продавать больше, продают не только внутри региона, но и вовне, то растет экономика региона.

Для нас, как для площадки, это формирование качественного цифрового профиля поставщика и производителя, что очень ценится. Моя коллега сказала, что услуга по работе с поставщиками пользуется очень большим спросом. Звонки, приглашения, сбор обратной связи очень важны для заказчиков. Но еще важно – кому звонить, точно определять, чем он занимается (поставщик или производитель). Такие порталы очень помогают нам получить максимальную точность, максимальные знания о рынке.

На этом я хотел бы завершить. Если есть вопросы, буду рад ответить.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо.

Реплика: Я прошу прощения. Большое спасибо. Очень интересная презентация. Верните, пожалуйста, предыдущий слайд. Хорошо. У вас для заказчиков стоит одна из приоритетных целей – прямые заказы у производителей. Если я правильно помню цифры со слайда, где мы выясняли, кто там заказчики, производители и зарегистрированные поставщики, по-моему, прямых производителей у вас 95 компаний из 500 с лишним, то есть порядка 20% от всей базы. Таким образом, прямые заказы производителей приходятся только на 20% всей базы зарегистрированных. А кто все остальные? Это торговые компании?

Можаев Е.А.: Конечно.

Реплика: Это уже не прямые заказы?

Можаев Е.А.: Я вас расстрою еще больше. Пропорции на нашем рынке смещены еще больше – ситуация гораздо хуже. Я показал то, что произошло за три месяца. Поставщиков у нас тысячи, а производителей сотни, поэтому, конечно, ценятся прямые заказы.

На рынке есть глобальные проблемы, связанные, например, с финансированием. Большинство заказчиков производят закупки с отсрочкой платежа – 15, 30, 45, 90 дней. А большинство производителей работают по предоплате. Возникает прослойка в виде поставщиков, которые решают этот вопрос. Так что я бы этому не удивлялся.

Дмитрий Анатольевич рассказывал о четырех квадрантах. Есть так называемые стратегические товары, работы, услуги. Это тот квадрант, в котором имеет смысл строить и развивать партнерство с одним производителем по очень важной номенклатуре, вместе повышать эффективность.

Ненужно удивляться. Пропорция, действительно, такая. Еще раз повторю: на нашем рынке она гораздо хуже, поставщиков намного больше. Такова объективная реальность.

Миндич Д.А. – ведущий: Спасибо. Я бы хотел продолжить тему развития порталов поставщиков и тему прямых закупок. Прошу выступить Александра Старокадомского.

Старокадомский Александр Анатольевич, заместитель директора ГБУ «Сервисный центр 44»: Добрый день, коллеги. Вот как раз тот самый портал поставщиков. Коллеги уже используют это название. Мы начали его использовать в 2013 году, поскольку это, действительно, портал для тех, кто хочет поставить товары, работы, услуги на государственный сектор, то есть это 44-ФЗ, 223-ФЗ. Кто-нибудь слышал о портале? Поднимите руку.

Реплика: О вашем или о каком-то другом?

Старокадомский А.А.: О нашем – города Москвы, zakupki.mos.ru.

Мы пытаемся позиционировать себя не только как московский портал. К нам подключено уже 34 региона, то есть соглашения заключены с 34 регионами Российской Федерации, поэтому мы хотим уйти от названия – город Москва. Это уже российский портал. Да, он размещен на домене mos.ru, так исторически сложилось.

Мы хотим сказать, что это, действительно, оперативные закупки. Это не только малые закупки, потому что малые закупки у нас, как вы знаете, ограничены 44-ФЗ, 223-ФЗ до 300, 600 тысяч и сейчас до трех миллионов рублей для Москвы по 223-ФЗ. Мы хотим преодолеть эту планку и сказать, что все закупки, которые проходят на портале поставщиков, оперативные.

Скажу для тех, кто не знает. Это наш идеал работы портала поставщиков. Я пройдусь быстро, галопом по Европам, потому что времени мало. Не буду много рассказывать. Скажу о том, что мы собираемся делать.

Соглашусь с коллегами из «ТЭК-Торга»: все говорят о заказчиках. Мы пытались привлечь производителей к нашему порталу поставщиков. Угадайте, что нам сказали. Мы говорили с производителями из разных регионов: «Приходите к нам, регистрируйтесь, продавайте свой товар». Нам было сказано: «Сколько?!». Тогда еще было до 100, до 400 тысяч. Они: «Сколько? 400 тысяч? Мы отгружаем минимум от нескольких миллиардов рублей. Нам это неинтересно». Мы прекратили работу в этом плане и переключились просто на поставщиков. Нам не важно – производитель он, поставщик. Это хозяйствующий субъект. Чтобы его привлечь, нужно делать сервисы.

В прошлом году мы очень сильно «уперлись» в заказчиков и в подключение регионов. В этом году хотим дать функции, сервисы для поставщиков. Так как мы уже реализовали функцию государственных заказчиков, нам ничто не мешает сделать данную функцию заказчиков и для поставщиков. В ближайшее время мы открываем у себя возможность В2В-сделок на портале поставщиков по положению о закупках.

Здесь есть одно НО. Те, для кого важна коммерческая тайна и непубличные закупки – пожалуйста, есть коллеги (ЕЭТП, ТЭК-Торг), там все закупки – коммерческая тайна. У нас все закупки открыты. Мы полностью открыты. Любая закупка видна. Если вы хотите сделать свои сделки публичными – welcome, без проблем. Регистрация бесплатная, все бесплатное. Вам нужно только купить ЭЦП.

Данный слайд – привлечение региональных заказчиков. Но данный слайд также – «личный кабинет» на портале поставщиков теперь будет распространяться и на поставщиков.

В чем «фишка» ресурса, по крайней мере – по нашему мнению? Это каталог стандартных товарных единиц, каталог товаров. Мы попытались взять лучшее у Яндекса. Есть конкретный товар, и мы хотим его продавать. Это прямая сделка по конкретному товару. Мы каким-то образом его описали. Есть наименование, есть характеристики, есть предложения поставщиков, есть динамика изменения цены. Все это занесение бесплатное. Хранение: пока есть ценовые предложения, они будут актуальные. Ценовые предложения хранятся три месяца.

Мы реализовали единый реестр закупок, куда попадают котировочные сессии города Москвы, конкурентные процедуры города Москвы, потребности и котировочные сессии субъектов Российской Федерации, которые с нами работают (34 субъекта), куда входят также Санкт-Петербург, Московская область. С коллегами из ВТБ мы сделали ВТБ В2В потребности, с «ВТБ Бизнес Коннектом». Мы не собираемся ограничиваться сотрудничеством с ВТБ. Сейчас также ведем переговоры со Сбербанком – SberВ2В. Будем их тоже подключать. Это будет в отдельном разделе – В2В со всеми остальными.

У нас три варианта закупки на портале поставщиков: прямая сделка; котировочная сессия, которая была изначально разработана для города Москвы; закупка по потребности заказчиков, чтобы заказчикам было удобно заходить, и регионов. Для поставщиков мы предлагаем любой из этих вариантов. Хотите котировочную сессию – без проблем, прямой договор или закупка по потребностям. Я сам хотел зарегистрироваться на портале поставщиков, купить по потребности замену окон у себя дома, как физлицо, но, к сожалению, не было возможности.

Бизнес-процессы, котировочная сессия.

Котировочные сессии. Здесь очень важно, что на этих этапах – определение победителя и создание, подписание результата, направление контракта поставщику, заказчику, подписание контракта – есть фиксированные временные интервалы, за нарушение которых мы блокируем и заказчиков, и поставщиков в работе на портале поставщиков, чтобы научить их тому, что есть некие регламенты, которые нужно соблюдать.

Почему мы это сделали? Мы хотим сделать портал поставщиков «песочницей» к большому госзаказу. Это «песочница» для заказчиков. Приходит новый человек в контрактную службу, пытается что-то делать, его направляют на портал поставщиков – пожалуйста, пытайся там делать все, вот время, у тебя есть регламенты. Для поставщиков это «песочница» в том смысле, что они вырастают из портала уже дальше на площадке и регистрируются на площадке, участвуют в большом госзаказе.

У меня знакомые – IT-компания, которая поставляет компьютеры, дошли на портале в лайт-режиме, как они сказали, с шести миллионов рублей оборота за год до 25 миллионов. Это поставка IT-товаров на портале поставщиков Москве и Московской области.

Закупка по потребности. Сделали для простого включения регионов в работу на портале. Это запрос предложений и запрос котировок, если берем большой госзаказ. Здесь очень много попустительства с нашей стороны. Например, по результатам процедуры можно заключить договор с любым, выбрать любого поставщика, можно даже сказать, что мне никто не нравится. Это запрос коммерческих предложений.

Мы очень активно развиваем аккредитацию на портале поставщиков. Думали использовать Seldon.Basis, продукты Seldon. Поняли, что бесполезно, поскольку нам не нужны контрагенты, которые могут предоставить фиктивную информацию. Мы хотим первоисточники, поэтому сейчас интегрировали с ФНС и ЕИС – РНП. Сейчас у нас уже на подходе Sudrf – будут в ближайшем месяце. В этом году мы хотим завершить – судебные приставы, прокуратура и Федресурс. При заключении контракта заказчику, поставщику будет видна полная карточка – насколько поставщик, заказчик добросовестен по отношению к партнеру.

С середины прошлого года мы полностью переделали техническую поддержку портала поставщиков. По телефонам у нас – 24/7. Сделали бесплатный федеральный номер, по телефонам – 24/7. Обработка обращений второй линии, то есть именно нашего ГБУ, идет чуть меньше – с 8:00 до 21:00. Это затрагивает практически 90% регионов, которые работают с нами.

Еще ввели контроль качества портала поставщиков. Сотрудники данного подразделения отвечают на вопросы поставщиков по законодательству, о том, как правильно работать на портале, а также фиксируют нарушения заказчиков и поставщиков на портале. Заказчик увидел, что поставщик не подписывает контракт – может пожаловаться в службу качества. Поставщик увидел проблему в котировочной сессии или в потребности написано какое-то непотребство, то есть несопоставимы техническое задание и сама карточка – по этому поводу можно позвонить, написать. Снимается котировочная сессия, потребность, наказывается поставщик или заказчик.

Еще раз хочу напомнить, что у нас будет регистрация поставщиков как заказчиков. Это никак не связано с запуском коллег. Это наша идея, она витает давно, уже год пытаюсь все это продвинуть.

Если есть вопросы, задавайте. У меня все. Ничего нового я не скажу. Мы сейчас развиваемся для поставщиков. В функции будут новые «фишки» исключительно для поставщиков. С заказчиками мы отработали.

Миндич Д.А. – ведущий: Сергей, пожалуйста.

Реплика: Просто хотел узнать относительно бизнес-модели. За чьи деньги? За деньги москвичей или это все-таки коммерческий проект? Особенно – в интересах других регионов.

Старокадомский А.А.: Это государственный проект, не коммерческий. За чьи деньги? За деньги города Москвы, но сэкономленные деньги. Это не деньги налогоплательщиков, а экономия – на закупках, которые проходят, идет экономия. Приходят поставщики, которые снижают цены в больших закупках города Москвы, обеспечивают экономию. Часть сэкономленных средств идет на развитие портала поставщиков. Такова идеология. Это не деньги налогоплательщиков. Все говорят: «Вы делаете за наши налоги». Это, действительно, экономия.

Почему в регионы? По поручению Сергея Семеновича Собянина и Владимира Владимировича Путина о продвижении портала поставщиков и информационных технологий города Москвы в регионы. Мы отдали в регионы не только портал поставщиков, но и многие другие проекты.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо. Юлия.

Обаляева Юлия Игоревна: Поздравляю вас, коллеги, у нас еще один ЕИС. Правильно?

Старокадомский А.А.: Нет.

Обаляева Ю.И. директор по развитию ЗАО «Сбербанк-АСТ»: Как же – нет? Вы руководствуетесь совершенно другой идеологией, то есть, действительно, на мои налоги создаете сервис и отдаете его в регионы.

У меня другой вопрос. Дело в том, что государственные системы выбирают банки на каком-то основании. Вы же пользователь «Госуслуги»? Может, пользуетесь – в один момент оплатить все. Там у нас почему-то один единственный МТС Банк, а у вас – один ВТБ. Мне кажется, раз уж вы еще один ЕИС, тогда и выбирать партнеров тоже нужно по понятным основаниям. Сейчас у вас единственный ВТБ, вы даете преференции одному банку. Мне кажется, это уже из ряда вон выходящая ситуация. При всем уважении к тем лицам, которых вы только что назвали.

Старокадомский А.А.: Ни в коем случае. Объясню – почему. Потому что мы апробировали с ВТБ.

