XII ежегодный форум ведущих вузов «Будущее высшей школы»

 

Пленарная дискуссия «Ресурсы для развития высшей школы: ожидания и реальность»

Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX.

Скачать презентацию

Секция 1. «Участие работодателей в научно-образовательном процессе: лучшие практики и возможности их тиражирования»

Дарда Игорь Владимирович, проректор по качеству образования и аккредитации Российского нового университета.

Скачать презентацию

Заречкин Евгений Юрьевич, директор центра стратегических программ Российского университета транспорта.

Скачать презентацию

Кобзев Геннадий Анатольевич, проректор по международному сотрудничеству Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники.

Скачать презентацию

Кулаков Кирилл Юрьевич, советник при ректорате НИУ МГСУ, директор эндаумент-фонда НИУ МГСУ.

Скачать презентацию

Медведь Александр Николаевич, директор Центра рейтинговой политики, мониторинга и статистики РГГУ.

Скачать презентацию

Мясоедов Сергей Павлович, проректор РАНХиГС при Президенте РФ.

Скачать презентацию

Овчинникова Валентина Андреевна, директор Уральской передовой инженерной школы «Цифровое производство».

Скачать презентацию

Охтова Ирина Мухадиновна, директор Дирекции трудоустройства, развития карьеры и работы с выпускниками Финансового университета при Правительстве РФ.

Скачать презентацию

Певцова Елена Александровна, ректор Российского государственного университета народного хозяйства имени В.И. Вернадского.

Скачать презентацию

Скрипникова Елена Владимировна, проректор по реализации программ стратегического развития НИУ «БелГУ».

Скачать презентацию

Старых Людмила Викторовна, проректор по воспитательной работе и молодежной политике Государственного гуманитарно-технологического университета.

Скачать презентацию

Штыхно Дмитрий Александрович, проректор по развитию РЭУ им. Г. В. Плеханова.

Скачать презентацию

 

Секция 2. «Бренд университета: слагаемые успеха и перспективы развития»

Апасова Елена Михайловна, проректор по стратегическим коммуникациям РУДН.

Скачать презентацию

Баган Виталий Анатольевич, проректор по научной работе МФТИ.

Скачать презентацию

Врублевская Мария Викторовна, и. о. проректора по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Скачать презентацию

Гайрбеков Магомед Сайдахматович, проректор по стратегическому развитию ЧГУ им. А.А. Кадырова.

Скачать презентацию

Иванов Михаил Витальевич, руководитель центра научно-публикационной аналитики и международных рейтинговых исследований МГТУ им. Н. Э. Баумана.

Скачать презентацию

Киреев Сергей Васильевич, директор Центра мониторинга и рейтинговых исследований Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ».

Скачать презентацию

Куликов Дмитрий Александрович, проректор по научной работе Государственного университета просвещения.

Скачать презентацию

Лигидов Рамазан Муаедович, и.о. директора института менеджмента, туризма и индустрии гостеприимства Кабардино-Балкарского государственного Университета им. Х.М. Бербекова.

Скачать презентацию

Нестерова Ольга Евгеньевна, проректор по среднему профессиональному образованию и социальной работе СГУ им. Н. Г. Чернышевского.

Скачать презентацию

Шальнева Юлия Анатольевна, директор по маркетингу и коммуникациям Университета МИСИС.

Скачать презентацию

Шереметьев Александр Вячеславович, заместитель проректора по учебной работе МТУСИ.

Скачать презентацию

 

• Пленарная дискуссия «Ресурсы для развития высшей школы: ожидания и реальность»
• Секция 1 «Участие работодателей в научно-образовательном процессе: лучшие практики и возможности их тиражирования»
• Секция 2 «Бренд университета: слагаемые успеха и перспективы развития»

Пленарная дискуссия «Ресурсы для развития высшей школы: ожидания и реальность»

Гришанков Дмитрий Эдуардович, генеральный директор рейтингового агентства RAEX («РАЭКС-Аналитика») — ведущий: Дорогие коллеги, позвольте вас поприветствовать здесь, в этом зале. 12 лет назад, примерно в это же время, мы публиковали наш первый рейтинг «Топ-100» в России. За это время прошло очень много изменений. На базе рейтинга вырос, как вы знаете, Московский международный рейтинг «Три миссии университета».Сформировалось целое семейство: и предметные, и локальные рейтинги.

Сейчас в эти рейтинги входят все действующие российские вузы, но за исключением, к сожалению, пока творческих вузов, мы до них никак не можем добраться, потому что их очень сложно оценить. Две тысячи международных вузов мы учитываем. Сейчас есть поручение к осени подготовить рейтинг БРИКС; мне приходится раз в квартал, а то и дважды готовить справку о наших рейтингах, и я каждый раз читаю эту справку, ужасаюсь, неужели это мы все сделали за последние 10 лет.

Что касается сегодняшнего рейтинга, то он уже — наверное, многие подсмотрели — опубликован в «Российской газете». Также нас поддерживают в плане публикации ТАСС, «Коммерсантъ», еще ряд СМИ. И сейчас, я думаю, мы выслушаем короткое сообщение о тех итогах, которые мы увидели в рейтинге, предельно краткое.

Но от себя могу сказать, что за все годы, которые мы составляем топ-100 российских университетов, не было такой турбулентности. В топ-20 только 8 университетов сохранили свои места. Кто-то приподнялся, кто-то опустился. И слова о том, что у нас происходят большие изменения в высшей школе, полностью подтверждаются рейтингом, потому что динамика показателей разнонаправлена. Кто-то проводит коренные изменения, но эти изменения еще не дали какого-то эффекта, кто-то смог воспользоваться изменением текущей ситуации, кто-то, возможно, растерялся, я думаю, таких меньшинство. И вот сегодня публикация нашего рейтинга должна как-то заставить задумываться о том, что происходит.

Возможно, мы должны скорректировать акценты, и вот именно для этого мы проводим ежегодно наш форум, для того чтобы понять, как меняются акценты в развитии высшей школы, что мы должны отразить или не отразить в нашем рейтинге. Итак, слово для первого сообщения я предоставляю Алексею Александровичу Ходыреву, который возглавляет у нас направление рейтингов в образовании. Алексей Александрович, пожалуйста, краткое сообщение о тех изменениях, которые произошли.

 

Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX: 

Спасибо, Дмитрий Эдуардович. Доброе утро, уважаемые дамы и господа. Будьте добры, презентацию. В преддверии форума агентство RAEX провело два исследования. В конце мая были опубликованы предметные рейтинги вузов России по 36 областям, а сегодня мы представляем результаты ежегодного рейтинга вузов RAEX-100.

Немного слов о семействе рейтингов, к которым мы имеем непосредственное отношение. Вот здесь в верхнем ряду рейтинги международного уровня. Это хорошо известный московский международный рейтинг «Три миссии университета». Он опубликован уже семь раз. Также Дмитрий Эдуардович Гришанков Эдуардович упомянул новый рейтинговый продукт — рейтинг университетов БРИКС. Он должен быть опубликован в октябре этого года. В центре средний ряд рейтингов национального уровня RAEX-100, предметные рейтинги и некоторые специальные рейтинги, например рейтинг влиятельности, который мы тоже публикуем время от времени.

Кроме того, в линейке рейтингов в 2021 году появились и локальные рейтинги по федеральным округам. RAEX-100 — это старейший образовательный рейтинг нашего агентства. Сегодня он выходит уже в тринадцатый раз. Приятно, что нам удалось успешно пройти международный аудит. Также хочу отметить, что мы используем достаточно большое количество критериев. В прошлом году их было 42, в этом году — 43. И используем не только статистику, но и проводим опросы респондентов.

В этом году их совокупное количество превысило 130 тысяч человек, и, конечно, мы всегда открыты к обсуждению методики и ее совершенствованию. Это происходит ежегодно. Рейтинговая модель хорошо известна большинству из вас. Три фактора влияют на общую оценку вузов, и здесь принципиально то, что наибольшим весом обладает первая группа, относящаяся к качеству образования.

Несколько слов о методологических новациях. Как многие знают, мы достаточно давно рассматриваем образование топ-менеджеров ведущих российских компаний, но в этом году решили пойти дальше и посмотреть на образование руководящего состава федеральных органов исполнительной власти, и, соответственно, собрали такую информацию; это новый критерий в рейтинге. Также был расширен перечень студенческих олимпиад, которые учитываются в рейтинге, — появилось три новые олимпиады, которые теперь идут в зачет, и их название вы можете видеть на экране.

Кроме того, мы стремимся к наиболее полному учету форматов взаимодействия вузов с работодателями, и по этой причине у университетов была запрошена соответствующая информация. Мы получили обратную связь и сейчас занимаемся тем, что анализируем полученную информацию.

Переходим непосредственно к результатам. Да, можно сказать, что изменения в первой двадцатке достаточно серьезные, большие, хотя новых участников не появилось при этом, но действительно только 8 вузов сохранили свои позиции, у остальных наблюдается некоторая динамика. Конечно, обращают на себя внимание два университета, которые выросли в рейтинге сразу на две позиции: это МГТУ имени Баумана и РАНХиГС,Президентская академия.

Несколько слов. Бауманка, таким образом, опередила сразу трех конкурентов, несмотря на их поступательное развитие. Что же произошло? Во-первых, мы отмечаем фронтальный рост МГТУ имени Баумана почти по всем показателям рейтинга. В субрейтинге по условиям для получения качественного образования позиция университета улучшилась сразу на 2 пункта, а в субрейтинге по востребованности работодателями впервые с 2017 года МГТУ имени Баумана занял первое место, обогнав МГУ. Кроме того, международная интеграция, показатели МГТУ имени Баумана улучшились, чего нельзя сказать о многих других лидирующих вузах.

Что касается Президентской академии — РАНХиГС, то мы наблюдаем рост по достаточно большому количеству критериев группы образования и науки. Также Президентская академия год от года улучшает позиции в субрейтинге по востребованности работодателями. В этом году третья позиция, дополнительная оценка,улучшилась как раз благодаря новому критерию, измеряющему образование руководства органов власти. Я результат покажу чуть позже.

Теперь несколько слов о наших критериях, собственно говоря, по конкретным показателям рейтинга. Здесь приведена динамика по показателям, зависящим от международного контекста. Что можно отметить? Доля иностранных студентов у основной массы вузов по-прежнему растет. Но если посмотреть на топ-20, то там у многих наблюдается снижение. Что же касается удельного количества публикаций, то здесь мы видим достаточно большое снижение, оно идет уже второй год, при этом данные рассматриваются за пятилетний период, это тоже важно.

Научная деятельность. Объемы НИОКР ощутимо растут второй год подряд. В этом году рост в среднем на вуз составил около 15% процентов, годом ранее — 20%. А вот количество защит диссертаций в расчете на 100 обучающихся по итогам рейтинга снизилось. Многие опрошенные университеты связывают это с тем, что закончился постпандемийный всплеск. Как известно, в статистику прошлых рейтингов попадало много защит, которые были перенесены из-за ковида на более поздние периоды, и это сказалось на цифрах.

Новый критерий: мы собрали данные об образовании руководителей и заместителей руководителей более 60 федеральных органов исполнительной власти, при этом учитывалось не только первое высшее образование, но и постдипломное образование. И здесь лидером стала Российская академия народного хозяйства и госслужбы при Президенте, то есть свыше 20% высокопоставленных госслужащих получали образование в РАНХиГС. Второе место у МГУ — около 9%, третья и четвертая позиции — у МГИМО и РЭО имени Плеханова.

И пару слов буквально о предметных рейтингах, которые вышли, как я сказал, в конце мая. Всего проанализировано 36 предметных областей. Две новые области среди них — это государственное и муниципальное управление, а также индустрия гостеприимства. Что касается таких явных лидеров по количеству призовых мест, то это МГУ, Санкт-Петербургский госуниверситет и Высшая школа экономики.

В медальном зачете у МГУ 19 баллов, 11 первых мест у СПбГУ, 15 вхождений в топ-3 и одно первое место в области права, и Высшая школа экономики — 13 медалей и 5 первых мест — все в науках об обществе. Также можно отметить успех МГТУ имени Баумана по инженерно-техническим направлениям, совокупно 5 призовых мест.

Что касается представленности университетов не в тройке лидеров, а вообще в предметных рейтингах, то лидеры не изменились, собственно, по предметному охвату. Первое место по-прежнему занимает Уральский федеральный университет, который вошел сразу в 25 рейтингов, и вторую позицию поделили Дальневосточный федеральный университет и РУДН имени Патриса Лумумбы.

