Стратегии, которые меняют мир и бизнес: концепция двойной существенности в деле

Презентация RAEX

Презентация Группы ДРТ

Презентация X5

На этой странице вы можете посмотреть видеозапись вебинара. Чтобы получать материалы на почту, регистрируйтесь на вебинары и подключайтесь к трансляции в Zoom.

Посмотреть в «ВК Видео»

Посмотреть на Rutube

Ведущая:

Добрый день, уважаемые слушатели. Мы приветствуем вас на нашем вебинаре.

И сегодня мы с вами поговорим про стратегии, которые меняют мир, про концепцию двойной существенности. И у нас сегодня два спикера.

Это Полина Асоскова, руководитель проекта по устойчивому развитию компании X5, и Елена Мазыгула, менеджер Группы ДРТ.

Мы поговорим о том, что такое, простыми словами, в чем заключается эта концепция двойной существенности, как компания выстраивает стратегию так, чтобы ее учитывать, чтобы внедрять ее в основные мероприятия, чтобы как компания в целом ESG помогает увеличивать прибыль.

И рассмотрим конкретный бизнес-кейс, связанный с компанией X5. Я передаю слово сначала Елене.

Елена?

Елена Мазыгула:

Да, добрый день, коллеги.

Ведущая:

Пожалуйста, поделитесь презентацией своей.

Елена Мазыгула:

Так, надеюсь, что сейчас все должно быть видно.

Ведущая:

Да, все видно.

Елена Мазыгула:

Отлично. Да, соответственно, меня зовут Мазыгула Елена, я менеджер группы по устойчивому развитию компании ДРТ. Мы консалтинговая и аудиторская организация, которая ранее входила в международную компанию Deloitte.

И вот, собственно, с 2022 по 2024 год я работала в нидерландском офисе Deloitte, где и погрузилась в вопросы двойной существенности. И сегодня совместно с Асосковой Полиной хотели бы с вами также эту концепцию обсудить, поскольку, в принципе, приоритет применимости на российском рынке также достаточно высокий, поскольку концепция двойной существенности – это, в принципе, такой инструмент по объединению ESG-усилий компании и финансовой устойчивости.

Соответственно, мы с вами вкратце обсудим, что это такое, как и зачем это внедрять, какие преимущества это дает, и более детально рассмотрим уже на примере конкретного кейса X5.

Собственно, чтобы мы все с вами были на одной стороне, обсудим, в принципе, что такое концепция двойной существенности.

Это такой инструмент, который нам позволяет оценивать, структурировать и приоритизировать наши ESG-усилия. За счет чего?

За счет того, что мы их рассматриваем в двух плоскостях. То есть как бы оцениваем их существенность дважды.

Первый раз мы это делаем, когда оцениваем существенность их воздействия, то есть то, как мы, как компания, как наш бизнес, как наши производственные операции влияют на конкретную ESG-тему, конкретный ESG-фактор. Например, сколько природных ресурсов мы используем, сколько отходов мы образуем. Есть ли у нас выбросы парниковых газов, оцениваем ли мы их масштаб и, в принципе, климатическое воздействие. Оказываем ли мы какое-то влияние на местные сообщества? Если оказываем, то какое? Положительное за счет каких-нибудь социальных или инфраструктурных проектов, или, наоборот, негативное, создавая какой-то прецедент?

Вот это вот наша как бы первая сторона анализа, первая наша существенность. И вторая идет в параллель, это именно финансовая существенность. То есть то, как вот эти вот различные из ESG-темы, из ESG-факторы могут уже влиять на нас, на нашу компанию с точки зрения финансовых результатов. Есть ли, например, какие-то риски, которые связаны там с тем же образованием отходов или климатическим регулированием. Есть ли какие-то, наоборот, возможности, которые, например, мы пока не рассматривали, не идентифицировали, не оценивали, которые в целом могут дать финансовый эффект.

И получается, вот темы, которые находятся на стыке, то есть в данной матрице находятся в красной зоне, это предполагается, что будут темы основного фокуса внимания, поскольку они существенны и как по воздействию, так и по финансовому эффекту, финансовым последствиям для компании.

Собственно, вот так вот формулирована и сформализирована эта концепция в европейских методиках, поскольку в Европейском Союзе запускается стандарт CSRD, который обязывает компании раскрывать нефинансовую информацию. И там, в частности, также прописана рекомендация и необходимость учитывать двойную существенность в стратегическом планировании компании. Соответственно, в России пока вот такой строгой какой-то формализированной единой методики нету, тем более обязательной, но уже есть рекомендации Банка России по раскрытию нефинансовой информации, которые также делают отдельную рекомендацию по двойной существенности.

Помимо этого, компании, в принципе, уже имеют практику оценки ESG-рисков и их имплементацию в стратегическое управление. То есть на российском рынке много зрелых компаний, у которых уже обширный опыт работы в устойчивом развитии и обширные ESG-усилия, которые могут использовать данный инструмент для своего планирования.

В очень крупных таких вот шагах, блоках двойная существенность определяется по пяти таким крупным шагам.

Первое, что нам нужно сделать, это, собственно, посмотреть, на какие вообще ESG-факторы, какие ESG-темы нам надо рассматривать. То есть иметь какой-то общий список, который потом мы применяем уже непосредственно для нашей компании, оцениваем их релевантность.

