Cписок крупнейших российских аудиторско-консультационных фирм (1996 год) — Аналитика

"Российский аудит", 1995 г.

 

Отечественные аудиторы и консультанты уверены: у них есть что противопоставить мировым гигантам этого бизнеса

Вера Краснова, Виктор Лесной, Екатерина Колесникова*, Сергей Пятенко*
(*Сотрудники журнала "Финансовые и бухгалтерские консультации", издаваемого при профессиональной поддержке аудиторской фирмы ФБК)

Что нового в нашем рейтинге

Списки ведущих аудиторско-консультационных фирм регулярно публикуются в авторитетных профессиональных и деловых изданиях всего мира. Ранжируются фирмы обычно по годовому доходу или по численности сотрудников (количеству профессионалов). Публикуется также количество стран, в которых функционируют данные организации, а также сведения о динамике приводимых показателей.

В различных деловых изданиях России уже не раз появлялись ранжированные списки крупнейших отечественных аудиторско- консультационных компаний. Однако пока они едва ли пользуются авторитетом в широких деловых кругах, поскольку не составляются на регулярной и профессиональной основе. Перед создателями подобных списков встают информационные и методологические проблемы, в российских условиях имеющие свою специфику и требующие профессионального решения.

В публикуемом здесь рейтинге, подготовленном специально для "Эксперта" журналом "Финансовые и бухгалтерские консультации", сделана попытка преодолеть эти трудности.

Основные методологические принципы подготовки рейтинга:

1. Список основан исключительно на сведениях, предоставленных нам в официальном порядке самими фирмами и заверенных печатью и подписью руководителя.

2. Фирмы ранжированы по выручке материнской (основной) компании.

3. В сегодняшней публикации мы разделяем списки аудиторско-консультационных фирм и компаний, занимающихся только консалтинговой деятельностью.

Большинство крупных российских аудиторских фирм имеет разной величины и значимости консалтинговые отделы, поэтому составить список строго аудиторских фирм не представляется возможным. С другой стороны, существует некоторое количество консалтинговых фирм, не оказывающих аудиторские услуги (под консалтингом мы понимаем то, что в западной практике называется management consulting).

Все это привело нас к мысли о необходимости создания отдельного списка для консультантов. Приведенный список, безусловно, несовершенен, он содержит только двух лидеров, о деятельности которых нам известно. Однако тот факт, что счет крупных аудиторско-консультационных фирм идет на десятки, а чисто консультационных -- на единицы, отражает реальные процессы на российском рынке.

4. В список включены только российские фирмы.

В будущем мы, вероятно, попытаемся создать аналогичный список зарубежных компаний, работающих на отечественном рынке.

Мы прекрасно понимаем, что информация, полученная от самих ранжируемых фирм, может быть не вполне достоверной. Например, фирмы могут включить в численность персонала бомжей, по трудовому соглашению сбрасывающих снег с крыши. Кто-то может включить в доход данные субподрядчика, с которым был сделан единичный проект. Но в целом мы полагаемся на профессиональную этику руководителей аудиторско-консультационных фирм. Как показывает мировой опыт, настоящие профессионалы всегда заинтересованы в распространении достоверной информации о своей деятельности.

Не менее интересным, чем сам рейтинг, нам представляется комментарий к нему, составленный на основе анкетного опроса и интервью руководителей вошедшей в рейтинг "двадцатки"; на наши вопросы ответили 16 фирм.

Кто боится Биг Сикса и Биг Мака

Еще лет десять назад мало кто в России знал о существовании профессий аудитора и бизнес-консультанта. Причина очевидна: отсутствие бизнеса. Но появилась кооперация -- и пионеры консультационного бизнеса принялись составлять уставы кооперативов. Об аудиторах по-прежнему не было слышно, но начали функционировать налоговые инспекции.

Тогда же, в конце 80-х -- начале 90-х годов, в России появились офисы фирм "большой шестерки" (общепринятое собирательное имя фирм Arthur Andersen, KPMG, Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Deloitte & Touche, Price Waterhouse). Офисы создавались в виде СП, где с российской стороны выступали представители Минфина, различных внешнеэкономических ведомств, специалисты по бухучету. Они и стали первыми советскими аудиторами. Отечественные консультанты, написав всем желающим уставы, занялись оформлением приватизационных документов, помогая сообразительным директорам стать собственниками своих предприятий. А вообще-то отечественные аудиторско- консультационные фирмы смотрелись тогда эдаким "гадким утенком" среди солидных профессионалов мирового бизнеса, на протяжении нескольких лет доминировавших на рынке.