Уважаемые коллеги, это все, о чем хотелось бы сказать. Рейтинги приведены в раздаточных материалах, а также опубликованы на сайте RAEX Rating Review, адрес которого вы видите на экране. Большое спасибо за внимание.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Коллеги, основные выводы, которые мы сделали из тех материалов, которые собрали в рамках рейтингования, Алексей Александрович Ходырев озвучил. Я думаю, что на них можно и нужно как-то отреагировать. Как построена наша дискуссия, вы тоже знаете, я буду задавать вопросы. Если кто-то хочет (помимо того, кому я задал вопрос) что-то добавить, не стесняйтесь, мы здесь все в достаточно неформальной обстановке.

Единственное, у меня большая просьба по возможности кратко формулировать мысли, чтобы мы успели максимальное число вопросов задать. И как мы строили вопросы: мы попросили нашего очень квалифицированного коллегу-журналиста просмотреть все материалы, которые вышли за последний год в виде указов, постановлений и так далее, и на которые нет, по его мнению, внятного ответа в информационном пространстве. Дальше среди них отобрали те вопросы, по которым и у нас нет более-менее внятного понимания. Часть из этих вопросов хотелось бы с вами проговорить. Первый вопрос — это блиц-опрос на тему, которая уже, честно говоря, навязла в зубах – Болонский процесс. Но мы уже эту тему столько раз произнесли, что даже как-то мне стыдно эти слова произносить. Но, тем не менее, вот просьба, я ко всем адресую, оценить по шкале от 0 до 100 степень приближения вашего вуза к новой модели.. Единственное, что я Алевтине Анатольевне не блиц-вопрос задам, а более подробно. Николай Николаевич, вот на Ваш взгляд, где?

Кудрявцев Николай Николаевич, президент Московского физико-технического института: Я думаю, что мы находимся, находились, точнее, где-то примерно 50 на 50.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Станислав Евгеньевич?

Прокофьев Станислав Евгеньевич,  ректор Финансового университета при Правительстве РФ: Я думаю, что финансовый университет где-то на середине пути пока.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Вы?

Шевченко Владимир Игоревич, ректор Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Я тоже оценю это как середину.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Все движемся синхронно, Михаил Валерьевич?

Гордин Михаил Валерьевич, ректор Московского государственного технического университета им. Н. Э. Баумана: Я думаю, далеко за серединой, потому что мы учили по специалитету очень много и сейчас переводим все на шестилетние программы, поэтому понимание, мы точно близки к ста процентам, а по статистике пока где-то на середине.

Гришанков Д. Э. — ведущий: То есть мы далеко не уходили, поэтому возвращаться проще. Виктор Анатольевич?

Кокшаров Виктор Анатольевич, ректор УрФУ им. первого Президента России Б. Н. Ельцина: Мы готовимся к внедрению новой модели, поэтому сложно определить степень готовности, приближаемся к середине, но еще не достигли.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Я, честно говоря, пока готовился к сегодняшней конференции, посмотрел на днях зарубежные СМИ, там есть много статей по поводу России, которая отходит от Болонского процесса. Коротко, содержание этих статей — это (крутит пальцем у виска), но нашел также отчет по поводу исполнения целей Болонского процесса: там, напомню, была цель добиться 20% студентов, которые двигаются, то есть эта цель не достигнута, дальнейшая цель, которая была — 25%, она скорректирована уже до 23%, более осторожно. А у нас 12 с лишним, в общем-то мы и без Болонского процесса, если и не выполняем некоторые цели, но по крайней мере, близки к ним.

Алевтина Анатольевна, вот МИСиС был одним из шести вузов, которые пошли в пилотный проект. Вот если предельно шкурно. Что поменялось, с точки зрения новой модели для студентов, для преподавателей, что бы Вы выделили главное, что изменилось?

Черникова Алевтина Анатольевна, ректор Университета МИСиС: Спасибо за вопрос. Но мы не были, а именно сейчас находимся в пилотном проекте, в соответствии с указом президента по совершенствованию высшего образования в России. И надо сказать, что эта работа продиктована требованиями времени, потому что мы живем в постоянно меняющемся мире, и сейчас у каждого университета есть две большие задачи.

Это формирование собственной научно-образовательной повестки и подготовка кадров под те задачи, которые еще не востребованы рынком труда. То есть под формируемые рынки труда. И вторая, не менее важная задача, — это ответы на вызовы бизнес-сообщества, на их запросы. И вот пилотный проект как раз направлен на то, чтобы мы смогли актуализировать систему высшего образования и своевременно отвечать на запросы наших бизнес-партнеров.

Касаемо университета МИСиС — мы рассматриваем свое участие в пилотном проекте как следующий шаг в развитии образовательной модели университета. Дело в том, что и МИСиС, и все университеты – участники пилота начали эту работу не с нуля. Еще в 2008 году, вы знаете, начала формироваться сеть национальных исследовательских университетов России, которым было дано право законодательно формировать, разрабатывать и утверждать собственные образовательные стандарты и образовательные программы. И мы активно пользовались этим правом на протяжении многих лет.

И вот в рамках пилотного проекта мы стараемся не только ответить на те запросы рынка труда, но еще и гармонизировать запросы работодателей и ожидания наших абитуриентов. Мы знаем, что сейчас работодателям недостаточно, чтобы наши выпускники имели твердые профессиональные знания. Они хотят, чтобы выпускники активно владели информационными цифровыми технологиями, знали архитектуру бизнеса, один, а лучше несколько иностранных языков и, несомненно, soft skills.

А чего же ждут абитуриенты? Они хотят участвовать в масштабных проектах и ждут персонифицированного подхода. И вот в рамках пилотного проекта мы сейчас апробируем лучшие практики, которые лягут в основу системы образования России. Надо сказать, что наша модель — если говорить о примере МИСиС и участии в пилотном проекте — основана на интеграции науки и образования.

И тем не менее мы выделяем несколько ключевых изменений в рамках совершенствования модели образования университета МИСиС. Это прежде всего гармонизация фундаментальной подготовки и практических навыков студентов, которые придут завтра на рабочие места наших предприятий. Второй и не менее важный аспект — это усиление роли работодателя на всех стадиях от разработки, реализации и оценки образовательных программ.

Увеличение практической подготовки в каждой образовательной программе. Персонифицированный подход, который влияет на мотивацию наших студентов. Надо сказать, что ваши же рейтинги показывают, в том числе предметные, учитывают балл ЕГЭ. И вот у вузов, которые в первой двадцатке, у всех высокий бал ЕГЭ.

И вот у нас за 12 лет с начала публикации рейтинга средний бал ЕГЭ вырос с 67.3 почти до 90, по некоторым направлениям до 95 и 98. Но мы продолжаем отчислять наших студентов. Я считаю, что это проблема не только на стороне обучающихся, но и нам нужно разобраться именно с особенностями индивидуальных образовательных траекторий, которые может предложить университет обучающемуся.

И последнее, так как кроме специальных знаний еще необходимы soft skills, и сейчас они также востребованы работодателем как профессиональные компетенции; конкурентоспособного специалиста,мы считаем, можно подготовить только при интеграции научной, образовательной, инновационной и внеучебной деятельности. Задачи пилотного проекта направлены на решение как раз этих вопросов. Я знаю, что в первый год— мы сейчас подводим итоги — все вузы справляются очень успешно с поставленной задачей.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, спасибо. У меня следующий вопрос Михаилу Валерьевичу. С Вас особый спрос сегодня, потому что Вы показали большую динамику. В связи с изменением модели образования много говорится о том, что возможен сдвиг базовых знаний в сторону практических. Вы как-то управляете этим процессом? Я сейчас предельно упрощу: допустим, если бы у ректора был некий прибор, чтобы управлять, — фундаментальная 40%, нет, давайте сделаем 50%. Как вы воздействуете на ситуацию с тем, чтобы понять, у вас есть перекос в сторону практики, нет перекоса, есть где-то оптимум?

Гордин М. В.: Добрый день. Спасибо за вопрос. Конечно, мы управляем. Естественно, мы управляем, управляем формированием образовательной программы, потому что на разных специальностях должен быть разный баланс. Но в целом на этот вопрос ответ был дан еще в 1870 году, когда формировалась русская система обучения ремеслам, русская система подготовки инженеров. Там было три принципа. Тут нам недавно Андрей Иванович Рудской предоставил книжечку такую, где описано все развитие инженерного образования в Российской Федерации, в России, потом в Советском Союзе.

И в краткой статье о Московском техническом училище было написано, что суть русской системы, которая была там рождена, состояла в том, что: первое —фундаментальное образование должно быть не хуже, чем в классических университетах, второе — что студенты должны иметь практическую подготовку для того, чтобы быть максимально готовыми к тому, что они увидят на рабочих местах, когда завершат свое обучение, и третье— плотная взаимовыгодная связь между технической школой и промышленностью.

И вот по этим трем принципам мы продолжаем жить, и естественно, вот этот баланс настраиваемый всегда. И почему мы так любим шестилетнее обучение, и специалитет, и почему мы так не любим бакалавриат? Потому что для инженера на протяжении шести лет этот баланс выдержать можно, потому что ты должен дать хорошую фундаментальную подготовку, а потом заниматься чуть больше практикой.

На протяжении четырех лет — или четыре плюс два — это сделать намного сложнее, потому что за 4 года ты должен дать хорошую фундаментальную подготовку, не хватает времени на практику. Если ты даешь больше практики, то не хватает времени на фундаментальную подготовку. А в магистратуре очень сложно доучить фундаментальную подготовку, потому что ребята уже намного ближе к практической деятельности, и они абстрактные знания воспринимают не очень хорошо. Поэтому это, безусловно, управляемая вещь, но она зависит, очень сильно зависит от направления подготовки, от специальности.

Потому что, например, в ИТ действительно можно по-другому немножко учить, немножко быстрее. В машиностроении, в приборостроении без широкого понимания общих инженерных дисциплин, фундаментальных дисциплин инженеру-конструктору делать нечего. В современном машиностроении, приборостроении. Поэтому ответ на вопрос — безусловно, управляем. Это зависит от направления подготовки, от специальности, от квалификации, которых мы хотим достичь, но это не просто, когда сроки обучения или схема обучения 4 плюс 2.

Гришанков Д. Э. — ведущий: А если бы была возможность сделать 7 лет?

Гордин М. В.: Не надо.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Точно?

Гордин М. В.: Да, точно. Мы умеем. А у нас был прецедент, мы готовили инженеров-исследователей 7 лет. Было такое где-то лет 10 или 15 назад. У нас был седьмой год на какое-то короткое время. В целом 6 лет достаточно, курсы сбалансированные. Там, если честно, практики и всего остального достаточно много, почти год, наверное, в совокупности может набежать на практической работе. Так что из этих шести — вот пять лет, девять месяцев.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Понятно. Виктор Анатольевич, примерно тот же вопрос. У Вас несколько иная специфика. Многие Ваши выпускники идут работать в промышленность, и здесь как-то накладывает изменения на целевые показатели соотношение фундаментальности и практических навыков?

Кокшаров В. А.: По большому счету нет, потому что все равно первые курсы обучения — это обязательная фундаментальная подготовка плюс вообще образовательная; и это обязательная основа, без которой потом невозможно специализированные навыки и компетенции давать. А потом, безусловно, вместе с промышленностью, вместе с работодателями уже идет на базе фундаментальной подготовки доращивание и настройка.

Так что увеличение сроков обучения до пяти лет как раз оправдано, потому что сейчас для инженерных направлений, особенно сложных — там, где нужны инженеры-технологи, инженеры-проектировщики, конструкторы — нужны очень серьезные специализированные знания. Но есть, например, инженеры-эксплуатационщики, которые будут заниматься эксплуатацией уже известной техники. Там это не нужно, там достаточно фундаментальной подготовки, два года такой более специализированной, более практико-ориентированной подготовки.