Далее как раз мы анализируем по этим двум существенностям, то есть анализ влияния на бизнес с точки зрения финансов и анализ воздействия самой компании с точки зрения воздействия на ESG-тему, приоритизируем это все, получаем вот эту вот матрицу, и эти результаты уже можем интегрировать в стратегию развития за счет постановки конкретных KPI, за счет формулирования фокуса внимания и дальнейших мероприятий, которые этот фокус будут, собственно, определять.

Поскольку методика вот такая формализированная, есть только в европейских стандартах, то мы можем немножко углубиться в ту методику, которую они нам предлагают, и, соответственно, чуть более детально обсудить, как непосредственно считать двойную существенность, как ее оценивать.

Вот для определения ESG-тем нам необходимо понимать свой контекст. То есть нам надо понимать то, какие ESG-темы, например, актуальны для перов.

Какие ESG-темы у нас появляются как актуальные ввиду каких-то регуляторных требований, требований наших заказчиков, например. Или есть просто общий тренд в рамках отрасли или в рамках, в принципе, индустрии по тому, что необходимо в конкретных ESG-темах, свои усилия применять. Вот создается как бы такой общий перечень.

Для европейских компаний здесь проще, потому что он прям вот закреплен, сформулирован в качестве приложения в стандарте тех тем, которые компания должна оценить.

Соответственно, оценка начинается с того, что мы определяем воздействия, риски и возможности для каждой конкретной темы отдельно. И в принципе мы каждую конкретную тему вначале оцениваем отдельно, чтобы тоже не занижать или не завышать результаты, делать оценку объективной. Рассматриваем конкретную тему, например, отходы. Оцениваем, точнее вначале определяем, какое у нас оказывается воздействие на эту тему, есть ли у нас связанные риски, есть ли у нас связанные возможности.

Например, мы крупный источник образования отходов в регионе, не очень хорошо с ними обращаемся, у нас есть риски штрафных каких-нибудь санкций, и также у нас есть возможности, например, расширить тот периметр отходов, который мы продаем для дальнейшего использования. Вот это мы делаем на этапе идентификации, и далее мы уже проводим непосредственную оценку.

Также методика CSRD нам прописывает прям конкретные параметры, по которым нам надо эту оценку проводить. То есть воздействие, мы вначале оцениваем его тип, потенциальное оно или уже существующее, негативное оно или оно, наоборот, положительное, и оцениваем его величину, то есть ширину охвата, грубо говоря, в географическом смысле, степень воздействия, то есть сильная или слабая, и насколько невозможно устранить последствия данного воздействия.

Также вот эта оценка у нас получается основой нашей оценки существенности воздействия. И далее нам надо уже перейти к финансовой оценке.

Здесь мы работаем над рисками и возможностями. Также повторюсь, для конкретной темы отдельно. И высчитываем это уже в формате финансовых результатов. То есть оценивается вероятность риска или возможности и то, какой эффект, негативный или положительный, на финансовые результаты компании это может дать.

Соответственно, вот эта оценка далее мэчится между собой, выстраивается матрица и становится понятным, какие темы, которые на стыке вот этих двух существенностей находятся, являются для компании приоритетными. Далее CSRD нам рекомендует как бы эту информацию раскрывать, описывать подход и так далее.

Это также важно в том числе для того, чтобы повышать уровень доверия, подрядчиков, клиентов, заказчиков, той информации, которую мы публикуем. Но в целом главная идея того, что потом эта оценка должна быть имплементирована в стратегическое управление, то есть поставленные цели и сформулирован фокус внимания.

Для чего, в принципе, нам имеет смысл пользоваться данным инструментом?

Для того, чтобы фокус вот этих изжитий, вот этот вот некоторый хаос, в котором мы, в том числе и учитывая сложности экономического контекста, находимся, чтобы его приоритизировать, потому что иногда не очень становится понятно, на что необходимо тратить больше ресурсов и уделять больше внимания. Например, на вопросы, связанные с качеством продукции, с конфиденциальностью данных, или, например, с климатическим воздействием, или с отходами, или с биоразнообразием. То есть без какой-то объективной оценки мы не можем так же объективно и обоснованно ответить на вопрос, почему мы занимаемся конкретно тем ESG-топиком, которым мы занимаемся.

Соответственно, концепция двойной существенности из вот этого хаоса путем того, что мы анализируем каждую тему отдельно и далее мы их сравниваем между собой, позволяет нам обоснованно ответить на этот вопрос, почему и какими ESG-усилиями мы занимаемся.

И далее это создает очень такую конкретную и объективную базу данных, которую можно использовать для стратегического управления. То есть за счет того, что мы обсчитали все эти темы, обсчитали все наши риски, возможности и воздействия, у нас есть конкретные метрики и корневые причины каких-нибудь рисков или возможностей, над которыми мы можем работать.

Мы можем ставить конкретные цели по этим метрикам. Это предусматривает риск ориентированный подход, поскольку риски мы обсчитали, возможности мы оценили и, соответственно, идем по обоснованному пути с использованием конкретных метрик к достижению какого-то ожидаемого финансового результата.

Соответственно, что нам, в принципе, дает с точки зрения преимуществ имплементация данного подхода?