Обаляева Ю.И.: Как давно вы начали апробировать?

Старокадомский А.А.: С середины прошлого года. Давайте мы с вами поговорим отдельно, потому что со «Сбербанк-АСТ» и со SberВ2В у нас давние дискуссии по поводу портала поставщиков. Мы будем очень рады, если вы, наконец, откликнетесь на наше предложение. Мы открыты.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо. Давайте двигаться дальше. Я бы хотел предоставить слово Александру Гуречкину («Петербургский метрополитен»). Тема его доклада: «”Петербургский метрополитен” и взаимодействие с электронной торговой площадкой». Пожалуйста.

Гуречкин Александр Александрович заместитель начальника службы организации закупок ГУП «Петербургский метрополитен», Добрый день, уважаемые коллеги. На подобном мероприятии я впервые. Здесь озвучивается очень интересная информация, которая несомненно будет учтена в нашей дальнейшей работе, в том числе – в совершенствовании закупочной деятельности.

Первый слайд – о Петербургском метрополитене. Это актуальная схема метрополитена. В прошлом году она приросла тремя станциями (не без проблем), о которых многие, наверно, знают, в том числе – из новостей. Это станции Фрунзенского радиуса: Дунайская, проспект Славы и Шушары. Но, тем не менее, эти станции очень важны для обеспечения транспортной доступности жителей района Купчино.

Основные технико-экономические показатели нашего предприятия приведены на слайде. Сейчас количество станций составляет 72, эксплуатационная длина – 125 километров, количество линий – пять, количество пересадочных узлов – семь, количество депо – шесть. По сравнению с Московским метрополитеном, конечно, есть к чему стремиться. Но мы, как всегда, живем надеждами. Надежд у нас много. Может быть, когда-нибудь доживем до обеспечения разных удаленных участков нашего города услугами метрополитена.

Перейдем к закупочной деятельности. Закупочная деятельность нашего предприятия регулируется и Гражданским кодексом, и требованиями 223-ФЗ. До 1 октября 2018 года закупочная деятельность регулировалась требованиями 44-ФЗ. На основе 223-ФЗ на предприятии разработано Положение о закупках, которое является основополагающим документом, регулирующим закупочную деятельность предприятия. Оно разработано с учетом практики рассмотрения судами, органами ФАС, прохождения правовой экспертизы в Институте законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации.

Электронные процедуры нашего предприятия проводятся на электронной площадке ООО «ЕЭТП» (Росэлторг). Выбор этой площадки обусловлен исторически, поскольку с 2012 года мы начали переходить на электронные закупки. В тот момент данная площадка максимально удовлетворяла нашим потребностям. За прошедший период мы не разочаровались в своем выборе торговой площадки.

Закупочная деятельность нашего предприятия осуществятся централизованно через специально созданную службу организации закупок, основными принципами которой являются информационная открытость, равноправие, справедливость, отсутствие дискриминации, целевое экономически эффективное расходование денежных средств.

Тремя основными способами осуществления закупок являются открытый конкурс, открытый аукцион и запрос котировок. На данный момент у нас все закупки, вне зависимости от стоимости, осуществляются исключительно в электронной форме посредством электронной площадки.

Также в Петербургском метрополитене разработана своя методика оценки эффективности процедур закупок, которая является инструментом для оценки показателей и разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности закупок, увеличение количества состоявшихся конкурентных процедур закупок и повышение качества конкурентной среды.

В рамках методики оценки эффективности процедур рассчитываются показатели конкурентности, результативности, экономической эффективности, законности процедур закупок.

В рамках данной презентации я остановлюсь на самом важном пункте – на экономической эффективности, в рамках формата, предусмотренного данным мероприятием. По итогам анализа указанных показателей определяется необходимость проведения мероприятий. Сами мероприятия направлены на повышение эффективности закупок.

На данном слайде вкратце указаны меры, принимаемые электронной торговой площадкой для удовлетворения потребностей метрополитена. Указаны не все, а основные мероприятия, которые были осуществлены за последний период. Настроены уведомления о событиях по закупкам. Обеспечена возможность выгрузки заявок участников единым архивом. Доработан функционал для проведения закупок, в которых невозможно определить объем (по единичным расценкам). Реализована возможность направления приглашений потенциальным участникам непосредственно при публикации закупки.

Ранее, до этой доработки, при публикации закупки нам приходилось самостоятельно вручную писать письма каждому из потенциальных участников для приглашения к закупке. Из-за этого терялось время на подготовку закупочной документации и заявки на участие в закупках.

Также несомненным удобством является наличие следующих сервисов площадки: предоставление персонального менеджера, персональной технической поддержи. Все возникающие вопросы решаются оперативно. Доработка по нашим требованиям тоже осуществляется в оперативном порядке. Как было упомянуто ранее, предоставляются также услуги маркетингового центра. Мы, конечно, пользуемся данной услугой не во всех закупках, а только в тех, где у нас есть проблема с количеством участников (узкоспециализированные закупки). Эффект от услуги маркетингового центра есть.

Также на предприятии на регулярной основе проводятся обучающие семинары для сотрудников и для потенциальных контрагентов, которых затрагивают изменения законодательства. Разбираются типичные ошибки, из-за которых мы отклоняем участников при проведении закупок.

Также существует автоматизация процесса извещения при публикации плана закупок. У нас есть своя продуктивная система SAP, которая не дополнена блоком закупок, поэтому она формирует перечень закупок, подлежащих добавлению в текущий план закупок, и мы передаем данные площадке в файле Excel. Площадка обрабатывает их своим функционалом и размещает в ЕИС актуальную версию плана закупок.

На данном слайде показана эффективность закупок за 2019 год. Общая начальная максимальная цена всех договоров по итогам 2019 года составила примерно 20 миллиардов рублей, экономия составила 2,5 миллиарда рублей (порядка 13%). Как видно на слайде, в процентном отношении по видам процедур закупок она распределяется следующим образом: по 13-14% – открытый конкурс, запрос котировок, 10% – электронный аукцион.

Конкурс с ограниченным участием, запрос предложений нашим Положением о закупках предусмотрены, но в 2019 году не проводились. Желтый столбец диаграммы – это среднее значение экономии по всем процедурам в сравнении с 2018 годом. Оно выросло по сравнению с 2018 годом с 1 миллиарда 900 миллионов до 2,5 миллиардов рублей. Распределение по видам процедур закупок тоже представлено на данном слайде. Разница в структуре этой экономии между 2018 и 2019 годами связана с тем, что в 2018 году большую часть года мы проводили закупки еще по 44-ФЗ, где приоритетным видом процедур был электронный аукцион, сейчас же мы проводим больше процедур по открытым конкурсам.

Реплика: Среднее значение не может быть больше, чем значения частных. Что-то не так. Среднее значение больше любой составляющей.

Гуречкин А.А.: Это получается суммарно.

В заключение хотел бы сказать, что результатом наших действий и совместных действий с электронной торговой площадкой является то, что нашему предприятию уже который год присуждается премия Национальный рейтинг прозрачности закупок. В 2012, 2013, 2014 годах мы удостаивались номинации «Высокая прозрачность», в 2015, 2016, 2017, 2018 и 2019 годах – «Гарантированная прозрачность» (высший уровень оценки).

Спасибо за внимание.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. Мне бы хотелось продолжить тему, которую уже затронул Виктор Симоненко. Передаю слово Руслану Саляхову. Тема его доклада: «ЭТП – баланс интересов заказчика, поставщика и государства».

Саляхов Руслан Наильевич, первый заместитель руководителя департамента сводного планирования и организации закупок ПАО «ФСК ЕЭС»: Я специально не делал презентацию. Хочу, чтобы внимание было сосредоточено на той мысли, которую я сегодня обозначу.

Федеральную сетевую компанию ПАО «ФСК Россети» рекламировать не буду, как и электронную торговую площадку, на которой мы проводим свои торги. У меня сегодня немного другая цель и задача. Я хотел бы посеять мысли для того, чтобы мы все вместе, как единое сообщество, предприняли некие шаги по развитию, эволюции того, что происходит сейчас, в том числе – в законодательстве, в области антимонопольной деятельности, закупочной деятельности.

Федеральная сетевая компания уже с 2007 года проводит закупки на электронной торговой площадке. Мы не понаслышке знаем все проблемы, которые возникали. Мы уже прошли ряд эволюционных этапов вместе со всеми крупнейшими заказчиками, вместе с площадками. Многие площадки создавались у нас на глазах, со многими площадками мы активно взаимодействовали. Мы активно взаимодействовали более чем с половиной площадок, которые прошли аккредитацию электронных площадок для субъектов МСП. Могу сказать, что все площадки, действительно, очень активно развиваются, предоставляют сервисы, развивают свои автоматизированные, роботизированные системы. Как заказчики мы не видим проблемы в площадках, проблемы в поставщиках тоже не видим.

Перейду от общих вопросов, которые возникали у нас, к систематизации. Какая систематизация? Мы прошли эволюционный путь. Если сравнивать с развитием общества, это был период собирательства, когда мы использовали площадки по аналогии с землей. Для нас электронная торговая площадка – это земля, на которой мы живем. На ней произрастают растения, которыми мы питаемся – наши поставщики, подрядчики. Соответственно, электронные площадки, особенно те, которые сейчас остались, активно работают, в том числе – для общих закупок и для закупок среди субъектов МСП – это чернозем. Это благодатная почва, на которой мы можем производить и собирать то, что нам нужно.

Мы уже прошли этап собирательства, когда просто искали на площадках поставщиков, подрядчиков. Для нас это было связано с понятием, которое еще осталось на некоторых ресурсах – хедхантер. Мы просто искали там поставщиков. Это был некий инструмент. Но в какой-то момент все мы – поставщики, участники, мы как заказчики, площадки – поняли, что уже переросли собирательство, и нам необходимо удовлетворять растущие потребности. На площадках, которые работали в тот период, мы не всегда находили необходимую нам пищу. Мы начали развивать эту систему совместно с вами, и уже перешли к культурному земледелию.

То, о чем говорили коллеги, представители площадок – это, действительно, большая заслуга, в том числе, электронных площадок, которые плодотворно взращивали, выращивали поставщиков, выращивали подрядчиков, производителей. Это был не просто инструмент, это была наша земля, которая совместными усилиями заказчиков и поставщиков обеспечивала удовлетворение потребностей.

Для чего заказчики проводят закупки? Для того чтобы удовлетворить свои потребности. Об этом говорят и основные принципы федерального законодательства о закупках. Но, к сожалению, в последнее время мы сталкиваемся с проблемой: «переворачиваются» основные принципы закупочной деятельности относительно того, что спрос должен рождать предложение. К сожалению, мы перешли от стадии культурного земледелия к рабовладельческому строю.

Поясню. Коллеги и со стороны заказчиков, и со стороны площадок говорили о том, что закупочная деятельность очень сильно зарегулирована, и она не позволяет развиваться ни площадкам, ни заказчикам, ни поставщикам. Образно говоря, площадки создали Феррари, и мы едем на ней по центру Москвы со скоростью 60 километров в час. К сожалению, таковы правила. Есть светофоры, есть регулировщики. Мы не можем использовать этот инструмент, эту плодородную почву в полном объеме.

Что происходит? Например, мы как заказчики хотим посеять на плодородной почве пшеницу. Регуляторы говорят нам: «Нет, пшеницу не нужно, давайте рожь. Почему пшеницу? Из ржи тоже можно сделать нормальную муку, и испечете свой хлеб». Мы говорим: «Нет, нам нужна пшеничная мука, мы хотим сделать торт» – «Нет. Ржаная полезнее». Мы, в конце концов, соглашаемся: «Хорошо, давайте сеять рожь. Но мы уже не можем это сделать, потому что озимую рожь нужно было сеять осенью, а сейчас уже весна. Мы не можем. Осенью у нас еще капуста до октября сидела». Я формулирую простыми фразами банальные мысли, но они важны для понимания всего процесса, который происходит сейчас. На это надсмотрщики рабовладельческого строя отвечают: «Нет, мы ничего менять не будем. Вы теперь просто планируйте на три года вперед, делайте все заранее. Вы должны были собрать свою капусту еще в августе, сажайте ее раньше».

Нет контакта и баланса, о котором я хотел бы сказать и еще раз подчеркнуть, что он необходим. Баланс между площадкой, заказчиком и поставщиком найден давно. Это сложилось исторически. В 2012 году появился активный регулятор с внедрением 223-ФЗ. 44-ФЗ появился значительно раньше, но там тоже есть определенные проблемы. Я бы сказал, что на коммерческих закупках это отражается еще серьезнее, больнее, поскольку юридические лица, проводящие закупки по 223-ФЗ, все-таки осуществляют коммерческую деятельность, нет цели – просто исполнять какие-то указания.