Я думаю, что определенная свобода здесь будет, и нам нужно выстраивать образовательные программы в зависимости от требований работодателей, от запроса рынка. Рынок ведь не требует огромного количества вот таких узколобых инженеров- конструкторов, их не надо в большом количестве, их надо в том количестве, вкотором необходимо. Мы с работодателем постоянно на связи. В год для большой корпорации нужно 10-15 инженеров-конструкторов, больше им не надо. Соответственно им нужны больше эксплуатационщики — те, кто будет работать на известном оборудовании. И мы должны с ними выстраивать необходимый баланс.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Следующий вопрос, на мой взгляд, просто даже нельзя сказать, что неприличный, но тем не менее не могу его не задать. Станислав Евгеньевич, извините, Вам его задам. На сегодняшний момент около 30 процентов выпускников бакалавриата идет в магистратуру, это плюс-минус. На сегодняшний момент, на Ваш взгляд, с точки зрения вашего вуза, сколько должно идти в магистратуруи, самое главное, зачем?

Прокофьев С. Е.: Действительно, спрос на магистратуру высок, и у нас более трети бакалавров идут в магистратуру. Ну, в нашей нынешней парадигме понятно зачем. Все-таки мы преимущественно социогуманитарный вуз, и готовим специалистов-управленцев, в том числе и для сферы государственного и муниципального управления. И здесь совершенно четкая мотивация.

В нынешней парадигме бакалавриат не является полностью высшим образованием, следовательно, для того чтобы сделать карьеру на госслужбе, у бакалавра есть четко установленный законом потолок. Это начальник отдела, и не выше. Поэтому люди делают инвестиции в свое будущее. Часть идет с точки зрения будущего академического трека для того, чтобы потом пойти в аспирантуру.

Это сегодня так. В будущем это действительно серьезный вызов. Вызов в каком плане? Магистратура остается, мы это уже знаем, но то ли будет два трека — академический и профессиональный, то ли в ряде случаев обозначается еще и третий трек — управленческая магистратура.

Здесь мы четко понимаем, что если речь идет об академической магистратуре, то нужно создать систему мотивации, начиная с раннего возраста, буквально первого-второго курса, и создаем именно такой академический трек под названием «Интегрированная магистратура в вузе». Отбор, специальная подготовка и далее зеленый свет для этих ребят, для академической магистратуры и аспирантуры, но с прицелом на то, чтобы они были исследователями, преподавателями, в первую очередь в нашем родном университете.

Второй трек, в котором мы сейчас работаем, — это трек профессиональной магистратуры; мы предполагаем, что в нашем случае она будет год, так же, как и академическая, и мы сейчас выстраиваем коллаборации, сформируем совместный центр компетенции с работодателями, потому что мы должны понимать, что мы им должны дать за этот год, а они должны понимать и понимают, что они должны за это платить. В этом смысле это непростые переговоры. Мы их ведем, и пул таких работодателей-партнеров у нас сформирован.

И третий трек, если он действительно будет отражен в нормативных документах, — это управленческая магистратура. Мы видим, что сегодня это возможный путь трансформации уже сформировавшихся программ, например, MBA.

Как вы знаете, уважаемые коллеги, у всех программ MBA в рамках санкционной политики Запада все российские программы были лишены аккредитации и, следовательно, это удобный повод для того, чтобы трансформировать программу MBA именно в управленческую магистратуру. И здесь сложность возникает именно в том, что тут уже люди, слушатели этих программ, должны сами оплачивать свое образование, поэтому должен быть сформирован такой контент, который будет не только востребован рынком, но и будет удовлетворять запросы тех людей, которые на эти программы придут. Так что это непростой путь, но мы по нему идем, и думаю, что не только мы.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Я понимаю, сейчас говорить рано, но, вот на Ваш взгляд, это все-таки все три трека? Должен быть перерыв между получением основного образования и потом уже магистратуры?

Прокофьев С. Е.: Я выскажу сугубо свое мнение, может быть, коллеги скажут иное, но вот мое личное мнение такое: академический трек должен быть непрерывным, потому что любая пауза — и наука идет вперед, и те накопленные знания утрачивают в какой-то степени актуальность; поэтому здесь мне видится непрерывный цикл до аспирантуры включительно. Что касается профессионального и управленческого трека, то мне видится, особенно в управленческом должна быть помощь.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо, в общем-то совпало с моим внутренним ощущением, я когда-то давным-давно был председателем совета молодых ученых в родном институте и наблюдал, там было такое упражнение — сходить в армию на два года, исполнить свой долг, но обычно занимало года 3-4 восстановление академического трека после вот этих двух лет перерыва. Люди теряют драйв, теряют положение в пространстве.

Продолжая тему магистратуры, то есть высказывания по поводу того, что магистратура — это высший класс, это то что должно быть в самых лучших вузах; не получится ли так, что магистратуру смогут себе позволить не все вузы, а только элита вузов, или, как если сделать проекцию на финансовый сектор, там есть базовая лицензия и полная лицензия, то бишь есть банки региональные, которые ограничены в правах, а есть банки, которые могут все? Николай Николаевич, Ваше мнение: получается, магистратура — это удел избранных,или это должно быть у всех?

Кудрявцев Н. Н.: Вы понимаете, мы все-таки говорим об образовании, которое охватывает всю нашу страну. Магистратура достаточно большая по количеству студентов, университетов, и мне представляется, очень важно, чтобы как магистратура, так и аспирантура были не только в вузах ведущих, которые занимают высокие позиции в рейтингах, в лидерах, а в определенной степени чтобы это было практически во всех вузах, потому что на самом деле это как спорт. Победители тянут за собой очень большое количество спортсменов, которые имеют более низкие результаты, но для них это флаги. То же самое и здесь, тем более магистратура.

Поэтом действительно 30% — это статистика сегодняшнего дня. А когда не было магистратуры, высшие учебные заведения учили 5 лет и 5 месяцев. Физтех — 5 лет и 10 месяцев, привилегия была такая. А потом заключительная часть образования была несколько сокращена, но ее можно было бы получить, но уже, как говорится, заплатив за нее.

Если смотреть на предыдущие периоды, то фактически, в нынешнем понимании магистратуры как заключительной части образования, она была более широкой. Сейчас нужно идти по следующему пути. Во-первых, нужно всячески смотреть на процесс образования, внедрять здесь инновации и стараться в более короткое время, более качественно в головы студентов занести все эти материалы, которые мы даем на младших курсах.

Потому что методики образования электронные, сейчас появилась масса, они дают массу возможностей,и надо освобождать это время в прошлом бакалавриате и сейчас в базовом высшем образовании для выхода на связующие в тех направлениях, которые нужны в промышленности, нужны бизнес-сообществу.

Двигаться вот так нужно. На этом хочу закончить, вот только хотел Станиславу Евгеньевичу возразить. Когда Вы сказали «социально-гуманитарный университет» — мы экономику рассматриваем как нормальный технический предмет, естественнонаучный.

Прокофьев С. Е.: Вот за это спасибо, Николай Николаевич.

Гришанков Д. Э. — ведущий: То есть экономика — это тоже наука, да? Владимир Игоревич, в продолжение того же вопроса: должна быть обновленная магистратура или, скажем так, продвинутое образование во всех регионах или нет? И как здесь, соответственно, может повлиять или не повлиять филиальная сеть МИФИ, то есть может ли она выполнить такую роль региональной магистратуры, но в кавычках?

Шевченко В. И.: Спасибо большое за вопрос. Действительно, для нашего университета это очень важное свойство его жизни и деятельности, мы распределенный университет, у нас московская площадка и 16 филиалов:14 в России, два за рубежом, и они находятся в городах присутствия нашего ключевого партнера и доброго друга— госкорпорации «Росатом»; это Атомград и закрытое административно-территориальное образование, где находятся предприятия ядерно-оружейного комплекса. И во многих из них это единственное учреждение высшего образования, что, естественно, имеет большое значение для социального климата этих городов.

Но я бы Ваш вопрос расширил в таком плане: помимо высшего образования важная функция этих филиалов — это предоставление обучения по программам СПО, по программам специального образования, в том числе профессионалитет. Пилотный проект, в котором наш филиал в Озерске успешно участвует и показывает очень хорошие результаты по удовлетворенности обучающихся и работодателей. И здесь это, с одной стороны, интересный вызов, когда мы должны абитуриенту давать, на первый взгляд, противоречащую картинку, когда на московскую площадку, где у нас в прошлом году на бюджетные места был балл 93, посмотрим, сколько будет в этом году… И приходит значительная часть тех ребят, которые хотят заниматься академической исследовательской повесткой, в том числе участников, победителей, призеров различных олимпиад и конкурсов. С другой стороны, в филиальной сети мы ожидаем ребят, у которых, может быть, не такие высокие баллы, но, что называется, золотые руки и правильно поставленные мозги; которые через положенный срок заступят на место своих отцов и старших братьев на позиции, в частности, хранителя ядерного щита нашего отечества, так выражусь; и другие ключевые истории.

Здесь нам очень важно, мы предпринимаем действия для того, чтобы эту связку динамическим образом выстраивать, не разделять, а наоборот — всячески их, что называется, смешивать. Мы считаем очень полезным для тех ребят, которые выбирают магистратуру по академическому направлению, какому-то научному — скажем,по теоретической физике, чтобы они часть своего обучения смотрели на то, как устроена реальная производственная жизнь, хотя на первый взгляд кажется, что им это не надо.

И то же самое касается ребят, которые, например, хотят стать высококвалифицированными операторами станков с ЧПУ, чтобы у них осталось из их обучения некоторое ощущение того, что то, что они делают, встроено в некий больший контекст, в основе которого лежат фундаментальные научные принципы.

И это непростое дело, и не то что всегда у нас это гладко получается, но я верю в то, что это единство рабочего, инженера и исследователя, то, на чем стоял успех двух жемчужин советской инженерной традиции, атомного и космического проекта, чего, на мой взгляд, нам очень не хватает сегодня, — это залог наших успехов в будущем.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо, Станислав Евгеньевич.

Прокофьев С. Е.: Позволю себе, если можно, дополнить. Дело в том, что Финансовый университет при правительстве России — второй по величине вуз после РАНХиГСа по количеству филиальной сети. У нас 27 действующих филиалов во всех федеральных округах. И поэтому вопросы их дальнейшего развития — это ключевая тема нашей постоянной повестки. Будучи финансистом, если брать чисто финансовую сторону вопроса, я честно скажу, коллеги, филиалы не есть выгодное мероприятие для крупного вуза.

Если брать чисто финансовый аспект, то гораздо проще развивать и наращивать учебную, научную, исследовательскую повестку здесь, в головном вузе, чем содержать большую сеть. Это если, еще раз подчеркну, чисто экономически брать в расчет аспект. Но я считаю, что для крупных вузов и для себя как ректора — я такую задачу сам себе ставлю — сеть должна быть сохранена.

Дело в том, что: первое — в общении с руководством региона присутствия мы всегда слышим от губернаторов, что филиалы крупнейших столичных вузов являются драйвером интеллекта, являются маяками для тех высших учебных заведений и заведений среднего профессионального образования, которые на этих территориях есть. И тем есть к чему стремиться и есть на кого равняться.

Второе. Добиваясь симметричности в части образовательного контента, развивая этот контент, мы даем возможность многим ребятам, которые по разным причинам не могут покинуть регионы своего постоянного проживания, получать качественное образование столичного уровня и трудоустраиваться там.

Третье. У нас есть в числе наших филиалов три филиала с СПО, которые находятся даже не в центрах субъектов, а в районных центрах. И они стали фактически градообразующими предприятиями в своих городах, центром притяжения молодежи, центром интеллекта. И губернаторы говорят: если гипотетически предположить, что ваши филиалы покинут эти регионы, то оттуда просто уедет значительная часть людей.

Поэтому мы считаем, что сохранение и развитие филиальной сети — это важный приоритет в работе вуза,и постарались открыть для себя новый приоритет буквально на прошлой неделе. Мы были как раз в Татарстане и подписали с раисом республики соответствующие соглашения. Мы не создаем там филиалы, не развиваем наше физическое присутствие там, но мы взяли в коллаборацию два вуза: Иннополис и Московский государственный архитектурно-строительный университет, с которыми выстраиваем со следующего года сетевые программы взаимодействия, с тем чтобы ребята из Москвы ездили частично учиться туда, а ребята из Татарстана часть своих учебных программ осваивали в Москве.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Вот резон региона абсолютно понятен, и Вы, Владимир Игоревич, совершенно правильно здесь показали, что регион без соучастия вуза московского явно проиграет. А вот с точки зрения работодателя диплом, полученный в регионе, и диплом. полученный в Москве, — это одно и то же? С точки зрения   работодателя, там стоит название вуза. Может ли вуз гарантировать, что человек, который закончил филиал, и человек, закончивший основной вуз в Москве, — это примерно равные квалификации?