Помимо каких-то конкретных таких практических, так скажем, бонусов, которые заключаются в том, что мы повышаем уровень нашей отчетности, мы соответствуем рекомендациям Банка России, и это причина, так скажем, или лишний повод для повышения нашего ESG-рейтинга, поскольку рейтинговые агентства тоже обращают на это внимание, у нас есть такое качественное преимущество стратегического управления, которое создается за счет того, что мы устойчивое развитие напрямую связываем с операционной эффективностью.

Соответственно, это помогает нам улучшать наши стратегические решения, помогает инвестировать в те проекты, которые имеют наибольший финансовый эффект, поскольку мы на раннем этапе выявляем те возможности, над которыми мы понимаем, что нам имеет смысл работать, и митигируем те риски, которые также мы определили, не позволяя им быть существенными.

Этот весь ракурс внимания мы фокусируем на конкретных темах, которые обоснованы существенно, потому что мы и много воздействуем на эту тему, и ожидаем там какого-то финансового эффекта значимого. И, соответственно, вот этот вот такой комплексный, обоснованный, количественно оцененный и прозрачный подход, он, в принципе, увеличивает доверие со стороны всех заинтересованных сторон и помогает повысить устойчивость бизнеса.

Особенно повторюсь в контексте российской экономики в данный момент, поскольку многим компаниям приходится сталкиваться и с санкционными рисками, и с рисками, связанными с цепочкой поставок.

Необходимо оптимизировать свою производительность, свою эффективность.

При этом там наблюдается некоторый кадровый дефицит. То есть в условиях такой вот турбулентности оптимизация расходов, которые направлены на устойчивое развитие и их предельная фокусировка, она позволит в том числе и достичь финансового эффекта.

Это достигается за счет каких-то прямых корреляций, то есть, например, в процессе нашего анализа мы увидели возможность сократить потребление ресурсов. Таким образом, мы сокращаем наши операционные затраты. Также за счет каких-либо косвенных последствий нашего ESG-стратегического управления. Например, мы увидели, что у нас есть повышенный риск каких-либо аварий, связанных с производственной деятельностью, с охраной труда или, например, с экологическими последствиями. Мы этот вопрос митигировали и таким образом снизили возможные штрафы, которые нам бы пришлось заплатить вследствие реализации этих событий. Или наоборот, мы увидели возможность, от, например, использования, точнее, продажи наших там отходов для дальнейшей утилизации. Соответственно, получаем от этого финансовый эффект. И инвестируем, в принципе, мы в те проекты, которые являются для нас важными и для которых есть финансовый результат.

Таким образом, это помогает действительно структурировать и приоритизировать усилия, как связанные просто с тратой ресурсов кадровых, административных, так и напрямую финансовых.

Соответственно, поскольку, повторюсь, концепция зародилась и более сформулирована в Европейском Союзе, то, конечно, здесь практики международных компаний шире, особенно европейских компаний. И, в принципе, в, наверное, каждом вот таком крупном секторе, секторе индустрии уже есть примеры тех компаний, которые эту концепцию двойной существенности реализовали. То есть и в ритейл-секторе, и в промышленном, в производственном секторе, и в энергетическом. В российском контексте таких примеров меньше.  Вот недавно к ним присоединилась «Северсталь», которая также оценила двойную существенность. Но передовиком здесь во многом выступает «Х5», в частности, в ритейл-секторе. И, в принципе, я готова передать слово Полине Асосковой для того, чтобы более детально уже рассмотреть кейс «X5», кейс реального применения данной концепции.

Полина Асоскова:

Да, Елена, спасибо большое. Я тогда со своей стороны как раз-таки поделюсь нашим кейсом, как это было реализовано.

И сейчас выведу тогда презентацию на экран. Дайте, пожалуйста, знать голосом, как будет ее видно тогда в полной мере, чтобы было всем удобно.

Давайте выведу на весь экран. Скажите, пожалуйста, как будет видно.

Ведущая:

Все видно хорошо, спасибо.

Полина Асоскова:

Отлично. Да, ну, в первую очередь, хотелось бы, наверное, начать с того, что представить, да, но так не сильно подробно, потому что, я думаю, многие знакомы с компанией «X5».

Мы никональный бизнес, никональный ритейлер, который в первую очередь известен своими торговыми сетями, это «Пятерочка», «Перекресток», «Чижик» и, соответственно, другие сопутствующие бизнесы, которые также помогают в бизнес-деятельности, доставка, другие сервисы, транспорт, «Много лосося».

И, в принципе, мы широко известны на рынке именно как социально-ответственный бизнес, и это подтверждают наши результаты замеры, да, то есть мы регулярно проводим как раз-таки, как и в целом по компании, да, замеры по сравнению с нашими, и конкурентами, и партнерами, а также и в разбивке по торговым сетям, и видим, что все-таки восприятие по социально-ответственному бизнесу в совокупности, оно у наших покупателей, у наших клиентов сохраняется.

Для нас это, безусловно, такой важный пункт, потому что стратегия устойчивого развития здесь, безусловно, ну и в целом, да, как направление, ESG играет роль, так как мы реализуем повестку так активно с 2019 года.

Вот впервые стратегия устойчивого развития была внедрена в 2019 году, и с тех пор мы ее как раз-таки обновляем и развиваем.

Здесь как раз хотелось бы тогда рассказать про конкретно наш кейс, так как мы вот в 2025 году уже завершили, получается, предыдущий цикл стратегии устойчивого развития.