Сейчас на российском рынке работает несколько групп аудиторско-консультационных компаний:

- "большая шестерка";

- несколько десятков других западных компаний;

- несколько десятков крупных и средних (свыше 50 сотрудников) российских компаний;

- бог весть сколько (говорят, несколько тысяч) небольших российских компаний и индивидуалов.

Первые три группы играют ведущую роль, в значительной мере формируя черты этой деликатной сферы бизнеса.

"Большая шестерка" - признанный лидер международного аудиторско-консультационного бизнеса - и в России на виду. Эти фирмы способны оказывать практически весь спектр аудиторско-консультационных услуг, привлекая и свой немалый штат в России, и специалистов из других офисов. По мнению участников опроса, известность, престижность торговой марки, а также финансовые ресурсы международной сети играют ведущую роль среди причин успеха этих компаний (см. таблицу 1).

То, что одним из главных факторов успеха "шестерки" является наличие крупных западных клиентов, -- очевидно. Основную долю ее доходов в России приносят, во-первых, работы по проектам технической помощи, финансируемым Мировым банком, правительством США, структурами ЕЭС и т. д., а во- вторых -- заказы многонациональных корпораций с оборотом свыше миллиарда долларов. Известный интерес вызывают и высокодоходные гиганты российской экономики, однако в целом российские клиенты принимаются довольно прохладно. Об этом можно судить, в частности, по опубликованному в "Финансовых известиях" (от 23 июля 1996 г.) списку аудиторов крупнейших предприятий топливно-энергетического комплекса: фирмы "шестерки" составляют в нем чуть более одной трети.

Этот факт, вероятно, сыграл не последнюю роль в том, что только 20% опрошенных рассматривают "большую шестерку" и другие крупные западные фирмы в качестве прямых конкурентов (60% соперничают в основном с одноуровневыми российскими структурами, а 20% -- с мелкими фирмами, представителями так называемого черного аудита, существующими на рынке благодаря демпинговым ценам и отсутствию у предприятий необходимого опыта отношений с аудиторами). Однако рефлексия по поводу западных коллег и их несложившихся отношений с российскими предприятиями, видимо, так или иначе сопровождает всех представителей "двадцатки", когда они формулируют собственную миссию и стратегию, оценивают свою конкурентоспособность.

В таблице 2 показано, с чем российские лидеры рынка аудиторско-консультационных услуг связывают свою конкурентоспособность. Хотя небольшой разброс значений среднего ранга говорит об отсутствии единодушия у опрошенных, тем не менее определенные тенденции налицо.

Во-первых, несмотря на различия в расстановке факторов конкурентоспособности относительно российских и западных фирм, самыми важными, хотя и в разном порядке, названы три из них: связи с отечественными предприятиями -- потенциальными клиентами, знание их психологии и собственный профессионализм.

Во-вторых, ключевым в данной триаде является профессионализм, тем более что сама "большая шестерка" в этом отношении оценивается не слишком высоко (ср. таблицу 1). Судя по всему, участники опроса рассматривают этот фактор в качестве главного стратегического преимущества, хотя "связи" и пресловутая российская специфика продолжают играть свою роль. На самом деле и "непрофессионализм" западных фирм, по их мнению, связан в первую очередь с неумением достаточно хорошо ориентироваться на российском рынке и учитывать особенности российского потребителя.

Третья тенденция в оценке российской "двадцаткой" факторов своего успеха, тесно связанная со второй, - довольно скептическое отношение к зарубежным технологиям работы. Основанные на узкой специализации и конвейерной системе, они-то и являются главной причиной того "пренебрежительного отношения к клиентам", в котором российские аудиторы и консультанты упрекают западных коллег. Так, по словам заместителя генерального директора фирмы "Руфаудит" Александра Ерофеева, "конвейер в российских условиях при частых изменениях в законодательстве и низком уровне ведения учета и организации управления в целом абсолютно неприемлем, поскольку требует гораздо больше трудозатрат для решения тех же проблем".