Шевченко В. И.: Они не должны иметь равные квалификации, мы не ставим перед собой такую задачу. Если на одну площадку балл 93, а на вторую — 68, понятно, что это предопределит в том числе и последующие учебные программы, квалификацию. Но это не значит, что тот, у которого балл 68, чем-то более ущербен, чем тот, у которого балл 93. Это же нелинейная история, и важно, чтобы каждый человек нашел свое место и был востребован на том треке, который он выбрал. И это главная цель, а не то, чтобы они были одинаковые по квалификациям, по уровню подготовки и так далее. Стандарт подготовки един, но программы-то очень разные, и направления подготовки не обязаны быть одинаковыми.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Но мы здесь не вводим в заблуждение работодателей, которые не видят,какой филиал они закончили? Дмитрий Эдуардович, Виктор Анатольевич? Я понимаю, что опасный момент.

Кокшаров В. А.: С точки зрения работодателя, мы с ними тоже постоянно работаем. Человек, который уехал в вуз, который в столице региона находится, может не вернуться, скорее всего, не вернется, тем более если уехал в Москву. А потребность в кадрах как раз на местах очень большая.

Возьмем Нижний Тагил. Почему они так держатся за филиал? Да потому что им нужно готовить кадры на местах, потому что они останутся там же работать. Уедут в Екатеринбург, а не дай бог, в Москву — не вернутся. Поэтому работодатель крайне заинтересован в филиальной сети московских, не московских вузов, каких угодно. Чтобы они готовились на месте, чтобы они были привязаны к конкретному производству, чтобы там проходили практику и готовились вместе с работодателем, вот и простой резон. А уже второй вопрос —диплом какого вуза; понятно, что если это по инженерным направлениям, то не так много в России хороших.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Алевтина Анатольевна?

Черникова А. А.: Да, позволю себе тоже добавить. Дело в том, что в университете МИСиС не так много филиалов, как у коллег, у нас их 6: 4 в России, в регионах присутствия наших основных бизнес-партнеров,и 2 за рубежом. Мы очень ответственно подходим к этому вопросу, потому что действительно работодатели должны понимать, что откуда бы ни пришел к ним выпускник МИСиС, это будет определенная гарантия качества подготовки.

И надо честно сказать, что без помощи, без постоянной системной работы с нашими работодателями, без включения их в образовательный процесс в регионах мы бы не смогли обеспечить высокий уровень подготовки. Но нужно сказать, что работодатели сами заинтересованы, и вместе с ними мы формируем учебно-научную инфраструктуру, структуру, разрабатываем социальные образовательные проекты, стипендиальные грантовые программы, и лучшие специалисты наших бизнес-партнеров приходят в университет и преподают на площадках наших филиалов.

Кстати говоря, в рамках пилотного проекта наши работодатели очень сильно вовлечены в процесс, и с сентября текущего года один из наших филиалов будет также участником пилотного проекта благодаря погруженности работодателя. И результаты, те лучшие практики, которые мы нарабатываем сейчас, интересуют и наших зарубежных бизнес-партнеров. И несмотря на то, что уровень образования остается — бакалавриат и магистратура, тем не менее наработанные лучшие практики, как раз с учетом работодателей из России, будут внедрены в образовательный процесс в наших зарубежных филиалах. Поэтому здесь очень важна роль работодателя, и при совместной работе мы можем показать просто блестящие результаты подготовки.

Более того, коллеги сказали про уровень СПО, с некоторыми работодателями мы сделали полигон рабочих профессий, когда студенты, которые получают образование по программам высшего образования, получают еще во время обучения возможность рабочей профессии. И от одной, которую оплачивает работодатель, до пяти инициатив. А это означает, что наши студенты придут на практику, на стажировку на другом уровне. И вот коллеги подтвердят, на инженерных специальностях не каждое предприятие может даже в определенный цех впустить наших студентов.

Но как раз рабочая профессия, вовремя полученное обучение позволяет им не только пройти оплачиваемую практику, но и познакомиться с теми тайнами профессии, которые они выбирают. И это только при помощи работодателей.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо большое за такие исчерпывающие ответы. Михаил Валерьевич, что-то хотели сказать?

Гордин М. В.: Вот наша позиция: мы считаем, что качество образования должно быть одинаковым. Мы даже хотим, пытаемся отказаться от названия «филиал», а говорить о том, что это кампус, а не филиал. Мы должны выпускать совершенно одинаковых студентов. Да, безусловно, правила финансирования нам в этом не помогают, поэтому приходится это делать условно за свои, усреднять, но вот это точно наша цель. Это первое.

Второе: когда мы готовим инженера-конструктора, инженера-проектировщика, то это того человека, которого очень трудно заменить любыми генеративными системами, потому что они только обобщают прошлое, а не создают будущее, условно поэтому, когда ты создаешь будущее, тебе нужно рисковать. У тебя в голове должен сидеть риск инженера, ты должен рисковать, потому что что-то новое создаешь. Без этого ничего нового не создашь.

Вот тема: давайте, создадим вузы в местах присутствия работодателей, потому что иначе выпускники не вернутся. Люди, которые не хотят рисковать и попытаться попасть в лучший инженерный или в лучший физический, или в лучший гуманитарный университет, — это уже риск для них. Которые хотят без риска остаться на месте, потому что все хорошо — шансы, что из таких получатся созидатели, в принципе, меньше, чем из того человека, который рискнул, поставил, может проиграть, но он поставил на то, что он попытается поступить в самое лучшее место для себя. Это уже какой-то задел для того, чтобы из него получился созидатель. Поэтому, когда мы говорим об инженерах эксплуатации, разумно говорить: давайте задержим человека в регионе. Но если нашей целью является подготовить инженера-конструктора, вот эта часть риска должна существовать.

Ну и третье: это же пирамида, это же воронка. Безусловно, из Бауманки выходит очень много инженеров эксплуатации. Далеко не каждый закончит, 25% отчислятся, но далеко не каждый из тех, кто закончит, станет инженером-конструктором, и это по разным причинам. Поэтому воронка должна быть в любом случае. Если мы хотим иметь 10, то надо набирать намного больше, из которых получится 10 реально качественных.

Поэтому наша позиция: мы не хотим иметь филиалы, мы хотим иметь кампусы и иметь одинаковое образование. Более того, мы сейчас с Калугой делаем распределенную программу. То есть часть будет читаться в Москве, часть будет читаться в Калуге, и они будут ездить некоторую часть времени на старших курсах, будут получать образование в Калужском кампусе или в Московском кампусе, или в Мытищах.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, Николай Николаевич, я смотрю, вопрос оказался непростой. Давайте его добьем и двинемся дальше.

Кудрявцев Н. Н.: Он оказался очень интересным. Вот у Физтеха нет филиалов, поэтому я как объективный специалист могу оценивать. Я очень поддерживаю то, что здесь было сказано. И статистика Физтеха какая? Когда я работал там в деканате, я вел статистику, кто из поступающих, как они, их дальнейшая судьба.

И все выдающиеся выпускники Физтеха, будь то в науке, будь то в «Форбсе» или еще где-то, на входе имели средние результаты, там не было таких, как мы сейчас хвалимся, 100 баллов.

Теперь вот люди, может быть, где-то золото рассыпано по всем весам, и тоже самые таланты, и ребята в регионах, объективно может быть, что у них в образовании, в школе это все было хуже, у них были другие условия. Но то, в чем они существенно где-то превышают московский уровень, это в мотивированности. И поэтому те университеты, которые идут в регионы, где поддерживают свои филиалы, вот все здесь выступали, все выступали за эту систему. Они, на мой взгляд, делают это абсолютно правильно и стратегически выверенно.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Коллеги, тогда позволю себе двинуться к следующему вопросу. К сожалению, здесь не смог присутствовать Степан Николаевич Калмыков из Академии наук. У него уважительная причина. Вопрос хотел ему задать. Я его сейчас озвучу. Может быть кто-то решится высказать свое мнение по этому вопросу.

Что такое обучающая аспирантура, я всегда немножко недопонимал. Сейчас пришли к тому, что аспирантура — это место, где человек должен сделать научную работу и защитить диссертацию. Но ни во времена СССР, ни сейчас, мы все прекрасно знаем, никто (или очень малое число аспирантов) не успевает защитить диссертацию в рамках аспирантуры хотя бы потому, что завершающая часть предзащиты и прочее — это полгода как минимум, а как правило, и больше.

На ваш взгляд, как тогда должна измеряться эффективность аспирантуры? То есть по количеству защитившихся, а они будут защищаться через год, через два, через три. Какая здесь должна быть оценка эффективности? Кто-то готов по этому поводу высказаться?

Кокшаров В. А.: Сейчас и так ведь учитывают, если через год защитился после окончания аспирантуры, то успешно.

Гришанков Д. Э. — ведущий: А если через 10?

Кокшаров В. А.: А тогда, извините, зачем учился в аспирантуре? Можно без обучения в аспирантуре прикрепиться и защититься?

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, Николай Николаевич.

Кудрявцев Н. Н.: Во-первых, как говорится, ничего сложного нет в том, чтобы ребят защищалось много после аспирантуры. На Физтехе это показатель больше 50 процентов сейчас, но нам помогает то, что ребята с четвертого курса занимаются научной работой, поэтому для них аспирантура плюс то, что они в студенчестве занимаются, — примерно шесть лет. Но здесь, конечно, всегда было, и в советское время была такая статистика: защитился в срок, значит, у тебя срок заканчивается в июле месяце или в июне месяце, два месяца у тебя отпуск и потом до конца года еще три месяца — вот это считалось сроком. И еще отдельно дополнительно велась статистика тех, кто защитился через год после окончания аспирантуры. Как говорится, можно спорить:полтора года, где-то два — это можно защищаться, разные бывают обстоятельства, но, конечно, если написанная диссертация кладется на полку, ставится и проходит 5-7 лет, то наука сейчас меняется настолько быстро, что толку в этой диссертации точно нет никакого.

И это должно быть как бег на какую-то определенную дистанцию. Вот он разогнался еще студентом, в аспирантуре быстро-быстро пробежал и защитился, потому что работодатель его ждет с диссертацией, уже с этим уровнем квалификации. Не надо растягивать себе это удовольствие.

Прокофьев С. Е.: Можно?

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, Станислав Евгеньевич.

Прокофьев С. Е.: Я позволю себе тоже высказать свое соображение. До сих пор дискутируется и не решен главный, на мой взгляд, в этой связи вопрос. Что есть, собственно говоря, аспирантура? Это третий уровень образования или это наука? Потому что от ответа на этот вопрос многое зависит. И в учебном компоненте, насколько она нужна, какую часть учебного времени она должна собой заполнить.

Соответственно, что есть главное, все-таки сейчас идет ярко выраженный тренд на то, чтобы аспирантуру считать наукой. Я всячески поддерживаю этот тренд и считаю, что главным является написание качественного научного труда, соответственно публикации и защита этого труда. Мне в жизни повезло, я большую часть своей очной аспирантуры обучался в одном из престижных вузов Западной Германии.

И на своем собственном примере могу сказать, что нас там не грузили ни кандидатскими минимумами, не впихивали в нас какие-то дополнительные задания, а вот что доктор Фаттер, так по-немецки звучит научный руководитель, что он точно делал — вовлекал нас в исследовательскую повестку, он таскал нас по предприятиям, он внимательно слышал, какие исследования и в чем нужна его помощь, и эту помощь оказывал, и постоянно мы были с ним в диалоге по науке. Рецензировал и помогал готовить публикации. Мне кажется, что многое накоплено уже мировой практикой. И мы должны здесь четко сказать, что аспирантура — это прежде всего наука.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо огромное. Коллеги, следующий вопрос я хотел бы адресовать Владимиру Игоревичу Шевченко. Владимир Игоревич, среди целей, которые поставлены перед страной президентом, — это вхождение России в число 10 ведущих стран по объему научных исследований и разработок.

Цель благая, но без деталей. А как понять, что мы вошли или не вошли, потому что мы в нашем рейтинге учитываем объемы НИР, и это правильно, хотя мы четко понимаем, что даже по ППС доллар в США и рубль в России — это разные вещи. По нобелевским премиям тоже игра в одни ворота, но не будет у нас столько нобелевских лауреатов и так далее. За что можно зацепиться, на Ваш взгляд, в понимании того, что мы там сопоставимо с кем-то кого-то обошли, не обошли?