И вот на следующий, собственно, период, то есть сейчас у нас стратегические показатели действуют с 2026 года до 2028 года, новый цикл стратегии.

И вот в этом процессе нам как раз помогали коллеги из компании ДРТ. Да, вот, собственно, мы взяли за основу подход этой двойной существенности. Посмотрели немножко по-другому на показатели, чтобы оценить и продемонстрировать, как и внутренним стейкхолдерам нашим, ответственным сторонам, которые вовлечены в реализацию стратегии, так как достаточно плотно у нас повестка устойчивого развития включена в бизнес-процессы компании на разных уровнях, то есть это отдельно эксплуатационные показатели, отдельно, например, социальные показатели.

Я про это чуть подробнее позже буду рассказывать, конкретно на наших стратегических целях. То есть хотелось донести и внутри, и вовне вот эту практическую историю с точки зрения реализации и причины реализации тех или иных индикаторов. То есть нам хотелось продемонстрировать, как мы влияем на окружающую среду, как на сотрудников, как у нас идет взаимодействие с местными сообществами, как это может, собственно, как раз повлиять на финансовые результаты, на устойчивость бизнеса.

И здесь, как бы такая… такое интересное было упражнение именно с точки зрения вот этой оценки. То есть мы в ходе обновления этих стратегических показателей, когда общались с коллегами, то есть мы, безусловно, приходили с драфтом, было несколько итераций, и согласовывали с ответственными лицами, которые будут вести непосредственно тот или иной показатель.

Да, вот перечень стратегических целей для того, чтобы собрать обратную связь, доработать какие-то из показателей, для того, чтобы они, ну, не просто были представлены, да, и зафиксированы, но при этом, чтобы они были рабочие.

И для того, чтобы их действительно можно было объективно достичь в связи со стратегией бизнеса в целом, да, в связи с тем, как мы планируем развиваться как компания на разных уровнях. И здесь после того, как мы согласовали с ответственными лицами и зафиксировали, кто ответственный за каждый блок, стратегия была принята на уровне наблюдательного совета.

Соответственно, в сентябре 2025 года мы утвердили целевые показатели, и с 2026 года у нас как раз-таки реализуется новый цикл. Предыдущие цели и достижения, которые мы реализовали в блоке как раз устойчивого развития, мы представили нефинансовые отчетности, которые выпустили вот за предыдущий отчетный период в марте 2025 года, ой, 2026 года, прошу прощения, как раз-таки вышел наш отчет, наш годовой отчет, то есть у нас нефинансовое раскрытие интегрировано в общий годовой отчет компании. Там как раз-таки можно посмотреть, каких результатов мы достигли.

Плюс промежуточные цели. То есть сейчас, так как начался новый цикл стратегии, за 2026 год мы также будем отражать эти промежуточные результаты в отчете за 2026 год, поэтому можно будет тоже с этим знакомиться, как мы, собственно, реализуем нашу стратегию.

Здесь хотела бы прямо поподробнее рассказать на примере наших кейсов, почему мы реализуем те или иные стратегические цели. Тут, что касается обновления как раз-таки… обновления мы фокусируемся также на четырех направлениях. Это планета, все, что связано с экологическими показателями сообщества. Это наше направление, которое связано с социальным блоком. Сотрудники, непосредственно то, что все связано с HR и кадрами. И здоровье, все, что связано с нашей повесткой здорового образа жизни и продвижения вот этой концепции в массы.

Если говорить про планету, здесь, наверное, такой вот блок наиболее репрезентативный с точки зрения, да, посмотреть, как же мы использовали вот этот подход с точки зрения двойной существенности, риски, возможностей.

И вот не буду по каждому пункту проходить, но вот какие-то особенно хочется подсветить. То есть в целом мы опираемся на несколько ключевых тезисов.

Это использование экономики замкнутого цикла за счет переработки вторичных ресурсов, которые у нас образуются в собственных операциях. И здесь хочется отметить бизнесовую составляющую переработки, так как в первую очередь для нас вот этот целевой показатель, он остался неизменным по сравнению с предыдущим циклом, так как достижение 100% проблематично, то есть мы когда обсуждали с коллегами, мы понимали, что загрязненность вторичных ресурсов, ну в основном, да, это картон, который образуется в логистических операциях, в которых приходит продукция в магазины наших торговых сетей, то есть бывает, что просто картон, вот эти картонные коробки, они сгрязнены, соответственно, их нельзя далее уже передать на переработку. То есть тут, если еще рассказать немножко про процесс, у нас в магазинах установлены пресса, на которых как раз-таки удается спрессовать всю эту логистическую тару.

Далее это отправляется на распределительные центры со всех магазинов.

На распределительных центрах происходит досортировка, и после этого уже отправляются спрессованные вторичные ресурсы на переработку контрагентам.

Контрагентов много, так как объектов у нас много, мы представлены по всей России, соответственно, тут в зависимости от региона своим подрядчикам направляется вот этот вторичный ресурс.

И, безусловно, вот эти 5%, которые мы заложили, объективно понимая, что тут в рамках каких-то операционных процессов вот эта загрязненность, она, к сожалению, не может быть убрана, так как все бывает при транспортировке. Соответственно, мы понимаем, что мы стремимся к тому, чтобы вот этот процент 95% как совокупный процент по передаче вторички на переработку, то есть мы стремимся его сохранять.