Пример. Говорят: «Хорошо, сейте пшеницу, рожь, а еще посадите топинамбур». Мы говорим: «Нам не нужно. Что такое топинамбур? Мы даже не знаем, что это такое». Нам отвечают: «Нет. Это инновационная культура. Он малый. Топинамбура у вас должно быть не меньше 20%. Вот вам еще отдельный надсмотрщик. Если не достигнете этих показателей – вот вам». Все видели новую редакцию КоАП? Штраф на должностное лицо сопоставим с заработной платой сотрудника, и даже больше нее. О чем мы говорим?

Пользуясь случаем, выскажу пожелание от имени сообщества культурных земледельцев, чтобы регуляторы обратили внимание и открыли свои глаза. Я уверен, что рано или поздно это должно произойти для того, чтобы развивалась страна, развивалась промышленность, развивалось производство, развивались заказчики. Площадка этому способствует. Площадки уже готовы предоставлять ресурсы, которыми мы, к сожалению, не можем пользоваться ввиду ограничений, о чем уже сказали коллеги. Площадка, с которой мы взаимодействуем, готова очень быстро реагировать на все наши запросы, но нам говорят: «Вот это и это мы сделать не можем, поскольку есть требования законодательства».

Все-таки есть надежда на то, что из рабовладельческого надсмотрщика регулятор превратиться в солнце, которое будет обогревать нас, защищать, не станет мешать этому процессу, будет иногда прятаться за тучки, чтобы прошел дождик, и все росло. Очень надеюсь, что всем нам предстоит пережить эту стадию, перейти в эпоху возрождения, и всем нам будет место под солнцем в виде регулятора. Спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. Мне кажется, регулятору много раз открывали глаза, но, возможно, когда-нибудь количество перейдет в качество. Хочу закончить нашу секцию темой рабовладельческого строя, его улучшения и смягчения. Я прошу завершить секцию Сергея Дашкова.

Дашков Сергей Борисович, генеральный директор группы компаний «Энергосервис»: Спасибо за возможность выступить. Я буду краток. Уважаемые коллеги, спасибо за возможность выступить. Руслан, после вас мне, наверно, уже не нужно выступать. Руслан сказал все, что я хотел сказать. Мне осталось только пройти по отдельным моментам.

Моя тема: «Что мешает выращиванию поставщиков?». Я думаю, Андрей Бойко не будет возражать, если я скажу, что в реальной коммерции выращивание поставщиков – это правильная тема, хорошая тема, где любая электронная площадка может найти себе поле для деятельности.

Когда я начал готовиться к этому выступлению, смотреть, что у меня есть из опыта прошлых лет, обнаружил слайды 2010 года (здесь не очень хорошо видно), когда ФСК продумывала вопрос долгосрочных контрактов. В момент, когда обсуждался вопрос перехода каких-то закупок на долгосрочные контракты, речь шла о том, что поставщиков нужно выращивать, их нужно оценивать и т.п.

Вот фрагмент презентации Магнитогорского металлургического комбината, 2018 год: аудит поставщиков, оценка, включение в реестр. Что это такое? Ограничение конкуренции. Да? Коммерции это не мешает. Посмотрите – та же самая презентация ММК. Пожалуйста: характеристика исполнителей от очень хороших до очень плохих, которых нужно подтягивать или избавляться от них.

Что мы видим сейчас? Сейчас об этом, наконец-то, заговорило государство. Корпорация МСП называется «АО “Корпорация МСП”», но все мы понимаем, что это орган государственного управления. Корпорация МСП говорит о выращивании поставщиков. Это все, конечно, здорово. А что нам мешает? Вы прекрасно знаете, что именно нам мешает (об этом только что говорил Руслан). Нам мешают вот эти вещи. Я буду говорить только о 223-ФЗ, в рамках которого давно работаю, и когда-то принимал участие в подготовке первой редакции. Это нам, действительно, мешает.

Посмотрите, пожалуйста, что конкретно мешает нам уже в самом законе, и что нам с вами нужно сделать, чтобы широчайшие инструменты, та «земля», о которой говорил Руслан, «плодороднейшая земля» в виде электронных площадок начала приносить плоды? Прежде всего, мы, конечно, видим конфликт между разумными принципами. Казалось бы, отдельно, вырванные из контекста все они работают нормально, но не вместе.

С одной стороны, любому бизнесу, в том числе – государственному и заказчикам по 223-ФЗ, необходимо проявлять должную осмотрительность и ставить преграды бизнес-рискам. Это совершенно очевидно. Что мы слышим от регулятора? Мы слышим, что закупка не есть инструмент управления рисками, управлять риском вы будете в контракте. Идеальный вариант – сферический конь в вакууме. Это мое оценочное суждение. Если послушать нашего уважаемого регулятора (Антимонопольную службу), сферический конь в вакууме в образе закупок таков: выигрывает кто угодно, а дальше, если этот кто угодно не справился, вы его выгнали, применили штрафные санкции, назначили следующего.

Кто-нибудь так живет? Поднимите руки, кто так живет. Ни одной. Вы разумные люди. Совершенно очевидно, что такой подход теоретически возможен, а в практике он неприменим. Попробуйте рассказать где-нибудь в «Магаданэнерго», что им привезут, допустим, пароперегреватель за день до окончания срока ремонта, или, допустим, они купят пароперегреватель у компании, которая ни разу не проводила поставки крупного оборудования на Север, с определенными ограничениями по климатическим зонам. Когда река растаяла, зимника нет, извините, приехал товар. А оценивать квалификацию поставщика при закупке товара, как вы знаете, антимонопольный орган считает неправильным.

Следующий момент. По 135-ФЗ у нас запрещаются действия, которые приводят или могут привести к недопущению… (не буду зачитывать). Что значит «действие, которое может привести»? Суды уже открыто пишут, и не первый год: назначение любого требования – это ограничение конкуренции. Это естественное свойство любого требования. Значит, любое требование незаконно? Нет, не так. Но в этой части закон написан плохо. Это первое положение, которое нужно непременно менять, чтобы электронные площадки могли нормально выращивать поставщиков. Это нужно менять. Это неправильно.

В законе 223-ФЗ есть абсолютно правильное понятие: запрет на необоснованное ограничение конкуренции. Скажите, что такое обоснованное ограничение конкуренции? Кто-нибудь нам сказал, что такое обоснованное ограничение конкуренции? Мое мнение: не дай бог, дожить, чтобы нам об этом сказали. Мы можем говорить это сами себе в положении о закупке. Мы сами себе можем сказать, что такое обоснованное ограничение конкуренции, а что – необоснованное.

Я взял в качестве примера часть первую стать 17 и поместил ее на слайд. Пожалуйста, посмотрите. Посмотрите, что здесь говорится о выращивании поставщиков, о дотягивании поставщиков до нужного нам уровня. Что такое выращивание поставщиков? Это возможность повысить уровень доверия в системе закупок, в системе отношений «заказчик – поставщик».

Когда готовился, нашел цитату господина Аузана (декана экономфака МГУ) с прошлогоднего Петербургского экономического форума. Он сказал: «Если мы с вами поднимем уровень доверия в экономике до шведского, то мы можем поднять рост ВВП на 69%». Он институциональный экономист, это его наука. Если господин Аузан обещает такие удивительные цифры, наверно, он понимает, что делает. Я ему доверяю.

Посмотрите, пожалуйста: координация организаторами торгов и т.д. Что это? Выращивание поставщиков – чем не координация? Вы же ими управляете. Создание участнику торгов преимущественных условий. Если вы вырастили поставщика, и он приходит на торги, вы создали ему преимущественные условия? Очевидно. Что это? Это нарушение статьи 17. Ее нужно менять. Это первое, что нужно менять, чтобы выращивание работало.

Ключевые принципы в закупках. Равноправие, справедливость, отсутствие дискриминации. Что такое равноправие в закупках? Кто-нибудь покупает методом жребия? Это самая равноправная процедура. Много лет назад об этом говорил наш коллега Дамир Абдрахимов. Самая равноправная процедура – жребий. Можно придумать. Есть консультанты, в том числе – мы, которые готовы прописать жребий. Даже сейчас могу сказать, где он может работать. Пожалуйста. Автомобильная страховка. Можно закупать по жребию. Если нормально составить требования – пожалуйста, можно и по жребию. Цена определяется Постановлением Правительства, условия одинаковые, стандартные. Все – жребием, пожалуйста. Можно придумать. Но не делаете же.

Справедливость. Что такое справедливость? Все мы записали в положение о закупке эти слова: равноправие, справедливость. Что такое справедливость? Я, например, понимаю, что справедливость – это оценка свойств поставщика, оценка свойств объекта. Когда мы назначаем критерии оценки, мы на самом деле реализуем принцип справедливости. Но об этом мы тоже не говорим. Законодательство нам это не разъясняет.

На что еще мы натыкаемся? Когда мы выращиваем поставщиков, когда создаем систему рейтингования, систему помощи поставщикам и т.п., мы начинаем формировать рынок своей волей. Своя воля – это та самая дискреция, когда у нас есть некий произвол. Мы кого-то берем, кого-то определяем, кого-то начинаем тащить, а потом этим пользуемся. Плохо это или хорошо?

Вы прекрасно понимаете, что человеческая жизнь не состоит из самостоятельно принятых решений. Мы еще не доросли до того момента. Андрей говорит о Закупках 4.0, но мы пока не доросли до того момента, когда робот определял бы все аспекты нашей жизни, в том числе – в закупках. Конечно же, должно быть место этому самому самостоятельному принятию решений. Здесь невозможно без доверия.

С моей точки зрения, по крайней мере – в 223-ФЗ, в системе мышления, философии этого документа нужно менять следующее. Если у нас есть заказчик, который принял для себя документы определенного рода и следует им, мы должны ему доверять. Если я предусмотрел программу партнерства с малым, средним бизнесом, и тем, кто хорошо бежит вперед, даю еще немного ресурсов, чтобы все остальные учились и бежали, я реализую принцип справедливости. А равноправие у меня должно трактоваться так: у всех должно быть право войти в эту дверь. Но мы не должны всех уравнять, под одну гребенку, и никого не поощрять. Это, конечно же, необходимо менять и в головах, и в законодательстве.

Извините, я говорю о философии. А вот что я постарался собрать в качестве выводов. Это больная тема, поскольку без изменения законодательства с этим трудно жить. Законодательство нужно менять. Вот все, что я хотел бы сказать, все, что считаю нужным сделать.

Электронные площадки – это прекрасный инструмент. Почему? Это цифровой след. Все, что вы делаете через электронные площадки – это хороший инструмент для выращивания поставщиков, для отслеживания параметров, по которым мы берем поставщиков для улучшения их свойств. Это хороший инструмент для тотального контроля, если вы, действительно, не хотите доверять, и у нас еще не настало солнечное время по Аузану, это вот это.

С моей точки зрения, необходимо изменить статью 17 закона 135-ФЗ. Необходимо наводить порядок в трактовках принципов закона 223-ФЗ. Необходимо законодательно закрепить возможность так называемого справедливого неравенства, когда тем, кто хорошо работает, мы даем больше с самого начала, и не рассчитываем на то, что кто-то случайно победит, а потом мы будем разбираться на стадии управления договором, какие с кого штрафные санкции взять в отсутствие продукции.

Наверное, все смотрели фильм «Чапаев». Представьте себе: Анка-пулеметчица стреляет, стреляет и вдруг поворачивается: «Ленту!». Ей говорят: «Извините. Ленты нет, но есть банковская гарантия. Патроны кончились. Поставщик не подвез. Вот банковская гарантия – пожалуйста, давайте возьмем штрафы, подождем. Сейчас следующие подвезут ленту». Понятно, сейчас смешно. А некоторым заказчикам будет не очень смешно.

Последнее, что хотелось бы закрепить в законодательстве. Я думаю, что электронные торговые площадки, как структуры, которые имеют близкие отношения с регулятором, и ходят на встречи не только с нами, но и в Государственную Думу, – это, конечно, возможность создавать зоны эксперимента.

Есть компании, которые, с моей точки зрения, вполне доросли для зон эксперимента. Возьмите «Россети», «Росатом», «РусГидро», «Ростех», где все процедуры отстроены, и все достаточно прозрачно. Дайте им возможность проводить эксперименты по выращиванию поставщиков. Не взлетит – значит, не взлетит. Но, конечно же, взлетит. Особенно – учитывая то, что в коммерции все это давно летает, и достаточно высоко.

Извините за философию. Спасибо. Все. Если есть вопросы…

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо, Сергей Борисович. У Андрея есть реплика.