Кудрявцев Н. Н.: Здесь мне видится, что нам важно всегда давать себе отчет: когда мы ведем этот разговор в общепринятой сегодня парадигме — любой процесс, который вы не можете как-то померить, значит,вы не можете им управлять, не можете его финансировать и так далее — это наша рамка мышления.

Я придерживаюсь той точки зрения, что в мире есть очень важные процессы, которые по природе своей не могут быть разумным образом измерены, и не надо к этому стремиться. Хотя это точка зрения, так сказать, сегодня не мейнстримная. И если мы говорим про научную деятельность, то значительная ее часть, на мой взгляд, относится как раз именно к этой категории деятельности.

Есть некоторая среда, атмосфера, то, что называется народным мнением, на которое влияют формальные показатели. Количество публикаций в высокорейтинговых журналах, индекс Хирша исследователей, которые где-то работают и так далее, и это все хорошо известная история. Но как только мы скажем: давайте будем работать на достижение какого-то определенного линейного показателя — финансового, наукометрического, еще какого-то— как только мы его достигнем, это будет означать, что мы выполнили поставленную задачу. Я думаю, что мы сами себя будем в этом смысле обманывать; мы много знаем примеров, когда показатель достигнут, а счастье не наступило, не наступило потому, что так устроена жизнь.

Когда у вас ресурсы завязаны на показатель, вы начинаете заливать ресурсы, показатель растет, а другие какие-то важные для процесса, но может быть не столь очевидные циклы деятельности приходят в упадок. Не хочу приводить конкретные примеры, у каждого в своем опыте их достаточно. Поэтому, мне представляется, что когда это наступит — а у меня есть большая надежда, что эта цель достижима — мы поймем, что это произошло, и поймем это прежде всего из ощущения наших коллег, партнеров, визави, которые это будут так воспринимать. И дальше следствием этого будет вся эта наукометрическая внешняя канва.

Возьмем наших друзей и коллег из Долгопрудного. Я хочу, пользуясь случаем, привести пример. В SDN-листе находится МФТИ уже много лет, первенец из российских вузов на этом славном пути. И это не мешает сотрудникам МФТИ десятки работ каждый год публиковать в изданиях Nature Publishing Group. Причем большая часть их работ сделана учеными МФТИ. Это не крупная международная коллаборация. Это замечательный результат.

И это, на мой взгляд, очень яркая иллюстрация того, что если вы делаете что-то на действительно мировом уровне, то, что действительно интересно вашим партнерам или противникам, они найдут возможность с вами взаимодействовать, несмотря ни на какие политические рамки, санкции и так далее. Это и является иллюстрацией того, что вы находитесь на соответствующем уровне.

Здесь мне видится очень потенциально опасной для нас историей думать, что, если мы это какими-то простыми метриками отметризуем, осметим и начнем дальше двигаться, значит мы обязательно придем к поставленной цели. Это более сложная система, более сложный процесс и относиться к нему нужно соответствующим образом, и в том числе последовательно, методично объяснять властям, что яблоки растут на деревьях, которые вырастают из саженцев, которые поливали еще тогда, когда никаких яблок не было, — я вижу таким образом.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо огромное. Кстати, по части возможных метрик, измерений:буквально вчера вечером мне попалась заметка в Economist, что китайцы уже переплюнули Соединенные Штаты по количеству публикаций в топовых научных журналах. То есть, во-первых, появилось какое-то количество китайских журналов, я так подозреваю, для того чтобы этот показатель был достигнут. Во-вторых, есть возможность через коллаборации и так далее тоже этим воспользоваться.

И, возможно, эта метрика через публикации, она сейчас для России, скажем так, становится несколько сложной и ущербной, возможно, она опять станет вполне работающей полноценной метрикой. Да, пожалуйста.

Гордин М. В.: Несмотря на всю нашу инженерную направленность, мы все равно считаем, что мы это будем сохранять, и будем отслеживать именно эту метрику. Правда, больше переносим с публикации на цитирование. Не факт публикации, а факт цитирования более важен для нас, для того чтобы понимать,насколько качественное знание. Вообще, как можно проверить знание, качество знаний? Мне кажется, единственным способом — это журналы с их коллегиями, цитирование. Какой другой способ, как проверить знания? Экспертное заключение РАН — как бы это смешно. Поэтому мы внутри будем продолжать ориентироваться на это, несмотря на то, что у нас нет такого КПЕ по каким-то внешним вещам. Внутри мы будем смотреть именно на это.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Следующий вопрос хотел бы адресовать Алевтине Анатольевне по поводу механизма прогнозирования кадров и пресловутой КЦП. Сейчас вроде бы Минтруд должен каким-то образом научиться прогнозировать, видимо, на 510 лет вперед и говорить, какая должна быть потребность в тех или иных кадрах. Но у меня вопрос: во-первых, можно ли прогнозировать на такую перспективу? С другой стороны, я позволю себе прочитать цитату, мы постоянно у себя в агентстве спорим, что такое качественное и некачественное образование. Вот мне коллеги дали цитату Михаила Афанасьевича Булгакова по поводу образования. «Стал ли образованным человеком мой герой? Я полагаю, что ни в каком учебном заведении образованным человеком стать нельзя, но во всяком хорошо поставленном учебном заведении можно стать дисциплинированным человеком и приобрести навык, который пригодится в будущем. Когда человек вне стен учебного заведения станет образовывать себя сам». Я могу на своем опыте: изначально я был инженером, потом программистом, потом журналистом, сейчас вообще не пойму кем. Соответственно, я не знаю, это фундаментальное знание или нет? Может быть, это какие-то навыки там и так далее. Вот ваше отношение к прогнозам, и на что надо реально ориентироваться вузу? Такой философский вопрос.

Черникова А. А.: Вы абсолютно правы. Сегодня невозможно дать один раз даже в хорошем университете тот объем знаний, который всю жизнь затем человек будет конвертировать в опыт. Необходимо учиться постоянно, и на мой взгляд, уже сегодня работодателями очень ценится компетенция у выпускников, умение и желание учиться, и в будущем значимость этого будет только возрастать.

Поэтому мы должны предоставить возможность и заинтересовать наших студентов уметь и желать учиться. Только так можно двигаться по жизни и выстраивать свою единственно правильную и образовательную, и профессиональную траекторию. То, что касается КЦП, уже на протяжении ряда лет, вы знаете, что меняются правила распределения и увеличивается по ряду направлений количество контрольных цифр приема, и в том числе в региональные вузы.

Это как раз направлено на то, что работодатели сейчас, вообще бизнес-сообщество больше включилось в этот процесс. И надо сказать, что Министерство науки и образования Российской Федерации поддерживает в этом плане наших бизнес-партнеров. И ежегодно идет корректировка. Но и потом, вы знаете, если раньше работодателям было это не очень интересно, потому что острого дефицита кадров они не ощущали, то сегодня уже этот дефицит кадров ощущается, а на ближайшую перспективу, даже до 2030 года уже многие бизнес-партнеры просчитали свою кадровую потребность. Вы знаете, только запрос в квалифицированных инженерах и только Министерство промышленности дало в сотни тысяч, а квалифицированных — 165 тысяч, до 2030 года оценивается цифра, поэтому, на мой взгляд, этот тренд будет продолжаться и усиливаться.

Кокшаров В. А.: Дмитрий Эдуардович, можно пару цитат, раз вы сказали про университетское образование. Есть же разные цитаты. Антон Павлович Чехов говорил, что университет развивает все способности,включая человеческую глупость. Один из американских президентов, Рузвельт, говорил, что необразованный человек может разве что обчистить товарный вагон, а выпускник университета — украсть железную дорогу, так что тут разные цитаты по этому поводу.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, там О’Генри этот тезис развил. Но все-таки я задавал этот вопрос вполне с корыстной целью, чтобы понять, насколько выпускник не просто знает математику, сопромат и так далее, а насколько он подготовлен к тому, что в течение жизни ему несколько раз придется менять траектории. К сожалению, каких-то формальных признаков пока уловить не удалось. Это удается узнать через 30 лет. Например, в 90-е годы мы узнали, что Физтех дает отличное образование, можно стать и банкиром, и вообще кем угодно, вплоть до зубного врача. Вот, кстати, тема о том, что должны быть гибкие квалификации, опять же, в соответствии с указом Президента, в национальных целях развития 30% студентов должны выпускаться с несколькими квалификациями.

Я хотел задать Степану Николаевичу вопрос, может быть, кто-то из вас выскажет отношение, как этого достичь? То есть, получается, что он должен получить два диплома или вот как, Виктор Анатольевич?

Кокшаров В. А.: Диплом-то один, но просто может быть и предложение, либо сертификаты о квалификации. Возьмем выпускника МИИ или энергетического факультета Уральского федерального университета. Но почему бы ему не получить еще квалификацию электрика? Для того, чтобы разбираться в целом энергетическом хозяйстве, надо еще руками уметь поработать и понимать, как это все делается в электрической цепи. Это очень, кстати, полезно. Или строителя возьмем. То есть это очень полезно и, на самом деле, это очень важно. Это увеличивает ценность выпускника для работодателя. Он понимает весь процесс от и до, и в ходе практики он может применить на предприятии свои навыки и, конечно же, выпускаясь, он является более ценным специалистом. Одно другому не мешает, диплом один, но сертификаты он может иметь по самым разным направлениям. Мы это делаем спокойно.

Прокофьев С. Е.: Я вижу в решении этого вопроса три трека, и все три мы реализуем сейчас с разной степенью интенсивности, но реализуем в финансовом университете. Первый трек — это трек «две квалификации в одном дипломе». Нам дал право Минобрнауки в прошлом году, мы сделали такой набор, мы создали с работодателями 6 пар таких квалификаций, которые будут записаны в дипломе, и успешно набрали в прошлом году студентов на них. Но в основном второй парой компетенций являются цифра, но не обязательно цифра, например, экономист и системный аналитик, вот такие пары бывают. В этом году мы выходим на грядущую приемку уже с 20 парами подобных специальностей, опять же сформированных совместно с работодателями.

Второй трек — это как раз с уважаемым Михаилом Валерьевичем мы пошли по пути межвузовских коллабораций с вузами, лидерами, теми, которые максимально далеки от нашего основного профиля, и мы можем объединить воедино те преимущества, которые есть в МГТУ имени Баумана, в части инженерной составляющей, подготовки инженеров, экономистов, а мы добавляем свою собственную экономическую компетенцию. Мы в этом году выходим такими коллаборациями с четырьмя российскими вузами.

И третий трек — доп. квалификации — это через студенческое дополнительное профессиональное образование. Когда мы его несколько лет назад только создавали, у многих был вопрос, а пойдут ли студенты? Да, внеучебное время, да, еще и за небольшие, но все-таки деньги. Но тем не менее мы запустили, сейчас в портфеле университета более сотни подобных программ, часть из них реализуется в кооперации с работодателями и, что немаловажно, по части из них ребята могут получить квалификационные свидетельства, аттестаты об овладении какими-то специфическими элементами какого-то софта. Это расширяет их кругозор и стоимость, в кавычках, если можно так сказать, востребованность на рынке труда.

Кокшаров В. А.: Вообще, мы во многом возвращаемся или можем вернуться к хорошей советской практике, раньше через запятую стояло: «инженер» и конкретное направление или «биолог, преподаватель биологии», «историк, преподаватель истории и обществознания». Пожалуйста, «специалист по академической отрасли, биолог», но при этом он может преподавать и в вузе, и в школе — это фактическая дополнительная квалификация, она очень востребованная. Это пятилетний срок, кстати, дает возможность там реализовать очень легко.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Но при этом, по сути дела, траекторию подсказывает сам вуз, то есть если он преподаватель-биолог, ему на выпускающей кафедре говорят: «Ты можешь еще быть не только биологом, но и преподавателем».

Кокшаров В. А.: Мы ему даем дополнительные компетенции в области педагогики, и пожалуйста. А точно так же работодатель во многом диктует, что ему нужно-то? Вот он формирует какой-то образ идеального выпускника, мы вместе с ним разрабатываем, даем дополнительные квалификации, но цифра — это безусловно, она сейчас везде нужна, в том числе гуманитарию, и в качестве обязательного фактического элемента мы даем цифровые компетенции.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Про цифру как раз у меня следующий вопрос. Михаил Валерьевич, вот есть нацпроект «Экономика данных», там предполагается создание цифровых платформ, выделяются огромные деньги, сотни миллиардов рублей. Я уверен, что МГТУ на это тоже будет претендовать, а вот с точки зрения результата вы ожидаете какие-то осязаемые результаты? Потому что всех в создании безымянных платформ волнует: не получится ли это как с РОСНАНО? Лозунг был правильный, направление было правильное, а похвастаться нечем.