Также, если говорить о денежном выражении, за 2025 год, когда почитали данные, это такой существенный экономический эффект для бизнеса, потому что 11 миллиардов рублей мы реализуем от передачи вторресурсов на переработку.

Соответственно, здесь тоже для нас это такая большая возможность, опять-таки, с точки зрения концепции по подходу двойной существенности. Также, безусловно, мы видим ценность в том, что передавать товары, которые уже потеряли товарный вид, это и пищевые, и непищевые товары, мы передаем их фермерам, которые уже самостоятельно распределяют, либо отправляют на компост, либо на корм животным. То есть здесь для нас это тоже экономическая составляющая, и при этом мы понимаем, что мы позволяем локальным фермерам воспользоваться нашей продукцией, которую мы уже не можем реализовать, для того, чтобы не направлять их, собственно, на полигон.

Вот у нас, если точно не ошибаюсь, 35 тысяч тонн за 2025 год мы как раз-таки тоже реализовали и передали нам, передали на полезное использование.

Если говорить про блок по устойчивой упаковке, для нас это тоже такая важная метрика, так как мы поддержим восприятие по социально и экологически ответственному бизнесу, для нас это такая точка соприкосновения с покупателями, это повышение лояльности наших клиентов к торговым сетям, плюс у каждой торговой сети есть свое восприятие, то есть, есть своя целевая аудитория, то есть мы понимаем, что те или иные инструменты будут работать для отдельной торговой сети.

И когда мы говорим про товары собственных торговых марок и стоянки, как мы их называем, то здесь для нас важно наращивать эту долю устойчивой упаковки.

Во-первых, для того, чтобы опять-таки демонстрировать эту экологическую ответственность, чтобы можно было переработать упаковку после использования тем покупателям, которым это важно, особенно мы видим, что среди молодежи есть такая заинтересованность, но при этом мы тоже понимаем, что здесь тоже есть для нас этот риск, который мы минимизируем.

Это расширенная ответственность производителя, то есть мы потенциально понимаем, что какие-то виды упаковки уже ввели к запрету, какие потенциально предполагается, что они будут запрещены.

Соответственно, мы продумываем эту историю с переходом и с временем, которое нам понадобится на перевод товаров в устойчивую упаковку. Поэтому регулярно уже ведем этот процесс и наращиваем долю. То есть у нас ранее стоял показатель 60%. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы к 2028 году 70% наших товаров, вот именно СTM, были в устойчивой упаковке.

Когда я говорю про устойчивую, я подразумеваю в первую очередь, наши рекомендации в области устойчивой упаковки, на которые мы опираемся, как на такой документ, который существует в публичном поле, он доступен тоже нашим всем поставщикам, для того, чтобы понимать эту классификацию, что мы подразумеваем устойчивой. То есть это минимальное воздействие на, минимально негативное воздействие на окружающую среду при производстве этой упаковки, уход к монокомпонентной упаковке и дальнейшую переработку, чтобы в инфраструктуре России это было возможно. Так как мы имеем широкую географию, мы не можем опираться на какой-то конкретный регион. Нам нужно, чтобы это работало на территории всей России.

Также здесь, если говорить про нашу ресурсоэффективность, то тоже мы понимаем, что мы стремимся к сокращению образования выбросов парниковых газов от деятельности компании. Причем здесь как экологическая ответственность, потому что у нас постоянно прирастают новые магазины, активно открываются и «Пятерочки», и дискаунтеры «Чижики».

Соответственно, мы понимаем, что нам необходимо как-то компенсировать большое количество объектов, которые все равно от деятельности оказывают воздействие на климат. Но, тем не менее, также мы при реализации этого опираемся на экономические показатели. То есть мы понимаем, что для нас потенциально сокращение использования электроэнергии в торговых сетях, магазинах и на распределительных центрах в том числе, это также экономическая эффективность.

Соответственно, мы реализуем тут несколько программ, если говорить про сокращение выбросов. Парниковых газов, то это экономия электроэнергии.

У нас есть программа «Умный магазин», которая позволяет в автоматическом формате мониторить датчики как холодильного оборудования, так и освещения в наших объектах, непосредственно в магазинах.

То есть это автоматическое включение и выключение света, также перераспределение энергии, то есть, например, меньше использования энергии в холодильном оборудовании в холодный период и наоборот больше использования в жаркий период для того, чтобы компенсировать и тем самым мы сокращаем затраты, которые идут на электроэнергию.

Плюс также мы поставили показатель по удержанию 5% возобновляемой низкоуглеродной энергии. В операционной деятельности, то есть здесь мы используем и солнечную энергию, у нас есть в южных регионах магазины с солнечными панелями, используем гидро-, ветроэнергию, атомную энергию сейчас активно.

В основном мы на атом как раз-таки переходим, так как это тоже такой интересный источник получения энергии для того, чтобы у нас были альтернативы.

Также здесь что хочется отметить, если переходить к следующем блоку по здоровью. У нас концепция популяризации правильного питания и здорового образа жизни заложена в стратегию устойчивого развития, так как для нас, как для ритейлера, крупнейшего ритейлера, который работает на территории всей страны, мы понимаем, что мы кормим людей, и нам нужно, во-первых, опираться на национальные цели развития, как мы сейчас действуем с точки зрения стратегии устойчивого развития.