Возможно, Бойко А.А.: Это для Сергея, а также – вспоминая предыдущее выступление. Реплика в адрес регуляторов. Во всем мире в коммерческом сегменте развиваются категорийные стратегии, категорийное управление, работа с поставщиками. В законах 223-ФЗ и 44-ФЗ прямо написано, что это запрещено, поскольку это работа с поставщиками. А у нас как должно быть? Должна быть конкуренция. Я в свое время запомнил фразу Сергея: «Зачем нам нужна конкуренция ста безграмотных и трех грамотных?». Но фактически государство стремится именно к тому, чтобы у нас была развита конкуренция. А кому эта конкуренция нужна?

Мы не можем управлять поставщиками. Здесь как в коммерческом сегменте. Весь коммерческий сегмент живет с так называемой управляемой конкуренцией, когда они сами делают так, чтобы у них существовала и развивалась конкуренция. К сожалению, сейчас в законодательстве не предусмотрена ни возможность управляемой конкуренции, ни возможность работать с категорийными стратегиями, управлять своими собственными закупками. Наоборот, большинство коммерческих компаний на сегодняшний день стремятся к долгосрочным контрактам с уменьшением количества поставщиков и работают именно в этом направлении. Я полностью поддерживаю Сергея в этом вопросе: статья 17 и 44-ФЗ, наоборот, убивают возможность эффективной работы и предполагают чуть ли не выбор жребию. Спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Спасибо. Сергей, пожалуйста.

Реплика: Сергей, от вопроса – что нужно сделать? (это замечательно), если можно, к инструкции – что кому следует сделать? Мне интересно примерять это на себя. Что нужно сделать мне или нашим коллегам, чтобы произошло то, что ты считаешь правильным?

Дашков С.Б.: По пунктам. Открыть паспорт. Посмотреть свой адрес. Найти своего депутата Государственной Думы. Написать ему запрос: «Как гражданин Российской Федерации, одновременно являющийся директором малого предприятия, я обнаружил, что у меня есть проблемы с точки зрения законодательного регулирования такого вопроса, как закупки. Прошу Вас, как депутата, субъект законодательной инициативы, внести…». Кстати, я собираюсь это сделать.

Реплика: Может быть, имеет смысл направить коллективное обращение?

Дашков С.Б.: Может быть, имеет смысл направить коллективное обращение. У нас есть проводники общественного мнения. Есть все мы – те, кто здесь собрался. Есть ассоциации электронных торговых площадок. Есть рейтинговое агентство «Эксперт» – это тоже имя. С моей точки зрения, помимо своего собственного, личного участия, пожалуйста, стучитесь в любые двери, перед которыми вы оказываетесь. Будете в Государственной Думе (в этом году, по-моему, собираются в очередной раз обсуждать вопрос закупок) – пожалуйста, поднимите эту проблему. Статью 17 нужно менять. Этот Карфаген нужно разрушать, он мешает работать, и мешает уже много лет, потому что любого из тех, кто находится здесь, вытаскивают за ушко и на солнышко: ваши действия по назначению критерия оценки «опыт» могли привести к ограничению конкуренции, поэтому закупку сносим. Это не дело. Уж если мы говорим о четкости инструкций и об отсутствии дискреции, то дискреции не должно быть у антимонопольного органа. Есть 15 показателей. Нарушил один из них – закупку сносим. Ненужно нам рассказывать.

Приведу пример. Мы знаем, что, как считает антимонопольный орган, в одном лоте нельзя закупать неоднородные предметы закупки. Скажите, пожалуйста, можно ли в одном лоте требовать закупку зубной пасты, журналов, микросхем и консервов? Задаю вопрос. Как вы считаете, это нормально?

Реплика: Попозиционно?

Дашков С.Б.: Нет, вместе, можно поставить только лотом. Нормально ли это?

Реплика: Зависит от ситуации.

Дашков С.Б.: Хитрые люди собрались! А если это комплектная поставка на отдаленную метеостанцию, когда нужно скомпоновать контейнеры, чтобы они довезли? Конечно, нормально. Нужно смотреть. Вот так. Не знаю, ответил я на вопрос или не ответил.

Миндич Д.А. – ведущий: Да. Большое спасибо. Спасибо. Ну, что же, опыт Пунических войн и Карфагена показывает, что желания материальны. Может быть, с этим Карфагеном тоже что-то случится. Большое спасибо. Наша дискуссия завершена. Я благодарю уважаемых докладчиков за разнообразные, очень интересные выступления. Особая благодарность – коллегам, которые задавали вопросы с мест. Мы продолжим примерно через час. Я приглашаю всех на обед. Оставайтесь с нами.

 

Вернуться к содержанию

Секция 2 «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков»

Миндич Дмитрий Анатольевич, исполнительный директор проекта «ЭТП в России», рейтинговое агентство RAEX (РАЭКС-Аналитика) – ведущий: Уважаемые коллеги, продолжаем нашу работу. Сейчас будет вторая тематическая секция, которая посвящена теме «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков».

Первой я хочу предоставить слово Наталии Волейник, поскольку тема ее доклада, мне кажется, в наибольшей степени соответствует заявленной теме нашей сегодняшней секции. Пожалуйста, Наталия.

Волейник Наталия Владимировна начальник управления по организации и контролю работы с поставщиками «Ренессанс Кредит»: Спасибо. У меня ретроспектива. Возможно, в прошлом году кто-то слушал мое выступление, в котором я обозначила, какие проблемы существовали у коммерческих заказчиков на начало 2019 года, чего нам не хватало «для счастья». Я посвятила этому прошлую презентацию. А теперь некая ретроспектива – чем все это закончилось.

У меня есть две маленькие ремарки к предыдущим выступлениям.

В Hyper Cycle, который представил Андрей Бойко, меня очень удивило, что категорийный менеджмент находится в зачаточном состоянии. Во-первых, это не технология, а методология (я бы назвала так). Мне кажется в Hyper Cycle ее вставить нельзя. Во-вторых, категорийный менеджмент существует достаточно давно. Компания A.T. Kearney (02:41) давным-давно внедрила его в разных сферах и различными способами. Мне кажется, он уже находится на плато используемости, на хорошем используемом плато.

Что касается выступления Сергея по поводу того, как лучше выращивать поставщиков, есть интересный момент. Когда общаешься с поставщиками, встречаешь немного странную позицию. Здесь главное – очень правильно формулировать. Когда начинаешь говорить поставщикам: «Мы хотим, чтобы вам было лучше», они отвечают: «Пусть тогда коммерческие закупки станут такими, как госзакупки». Слышала это неоднократно. Поэтому действовать нужно очень-очень аккуратно. К людям приходят «заряженные» докладчики, рассказывают, как хорошо работает Корпорация МСП, как хорошо, что сделали норматив на малые и средние предприятия, как все развивается, и идет странный стык – они не понимают, почему им плохо, или мы их не слышим. Здесь тоже нужно действовать очень-очень осторожно. Когда ты начинаешь предлагать что-то дельное и пытаешься помочь, понимаешь, что люди смотрят совсем в другую сторону, и здесь можно встретить непонимание.

Извините. Это лирическое отступление.

Здесь контактная информация. Немного о банке. Банк в топ-50. 13 миллионов клиентов. 62 региона. Точки продаж (у нас в основном POS-кредитование): «М.Видео» и прочие магазины ритейла. 130 отделений. Наш банк для физических лиц, мы не обслуживаем юридических лиц. Мы не представлены на электронных площадках, ничем подобным не занимаемся.

Что закупает банк? Вдруг кто-то не знает. Оборудование, очень большое количество продуктов IT. Банки – это уже IT-корпорации. Все, что касается IT, цифрового маркетинга – это теперь новые каналы продаж. Административные закупки всего, что можно, для поддержки офисов и продаж. Множество различных банковских специализированных продуктов. Это и карты, и банкоматы, много всего. Служба безопасности, HR, риски, телемаркетинг, служба поддержки клиентов (у нас два собственных call-центра) – вокруг этого у нас и строятся закупки. Примерно 4,5 миллиарда в год.

По итогам 2018 года был сделан вывод: если мы решим вопрос с простотой функционала и мелкими закупками, то коммерческие подрядчики переведут максимум закупок на ЭТП. На тот момент у нас было переведено примерно 70%.

Я сделала график. Мы, как коммерческая организация, очень поздно вышли на электронную площадку – шагнули в нее полноценно в 2016 году. Мы пытались что-то делать там до этого, не решались. В 2016 году мы вышли. В 2017 году мы удвоили объемы. В 2018 году, в прошлом году, как я сказала, порядка 70% закупок. Сейчас мы полностью имеем функционал для того, чтобы закрыть 100% наших коммерческих закупок. Процедуры, которые мы можем хоть как-то провести конкурентно, закрываем на 100%. Это то, к чему мы стремились в прошлом году. В нынешнем году это случилось, чему мы очень рады, поскольку это, действительно, удобно, легко, просто, и нам нравится.

Вот основные проблемы, которые я обозначила в прошлом году. Они для нас решены. Малые закупки, о которых сегодня много говорили, мы закрыли с помощью имеющихся на рынке инструментов. Малые закупки, региональные поставщики. Мы имеем инструмент, чтобы сотрудничать с региональными поставщиками – даже мелкими, в маленьких закупках. На все категории для участников гуманная стоимость. Уровень сложности для участников понижен. Сложности для внутренних сотрудников, не являющиеся сотрудниками подразделения закупок, которые мы хотели подтянуть на площадку, тоже устранены.

Мы проводили тесты в течение всего 2019 года. С января по август провели 18 тендеров на шести площадках. В результате мы выбрали три площадки, на которых можем проводить абсолютно все виды процедур. Все наши закупки могут быть покрыты этими тремя площадками. Активно мы используем две из них, третья – страховочный вариант.

Вот основные проблемы 2019-2020 годов, которые я обозначила. Первую я назвала «Жалобщики в ФАС». Они редко, но встречаются. Я как представитель коммерческих закупок не обязана выходить на электронные площадки, не обязана публиковать, не обязана их пиарить. Все это регулируется внутренним положением моей компании, и я могу обосновать любой вариант. Поэтому мы вышли так поздно.

Мы опасались именно тех проблем, которые сейчас возникают, а именно: обязательно находится поставщик по какому-нибудь сервису (к счастью, не очень часто), который приходит и говорит: «Почему вы ставите требование по наличию лицензии производителя в ВМВР? Это ограничение конкуренции». Мы отвечаем: «Не мы требуем. Производитель настаивает, что поставить сертификат может только компания, которая обладает партнерским статусом».

Эти коммуникации бесконечны, неприятны. Мне не хочется ими заниматься, объяснять человеку, что это разумное требование, а не ограничение конкуренции. Мало того, этот человек, очевидно, не ждет моих объяснений. Он просто хочет спровоцировать конфликт, заморочить мне голову, чтобы я приняла у него предложение и потом с ним куда-то бегала. Это очень сильно отталкивает. Для людей, которые не обязаны выходить на площадки, это совершенно ненужное упражнение.

Недобросовестные участники. Пункты 1 и 2 часто касаются одного и тот же поставщика. Попадаются недобросовестные участники. Приведу пример. Требуется авторизационное письмо производителя. Нам начинают подсовывать какое-то письмо. Я понимаю, что это и по формату не то письмо, и дано не той компании, а какому-то дистрибьютору, с которым эта компания сотрудничала (бог знает когда), и в загашнике у нее есть это авторизационное письмо. Я должна, как эксперт, уже с этой стороны отслеживать адекватность предоставленной документации и отсеивать ее на входе. А дальше переходим к пункту 1: «Я буду жаловаться в “Спортлото”». Это что с чем мы сталкиваемся, что нам сейчас не нравится на площадках.

Следующий пункт. Недостатки в работе менеджера ЭТП. В основном менеджеры – очень адекватные, хорошие, знающие люди. Ты это ценишь, но особенно начинаешь ценить, когда тебе вдруг, внезапно заменяют менеджера, и ты понимаешь, что счастье закончилось, начинаются проблемы. Такая проблема есть. Это тоже отталкивает. Я лучше проведу запрос по почте, чем стану связываться с площадкой.

Недостатки скриптов службы поддержки. Недостаточная консолидация и доступность информации по клиенту. Пункты 3 и 4 – об одном и том же. Звонишь в службу поддержки, и один тебе говорит: «Вам нужна подпись», другой говорит: «Не нужна», одни говорят: «Мы вам вообще ничего не должны давать», другие говорят: «Нет, нет. Должны. Подождите» и «уходят в туман». Есть разница. Направляешь компанию, говоришь: «Вы можете участвовать. Зайдите через службу поддержки, вам помогут». В службе поддержки начинают рассказывать: «Вам нужно сначала приобрести ЭЦП». Нам ЭЦП не нужна, но там работают по своему скрипту, и всем отвечают одинаково. А мы – другой клиент, нам не нужна ЭЦП.