В связи с этим становится вполне понятным еще один пункт "обвинительного заключения", выдвинутого в ходе опроса российскими фирмами в отношении западных конкурентов: "Несоответствие стоимости и качества предоставляемых услуг". Иными словами, при конвейерной системе вам за те же деньги могут сделать или меньше, или хуже. Это добавляет участникам опроса уверенности в своих ценовых преимуществах, несмотря на то, что ставки отдельных консультантов в крупных российских фирмах уже приблизились, а иногда и превышают ставки коллег из западных фирм.

Правда, по мнению опрошенных, кроме "неправильных" технологий к несоответствию цены и качества приводят и более прозаические причины вроде невысокой квалификации персонала "большой шестерки" -- как российского, так и западного. И это странное на первый взгляд утверждение может быть обосновано.

"Многие ключевые посты занимают случайные люди, -- рассказывает участник опроса, бывший сотрудник одной из фирм 'большой шестерки', - особенно это распространено на проектах технической помощи. Типичная ситуация: менеджер проекта, бывшая учительница из Колорадо, с большим интересом выслушивает объяснения русской секретарши о правилах ведения внутренних платежных документов, систему учета которых она приехала контролировать. И через пару дней она действительно очень строго и придирчиво оценивает работу доброй девушки". По мнению нашего собеседника, этому не следует удивляться, достаточно провести мысленно такой эксперимент: "Вообразите, что вы получили деньги от российского правительства на проект консультационной помощи монгольским овцеводам и вам нужно организовать там офис своей фирмы. Кого из квалифицированных, да и просто 'вменяемых' специалистов в Москве может привлечь перспектива жить посреди монгольских степей? И какие деньги из своего бюджета вы им будете вынуждены за это платить? Конечно, исключения бывают, попадаются и приличные профессионалы, любители путешествий, но общая тенденция очевидна".

О профессиональных навыках русского персонала рассказывает президент фирмы "Мариллион" Сергей Харитонов: "Вот у нас был набор кадров. Как ни странно, но очень многие люди уходят из 'шестерки' и, придя к нам, сразу начинают интересоваться специализацией. Один человек, например, пришел в банковский аудит. Начинаю задавать вопросы, и выясняется, что он сидел на узком участке: проверял правильность отражения в балансе суммы остатков по клиентским счетам. То есть он три года занимался только этим. У нас аудит решает гораздо более сложные задачи. В результате все, кого мы взяли, были из российских фирм, причем из мелких, которые начинают разваливаться и из которых уходят ведущие специалисты".

Возможно, по этой причине количество сотрудников, пришедших в первую российскую "двадцатку" из западных фирм, незначительно. По результатам опроса, таковые есть только в семи компаниях, а их доля в общей численности персонала не превышает 10%. Правда, как правило, от трети до половины из них входит в состав высшего руководства данных компаний. (На вопрос, какие качества бывших "западников" являются наиболее ценными для российских фирм, большинство руководителей ответило, что это высокий уровень корпоративной и производственной культуры, дисциплинированность; знание международных стандартов бухучета и аудита; хорошее владение иностранными языками; опыт аудита очень крупных предприятий.)

Характерен другой пример. По словам одного из участников опроса, генерального директора фирмы, в которой нет ни одного бывшего "западника", недавно ему было сделано предложение перейти вместе со всем штатом специалистов (примерно три десятка человек) в одну из компаний "большой шестерки". И это не случайно. Сейчас одной из главных проблем западных аудиторско-консультационных компаний в России является недостаток квалифицированного русского персонала -- следствие массового исхода специалистов "первого призыва", пришедших туда в начале 90-х годов. Часть из них, как мы видим, укрепила руководящие кадры некоторых российских аудиторско-консультационных фирм, другая, более многочисленная, скорее всего оставила этот бизнес.