Гордин М. В.: Давайте, подождем, пока нацпроект экономики данных будет оформлен. У него будут нарезаны федеральные проекты, в этих федеральных проектах будут мероприятия.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Я тогда переформулирую чуть-чуть вопрос. То есть, грубо говоря, реальные платформы, их создают обычные компании: «Яндекс», «Авито» и так далее?

Гордин М. В.: Конечно, компании создают для их целей. У нас, например, собственная цифровая платформа сегодняшняя. Ценность в ней не то, что мы ее создавали 18 лет, а то, что мы ее используем 18 лет. На самом деле, время пользовательского опыта — это наибольшая ценность у любого программного продукта. Не время, которое вы затратили на ее производство, а время, которое ей пользуются. Поэтому, кстати, нам очень сложно конкурировать с заводским программным обеспечением, потому что у них пользователей просто больше, и этих часов пользования намного больше.

А это пользовательский опыт, это отлавливание багов, понимание, что удобно, что неудобно, и драйвер к изменениям, эволюции любого программного продукта. Вот у нас «Электронный университет» называется, мы 18 лет его заполняем, полностью учебный процесс в него погружен, это, безусловно, цифровая платформа. Да, ее можно переписать на другой технологический стек, например, сейчас мы занимаемся в основном интегрированием этой системы с финансово-экономической частью.

Да, мы продолжаем ее развивать и будем дальше развивать. Сможем ли мы погрузить в это национальный проект? Я не знаю. Наверное, нет. А может, да, посмотрим. Посмотрим, как он будет оформлен, потому что он был сначала мегапроект, потом какая-то группа проектов. Сейчас вроде как нацпроект «Экономика данных», но вот мы пока не видели никаких материалов, как это будет разбито на федпроекты. Когда это будет, будем смотреть. То, что в каждом нацпроекте, безусловно, и в этом тоже, вроде бы по методическому развитию должен быть федпроект по кадрам и федпроект по науке, я надеюсь, это будет. Я почти уверен, что уважаемые коллеги, которые в топ-10 рейтинга по ИТ-вузам в федпроекте «Подготовка кадров для экономики данных», поучаствуют.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Следующий вопрос Алевтине Анатольевне. Алевтина Анатольевна, идет рост приема на бюджетные места, связанные с инженерными специальностями. Государство предъявляет спрос на эти места и так далее, но параллельно с ростом выпуска по статистике получается, что средняя зарплата инженеров после выпуска из института падает, но по крайней мере, говорят данные статистики — не получается ли, что у нас сейчас инженеров все-таки чуть-чуть больше, чем это реально готова воспринять экономика?

Черникова А. А.: Точно нет, по поводу средней заработной оплаты здесь тоже спорный вопрос, например, вот только что вышли актуальные данные по ИТ-направлению, и мы отслеживаем, естественно, по своему вузу, у них средняя заработная оплата выросла на 20 тысяч рублей по сравнению с предыдущим показателем, который считала опять же платформа Superjob. И надо сказать, что опять же, работая в тесной связи с нашими бизнес-партнерами, мы понимаем сейчас их кадровую реальную потребность в инженерах.

Также есть у них уже кадровая реальная потребность в специалистах уровня специализированного профессионального образования. И надо сказать, что они сейчас все озадачены прогнозом не только на один-два года, как было раньше, когда они формировали, например, запрос на целевые места, но сейчас у нас активно развивается параллельно адресная подготовка, то есть когда нам предприятие заказывает не в момент поступления молодого человека, когда его возраст 17-18 лет, и надо сказать, что не каждый может в этом возрасте подойти осознанно к выбору профессии, а адресная подготовка позволяет нашим бизнес-партнерам отобрать будущих инженеров, например, уже на 3-4 курсе и включиться в образовательный процесс, выстраивая ту практическую подготовку под конкретные задачи предприятия, и таких примеров все больше и больше.

Более того, мы одни из первых еще до пилотного проекта в 2019 году уже вместе с нашими академическими партнерами запустили образовательную программу, интегрированную в магистратуру и аспирантуру. Очень востребовано, мы сделали уже несколько выпусков магистратуры, и в этом году защищаются наши аспиранты. И вот вопрос был к аспирантуре. У нас получилось так, что два года магистратуры плюс четыре, многие защитились уже на пятый год обучения. Я считаю, что этот вопрос будет решен максимально качественно и положительно при тесном взаимодействии бизнес-партнера и университета.

Кокшаров В. А.: Перекосы есть, но возьмите: айтишники получают на выходе из университета одну зарплату, а специалисты в области радиоэлектроники гораздо меньше, хотя потребность сейчас специалистов, инженеров в области радиоэлектроники, наверное, гораздо выше. Но здесь надо регулировать и вместе с рынком, и вместе с государством все-таки, надо какие-то меры предпринимать, это головная боль между прочим, и ребята, абитуриенты, которые поступают на радиоэлектронику, они, к сожалению, с баллами ЕГЭ идут ниже, это и у нас проблемы, и в ТУСУР, и я думаю, что и в московских вузах.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Следующий вопрос, что увеличение набора приводит неизбежно к снижению качества. Здесь в зале нет Михаила Аслановича, у нас в институте всегда был факультет номер два — двигателестроения, и в мое время там был конкурс 0.9 на место, и сейчас, я так понимаю, что-то примерно, приходится из них делать новых хороших специалистов.

Черникова А. А.: Извините, можно я всё-таки добавлю, увеличение набора не приводит к снижению качества. Понимаете, если университет подходит ответственно к этому вопросу, то мы возьмем только тех студентов, которые будут способны получить то или иное образование.

Гордин М. В.: Качество, вообще-то нужно мерить по качеству продукции, а не по качеству сырья.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да. К сожалению, это иногда сложно замерить. Да, Владимир Юрьевич.

Шевченко В. И.: Я просто хотел в развитие того, о чём говорил Виктор Анатольевич: это действительно абсолютно системная история, когда для STEM, то, что мы жаргоном называем STEM одарённого ребёнка, для него порог входа в ИТ такой низкий, а давление рынка труда такое большое, зарплатное в том числе, что его удержать на инженерной траектории очень тяжело.

И это абсолютно системная история, которую мы видим и в Москве, и в регионах, и где угодно. И понятно, что на каком-то макроуровне она связана с величиной нашей ключевой ставки, с тем, что у нас очень дорогие деньги и так далее. Это всё все понимают, но с точки зрения практических вещей, на которые могут повлиять вузы и руководители вузов, в общем, как-то каждый здесь какие-то свои придумывает способы, но надо понимать, что это все равно способы противодействия некой макроэкономической реальности, не движение по какому-то потоку, а наоборот, противодействие некому потоку, что всегда, как учит нас школьная физика, приводит к вычитанию скоростей, а не сложению.

Гордин М. В.: Я добавил бы, что почему вообще профессия ИК, квалификация ИК очень ликвидная, потому что она плюс-минус универсальная. Поэтому у нее очень высокая ликвидность, поэтому и зарплаты такрастут у них, потому что они все время переходят, могут легко переходить с места на место, и поэтому возникла уже инфляция этих затрат. Они очень ликвидные специалисты, потому что квалификация универсальная. Инженер, радиоэлектронщик, машиностроитель — это не очень ликвидная специальность, потому что мы выпустили через 6 лет.

Он созревает только через некоторое время, созревает в рамках одного КБ, в рамках одного предприятия, у каждого свои традиции, свои правила и так далее. Это менее ликвидная специальность, поэтому все, что мы можем сделать, — мы должны объяснять нашим абитуриентам, студентам, что просто имейте терпение. Все у вас будет, если вы будете учиться и работать хорошо, все будет, не торопитесь, пожалуйста. На самом деле, мы это видим в статистике зарплат.

Мы видим, что действительно наши выпускники, у нас есть и те, и другие, само собой, которые айтишники, — сразу получают много, но динамика роста потом у них не такая активная, как у машиностроителей-прибористов или радиоэлектронщиков, которые получают сначала не очень много, но действительно талантливые потом взлетают в цене, не уравниваются, конечно, потому что целая макроэкономика все равно рулит, и из-за этой ликвидности есть инфляция затрат, но они серьезно приближаются к айтишникам со временем. Так что просто нужно воспитывать в наших студентах, абитуриентах, говорить: «Ребята, терпение и все будет».

И вы как инженеры, если честно, я честно могу сказать, как инженер: ты кайф получишь от готового изделия, которое ты проектировал, намного больше, чем от программы, поверьте. Программа, она где-то в цифрах, а тут железное что-то.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Я открою маленькую тайну. RAEX — это ИТ-компания, она по реестру, да, так мы туда попали. Нет, без всякого смеха, у нас 30 человек работает в ИТ и два наблюдения. Первое наблюдение, сейчас появились вот эти программы — искусственный интеллект, — они прекрасно пишут программу, просто на 5 с плюсом, сказки плохо пишут, а вот программы хорошо. И второе, мы пришли к тому,что на одного кодера нужно два постановщика задач, а постановщики задачи — это специалисты именно по специальности.

Гордин М. В.: В том-то и дело: когда мы говорим, вот мы сейчас ввели по 0.9,0.1 шестилетние программы бакалавриата, потому что специалитета нет, мы надеемся, когда оно перейдет на новую систему, они станут нормальными инженерными системотехниками. Нужны люди, которые понимают, что такое внешнее проектирование, то есть которые могут сформулировать задачу, которые в состоянии общаться не с пользователем, но и хорошо понимать внутри программный код и как строится программный продукт, как он разрабатывается. Вот эти переводчики с инженерного — они будут очень востребованы.

Для того, чтобы такого подготовить, 4 лет точно недостаточно, потому что должен дать им общий инженерный фундаментальный минимум и потом еще ИТ. Вот те самые постановщики задач, это внешнее проектирование. А есть люди, которые занимаются внутренним проектированием, задачу поставили, они знают, как базы данных конфигурировать, как там интерфейс.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, дом построил, а дверь забыл.

Черникова А. А.: Еще одну фразу буквально. Успех придет к тому человеку, который не только получит качественное образование, но еще сделает осознанный выбор в профессии. И если эта профессия станет его делом жизни, даже на определенный период, он точно достигнет того успеха, и заработная плата придет. И вот задача университетов, кроме образовательного процесса, погружение в научно-исследовательскую деятельность— это качественная профнавигационная работа, и многие вузы ею занимаются очень серьезно.

Начиная с младших классов школы, приходят в школу, сейчас очень многие ругают школы за невысокий уровень подготовки, но, если университеты сами озабочены, — еще в период подготовки своих абитуриентов, а таких программ много, инженерные классы, компьютерные классы, академические классы, например, и многие-многие другие проекты.

Это тоже позволит сделать более качественный выбор. Ну и потом, вернусь к пилоту. В рамках пилота многие вузы, развивая персонифицированный подход, дают возможность уточнить свой выбор, в том числе университет МИСиС. В течение двух лет мы даем фундаментальную подготовку и проводим с ними, продолжаем проводить профнавигационные мероприятия, когда в конце второго семестра, второго курса они могут уточнить свой профессиональный выбор.

И многие айтишники выходят из университета, не закончив даже четыре года обучения, потому что какие-то компании им предлагают условия труда уже с высокой заработной платой, но они же тоже должны понимать, что они на этом уровне и останутся. И для того, чтобы перейти на новый уровень, им нужно получить дополнительный объем знаний, навыков и квалификаций. И вот здесь должна быть честная работа университета и абитуриентов, студентов.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Следующий вопрос про научно-образовательные центры. Николай Николаевич, может быть, Вы здесь выскажете свое мнение? Если смотреть по публикуемым цифрам, то у нас 15 научно-образовательных центров, 160 вузов, 140 профильных учреждений и т. д. На Ваш взгляд, если бы их не было, мы бы чего не увидели?

Кудрявцев Н. Н.: В этом смысле сложно сказать, чего бы мы не увидели, как бы нельзя сказать, что бы было, если бы, да?

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да-да-да, непонятно, но тем не менее я просто специально хочу понять, более жестко сформулировать, что нам это дало, какое преимущество, если оно появилось? Или это все-таки больше парадные объединения, коллаборации?