Нам важно доносить нашим покупателям, что правильное питание – это недорого, что это доступно каждому.

Здесь формат только того, как правильно собрать здоровую корзину, как из этой корзины составить сбалансированный обед или ужин, ну и завтрак, соответственно, тоже.

Соответственно, мы здесь видим несколько факторов, почему мы к этому подходим. То есть это и наша ответственность, опять-таки, как ритейлера, но при этом есть запросы покупателей. То есть видно, что больше как раз-таки население и клиентов наших непосредственно интересуются темой здорового питания. Для этого нам необходимо отрабатывать запрос.

Мы сейчас активно тоже развиваем собственные линейки, собственные торговые марки с чистым составом. Это, думаю, многим известная «Зеленая линия» торговой сети «Перекресток». Это недавно появившаяся в 2024 году, если не ошибаюсь, линейка «Вкус и польза» от торговой сети «Пятерочка».

Ну и, соответственно, мы здесь смотрим на то, чтобы как раз-таки расширять линейки для правильного питания всем, кто этим интересуется, и доносить через разные и какие-то крупные мероприятия, и локально, да, там через упаковку о том, как правильно питаться.

Плюс у нас есть внутренний, когда я говорю про чистый состав, мы здесь опираемся на внутренний наш документ, это классификатор здорового питания, который как раз-таки уже реализуется ответственными коллегами, которые занимаются непосредственно СТМ, для того, чтобы вот этот чистый состав как раз контролировать и отслеживать.

Если говорить про следующий блок, все, что связано с сотрудниками, то, безусловно, здесь тоже есть вот эта оценка рисков и возможностей.

Мы понимаем, что потенциально, как крупная компания, мы не можем позволить себе отсутствие кадров, поэтому мы стремимся к тому, чтобы и повышать качество рабочих мест, и условия труда для наших сотрудников, и привлекать активно молодежь для того, чтобы повышать HR-бренд «X5», чтобы больше людей были готовы рассматривать нас в качестве работодателя, так как здесь есть такие факторы, как демографическая яма, соответственно, мы потенциально должны предусмотреть этот риск и быть к нему готовыми. То есть здесь тоже концепция двойной существенности очень актуально ложится.

Если говорить про четвертый блок сообщества, который также входит в стратегию устойчивого развития, у нас в первую очередь это практики ответственного ведения бизнеса среди поставщиков.

То есть мы сейчас активно нацелены на то, чтобы развивать наших поставщиков, вот у нас сейчас запустилось обучение от Академии качества «X5», где мы в бесплатном свободном формате, почти на еженедельной основе, там либо раз в две недели, либо каждую неделю проходят вебинары в свободном доступе, да, вот как уже сказала, бесплатно, где мы рассказываем про пищевую безопасность, какие принципы необходимо реализовывать на производство. Какие-то базовые вещи для того, чтобы и, может быть, какие-то крупные наши поставщики и не наши поставщики, а, в принципе, кто только заинтересован, например, выйти на полку «X5», могли ознакомиться с какими-то такими базовыми требованиями и с какими-то более профильными детальными требованиями и рекомендациями, которые мы также даем с точки зрения компании. То есть это наша такая цель, по развитию ответственной цепочки поставок, то есть большой сейчас фокус на это также идет.

Безусловно, нам также важно взаимодействие с МСП, так как более 60% наших поставщиков – это как раз предприятия малого и среднего бизнеса, это если говорить на конец 2025 года.

Соответственно, для нас важно развивать условия для них.

И мы тоже здесь смотрим на эту историю с точки зрения целевых показателей, как предоставление возможности МСП с нами работать, ну и также минимизация каких-то рисков, все, что касается партнерства с поставщиками.

Также из нововведений, которых у нас раньше не было в стратегических показателях, мы сейчас видим тоже заинтересованность представителей органов государственной власти в развитии семейноцентричности. Больше ответственности на компании сейчас возлагается с точки зрения поддержания программ поддержки семьи, родительства.

Соответственно, мы понимаем, что нам необходимо тоже это развивать, и продолжать адаптировать наши программы.

Вот как раз-таки, например, через такой проект, как центры местных сообществ мы тоже стремимся объединять локальные сообщества, которые тоже позволяют развивать именно семейноцентричность на базе магазинов «Пятерочки».

Последний блок.

Прошу прощения, вылетел у меня один слайд.

Что касается блока сообществ, у нас вся социальная повестка сейчас реализуется через благотворительный фонд «Выручаем». То есть мы также активно смотрим на развитие программ продовольственной помощи для того, чтобы, во-первых, увеличить количество благополучателей, которые могут получать продукцию от наших торговых сетей, те, кто в этом нуждаются. Это либо уязвимая группа населения, это молодые семьи, либо многодетные семьи.

Соответственно, здесь для нас тоже такой большой фокус именно с точки зрения развития продовольственной помощи, большой фокус на развитие программы корпоративного волонтерства.

Это тоже такой отчасти благотворительный проект, но при этом также связан с минимизацией каких-то рисков, то, что мы не закроем потребность наших сотрудников с точки зрения реализации потенциала корпоративного волонтера.