Недостатки, которые я сейчас вижу, могут оттолкнуть коммерческих заказчиков от работы на площадке. Здесь приведены критерии оценки сервисов, по которым мы их оценили. Нам это было важно. У каждого свои критерии. Мы оценивали площадки по разнообразию региональных поставщиков, территории покрытия, по категорийности, то есть присутствию поставщиков разных сфер (от IT до хозяйственных товаров, стройки, то есть у нас должно быть все). Удобство использования, простота. Автоматизированная загрузка спецификаций. Копирование процедур. Интуитивная понятность, чтобы можно было «ходить» по всему интерфейсу. Клиентоориентированность – это доступность поддержки, доработки, наличие инструкций. Стоимость очень важна и для нас, и для поставщиков. Масштабируемость. В прошлом году я говорила, что к тому моменту мы уже достаточно хорошо разобрались с «межгалактическими», крупными и даже средними закупками, а вот мелкие для нас представляли сложность. Сейчас мы разобрались со всеми.

Вот несколько моих выводов.

На ЭТП мы вывели 100% конкурентных закупок, и рады этому.

Повышение операционной эффективности – это инструмент для организации бизнес-процессов с внутренними подразделениями. Сейчас для нас площадка – такой инструмент. Мы сейчас переходим на следующий этап, пытаемся с помощью электронной площадки организовать внутренние бизнес-процессы.

Есть тенденция прироста участников торгов. Она незначительна, как было показано, но есть. Например, две коммерческие компании в течение этого года, одна – достаточно крупная (6-8 миллиардов закупок), другая – поменьше, обратились ко мне за анализом, попросили меня предоставить аудит. Люди собираются выходить на площадку.

Важен функционал – удобство, простота, доступность. Экономия для коммерческого заказчика – это не единственная и не всегда приоритетная цель организации процессов. Простота и возможность предоставить данные внутренним аудиторам – это очень важный инструмент, особенно для компаний, которые выходят на IPO, проводят аудиторские проверки. Им важно показать, насколько прозрачны их закупки. Для акционеров это, действительно, важно.

Поэтому в целом коммерческие заказчики, так или иначе, будут выходить. Придет время – они выйдут. Я показала, что их останавливает на текущий момент.

Здесь, конечно, должна была быть интрига, но загрузили не PPT, а PDF-версию, поэтому интриги не случилось. Это в продолжение темы Евгения Князева, который вчера задал вопрос: «Электронные торговые площадки, как вы думаете, что вы нам продаете?». Я тоже провела опрос среди своих сотрудников, поинтересовалась, что мы покупаем – что заказчик покупает у ЭТП?

Вывод. Мы не покупаем аналитику и прочее. Мы покупаем удобный канал связи для общения с поставщиками в рамках процесса сорсинга. «Финтифлюшки» нам пока мало пригодились. Это комплекс инструментов для проведения закупочных процедур различных типов.

Мы покупаем безбумажный автоматизированный документооборот в рамках сорсинга, с хранением и доступностью коммерческих предложений, а также репутацию – свою и поставщика. О собственной репутации я сказала. Важно показать, что мы прозрачны, на любом этапе наши закупки видны. А репутация поставщика – это проблема, которую я тоже обозначила. Для нас важно понять, кто к нам пришел, с какой репутацией, какая у него история. Это нам, действительно, пригодилось бы. Наша компетенция, может, уже и развилась до невероятных высот, но многих закупщиков останавливает именно аргумент «А как я буду их проверять? Я не знаю половины того, что должен знать». Это очень в значительной мере перекликается с данной историей. Первые два пункта – репутация, а следующие (третий и четвертый) – история с удобством канала связи.

Вот то, о чем я собиралась рассказать. Хотела провести опрос – что нам продают представители площадки? Могут ли они сформулировать, что именно они нам продают?

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо, Наталия.

Мне кажется, замечательная обратная связь крупного коммерческого клиента операторам.

Я хочу передать слово представителю оператора ЭТП – Анастасии Жмурко. Тема ее выступления: «Автоматизация планирования закупок в электронной форме». Пожалуйста, Анастасия.

Жмурко Анастасия Сергеевна, генеральный директор ЭТП «ТОРГИ 223»: Здравствуйте. Можно презентацию? Добрый день, уважаемые участники. Собираясь на это мероприятия, думала, о чем поговорить. На предыдущих мероприятиях мы рассказывали об автоматизации, о конкретных кейсах. Я поняла, что самое большой количество вопросов сейчас возникает по теме планирования закупок. Сегодня мы уже коснулись этой темы.

За последние несколько месяцев вступили в силу изменения в Постановление Правительства № 132. Во-первых, для субъектов малого и среднего предпринимательства появилась необходимость планирования закупок на три года. Скорректированы сроки и возможность изменения позиций по конкурентным процедурам. Я считаю, что нужно рассмотреть существующую проблематику, а также функционал и сервисы электронной торговой площадки, которые решают эти проблемы.

Несколько слов о нас. Нашей компании в этом году 14 лет. С 2012 года мы являемся оператором электронной торговой площадки «ТОРГИ 223». На сегодня наши приоритеты в работе – это разработка (у нас собственный штат разработчиков). Мы предлагаем интеграционные решения для организации эффективных систем закупок. Занимаемся автоматизацией закупочной деятельности. У нас есть отраслевые решения для эффективного проведения торгов. Также для нас сейчас приоритетной является тема каталогизации и внедрения аналитических систем.

Немного цифр. 2019 год стал для нас годом роста. У нас на электронной торговой площадке стало на 50% больше закупок. На 50% мы выросли по общему количеству заказчиков. По новым заказчикам, впервые разместившим у нас закупки, был прирост 80%. Мы всегда сохраняем достаточно высокий уровень состоявшихся процедур – показатель не опускается ниже 90%.

Итак, какие проблемы планирования закупок у нас существуют сегодня? Первое. Большой объем ручных операций для ведения планов. Увеличивается количество обязательных параметров, которые появляются, в том числе, при внедрении Единой информационной системы. Соответственно, пропорционально увеличивается количество времени, которое затрачивается специалистами на ведение этих планов.

Для компаний, имеющих обособленные подразделения, одна из проблем – это одновременная работа с планами закупок в Единой информационной системе, поскольку нет возможности распараллелить эти процессы, происходит наслоение. Это усложняет работу, поэтому многие компании после того, как внедрялись жесткие стандарты ведения единого плана, перестраивали свою работу.

Отсутствие контроля за позициями обособленных подразделений. Эта проблема вытекает из предыдущего пункта, когда у центра нет возможности в нормальном режиме контролировать позиции филиалов и их закупочную деятельность.

Отсутствие предварительной проверки планов по позициям для субъектов. Это касается компаний, которые проходят мониторинг и проверку соответствия планов органами исполнительной власти. Существует проблема. Есть человеческий фактор, его, к сожалению, исключить нельзя, поэтому требуются сервисы, которые позволили бы предварительно анализировать планы, перед направлением в Корпорацию.

Последний пункт – это новые контроли для долгосрочных позиций. Сегодня об этом уже говорили. Это начало 2020 года: обязательное указание графика выплат по долгосрочным позициям. У нас на площадке были заказчики, у которых десятки тысяч таких позиций, и их необходимо было привести в соответствие с этими контролями. Это, действительно, была довольно серьезная, большая работа.

Как решаются эти проблемы с помощью автоматизации и работы с планами? На площадке мы коснулись темы планирования в 2015 году. Именно тогда мы предложили всем нашим заказчикам полностью перевести работу с планами на электронную торговую площадку.

На сегодня предлагаем такие блоки. Первый блок – для эффективной работы заказчиков, имеющих обособленные подразделения. Он позволяет согласовывать позиции, управлять позициями филиалов, каждому отдельному филиалу параллельно работать с этими позициями, сводить в единый план и, соответственно, интегрировать в единую информационную систему.

Также у нас есть блок для крупнейших заказчиков, проходящих мониторинг. Это предварительная проверка перед направлением в Корпорацию. Система обрабатывает и делает анализ. Для удобства есть цветовая индикация, возможность корректировок, что, естественно, дает возможность положительного прохождения и ускоряет процесс закупки.

У нас есть блок для работы с долгосрочными позициями. В данном случае заказчики, которые начинали у нас работать с планами и пользовались этим сервисом, не столкнулись с основной проблемой, которая была в начале этого года. Дело в том, что мы внедряли алгоритмы, позволяющие рассчитывать график выплат по годам. Причем система с помощью этого алгоритма определяет и учитывает особенности и отсрочку платежей. Процесс этот полностью автоматизирован. Благодаря данной системе заказчики избавлены от ручных операций, они просто заполняют срок окончания исполнения договора, и система автоматически определяет им графики выплат по годам.

Последний блок – это блок автоматического формирования документов плана по стандартам заказчика. В данном случае модуль учитывает все особенности, в том числе – правила внутреннего документооборота. Например, с одним из наших клиентов мы формируем документ – приказ, на основании которого в план уже включаются потребности, дополнительным пакетом идут перечни изменений к планам. Другой формат для другого заказчика – сводный план, перед тем, как направить его в Единую информационную систему. Этот документ позволяет проанализировать совокупные годовые объемы, осуществить контроль, проверить, учитываются ли эти объемы для субъектов, и только после этого направить план в Единую информационную систему.

В завершение своего выступления мне хотелось бы отметить, что мы рекомендуем использование сервисов электронной торговой площадки для планирования. Это, действительно, решает большое количество проблем.

Спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Большое спасибо, Анастасия. Я хочу предоставить слово Андрею Субботину, техническому директору АО «Комита». Тема выступления: «Виртуальный ассистент: новый уровень клиентской и технической поддержки на ЭТП».

Субботин Андрей Александрович, технический директор АО «Комита»: Добрый день, уважаемые коллеги. Большое спасибо за предоставленное слово.

Я расскажу о нашей новой разработке. Мы внедрили ее на всех сайтах, которые эксплуатируются у нас в группе компаний. По меркам российского IT-бизнеса мы достаточно старая компания, нам в следующем году будет уже 30 лет. За это время мы наработали огромное количество различных программных продуктов и услуг. В настоящее время консультируем более ста тысяч пользователей по широкому спектру наших решений. Это, в первую очередь, электронный документооборот, сдача отчетности во все контролирующие органы, представление сведений в Росмониторинг, защита информации. У нас есть своя аккредитованная лаборатория в системе сертификации ФСТЭК России, Министерства обороны России. У нас есть свой удостоверяющий центр, который выпускает квалифицированные сертификаты электронной подписи. Мы подключаем к системе защищенной передачи данных Системы электронных паспортов России.

В связи с запуском в середине 2018 года собственных электронных торговых ресурсов нагрузка на нашу службу технической поддержки многократно возросла. Мы являемся правообладателями, операторами и разработчиками универсальной электронной торговой площадки, универсального электронного магазина и электронного магазина РЖД.

Для того чтобы сократить время оказания квалифицированной помощи пользователям в условиях увеличения количества обращений, мы разработали интерактивного робота – виртуальный помощник.

История его создания была очень интересной. Лет пять назад, если помните, по всем средствам массовой информации прошло сообщение о том, что впервые в мире чат-бот Евгений Густман прошел тест Тьюринга на человечность, когда эксперты, находящиеся на другой стороне тестирования, не разобрались, человек это или робот, и признали в нем человека.

Так как это прозвучало во всех средствах массовой информации, включая телевидение, естественно, я лично смотрел одну из передач. Было сказано, что для нужд некой иностранной компании робота разработал украинский программист. Когда у него стали брать интервью, извините за выражение, у меня отвалилась челюсть, поскольку это оказался сотрудник, с которым я знаком уже 15 лет. Он работает в нашей компании и сидит у меня за стенкой.

Я к нему, естественно, подошел, переговорил. Тогда мы с ним решили, что, наверно, еще не время внедрять что-то подобное. Но, как показала практика, очень большое количество заказчиков активно развиваются в этом направлении. Мы решили все-таки попробовать и разработали своего собственного робота, которого назвали «Виртуальный ассистент». В апреле 2019 года он был введен в эксплуатацию на всех наших электронных торговых ресурсах и сайтах компаний, которые входят в нашу группу компаний.

Как это работает? Существует портал Виртуального помощника, в котором есть база знаний. С этой базой знаний работают специальные администраторы, которые этим занимаются. К данному порталу подключены специалисты технической поддержки. С другой стороны специальный плагин устанавливается на все сайты (причем под каждый сайт он может выглядеть по-своему), взаимодействует с этим порталом с точки зрения базы знаний и отвечает на вопросы.