Впрочем, несмотря ни на что, "большая шестерка" есть во всем мире и будет всегда. Это прежде всего - определенная гарантия: "Биг Сикс" - своего рода Макдоналдс, в котором клиент в любой точке мира получает совершенно одинаковый Биг Мак без риска отравиться незнакомой пищей в экзотической стране. В этом сила бигсиксов и бигмаков, но в этом и их слабость: рядом всегда расцветает что-то иное, в том числе национальное.

 

Чем кормят в русской национальной аудиторско- консультационной кухне

Крупные российские компании, работающие на рынке 3-5 лет, выдержали за это время непростой экзамен на выживаемость. По словам генерального директора фирмы ФБК Елены Проскурни, "персонал российских фирм и особенно их высший менеджмент был вынужден учиться сам, на практике осваивая зарубежный опыт и законы успешного бизнеса. Поэтому они реально заинтересованы в решении конкретных проблем клиента, четко понимая, что он -- источник их благосостояния".

Какой именно клиент является таким источником? В ходе опроса руководители российских фирм в числе прочих недостатков работы "большой шестерки" называли ориентацию исключительно на крупные предприятия.

На вопрос о составе собственной клиентуры ответили 15 руководителей. Оказалось, что лишь у четырех фирм -- ФБК, "Центр-Инвест", ПАКК и "Финэскорт" - от 60 до 90% клиентов составляют крупные предприятия (более 1000 человек). К этому списку можно смело добавить лидера рейтинга, компанию "Юникон", которая, по упоминавшимся выше данным "Финансовых известий", практически одна "окучила" оставшиеся от "большой шестерки" две трети предприятий топливно-энергетического комплекса.

Клиентура 9 компаний на 75-95% состоит из небольших и средних предприятий (до 1000 человек). Еще в двух компаниях - "Росэкспертиза" и "Аудит-консалтинг" - эта группа клиентов составляет 60%.

Таким образом, большинство крупнейших российских аудиторско-консультационных фирм трудно заподозрить в предвзятости, когда речь идет о выборе ими клиентов. Подтверждением этому может служить и отраслевой срез (см. диаграмму 1). Например, по сравнению с концом 1993 года, когда этот рынок стал более или менее заметным, отраслевая структура клиентов претерпела большие изменения. Во-первых, примерно вдвое возросла доля банков и страховых компаний и втрое упала доля торговли. Во-вторых, в 1993 году под названием "промышленные предприятия" проходили в основном СП, которые занимались не производством, а экспортом продукции и таким образом подпадали под действие статьи об обязательном аудите Временных правил аудиторской деятельности. Сегодня к услугам аудиторско-консультационных компаний обращаются предприятия нефте- и газоперерабатывающей, химической, пищевой, медицинской, машиностроительной, металлургической отраслей и ВПК. Кроме того, добавились сельскохозяйственные, строительные, транспортные организации, телекоммуникационные фирмы, иностранные представительства, гостиницы, туристические агентства и профессиональные футбольные клубы.

Характерно, что о какой-либо тенденции к отраслевой специализации (35-70% клиентов) можно говорить только в отношении трети фирм из числа опрошенных. При этом сознательно проводят эту политику только в "Мариллионе", половину клиентов которого составляют страховые компании. По мнению Александра Ерофеева, "в этом виде бизнеса специализация допустима, но в разумных пределах". В силу уже упоминавшихся особенностей российской законодательной базы, системы учета, а также характерной только для России налоговой направленности аудита здесь пока эффективнее работает индивидуальный и комплексный подход. По этой причине, по словам г-на Ерофеева, "руководители наших проектов должны быть в состоянии охватить весь круг вопросов. Жизнь заставила нас деспециализировать персонал и диверсифицировать объем предоставляемых услуг и по горизонтали (отраслевой признак), и по вертикали (набор услуг)".

Что касается вертикали, то здесь можно провести границу между аудитом и консалтингом. Подавляющее большинство опрошенных специализируется на аудите (его доля в обороте составляет от 60 до 90%). Только в МКД консультационные услуги составляют 70% от оборота. Консалтинг не воспринимается в качестве основного вида деятельности, об этом свидетельствует тот факт, что многие включили его в список дополнительных видов услуг (см. диаграмму 2).