То есть здесь вот именно очень много таких многосоставных целевых показателей, которые мы учитываем, и когда учитывали при разработке стратегии, бывает, что вовлечено как раз-таки несколько стейкхолдеров внутренних в реализацию одной цели. Поэтому мы понимаем, что вот этот подход по двойной существенности при демонстрации тех потенциальных рисков, которые у нас могут быть при не достижении того или иного целевого показателя и те возможности, которые нам они дают, позволяет такой подход как-то налаживать, во-первых, и контакт внутри при согласовании лучше, потому что коллеги, да, вот с бизнеса, они больше понимают вот этот подход, да, особенно когда ты показываешь, да, там потенциально по влиянию на какие-то метрики, как лояльность или НПС, или опять-таки финансовые результаты.

Финансовые результаты, если говорить, например, про наш показатель по передаче вторичного сырья на переработку. Соответственно, нам такой формат очень понравился, поэтому раз его и применили в обновлении стратегических показателей.

В принципе, у меня, наверное, все. Буду готова ответить на вопросы. Вот оставила адрес общего почтового ящика, если будут какие-то комментарии после вебинара или вопросы, с радостью ответим. Это вот именно ящик дирекции устойчивого развития. Спасибо большое за внимание.

Ведущая:

Большое спасибо, Полина. Большое спасибо, Елена. Вы пока можете посмотреть, в чате есть вопросы и подумать, как на них ответить. А я пока сделаю анонс следующего мероприятия. И мы вернемся тогда к вопросам. Я зачитаю, и вы сможете на них ответить. Пока можно подумать, какой вам удобнее вопрос взять. Слушатели, соответственно, кто еще не написал вопрос, может это сделать.

Итак, 27 мая, также в 14.00, мы поговорим про ответственные цепочки поставок.

Мы подготовили свой рейтинг к этому времени. К 27 опубликуем его. И у нас будет лидер, один из лидеров. То есть у нас 15 компаний оказалось в лидерах.

Мы включили в этот раз банки и биржи и пригласили Московский кредитный банк рассказать про свои практики управления цепочками поставок, как они решают экологические и социальные моменты. Они об этом поделятся, потому что раньше мы финансовые организации не включали в этот тренд. Сейчас мы даем им слово рассказать, поэтому приходите, послушайте.

Также, да, еще раз говорю, если кто-то новый первый раз присоединился, то информация по вебинарам у нас размещена на сайте, и там есть рубрикатор, где можно найти какую-то особенную тему, которая особенно интересна. То есть по темам можно поискать.

Все новости мы публикуем на нашем сайте и также в Телеграм-канале. Поэтому у нас на канале RАEX-Sustainability. Все вебинары предстоящие будут освещаться, и анонсы там, и ссылки для регистрации будут предоставлены.

Обратную связь или вопросы какие-то нам можно написать по форме обратной связи, которая на сайте размещена или вот сейчас можно по QR-коду тоже перейти.

Все, спасибо большое. Больше ваше время не занимаю.

Давайте посмотрим, что же у нас тут по вопросам получилось.

Итак, Елене первый вопрос. Елена, скажите, пожалуйста, как мэчить между собой оценки риска, возможностей и воздействия в рамках одной темы, чтобы построить матрицу? Ведь количество оцениваемых параметров большое, и они разные. Значимость, необратимость, вероятность и прочее.

Не очень понятно. Пожалуйста.

Елена Мазыгула:

Коллеги, спасибо за вопросы. Я вижу, что последующие вопросы, они тоже больше именно к методике оценки, поэтому я, наверное, начну отвечать. Полина, если будет необходимо добавить, прошу включаться тоже в обсуждение.

Соответственно, да, вопрос сравнения между собой, он действительно сложный, и решается он тем образом, что необходимо сделать шкалу оценки, которая будет, грубо говоря, бальной.

И наиболее существенный этот вопрос, когда мы именно сравниваем воздействия между собой. Потому что риски и возможности сравнить между собой проще. Они, как вероятностная величина, оцениваются по вероятности реализации событий и по финансовому эффекту. То есть два параметра, которые можно привести к единообразию и таким образом оценить риски и возможности, связанные и с экологическими какими-то вещами, и с социальными. А вот воздействие оценить сложнее, потому что условно нам нужно, например, оценить количество образованных отходов с тем социальным импактом, который мы на местные сообщества оказываем. И здесь нам на помощь приходит действительно шкала, которая должна иметь как бы бальную оценку.

Например, если мы рассматриваем ширину, как бы масштаб нашего воздействия, то мы можем это сформулировать как там локальный масштаб, региональный и федеральный масштаб. И под эту вот укрупненную общую оценку мы уже делаем другую шкалу, которую каждый параметр будет к ней приводить.

Например, образование отходов у нас локальное, условно, если мы образуем меньше 100 тонн, региональное, если больше 10 тысяч, федеральное, если больше 100 тысяч, условно. Вот.

И вот когда мы вот эти вот шкалы создали, это нам позволит оценивать уже наши воздействия разных ESG-тем между собой. Здесь какой-то конкретной методики, как это делать, на основе каких-то параметров, какие там веса или даже какую бальность, там от 1 до 5 или от 1 до 3, от 1 до 10, как бы требований нету. Это индивидуальный как бы подход, который разрабатывается, но вот суть его вот в этом, если у меня получилось объяснить.