Поскольку это робот, он работает с энтузиазмом, его очень сложно разозлить, хотя у него есть тоже свои эмоции (позже я покажу). Он самостоятельно отвечает на 100% типовых вопросов, причем независимо от того, как они заданы. Это могут быть опечатки, описки, возможные варианты, комбинации словосочетаний и т.п.

Естественно, он значительно сокращает время ответа, отвечает практически мгновенно, потому что сочетает в себе базы знаний и первой, и второй линии нашей технической поддержки. Таким образом, отвечая на вопросы, он не требует стандартных включений, когда оператор не может ответить, переключает на вторую линию, и опять начинается: «Расскажите, что у вас происходит». Естественно, он очень серьезно снимает нагрузку в пиковое время.

В настоящее время он понимает до 30% упрощений. Мы это рассматриваем как новый качественный канал взаимодействия, и даже не очень понимаем, как раньше жили без него.

Мы постоянно проводим мониторинг работы робота и видим, что постоянно растет его оценка со стороны клиентов, поскольку есть возможность оценить его работу. Соответственно, мы получили очень большое снижение затрат на содержание службы.

Это демонстрация различных эмоций у одного из вариантов визуального отображения робота.

Достоинства, которые есть у робота. Интуитивно понятный интерфейс для редактирования и наполнения базы знаний. Что очень важно – не требуется умение программировать. Дело в том, что у многих чат-ботов есть проблема, связанная с тем, что путем внедрения подобного чат-бота вы разгружаете фронт-офис, но очень сильно нагружаете бэк-офис, который вынужден чуть ли не программировать для того, чтобы его обучать. В данном случае эта проблема отсутствует. Что очень важно – после наполнения базы знаний ее можно прямо на месте протестировать и проимитировать работу на портале.

В любой момент через консоль, о которой я сказал – портал Виртуального помощника, специалист службы технической поддержки может подключиться к диалогу, имея под рукой весь диалог, всю историю коммуникации с этим клиентом. Более того, она ведется по данному клиенту, и можно посмотреть, например, какие вопросы он задавал до этого.

Мы получаем качественную аналитику по обращениям. Видим, что, предположим, возникла какая-то массовая проблема – можем ее сразу зафиксировать и начать решать.

Как я сказал, для разных порталов могут быть свои стили и наборы аватарок для диалогов, адаптированные под дизайн конкретного сайта.

Дополнительная опция – он может поговорить ни о чем. Если пользователю хочется поговорить о погоде или о чем-то еще, он может развлечь, поддержать подобную беседу.

Что мы видим по результатам эксплуатации нашего Виртуального ассистента? Количество обращений к нему постоянно растет, то есть он вызывает доверие у клиентов – наших заказчиков, которые им пользуются, поскольку видят, что он очень быстро решает их проблемы, вопросы.

Так как мы постоянно мониторим процесс, база знаний непрерывно оптимизируется и наращивается. Мы подключаем туда все новые и новые темы. Например, когда выходят изменения в федеральные законы, мы автоматически обновляем это знание, и робот начинает консультировать по данному поводу.

Для новых пользователей это типовые вопросы: «А как зарегистрироваться?», «А как заплатить?», «А как мне посмотреть, где какие процедуры проходят?», «Как купить услугу?». Это совсем просто.

Как я сказал, за счет аналитики обращений мы можем посмотреть и оптимизировать некие бизнес-процессы, которые у нас не оптимальны, потому что все это суммируется, и очень хорошо видно, где есть пробелы (если они возникают). Сразу можно понять, в каком направлении двигаться, чтобы их преодолеть.

Как я сказал, сейчас мы уже не понимаем, как жили без робота, потому что он забрал на себя огромное количество обращений. И мы, и наши заказчики, клиенты очень выиграли от его использования.

Большое спасибо за внимание.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. Тема роботизации и применения искусственного интеллекта сегодня поднималась неоднократно. Насколько я помню, Андрей Бойко в прошлой секции даже предположил, что человек-закупщик является уходящей натурой, скоро ему не останется места в закупочных процедурах. Насколько я понимаю, присоединившаяся к нам Екатерина Юрьевна Суханова, которая, слава богу, успела, может оспорить эту точку зрения.

Суханова Екатерина Юрьевна, начальник отдела организации конкурсных торгов ФАУ РосдорНИИ: Наверно, два года тому назад я была тем человеком, который сказал, что площадки теряют свой бизнес. Я до сих пор так думаю, поскольку они фактически потеряли бизнес на проведении торгов и приобретают его на сопутствующих инструментах.

Я, наверно, старой закалки. Сколько себя помню, у нас всегда было много закупщиков. Сейчас все говорят: цифровизация, автоматизация, информатизация. Заметьте, ни одного определения в законодательстве нет. Когда я пыталась разобраться, что такое цифровизация, цифровое пространство, цифровое государство, это было очень сложно, потому что автоматизация процессов – это не цифровизация. Но она у нас есть, практически у всех крупных заказчиков. Я не говорю о средних и мелких заказчиках, для них цифровизация – это запредельный край.

Я хотела бы немного поговорить о цифровизации простыми словами. Начиналось все с первым шагом к автоматизации. У нас были определенные стандартные процессы, которые можно было автоматизировать и исключить людей из этого сектора. Раньше были люди, которые ходили с бумажками – хоп, и у нас есть электронный документооборот. Это автоматизация.

Что такое информатизация? Информатизация у нас была года два-три назад, в период бума корпоративных информационных систем. Это информатизация? Да. Туда «зашивается» НСИ, туда «зашивается» много внутренних регламентов. Какие-то регламенты меняются. Это же тоже информатизация? Возникают какие-то новые способы оптимизации бизнес-процессов.

А теперь нам сказали: с 2020 года началась цифровизация пространства. Что это такое? Я для себя вывела формулу: цифровизация – это глобальный процесс повсеместного внедрения, через информатизацию, цифровых технологий и связывание их в единую систему. Они у нас появляются в разных сферах жизни, но цифровизацией станут только тогда, когда это будет программно-аппаратный комплекс, в котором мы, как бездушные товарищи, будем нажимать кнопку и получать результат. «Нажми на кнопку – получишь результат», – была такая песня. Это для того, чтобы было понятно, какие у нас были результаты информатизации.

Вернусь к разговору о том, что такое электронная площадка. Это понятие тоже не определено. Есть оператор электронной площадки. А чем он оперирует – непонятно.

Итак, у нас есть единообразная закупочная деятельность. У разных крупных заказчиков в принципе одно и то же. Порядок взаимоотношений заказчиков с субъектами малого и среднего предпринимательства по 223-ФЗ, который идет с зарегулированностью, переходит в 44-ФЗ, когда будет типовая документация, типовая заявка. Вот вам код (38:50) к тому, что у нас будет цифровое пространство для проведения закупок. То, что сейчас говорит уважаемый господин Евраев на ВКС в Минфине и Казначействе, касается того, что будет витрина, заказчик просто приходит и говорит: «У меня есть потребность – тысяча карандашей». Поставщики бегают: «А у меня на складе есть 500», «А у меня есть 300», «А у меня есть 200». Все говорят: «Боже мой, как это интересно!».

Но я скажу как практик. Представьте: вы закупаете канцелярские принадлежности, включаете карандаши, ручки, все подряд, у вас получается более-менее приличный лот. Если компания средняя, закупка примерно на 2 миллиона в год, плюс – отдельно бумага со всеми товарами миллиона на два. А теперь представьте: карандаши отдельно, ластики отдельно, карандаши с ластиками отдельно. Причем у разных поставщиков! А еще я обращу ваше внимание на Положение Российской академии наук, которое утверждено Постановлением Правительства России, где в единственном месте дано более-менее понятное и четкое определение, что такое дробление: у одного поставщика в один квартал на сумму не более 600 тысяч. Те, кто занимался в 94-м, помнят, что у нас был один поставщик, один раз в квартал на сумму не более ста. Это дробление. В 223-ФЗ дробления нет нигде. В 44-ФЗ дробления нет нигде – даже понятия, что такое дробление. Единственный вариант, который, может, мне, как крупному или среднему заказчику, не очень нравится: у одного поставщика, по одному коду ОКПД 2 не более 600 тысяч один раз в квартал. Посмотрите. Это все равно будут типовые единообразные закупочные деятельности.

Обеспечение единых требований к участникам закупок МСП у нас прекрасное. Корпорация нас всех просто радует. Мы боремся за малый бизнес. Правда, не понимаю, как он с нами множится и выживает.

Разработка типовых документов закупок тоже есть. Вы же видите. К чему нас постепенно приводит Федеральная антимонопольная служба? К тому, что у нас должно быть типовое положение о закупке. Я не знаю, получали ли вы предложение ФАС относительно типового положения о закупке. Комплаенс – это тоже от ФАС. Это пока рекомендации, потому что, к счастью, у нас есть еще Верховный Суд, и некоторые заказчики любят судиться с ФАС, обжаловать ее решения. Было одно Постановление Арбитражного суда. Федеральная антимонопольная служба, отменив письмо о толковании относительно НДС, превысила свои полномочия и вводила новую правовую норму: как писать в контрактах – с НДС или без НДС (в отношении субъектов МСП). Я такое говорю. Не знаю.

Электронный документооборот – нравится нам это или не нравится, есть у нас интернет или нет. Когда я работала в Министерстве обороны, у нас существовали регионы (не деревеньки, а целые регионы), в которых вообще не было интернета, и телефон у них тоже работал не всегда, они ехали к нам на самых настоящих подводах. Но у нас есть электронный документооборот, и будут безумные штрафы за то, что вы его не используете или делаете что-то не так.

Мы говорим о том, что цифровизацию насаждает государство, и это правильно. Есть пять стадий страха перед неизведанным. Их обычно проходят онкобольные. Сначала – неприятие: не хочу. Потом – страх. Потом – почему я? Потом – ой, давайте я сделаю все, что угодно, только не надо этого делать. В конце пятая стадия – принятие. Кстати, если вы правильно проведете принятие, из этой стадии дальше уже может выйти конструктивный полет вверх.

Совершенствование контроля за планированием в действующем законодательстве. Оно введено, все поправки в 44-ФЗ и 223-ФЗ. Это Федеральная антимонопольная служба. Все изменения процедурного характера. Изменения в КоАП. Несмотря на то, что Дмитрий Анатольевич Медведев до того, как покинул свой пост, примерно за месяц до этого счастливого события, сказал, что КоАП нужно уполовинить, Федеральная антимонопольная служба подготовила и начала согласовывать с министерствами проект договора, который, наоборот, увеличивал штрафы КоАП. Посмотрите, и вы увидите, что все они процедурные. Это сигнал.

Вернемся к цифровизации. Организация взаимодействия через ЕИС и Федеральное Казначейство. У кого есть казначейское сопровождение по 223-ФЗ? Есть такие «счастливчики»? Наверно, вам очень повезло, вы занимаетесь коммерческой деятельностью. А у нас – Федеральное Казначейство.

Наше взаимодействие с ЕИС и ФК иногда идет вразрез с действующим законодательством. Каким? Я сейчас перейду к роли закупщиков. Почему я обо всем этом говорю? Были внесены новые изменения в Правила формирования плана закупок. Там черным по белому написано, что план закупок можно изменять – когда? Когда вы публикуете извещение. Не позднее дня публикации извещения или не позднее дня внесения изменений в такое извещение.

Предположим, я нерадивый заказчик. Я сделала обоснование цены на 100 рублей. Вспомнила, что мне нужны еще четыре карандаша, и хочу прибавить к сумме два рубля. По закону я имею право внести изменения в план закупок. Кто-нибудь пытался с января 2020 года внести изменения в план закупок? Нет. Когда закупку опубликовали, вы с этой строчкой плана уже ничего сделать не можете. Вам нужно только внести изменения и выпустить новую процедуру, отличную по начальной максимальной цене. А закон нам это позволяет. Это, кстати, тоже о роли закупщиков в цифровом пространстве.

Результаты информатизации в закупках. Не буду долго говорить. Это ГИС, ЕИС – Государственная информационная система, Единая информационная система. Причем это информационная система, которая носит признаки информационной системы, владеющей персональными данными. У нее должна быть еще большая защита. Есть партнерские программы для крупных заказчиков, для всех остальных желающих – например, программы поддержки МСП. Там вы видите, что такое цифровое пространство, и какие ценности оно несет.

Изменение роли закупщика в структуре юридического лица. Еще несколько лет назад, когда я пришла работать в одну структуру (мы только-только вводили 223-ФЗ), мне сказали: «Боже мой! Девушка, мы всегда так делали. Зачем вы нам с вашими сложностями, с вашими трудозатратными песнями, плясками?». Тогда приходилось доказывать, что закупщик – важный человек.