Кудрявцев Н. Н.: Понимаете, элемент какой-то парадности присутствует, но есть и, так сказать, требования времени, потому что все-таки сейчас мы движемся к тому, чтобы наша страна становилась и в научном плане более однородной, появлялись центры мирового уровня в разных местах, чтобы ученым не надо было ездить в Москву или в Питер, чтобы работать в коллаборациях каких-то, получать какие-то результаты, они могли бы это делать на месте. Это абсолютно правильно, и сюда надо двигаться. Теперь вот чего мы здесь хотим на самом деле? Здесь уже говорилось, что прежде, чем это яблоня дает плоды, ее надо поливать сильно заранее.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Сначала посадить.

Кудрявцев Н. Н.: После того, как посадил. Вот мне кажется, НОЦ в этом смысле — это та же самая история. Потому что, чтобы, как говорят, синхронизовалась вся эта ситуация, объединение науки, ведущих научных учреждений, образовательных учреждений, подготовки специалистов, должно пройти какое-то время. Поэтому уже сейчас мы видим такие выколотые, что ли, результаты, которые очень радуют, но я думаю, что итоги нужно подводить на каком-то горизонте еще от нынешнего времени через 2-3 года.

Кокшаров В. А.: Мы инициировали создание Уральского межрегионального научно-образовательного центра мирового уровня. Туда входят три региона, семьдесят четыре предприятия и участника, включая девять вузов и десять академических институтов. Общий пакет проектов — это двенадцать миллиардов рублей. Это механизм интеграции. Причем механизм интеграции, который позволяет взаимодействовать с субъектами этих трех субъектов федерации, это Челябинская, Курганская и Свердловская области.

У нас наблюдательный совет, который возглавляет, кстати говоря, полпред Президента. Туда входят все губернаторы всех трех областей и руководители крупнейших промышленных объединений. И все регионы, в первую очередь Свердловская и Челябинская области, дополнительные средства выделяют специально на проекты, которые выполняют участники НОЦ, то есть в данном случае академические институты и университеты, вместе с предприятиями.

Спикер: Вот Свердловская область — 100 миллионов рублей в год. Это компенсация затрат, не больше 50 процентов. Причем обязательные условия — проект должен быть реализован в течение года. То есть практически уже полуготовые или готовые технологии берут, которые вуз или академические институты, но в основном вузы доводят вместе с предприятием и получается продукт, дефибриллятор например, на Уральском механическом заводе, или неонатальная техника, или техника для сортировки мусора, или проекты очень хорошие, связанные с цифровизацией энергетики. Реальный эффект, реальные проекты, которые запущены в производство. Вот, пожалуйста, — это прекрасный механизм интеграции. Именно с промышленностью это в первую очередь прикладной аспект носит, технологический аспект. Это вклад как раз в обеспечение технологического суверенитета Российской Федерации.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Следующий вопрос, мы долго с коллегами спорили оставить его или нет, но я все-таки его оставил. Вы знаете, при социализме было четкое понимание, поступил в институт, дальше у тебя, как теперь говорят, несколько треков. Хочешь быть инженером, ну вот, соответственно, к 40 годам получил 6 соток, к 60 — ведущий инженер, вышел на пенсию, как бы вся жизнь расписана. Научный трек тоже, старший научный, доцент и так далее, в армию пошел — купил жигули на второй год и так далее, стал майором, полковником, подполковником, тоже как бы понятно.

Сейчас, на мой взгляд, большинство студентов не имеют какого-то четкого понимания своего жизненного пути. И я часто спрашиваю, когда приходят специалисты, что будет для тебя успехом, через 5 лет ты кем хочешь стать? Они теряются, потому что есть образец из сериалов, где молодой специалист живет в доме на Рублевке и так далее, ездит на Range Rover. Но понятно, что это немножко другой трек, а какой реальный трек —непонятно. У меня вопрос: вряд ли мы сейчас сможем нарисовать реальный трек, но по крайней мере вот эта задача стоит или нет?     Станислав Евгеньевич, давайте, к Вам обращусь.

Прокофьев С. Е.: Вы знаете, наверное, нашим студентам точно трудно эти треки прорисовать вначале, но я встречаюсь с ними, всегда им говорю, что любой человек должен уметь профессионально мечтать. Если вы не мечтаете, то и достигать тогда нечего. Поэтому мечтайте, выстраивайте эти треки вначале в головах, а наша задача как вуза, как ваших учителей и наставников, попытаться эти треки воплотить. После этого пришла ко мне делегация студентов, это было в позапрошлым году, и говорит: «А вот у нас нарисовался вот такой трек, мы не хотим, чтобы нас «схантили» во время учебы и чтобы мы попали в ту ситуацию, про которую Екатерина Анатольевна говорила, что студент, недоучившись, бросает вуз во имя хорошей работы, которая вот в моменте подвернулась. Поэтому мы вот хотим вас попросить дать нам возможность сочетать, но при этом идти к своей мечте». Вот таким образом мы пришли к мысли о необходимости усиления компоненты платных стажировок в образовательном процессе.

Заразили этой идеей некоторых работодателей и стали устраивать кастинги. Сегодня у нас таких стажировок в портфеле 8. Восемь работодателей на 4 часа по окончании учебного процесса используют студентов от 6 до 12 месяцев.

Причем в нескольких случаях эти стажировки неоплачиваемые, но у студентов есть четкое понимание,зачем они туда идут, потому что им устроили работодатели внутренний так называемый sharing. То есть движение студентов по разным подразделениям внутри корпорации для того, чтобы охватить периметр возможных вариантов будущего трудоустройства и понимать, что ты хочешь.

А в некоторых случаях это платная стажировка, в основном эту тему используют банки, и могу сказать, что от 50 до 70 тысяч рублей выплачивают студентам в месяц — это хорошая прибавка и ко всему прочему хороший опыт погружения в коллективы и понимание, что ты хочешь достичь и как.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Это последний курс, видимо, да?

Прокофьев С. Е.: Нет, начиная со второго.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Даже так? Спасибо большое. У меня следующий вопрос. Николай Николаевич, я вам бы его задал. Вот мы, помимо рейтинга вузов, делаем рейтинг школ. И там достаточно интересные результаты получаются. Есть супершколы, на выходе которых, на наш взгляд, по сути дела, это студенты второго курса.

Но он же потом приходит в вуз и попадает в некие рамки, в которых он должен опять сдавать и проходить те же самые предметы, которые он в общем-то уже освоил, здесь будет получаться такой разрыв. Для чего мы готовим суперученика, если Высшая школа в общем-то не готова ему предоставить какой-то особый трек.

Кудрявцев Н.Н.: Всё-таки количество таких школ очень ограничено.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Это десятки.

Кудрявцев Н.Н.: Десятки, да. Понимаете, были разные попытки у нас. В плане индивидуальных траекторий, кураторства. Но они не привели к существенному прогрессу.

И на самом деле, все-таки здесь я бы поспорил; конечно, школы не дают такого образования, которое заменяет, ну вот курс Физтеха. Точно на первом — фундаментальный курс, поэтому все равно им надо учиться. Но что у студентов происходит? Вот почему сейчас кампусы у нас, как говорится, реанимировали эти идеи, и это очень эффективно, потому что, грубо говоря, студент 50 процентов знаний получает в аудиториях, а 50 процентов они получают друг от друга. И если из того, что в аудиториях, из этих 50 процентов, например, он треть знает в школе, то в целом в багаже это получается 15 процентов, не больше.

Но что здесь очень важно — мы смотрим, если пофантазировать, на образование будущего; на самом деле, вот этот разрыв между школой и университетом должен как-то стираться, и он сейчас стирается. То есть те школы, с которыми по всей стране Физтех работает, и в этом плане не то что это мы для себя даже готовим — все, что мы делаем в этой части, делаем с открытым ключом и стремимся на местах поднять уровень технического и естественно-научного образования, чтобы эти абитуриенты имели высокие показатели и как для своих мест, откуда они происходили.

Следующий этап — это более тесная интеграция школьного образования и университетского. И тогда тот разрыв, который существует, когда школы берут на себя инициативы, и, скажем так, недостаточно в большинстве случаев к качеству стремятся, как можно больше дать школьнику знания, которые затем будут ему уже с нормальным качеством даваться в институте. Вот этот процесс, процесс, мне кажется, некоторого будущего, он кроется в том, что необходимо взаимодействие, более тесное взаимодействие со школами, с которыми университеты, ведущие университеты сотрудничают, чтобы решить эту проблему.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Спасибо. Да, Алевтина Анатольевна.

Черникова А. А.: Извините, проиллюстрирую кейсы МИСиС, ответ на Ваш вопрос. Университет МИСиС мы позиционируем как университет науки и технологий в основе образовательной модели интеграции науки и образования. И, конечно, с первого курса мы стараемся студентов максимально погрузить в атмосферу научного поиска, в научно-исследовательскую деятельность. Но надо понимать, что массово мы можем это сделать только через такие научно-популярные форматы, как студенческое научное общество, студенческое конструкторское бюро, это уже более высокого класса, студенческое проектное бюро, бесконечная наука, дни науки и так далее. Но, вы знаете, каждый университет, наверное, после первой сессии смотрит на результаты тех ЕГЭ, которые получили мы на входе, и что же дала нам первая сессия.

И вы знаете, мы пару лет назад разбирали такой кейс, когда почти 100-балльники, у них был 97, 98 средний балл ЕГЭ, 96, и таких было 15 человек, которые сдали сессию не на отлично, хотя все ожидания были как раз такие. И мы начали разбираться, в чём же вопрос. И оказалось, в той же недоработке профнавигации. Потому что кто-то пришёл в МИСиС, потому что не поступил, например, в Физтех или в Вышку. Кто-то пришёл, потому что родители посоветовали. Кто-то пришёл вместе с другом.

Но, вы знаете, когда к нам приходят на дни открытых дверей молодые люди, а они посещают научно-исследовательские лаборатории и общаются с выдающимися учёными, им больше не нужна никакая профнавигация, они уже осознанно понимают, что с первых дней они хотят попасть в эту или другую научно-исследовательскую лабораторию, проект, хотят заниматься актуальной научной повесткой.

Не факт, что их туда возьмут, и именно для этого мы создаем те возможности погружения в научно-исследовательскую деятельность, о которой я сказала раньше. Но здесь, опять же, ответ на этот вопрос в персонификации. У каждого студента должен быть свой неформальный наставник. Это очень сложная, амбициозная задача, и я думаю, что если мы её себе ставим, то решить можем в течение ряда лет.

Но тем не менее это необходимо, особенно для сегодняшних школьников. На предыдущий вопрос вы спрашивали, есть ли траектория. Понимаете, мы меряем их по себе, потому что нам было так понятно, с нами так работали, а сегодняшние дети другие, им не нужно просматривать всю жизнь до какого-то результата, они хотят быть успешными и счастливыми, это опять же результаты анкетирования наших абитуриентов здесь и сейчас, а мы с вами достиженцы, сначала нужно достигнуть результата, и понятно, что мы на алтарь положим все, а они хотят гармонии в этой жизни, профессионального становления, реализации и в то же время раскрашивать все остальные грани жизни.

Кокшаров В. А.: Дмитрий Эдуардович, и при всем при том, все-таки индивидуализацию обучения не скидывал со счетов. Потому что мы активно сейчас внедряем индивидуальную траекторию обучения и уже в базовом начинаем давать студентам возможность выбирать степень сложности того или иного предмета. Если кто-то знает уже на уровне высшей математики, почему бы не дать возможность это сдать. А кто-то закончил сельскую школу, он основных навыков-то не знает и понятия не имеет о многих математических терминах, его наоборот надо довести. Степень сложности, время прохождения того или иного курса и преподавателя. Причем тем, кто к нам зашел с высокими баллами ЕГЭ, мы даем право первого выбора, то есть они раньше выбирают.

Гришанков Д. Э. — ведущий: А они сами выбирают или их все-таки как-то подталкивают в какое-то русло?

Кокшаров В. А.: Но есть же набор курсов, которые мы им даем, а вот дальше вы можете выбрать. И чем выше они идут дальше от курса к курсу и лучше у них результаты обучения, тем больше у них возможностей для выбора. Все равно надо предоставлять, это, конечно, архисложная задача, ее администрировать очень тяжело, ее внедрять, особенно вначале, очень тяжело, деньги большие нужны, усилия, но потом это окупается.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Да, Михаил Валерьевич.