Ведущая:

Спасибо большое. Напишите, пожалуйста, если вам достаточно того ответа, который дала Елена, если какие-то еще пояснения нужны, тоже можете оставить такое соответствующее сообщение.

Вопрос от Марка. Какую роль играют опросы заинтересованных сторон в выявлении тем для оценки двойной существенности? Я думаю, это Полина может сделать и Елена, да, потому что…

Елена Мазыгула:

В общем виде опросы – это один из параметров того, как мы оцениваем, какая из ESG-тем для нас существенна. То есть мы спрашиваем у наших заинтересованных сторон, грубо говоря, их мнение на этот счет. Но это должен быть как бы только один блок нашего анализа, потому что мы не можем ориентироваться только на наши заинтересованные стороны, мы еще можем ориентироваться на отраслевые тренды, практики, стандарты, на национальное законодательство, на национальные требования и так далее.

Ведущая:

Спасибо большое. Здравствуйте, вопрос от Анастасии. Если тема является существенной по воздействию, но несущественной по финансам, то необходимо ли её раскрывать? Если да, то по какому стандарту?

Елена Мазыгула:

Да, необходимости к раскрытию у нас в российском контексте её нет.

В целом, в европейской практике обычно, поскольку раскрывается общая матрица, в том числе коллеги раскрывают и те темы, которые они посчитали как нематериальными или существенными только для одной из этих осей. Здесь общий принцип в том, чтобы обоснованно показать, какие темы берутся в основной ракурс внимания и на какие можно уделять меньше каких-то усилий и как бы объясняя причину почему.

Ведущая:

У Анны вопрос. Добрый день, подскажите, пожалуйста, по какой методологии квалифицируется, переводится в финансовые риски различные репутационные показатели, показатели отношений с местными сообществами? Есть ли какой-то стандарт именно по использованию вот этих вопросов, этих показателей?

Елена Мазыгула:

Да, стандарта нет, и это все индивидуально разрабатывается отдельно. То есть оценивается риск и находятся те причины, которые являются корневыми для него, и те параметры или какие-то показатели, которые могут это описать. То есть здесь, к сожалению, невозможно на какую-то единую методологию сослаться. Как часто бывает с ESG-рисками, необходимо проводить такой индивидуальный подход.

Ведущая:

Так, у нас здесь есть одно сообщение, которое нас отсылает на вебинар с презентацией рэнкинга. Если кому-то это актуально, пожалуйста, перейдите по ссылке. Кроме этого, есть еще сообщение. Так, спасибо, Елена.

А как потом соединить информацию? Я так понимаю, это вопрос первого вопроса. Как потом соединить эту информацию? Например, мы оценили воздействие по теме отхода и оценили риски и возможности по этой же теме. А потом как это нанести на матрицу?

Елена Мазыгула:

Вот они у вас как раз, я так визуально покажу, они у вас как раз будут на стыке двух осей. То есть, условно, если вертикально у вас будет существенность вашего воздействия, то отходы, например, будут где-то вот тут вот сверху, поскольку они существенны. А горизонтально будет как раз финансовая существенность. То есть то, какие вот риски у вас финансовые с этим параметром есть. И, соответственно, так вы найдете его положение по горизонтали. И вот таким образом на стыке вот этих двух осей будет его точка уже в итоговой матрице по оценке двух существенностей.

Ведущая:

Спасибо большое. Полина, вы что-то хотите добавить? Вы проводите опрос заинтересованных сторон по тому, какие темы освещать в отчетах или где-то?

Полина Асоскова:

Да, безусловно.

Мы конкретно при обновлении стратегии опрос заинтересованных сторон не проводили, но так как мы на регулярной основе при подготовке нефинансовой отчетности его обязательно проводим, когда определяем существенные темы, то есть мы на них просто опирались и учитывали те комментарии, которые мы получали от разных стейкхолдеров, на что нам стоит обратить внимание.

Но обычно это такие достаточно понятные треки в плане того, что все равно и при сборе данных, подведении каких-то итогов по отчетному периоду понимаешь какие-то слепые или, например, слепые серые зоны, какие-то пробелы, которые стоит доработать, и, в принципе, их учитываешь уже при обновлении стратегических показателей, понимая, на что стоит опираться, какие-то потенциальные риски для нас несет. То есть это такая совокупная оценка, потому что ты все равно смотришь на разные метрики и опираешься на внешние, на обратную связь от внешних как раз-таки заинтересованных сторон. Внутри слушаешь коллег, какие есть ограничения, например, про достижение того или иного показателя. И как бы все это совокупно вот так вот уже сводишь.

Ведущая:

Спасибо большое. Да, тоже комментарий последний.

Спасибо, Елена, вам за пояснение. Пока вопросов не вижу больше, но я думаю, что тема не исчерпана. Это новая тема, и еще будут появляться какие-то новые моменты, которые стоит осветить. Будем ждать вас еще на наших вебинарах. Пожалуйста, приходите. Всем спасибо большое за участие. Спасибо за то, что выслушали и интересуетесь этими вопросами. Спасибо, до встречи на следующем вебинаре. Спасибо Елена, Полина.

Елена Мазыгула:

Да, спасибо, коллеги. До свидания.

Полина Асоскова:

До свидания.

Расшифровано при помощи искусственного интеллекта «Таймлист» и обработано человеком для публикации