Это примерная схема закупочной деятельности в понимании законодательства от возникновения потребности до исполнения обязательств. Посмотрите: на каждой стадии закупщик (некоторые его называют «закупер») связан с закупками. Возникновение потребности – это вроде бы финансовая сторона. У вас возникает потребность, она откуда-то возникает. Есть инициатор, который говорит: «О! Мне нужна эта научно-исследовательская работа для того, чтобы просторы космоса бороздили новые космические корабли». Он согласовывает финансирование, то есть занимается потребностью, обосновывает калькуляцию, сметную стоимость, потом согласовывает, вносит ее в план ФХД или куда-то еще (мы сейчас говорим только о 223-ФЗ). Затем через план ФХД все это плавно переходит в план закупок.

Я не знаю, как вы, а мы работаем в электронном бюджете. У нас электронный бюджет, план ФХД – все, как в 44-ФЗ, должно переходить одной кнопочкой. На каждом этапе этой схемы закупочной деятельности раньше, в той или иной степени, присутствовал закупщик: здесь – подсказать, здесь – что-то сделать.

Что мы автоматизировали на сегодняшний момент? Обоснование расчета начальной максимальной цены автоматизировали? Информатизировали. Очень многие крупные заказчики делают его автоматически с помощью своих корпоративных систем, даже выгружая результаты успешных торгов из ЕИС или выгружая какие-то коммерческие предложения из общей базы данных НСИ. Выгрузка из реестра потребностей плана закупок в электронном виде двумя кнопками сделана? Сделана. Соответственно, здесь закупщик уже не нужен. Можно автоматически проставлять коды ОКПД 2? Можно. Закупщик нужен только тогда, когда срабатывает человеческий фактор и человеческая ошибка.

С чем сталкиваются закупщики? У вас было такое – инициатор приносит вам техническое задание «Хочу провести закупку на оказание услуг по поставке товара с монтажом – все вместе»? Ты начинаешь разбираться и спрашивать: «Что это?». А код ОКПД – поставка товара. Ты начинаешь спрашивать. Если автоматическая система работает, то у нас на этапе автоматизации пока не работает «защита от дураков». А цифровое пространство в цифровизации должно эту «защиту от дураков» убрать. Я бы очень хотела, чтобы у нас работал робот Евгений Густман, который был бы стрессоустойчивым, и подробно объяснял всем товарищам, что нужно сделать.

Вот название – планирование, сама процедура закупки и исполнение обязательств. Состав этапа и разница между информатизацией и цифровой трансформацией, на которую мы нацелены, к которой мы идем. HS – это закупщик разумный. А латинская «R» – это значит цифровая технология, то есть робот, я придумала – робот Вася. Есть определенные вещи, которые могут быть полностью заменены в цифровой трансформации, а некоторые, на мой взгляд, останутся, например, формирование потребностей, новая потребность.

У нас есть ежегодные потребности – услуги ЖКХ, бланки для того, чтобы выдать какую-то форму паспортов (для госуслуг). У вас – производство, и вы каждый год знаете, какой, например, объем битума вам нужно закупить. Это ваша естественная потребность, вы можете ее автоматизировать. Вы можете легко рассчитать показатели наличия на складе или объема дизеля в цистерне, совместить показатели в цифровой технологии и автоматически делать заказы через витрины или электронные магазины В2В, о которых нам рассказывают все площадки, или попробовать «Березку», если она «не засохнет».

А формирование потребностей все равно останется за человеком, потому что только человек может понять, двигать или не двигать машину вперед. У человека возникает идея, мечта. Пока интеллектуальный разум не развился до такой степени, чтобы придумать и взять на себя ответственность за то, что будет лучше для государства и народа.

Определение условий сделки совершенно точно будет автоматизировано и роботизировано цифровой трансформацией. Любой инициатор может без закупщика зайти в некую систему, начать собирать там свои объемы работ, выполнение, соответственно, из этих объемов работ у него будут автоматически проставляться какие-то абзацы договора или описание условий банковских гарантий и всего остального. Размещение сведений однозначно будет автоматизировано.

Единственное «но»: очень сложно автоматизировать, когда сама цифровая система дает сбой (очень хочу посмотреть на виртуального попощника «Евгения Густмана»). Начиная с ноября, в декабре-январе все прошли через «прекрасные» отношения, когда ваша закупка ушла с электронной площадки и никак не отобразилась в ЕИС. У всех было по-разному – то не зайдешь в «личный кабинет», то еще что-то.

Уровень нашей продукции. К сожалению, у нас нет ни одного обзора, который бы это отображал. Между прочим, очень хорошая тема – сделать обзор по IT-технологиями и по IT-продуктам. Это будет очень полезно закупщикам для обоснования своей потребности и невозможности закупить российское программное обеспечение, которое пока что не работает с драйверами НР – принтеров иностранного производства. Но все равно, когда идет сбой внутри, техническое обслуживание будет ручной настройки, Васи не будет. Это не относится к закупкам непосредственно, но относится опосредовано.

Планирование, исполнение обязательств и непосредственно сама закупка. Процесс закупки может быть автоматизирован. Здесь ничего другого нет. Заодно это снимает с закупщиков вопрос, который задают сейчас – почему по той или иной процедуре вы применили те или иные критерии? У нас есть финансовая устойчивость, трудовые ресурсы, материально-технические ресурсы, описание качества. Почему вы применили в этой закупке именно эти, а не иные критерии? Чаще всего у субъектов 223-ФЗ в положениях не прописано, что такие критерии соответствуют таким-то, таким-то предметам закупки. Это можно найти только по отдельным заказчикам.

Исполнение обязательств. Судя по тому, что Федеральное Казначейство вмешивается и хочет все это делать на базе ЕИС (дай бог здоровья ЕИС), контроль за сроками будет автоматизирован. Уже есть это цифровое пространство. Все будет связано в одну информационную систему. На мой взгляд, будет программно-аппаратный комплекс – цифровое пространство в закупках.

Что у нас остается за человеком, что очень сложно роботизировать? Методическая поддержка. Я не прогнозист, но могу сказать, что роль закупщика меняется. Была информационная система, в которую вводил данные, оформлял протоколы, заключал, проверял, заполнял договоры, отправлял системе. Скорее всего, это будет отдано на откуп цифровому пространству, и система будет делать это без нас.

Но есть разработка локальных нормативных актов, где требуется полет мысли и фантазии, важно понимание сути, нужно разобраться в сложных вопросах. Существуют также сложные закупки, которые требуют неординарного подхода (IT-продукция, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, создание и сопровождение информационных систем). На мой взгляд, роль закупщика в цифровом пространстве будет смещаться в эту сторону.

Если посмотреть Указу Президента, то пункты 5, 6 – это формирование именно цифрового пространства, информационной среды. Все указы, положения, которые были приняты, указывают именно на то, что от участников цифрового пространства и некой единой информационной системы будет требоваться в большей степени именно методическая поддержка во избежание рисков. А все остальные процессы между закупщиком (как процедурщиком), самим заказчиком и исполнителями будут максимально разведены и оцифрованы, чтобы мы не видели друг друга в лицо.

Когда господствует разум, гибнет личность. Мы говорим о роли личности и о роли закупщика в процессе. Я хочу назвать умения, которые понадобятся закупщикам в ближайшее время. Знание действующего регулирующего законодательства, умение его применять. Все этапы процедуры можно разложить на три составляющие: оператор информационной системы, контролер, методист, который также сопровождает техподдержку. Оператор информационной системы – занимается введением данных, какие бы они ни были (автоматизированные или нет). Он отпадет. Контролер тоже будет переходить на автоматический уровень. Причем не только контролер с точки зрения контролирующего органа, но и внутренний контролер: не пропустить срок, не забыть написать претензию, не забыть выйти на приемку.

Следующее умение – умение выстраивать цепочку закупки. Что я имею в виду? Нарисовать схему, понять, как соединить процесс приемки, принятия денег, выплаты денежных средств, процесс их движения, бюджет доходов и расходов в части того, что вы собираетесь принимать, по каким критериям будете подтверждать, по каким критериям оценивать.

У нас сложная процедура закупок. Мне кажется, что закупщики больше уйдут в методологию. Кроме того, приятно приходить в контролирующий орган. Тебя спрашивают: «Почему вы так поступили, такой вы нехороший?». Отвечаете: «Потому что по пункту пятому статьи восьмой такого-то постановления я должен был сделать то-то и то-то. А так как у меня вот здесь, здесь и здесь поставлены «галочки», соответственно, я сделал это правильно». Иногда задаю коллегам вопрос «Почему вы это сделали?» и слышу ответ: «Мы так всегда делаем». Бездумно. Думающий человек, закупщик разумный – это будущее. Человек, который понимает методику, методологию и владеет основами права, может отстаивать свою позицию. Только таким образом он переживет цифровизацию. Все остальное, мне кажется, погибнет в борьбе с роботами.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо.

Субботин А.А.: Можно маленькую ремарку? Екатерина, большое спасибо за очень интересный доклад. Хотел сказать, что нет никакого смысла тратить время на Евгения Густмана. Во-первых, он принадлежит английской компании, во-вторых, этого точно не умеет. А по поводу нашего робота – мы готовы обсуждать.

Реплика: Можно и мне маленькую ремарку? Я в основном хожу на конференции, где коммерческие закупки и видение коммерческого закупщика будущего кардинально отличается от нынешнего. Там на первое место ставится эмпатия, менеджмент, множество всяких человеческих качеств, умение вести переговоры и прочее, прочее. Это две даже не параллельные, а расходящиеся в разные стороны вселенные. Очень интересно. Спасибо.

Суханова Е.Ю.: Могу честно сказать, что у нас государственные регулируемые закупки и коммерческие закупки – две большие вселенные. Года три подряд я предлагаю товарищам из Минфина и из Минэкономразвития сделать следующее. Я считаю, что государство должно жить по жестким правилам и быть подконтрольно. Государство не закупает сложную продукцию, а если закупает, оно должно играть по определенным правилам.

Есть коммерция и регулируемые закупки субъекта 223-ФЗ. У нас было действующее предприятие. У меня и сейчас есть дочернее предприятие – действующие заводы. Я считаю, что регулируемый 223-ФЗ в том виде, в котором он существует сейчас, и конкуренция на рынке – это две большие стези.

Я предложила Минфину посмотреть иначе. Есть доля Российской Федерации, более 50%. Что Российская Федерация получает от своего субъекта? Дивиденды один раз в году. Давайте установим размер дивидендов и будем их выплачивать ежеквартально, в зависимости от оборота. Если он хоть на день задержался, или выплатил дивиденды, а зарплату сотрудникам не выплатил, все – на 44-ФЗ, иди в банкротство или продавайся, и все. Это будет более правильно. Нельзя объяснить господину Евраеву, что именно важно в производстве.

Сейчас сделали множественность лиц на стороне заказчика. У нас идет стройка, и она по центру. Для того чтобы привезти бетон, нужно только три часа ехать на бетономешалке. Значит, мне нужен не один завод, а 4-5 мест, откуда я могу брать бетон попеременно, только по одной простой причине: я не могу остановить стройку.

Так и с любым другим производством. Приходит коммерческий заказ: «Сделай мне бетонные плиты». У производителя на складе не хватает арматуры. Что он должен сделать? Он должен внести в план закупок. А если, не дай бог, он еще связан с Корпорацией МСП, ему придется пару дней проходить мониторинг, на следующий день расторговаться, а затем объяснить прокуратуре, почему договор заключен с единственным поставщиком и по более высокой цене (ему нужно было срочно). Договор он заключит только через десять дней. А коммерция, бизнес в целом этого не приемлет. У бизнеса очень короткий срок реагирования на рыночный запрос. В 223-ФЗ этого нет. Такой была моя песня три года подряд.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. Спасибо, что перебросили мостик на тему того, что регулируемые закупки и нерегулируемые коммерческие закупки – это несколько разные вселенные. Я хочу предоставить слово Александре Макошиной (Северсталь-Центр Единого Сервиса), которая расскажет нам о кейсе взаимодействия крупной частной компании с электронной торговой площадкой. Большое спасибо.

Макошина Александра Николаевна руководитель Управления сопровождения закупок Северсталь-Центр Единого Сервиса: Добрый день, коллеги. Расскажу вам о коммерческих закупках.

Сначала – что такое Северсталь-Центр Единого Сервиса? Это лидер по аутсорсингу услуг сопровождения финансов, сопровождения персонала, а также закупочного процесса, процесса сбыта и реализации. Мы единственная компания, которая сопровождает полный закупочный цикл не только для своего «родителя» – главной компании, но и для сторонних лиц.

Сегодня я расскажу, как нам удалось автоматизировать процесс закупочной деятельности для золотодобывающей компании Nordgold. Это то, с чем мы столкнулись, когда пришли в бизнес. Мы разложили весь закупочный процесс на существующие этапы, выделили проблемные зоны.