В то же время тезис, что сам аудит в России -- это и есть главным образом консалтинг, давно стал общим местом. "Что такое на Западе аудитор? -- рассуждает Сергей Харитонов. -- Он выходит на проверку с кипой рабочих бумаг и начинает там галочки ставить. До клиента ему дела нет. А наш клиент прежде всего говорит: 'Слушай, у меня тут одна проблема, как мне НДС -- платить -- не платить?'. Работает аудитор, и всегда по его участку клиент спрашивает, как ему лучше сделать то или другое. То есть в части, связанной с аудитом -- бухучет, финансы, налогообложение (по отраслям), -- консультационные услуги неотделимы от аудита". С другой стороны, в фирме есть штат консультантов, в "Мариллионе", например, -- страхового направления, которые в аудите не участвуют, но постоянно отслеживают страховой бизнес: законодательство, структуру организаций, их позиции. Это позволяет время от времени помогать клиентам реализовать тот или иной бизнес-проект. Примерно то же самое рассказывают в "Руфаудите": "Когда мы работаем комплексно на заказчика, мы заключаем договор на проведение аудиторской проверки и делаем все: консультируем попутно по юридическим, таможенным, страховым вопросам, учету -- и в конце концов выдаем аудиторское заключение. Консалтинг -- это когда приходит не клиент или клиент, который задает вопросы, не связанные с аудитом. Это мы называем консалтингом. То есть это разовые услуги".

С гарантиями немного сложнее

Ответы руководителей "двадцатки" на вопрос о гарантиях качества можно условно разделить на три группы.

В первую входят расхожие декларации на тему комплексности оказываемых услуг и высокого профессионализма сотрудников (более 80% опрошенных). К второй группе можно отнести ответы, раскрывающие механизмы реализации того, что первой группой было лишь продекларировано: инвестиции в профессиональную подготовку и переподготовку специалистов; высокий уровень технического и информационного обеспечения (в "Руфаудите", например, считают, что в этом бизнесе численность обслуживающего персонала - секретарей, компьютерщиков и проч. -- должна как минимум вдвое превышать численность специалистов); наличие единой хорошо разработанной методологии и внутренней системы последующего контроля за качеством работ (56% опрошенных).

Наконец, в третью группу входят ответы руководителей, которые уже созрели для того, чтобы выставлять в качестве гарантии имидж фирмы ("большой опыт работы и репутация", "дух корпоративности"), составной частью которого является ее встроенность в международную систему ("связи с международной сетью", "использование менеджеров с международным опытом") (37% опрошенных). Так, Питер Хоулдер, заместитель генерального директора компании "Центр-Инвест", опирается на свой опыт: "Для западных консультационных компаний репутация -- стопроцентный залог успеха, поэтому, когда нужно аудировать 'Газпром' за шесть месяцев, они просто не берутся за эту работу, так как есть риск не справиться с ней. Они должны придерживаться консервативного подхода". Иными словами, чтобы обещать хорошее лицо клиенту, надо сначала позаботиться о своем.

То, что решение этих задач -- дело непростое и недешевое, признают все участники опроса. Однако, по мнению президента "Финэскорта" Андрея Тихоновского, все члены "двадцатки" так или иначе стремятся выйти на уровень работы по международным стандартам. Один из способов достичь этого -- интегрироваться в международные структуры, которые менее жестко вертикально организованы, чем "большая шестерка", и готовы принимать в свой состав национальные компании.

Четыре российские фирмы из числа опрошенных уже являются членами таких организаций, как BDO Binder ("Руфаудит"), Pannell Kerr Forster (ФБК, МКД), Summit International, International Tax Planning Association ("Русаудит"). По словам Елены Проскурни, "это открыло возможность давать признаваемые на Западе аудиторские заключения, а также привлекать западных специалистов, но уже на своих условиях и строго тогда, когда их помощь необходима. Поэтому качество услуг оказывается на международном уровне, а цены существенно ниже, чем у фирм, постоянно содержащих в России многочисленный штат иностранных специалистов". Александр Ерофеев добавляет, что участие в международной ассоциации дает возможность решать вопрос подготовки и переподготовки кадров на добротной основе. Наконец, это дает частичное, но реальное решение проблемы материальной ответственности аудитора за свою работу (как известно, Временные правила аудиторской деятельности 1993 года возлагают на аудитора полную материальную ответственность, но не содержат ни критериев ошибки, ни реальных гарантий возмещения ущерба). Так, по словам г-на Ерофеева, участие в коллективном страховании в BDO Binder позволяет иметь страховое покрытие в размере 35 млн долларов в год.