Здесь уже есть результаты. Но я быстро переключу и покажу, как мы изобразили этот закупочный процесс. Как видим, здесь очень небольшое количество синеньких сегментов, автоматизированных процессов, и большая часть закупочной деятельности велась в ручном режиме.

Торги проводились не на электронных площадках, предложения запрашивались в основном по почте, велись торги на конкретное предложение, закупки не консолидировались, не было электронного документооборота по заказам, был очень маленький процент электронного документооборота в первичной документации, был ручной мониторинг – и то поставок, которые были срочными, либо требовали особого внимания.

Выделив все эти процессы и проблемные зоны, мы выстроили, как мне кажется, идеальный процесс. Расскажу, как он происходит сейчас. Заказчик формирует свою потребность в системе. Система два раза в неделю консолидирует всю потребность по всем материалам заказчика, выгружает ее на электронную торговую площадку в группу, которой соответствует категория закупок. Затем открывается тендер, приглашаются все участники, зарегистрированные под этой категорией. Проходит он в течение трех дней. Через три дня тендер закрывается, автоматически создается протокол, который загружается в систему согласования. Здесь, конечно, присутствует человеческий фактор. У нас идет проверка и службой обеспечения бизнеса, и заказчиками, и закупщиками. Тендер утверждается. Из утвержденного тендера, утвержденного предложения, если с этим контрагентом есть договор, цены автоматически подгружаются в договор.

Затем снова идет автоматический процесс. У нас автоматически два раза в неделю создаются заказы на поставку, посредством электронного документооборота они направляются на поставщиков. Данный процесс исключает закупщика как такового. Но мы здесь в большей части говорим о рядовых поставках. Комплексные проекты – немного другая история. Эти мероприятия, эта закупка оставлены на бизнесе. Если договора нет, подключается человек. Но система в этой части формализована, у нас очень большая база шаблонов договоров. Как правило, договоры заключаются в нашей редакции.

Далее у нас автоматически осуществляется поступление материалов, автоматическая проводка после поступления первичных документов по ЭДО. Здесь есть человеческий фактор, когда мы работаем с некорректными документами.

Мониторинг поставки у нас также происходит автоматически. Система отправляет запросы на поставщиков, с контролем исполнения их обязательств. В связи с тем, что у нас разработаны шаблоны договоров, есть унифицированные условия оплаты, которые позволяют, исходя из корректно проведенного прихода, корректно идентифицировать условия платежа. Реестр на оплату также формируется автоматически.

На мой взгляд, процесс выстроен идеально. Хочу отметить, что электронная торговая площадка позволяет нам взаимодействовать с поставщиками еще при наличии «личного кабинета» поставщика, где он может видеть свою оценку результативности, эффективности, видеть свой план поставок, который уже был осуществлен, и когда у него будет произведена оплата. Это исключение дополнительных коммуникаций, которые возникают при коммерческой деятельности.

Вот основные преимущества при переводе закупок на аутсорсинг. Документы между бизнесом и Центром Единого Сервиса идут напрямую. У нас осуществлен переход на электронный документооборот, как первичной документации, так и заказов на поставку. С этого года мы стали использовать ЭДО по дополнительным соглашениям. Планируем внедрить электронный документооборот по договорам.

Автоматизация всех сервисов и унификация всех закупочных процедур. Мы понимаем, что снимаем риски. У нас прозрачный контроль оплат, снижение рисков получения штрафа за просрочку платежей, своевременная оплата, унификация договоров, унификация условий оплаты, контроль движения поставки, автоматизация процесса в целом. Претензионная работа за нарушение сроков оплаты у нас также ведется автоматически: за каждый день просрочки поставки поставщику автоматически выгружается уведомление о просроченной задолженности. Этот вопрос тоже урегулируется быстро.

Приходите к нам, будем рады вас видеть, проанализируем ваш закупочный процесс, поможем, подскажем, где его можно улучшить и унифицировать.

Спасибо.

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. По многолетней традиции нашего проекта я хотел бы попросить Сергея Картаева выступить на нашей конференции с завершающим докладом. Пожалуйста, Сергей.

Картаев Сергей Джарашович, генеральный директор ООО «Синапс-Мск»: О путях интенсивного развития услуг ЭТП в коммерческом секторе. Я хотел рассказать об интенсивном развитии в отличие от экстенсивного, чтобы было понятно. Скажите, пожалуйста, здесь есть представители заказчиков, пользователей ЭТП, можете поднять руку? А представители поставщиков, пользователи ЭТП есть? Вижу, что есть представители ЭТП.

Электронная торговля в контрактной системе версии 2.0. Для начала расскажу о группе компаний «Синапс», чтобы было понятно, откуда «ноги растут». Мы на рынке с 2008 года. Компания «Синапс-Айти» занимается разработкой систем управления закупками. Так вышло, что наши заказчики – это в основном крупные, пространственно распределенные компании из коммерческого сектора, из государственного сектора, производственные компании, финансовые институты, инфраструктурные компании. У нас решен вопрос полной информатизации процесса от формирования потребности до списания продукции в производство. У нас решен вопрос интеграции с ЕИС. Наши заказчики, если они хотят, не работают на ЭТП. Они работают с ЭТП, через ЭТП, но работают из своего «личного кабинета», не входят туда.

Второе направление нашей работы. Компания «Синапс-Мск» занимается вопросами выстраивания коммуникации от производственных совещаний до крупных национальных конференций. Это всегда вопросы, связанные с выработкой некоторых предложений по изменению среды, в которой мы работаем. Именно отсюда появилось то, что я хотел бы предложить вашему вниманию.

Мы вроде бы ведем речь о коммерческом секторе, но я говорю о контрактной системе, поскольку она задает тренд. По данным Минфина в 2018 году затраты по заключенным договорам составили 22 триллиона. Причем закупки по контрактной системе – это не только продукты питания и туалетная бумага, но и гиперзвуковые летальные аппараты. Поэтому, конечно, то, что происходит в контрактной системе, заметно влияет и на компании с госучастием, и на коммерческий сектор.

Факты этого месяца. Факты о закупках: сложно, громоздко, долго, запутанно. Вот такая у нас контрактная система. Об этом говорят не только участники системы, но и Председатель Правительства, что очень примечательно. Что еще он говорит? У нас процедура важнее результата, а должно быть наоборот. Профессионалы на конференциях говорят это уже давно. Это о закупках.

Теперь – о технологиях. Владимир Владимирович говорит нам, что цифровизация – это инструмент решения проблем, а цифровые технологии принципиальным образом улучшают все, к чему прикасаются. На программу «Цифровая экономика» выделено более 1,6 триллиона рублей, которые нужно будет использовать до 2024 года.

Отсюда – некоторый прогноз. В течение ближайших пяти лет принципиально, системно изменится контрактная система, произойдет переход от контрактной системы 1.66 к контрактной системе 2.0. Почему 66? Потому что было 66 федеральных законов, изменяющих первоначальный закон. Изменение контрактной системы повлечет системное изменение в корпоративных закупках.

Как это повлияет на ЭТП, и какие изменениях можно прогнозировать? Сразу хочу сказать, что мы сейчас ведем проект, меняем контрактную систему. Он вырос из проекта «Инновационные закупки», в котором участвуют многие из присутствующих. Наша задача – не просто угадывать тренды и за ними следовать. Наша задача – управлять ими, задавать их.

Что сейчас предлагается, и есть предпосылки для того, чтобы это было принято? Первое. Полностью исключить из контрактной системы требования к процедурам. Важны не процедуры, а результат. Поэтому вместо требований к процедурам устанавливаются требования к результатам ключевых событий контрактных отношений. Примерьте сразу на электронные торговые площадки – как это повлияет на изменение работы электронных торговых площадок.

Включение в периметр контрактных отношений выбора решений и продуктов. Руслан Саляхов замечательно говорил, что электронные торговые площадки сначала были местом собирания поставщиков. Теперь хотелось бы, чтобы они стали инструментом выращивания поставщиков. Но неплохо было бы еще подумать, откуда мы берем решения. Сейчас мы отбираем только поставщика. А все принципиальные решения принимаются в основном на том этапе, когда мы определяем, что именно будем закупать. Поэтому изменения контрактной системы в значительной степени будут связаны с тем, что в периметр рассмотрения будет включен вопрос о перечне закупаемых позиций. Все это невозможно без современных информационных технологий.

Что будет происходить? Устаревшие учетные системы (ЕИС – исключительно учетная система) и системы автоматизации процедур постепенно будут вытесняться современными платформенными решениями. В значительной части функционал ЭТП – это автоматизация закупочных процедур. Но, по счастью, электронные торговые площадки уже сейчас начинают развивать сервисы, которые точно выходят за рамки чистой автоматизации закупочных процедур (об этом говорил Андрей Бойко).

ЕИС совершенно точно, неизбежно будет заменен национальной цифровой платформой взаимодействия участников контрактных отношений. Цифровая платформа, согласитесь, отличается от обычной учетной системы. На основе этой национальной платформы смогут развиваться большое количество различных сервисов непосредственно под нужды заказчиков. Замечу, что уже сейчас нет формальных ограничений на создание, применение цифровой платформы для контрактной системы и, соответственно, для корпоративных процедур.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать то, о чем я говорю, когда веду речь о платформе. Это частный случай. Разработка в рамках проекта «Инновационные закупки» платформы Solution Book. Какова основная идея? Если мы смотрим на нее как на черный ящик, то на вход подаем спрос и предложение, на выходе получаем смарт-контракт без каких-либо дополнительных процедур. Причем когда мы говорим о спросе, это не ТЗ на закупку продукции, а наши пожелания: мне хотелось бы вот это. Предложение – это не описание продукта, который у тебя есть, и неизвестно кому он нужен, а твоя возможность удовлетворить некоторый спрос.

Для того чтобы состыковать спрос с предложением, да еще довести до смарт-контракта, сугубо учетных и процедурных подходов, совершенно точно, будет недостаточно, поэтому в основе платформы лежит интеллектуальная база знаний. Она основана на языке целевых эффектов. Это специализированный язык для интеллектуальных баз знаний, которые, если кому-то интересно, опираются на язык ролевых фреймов и на язык семантических сетей.

Пользователями платформы могу быть не только поставщики и заказчики. Но здесь очень важно вырастить продукт, который нужен конкретно заказчику, даже если его еще нет на рынке в том качестве, в котором он тебе нужен. А для этого может потребоваться поддержка со стороны институтов развития, инвесторов, банков. Поэтому здесь появляется возможность выстраивать очень разные сервисы, полезные для заказчиков.

Вот и все, о чем я хотел сказать. Последний ключевой вопрос. Кто первым создаст цифровую платформу для контрактной системы, тот и будет «на коне». Мы готовы в этом участвовать, поэтому ищем партнера. Если у кого-то есть заинтересованность в этом направлении, то мы готовы с вами работать, делиться тем, что знаем. Это о послезавтрашнем дне. Если у кого-то есть запросы сегодняшнего и завтрашнего дня, то мы можем использовать свои компетенции, чтобы решить ваши проблемы адаптационного характера. Это о развитии.

Большое спасибо. Желаю всем удачного перехода от процедур к результатам!

Миндич Д.А. – ведущий: Огромное спасибо. Мы под конец заглянули в далекое будущее. Ну, что ж, дорогие коллеги, большое спасибо. Мы завершили эту секцию. Я искренне, от всей души благодарю всех докладчиков, которые выступили сегодня и на пленарном заседании, и на секциях. Давно не припомню столь ровного, столь сильного состава докладов. Я благодарен всем вам за ваше внимание, за ваши вопросы. Без вас этого проекта не было бы. Мне кажется, что благодаря вашему сотрудничеству, вашей поддержке в этом году мы сделали его чуть лучше, чем в прошлом. Надеюсь, вы поможете нам делать его все лучше и лучше.

Я бы хотел перейти к самой приятной части нашего сегодняшнего мероприятия. Мы традиционно награждаем лидеров рейтинга, который формируем по итогам исследования. Я прошу заместителя генерального директора рейтингового агентства RAEX Дмитрия Кабалинского провести эту церемонию.

Вернуться к содержанию

Пленарная дискуссия «Электронный рынок B2B: время интенсивного роста»

Секция 1 «Модели успешной конкуренции в регулируемом и коммерческом сегментах рынка услуг ЭТП»

Секция 2 «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков»

 

Пленарная дискуссия «Электронный рынок B2B: время интенсивного роста»

 

 

Секция 1 «Модели успешной конкуренции в регулируемом и коммерческом сегментах рынка услуг ЭТП»

 

 

Секция 2 «Пути интенсивного развития услуг ЭТП для корпоративных заказчиков»