Международное признание качества услуг российских фирм существенно расширило их возможности в бизнесе. В частности, приметой последних двух лет стало их постоянное участие в тендерах международных финансовых институтов. Из числа опрошенных в тендерах Мирового банка, ЕБРР и TASIC участвовали и выигрывали семь компаний, причем некоторые -- не один раз. По мнению всех участников, международные тендеры повышают планку качества, помогают компании выйти на новый уровень работы. Причем сегодня такие тендеры выигрываются в жесткой борьбе не столько с "большой шестеркой", сколько с российскими конкурентами. По словам Питера Хоулдера, ситуация настолько изменилась, что теперь российские компании -- победители тендеров пытаются привлечь западных коллег в качестве субподрядчиков так же, как два года назад "большая шестерка" нанимала российские фирмы. По его мнению, "эта тенденция будет продолжаться, и представители западных компаний в будущем будут выступать лишь как специалисты в узкой области".

Стратегическая инициатива

Но не только счастливые победители международных тендеров с оптимизмом смотрят в будущее. Большинство участников рейтинга связывает свои перспективы, с одной стороны, с укрупнением российских фирм, захватом ими рынка и перераспределением крупных клиентов, а с другой - с ростом потребности в аудиторских и консалтинговых услугах среди российский предприятий, формированием традиций в использовании подобных услуг.

Это отразилось и на формулировании участниками опроса миссии и стратегии своих компаний. Миссию практически все фирмы понимают сходным образом: содействовать развитию своей профессии и цивилизованного рынка аудиторских и консультационных услуг в России. При этом в более частных трактовках встречаем: "создание эффективной системы защиты имущественных прав собственников"; "сохранение инвестиционных ресурсов хозяйствующих субъектов"; "развитие у клиентов понимания необходимости постоянного изменения их бизнеса". По словам Андрея Тихоновского, "есть два режима работы предпринимательских структур - функционирование и развитие. Мы стараемся обеспечить и функционирование, и развитие. С одной стороны, выполнять некоторую формальную функцию по утверждению отчетности. С другой стороны, рынок аудита и рядом с ним консалтинг -- для того, чтобы клиенты 'не завалились', чтобы деньги положили в определенный банк, чтобы банк не рухнул, чтобы с налогами было все нормально, чтобы не было злоупотреблений -- вот задача, которую мы, собственно, по большому счету решаем".

Двигаться к реализации миссии предполагается следующими путями: диверсификация и повышение качества услуг; достижение лидирующего положения на рынке; участие в выработке законодательства по вопросам, относящимся к сфере деятельности фирмы; географическое и отраслевое распространение методологии и стандартов аудита.

Что касается географии, то здесь некоторые участники рейтинга, стоящие не на первых позициях (например, "Руфаудит" и "Финэскорт"), видят для себя дополнительный шанс в переделе крупных клиентов. С этой целью они активно развивают региональные сети, в которые на ассоциативной основе входят и местные компании, готовые выполнять внутрифирменные стандарты московского офиса. "Они понимают, чем мы для них полезны, -- говорит г-н Тихоновский, -- а мы полезны для них тем, что находимся в Москве, что через нас идут крупные заказы, информация, деньги, обучение. При этом мы совершенно не возражаем, если они начнут работать с другими аудиторскими фирмами".

Один из самых больных вопросов - отсутствие главного, что нужно было бы продвигать в регионы, то есть национальных стандартов аудита -- часть членов "двадцатки" (15 компаний) надеется решить с помощью созданного ими Союза профессиональных аудиторских организаций (СПАО). Г- н Тихоновский так понимает эту задачу: "Если аудит занести в комнату смеха и расставить в качестве зеркал и 'большую шестерку', и нашу 'двадцатку' - мы все по-разному будем отражать аудит, потому что зеркала у всех кривые. Но я считаю, что у 'двадцатки' степень кривизны примерно одинакова. И вот задача СПАО эту степень кривизны как бы определить. И посмеяться".