Гордин М. В.: Мы все время сталкиваемся с тем, что нам рассказывают про поколения X, Y, про нас… Дело в том, что в каждом поколении есть разные люди, абитуриенты, студенты. И тем ребятам, которым сейчас 17, — там тоже есть достиженцы. И хорошая прослойка этих достиженцев. Нам все не нужны. Вот честно. Те, кто ищут баланса и гармонии, не надо к нам, вам будет плохо там.

Поэтому, понимаете, когда мы говорим о маркетинге «Кока-колы», мы можем ориентироваться на описание поколений, потому что это продукт, который будет продан на весь рынок. Когда мы говорим о маркетинге образования, мы можем забыть, это не так важно, как описаны поколения, потому что мы должны как университет привлекать тех, которые нам нужны, которые получат максимальную пользу от обучения в нашем университете. Еще раз, хотите гармонии в жизни — в Бауманку вам идти не надо, не будет гармонии в жизни, по вашему мнению, вам будет плохо там. Все.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Понятно. У меня, честно говоря, тоже есть большой заряд консерватизма, потому что я исхожу из того, что все сюжеты, которые сейчас по телевизору, в кино и так далее, в принципе, они все были прописаны 2,5-3 тысячи лет назад в священном писании, и ничего нового, в общем-то, практически не добавилось. Поэтому оправдание, что каждые 15-20 лет приходит новая психология, обертка — да; но суть — не знаю, это вот мое мнение. Владимир Игоревич, извините, я Вас перебил.

Шевченко В. И.: В продолжение того, о чем коллеги говорили. Просто позавчера как раз вернулся из Казанского федерального университета, и мы там с уважаемым ректором Сафиным обсуждали судьбы двух самых выдающихся, исключенных из Казанского федерального университета его студентов, Владимира Ильича Ульянова и Льва Толстого. По-разному они сложились, хотя и тот, и другой проучились не очень долго.

Но мы хорошо знаем, что и в современной практике от Билла Гейтса до Марка Цукерберга многие люди состоялись, будучи отчисленными в правильный момент или бросив самостоятельно, для того чтобы развивать какие-то свои проекты. И в этом смысле эта история о том, что вы должны поступить в университет и тогда будет вам успех и счастье — очень опасная, она очень токсична. Любой с живым умом молодой человек тут же вам покажет 150 примеров каких-то людей, которые без всякого образования и знания того, что было написано 2500 лет назад в священном писании, вовремя купив биткоины, вовремя их продав, стали в очень юном возрасте людьми с капиталом большим, чем заработали их родители за всю жизнь работы по найму. И он будет вам показывать как контрпример. Но проблема в том, что это контрпример только в той линейной логике, когда вы считаете, например, материальный успех, так сказать, мерилом успеха в целом.

Понятно, что это важный фактор, но если вы все-таки погружаете, стараетесь погружать вашего школьника, студента в более сложное этическое поле, в котором есть еще такие вещи, как ценности вами созданные, польза, принесенная вами другим людям, то тут выяснится, что эти биткоины вам на страшном суде не помогут отчитаться. Ну и так далее. И в этом смысле, как мне представляется, я очень поддерживаю мысль Михаила Валерьевича Гордина о том, что каждый абитуриент должен найти свою траекторию, свой вуз.

И когда нас спрашивают, а лучше идти к вам или к кому-то (типичный вопрос, который каждый раз получаю), наш универсальный ответ: «Вы сходите туда, сходите к нам, понюхайте, посмотрите, послушайте, как птички поют у нас и в другом месте. Сердце вам подскажет, что ваше. А может быть, вам не надо ни туда, ни туда, а вслед за Львом Толстым садиться и писать, писать, писать».

Гришанков Д. Э. — ведущий: Ну Вы провокационную вещь сказали. Успешный Лев Толстой,да, и Керенский, который, по-моему, закончил все-таки это заведение успешно.

Шевченко В. И.: Кстати, понюхать — много выдающихся выпускников просто понюхать и послушать.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Птички через «Госуслуги» — очень сложно.

Прокофьев С. Е.: А я хочу закончить мысль, которую бросил Владимир Игоревич Шевченко — пример по биткоинам — и привести пример из жизни. Сын моих знакомых бросил Финансовый университет несколько лет назад, обучаясь на третьем курсе. Ровно потому, что он для себя открыл рынок ценных бумаг и стал вполне себе успешно на нем оперировать. Но он не дошел до преподавания «риски менеджмента» в этой сфере. Поэтому он не просчитал страновые риски и в итоге Clearstream заблокировал его активы, купленные за рубежом, и он оказался не просто в нуле, но оказался еще и банкротом. Так что важно заканчивать вуз до конца.

Гришанков Д. Э. — ведущий: И последний вопрос, который хотел бы задать в рамках этой дискуссии. У нас присутствуют ректоры как минимум двух вузов с большими проектами кампусов, и есть тезис о том, что одна из возможностей развития кампусов — это использование их несколькими вузами. Михаил Валерьевич, как Вы рассматриваете — это живая идея или нет, потому что здесь сразу возникает масса проблем помимо базовой проблемы развития кампуса?

Гордин М. В.: Мне сложно на этот вопрос ответить. У нас не такой вариант. У нас проект — это наш проект, у нас больше некого присоединять.

Гришанков Д. Э. — ведущий: То есть вы туда никого не приглашаете пока?

Гордин М. В.: Да нет, мы с удовольствием делаем сетевые программы по регионам. Я приводил пример и могу дальше привести. У нас же не только в Москве корпусы, у нас есть Калужский кампус. Причем, вы знаете, в Москве я бы не назвал это кампусом. Мы в центре города находимся, у нас забор-то есть, но мы находимся внутри города, мы в городской инфраструктуре, а вот в Калуге у нас построен реальный кампус с общежитиями за одним забором, все вместе живут, учатся и так далее. Сейчас мы его запускаем.

Я приводил пример о том, что мы выделяем определенное количество мест в общежитиях для того, чтобы группы могли учиться, группа калужская могла учиться какое-то время в Москве, и наоборот, группа московская могла временно побыть в Калуге и учиться в Калуге. И мы это запустим. Сейчас пока этого нет, но в следующем, через год, наверное, мы это запустим, и это будет работать. Поэтому кампус можно использовать, в том числе, для такого вот обмена. И, кстати, по сетевым программам та же самая история. Мы можем какую-то часть предметов читать в Москве и использовать кампус, то, что нам предоставляет этот проект, для того, чтобы эти сетевые программы эффективно использовать.

Но по поводу того, чтобы два университета или пять университетов в одном кампусе, у меня такого опыта нет, мне трудно комментировать, честно.

Кокшаров В. А.: У нас тоже нет такого опыта, поскольку кампус построен для одного нашего университета большого, и пока только жилой кампус. Кампус для проживания 8,5 тысяч человек, рядом еще 260 тысяч квадратных метров других зданий, и рядом строится образовательный кампус, тоже пока для одного университета. Мы просто очень большие и самые многопрофильные в России.

Что касается жилого кампуса, то мы предоставляем возможность другим вузам решать частично жилищные проблемы их студентов. Мы же понимаем, что у нас сегодня нет дефицита мест в общежитии наконец за 100 лет, 104 года существования. У других вузов еще есть, идем навстречу. А образовательный кампус, который строится, — это 121 тысяча квадратных метров — будет использоваться только нами. Конечно, для совместных мероприятий мы готовы предоставлять площадку, но не для учебного процесса. Задачи другие, цели другие совершенно.

Гришанков Д. Э. — ведущий: Коллеги, спасибо. Кто-то хотел бы что-то добавить к сказанному? У нас время, к сожалению, подошло к концу, мне было безумно интересно все, что было сказано. Если нет, я хочу поблагодарить всех за интереснейшую дискуссию, потому что, по сути дела, все, что было высказано вами, оно, наверное, равносильно очередному пониманию того, как должна развиваться высшая школа. Я хочу вас всех поблагодарить. Девушки передадут вам сейчас благодарности, и —традиционное фото участников дискуссии, прошу.

Секция 1 «Участие работодателей в научно-образовательном процессе: лучшие практики и возможности их тиражирования»

Ходырев Алексей Александрович, исполнительный директор направления «Рейтинги университетов» рейтингового агентства RAEX — ведущий: Давайте через минутку начнем, прошу занимать места. Дамы и господа, давайте продолжим работу нашего форума.

Тема первой секции — участие работодателей в научно-образовательном процессе: лучшие практики и возможности их тиражирования. Что хочется отметить, тема взаимодействия с работодателями, пожалуй, самая популярная среди всех тем, которые звучат на наших ежегодных форумах, и по отзывам участников, интерес к ней стабильно высок, был высок и остается высоким.

Кроме того, сегодня у нашего мероприятия своеобразный юбилей, так как ровно 10 лет назад, в июне 2014 года, я ввел впервые секцию, посвященную взаимоотношениям университетов и работодателей. Пожалуй, тогда это еще не считалось мейнстримом, в других аудиториях чаще говорили про зарубежные рейтинги, наукометрию и другие вещи, но я помню, это было очень живо, и, к слову, среди выступавших тогда были два участника сегодняшней дискуссии — это Сергей Павлович Мясоедов и Дмитрий Александрович Штыхно, но прошло 10 лет, очень многое изменилось, и, конечно, хочется сегодня услышать от уважаемых не только о задачах, так сказать, текущего момента, но и отметить какие-то долгосрочные тренды. Первое такое наблюдение, с которым, наверное, сложно не согласиться — то, что мы наблюдаем все больше признаков интереса государства к теме подготовки кадров и кооперации вузов и бизнеса.

Второй момент, который мы наблюдаем как составители рейтингов, заключается в том, что ведущие социогуманитарные вузы заметно повысили свою конкурентоспособность, то есть в нашем рэнкинге по востребованности работодателями сейчас в десятке сразу пять вузов, которые фокусируются во многом на управленческих и экономических направлениях.

Скажем, при этом у технических университетов в данном субрейтинге позиции у многих снижаются. При этом мы видели прогресс Бауманки в общем рейтинге, в частном рейтинге, интересно понять, сможет ли кто-то, так сказать, сделать похожий рывок.

Уважаемые коллеги, теперь важная информация о регламенте нашей секции. Она будет состоять из выступлений спикеров. После каждого выступления можно будет задавать вопросы. Очередность выступлений предлагаю установить в алфавитном порядке, если нет возражений. Большая просьба придерживаться регламента.

У нас сейчас спикеров 12 человек, времени меньше двух часов, поэтому все понятно, если что я вынужден буду вас торопить, приношу извинения заранее. Теперь давайте я представлю участников нашей дискуссии. ДардаИгорь Владимирович, проректор Российского нового университета, Евгений Юрьевич Заречкин, директор Центра стратегических программ Российского университета транспорта.

Геннадий Анатольевич Кобзев, проректор по международному сотрудничеству Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники ТУСУР.

Кулаков Кирилл Юрьевич, советник при ректорате Московского государственного строительного университета.

Александр Николаевич Медведь, директор центра рейтинговой политики, мониторинга статистики РГГУ.

Сергей Павлович Мясоедов, проректор РАНХиГС при президенте России.

Валентина Андреевна Овчинникова, директор Уральской передовой инженерной школы «Цифровое производство».

Охтова Ирина Мухадиновна, директор дирекции трудоустройства, развития карьеры и работы с выпускниками Финансового университета при правительстве России.

Елена Александровна Певцова, ректор Российского государственного университета народного хозяйства имени Вернадского.

Елена Владимировна Скрипникова, проректор по реализации программ стратегического развития Белгородского государственного университета.

Людмила Викторовна Старых, проректор по воспитательной работе и молодёжной политике Гуманитарно-технологичного университета.

Дмитрий Александрович Штыхно, проректор по развитию РЭУ имени Плеханова.

И с первым докладом я прошу выступить Игоря Владимировича Дарду, проректора Российского нового университета. Выступать можно с места, можно выходить к трибуне, как удобно. Вот пульт, прошу Вас.

Дарда Игорь Владимирович, проректор по качеству образования и аккредитации Российского нового университета: Добрый день, уважаемые коллеги. Вот первый слайд, который здесь в заголовок не попал,— это проблемы качества современного образования и вызовы, которые стоят перед ним. С большим удовольствием послушал сегодня дискуссию, которую вели уважаемые ректоры.

Но вот интересная вещь. Если мы с вами обратимся к основному закону «Об образовании», который у нас сегодня действует, и посмотрим, то определение качества, которое там определено, то (в небольшой такой моей вольной интерпретации) под качеством образования понимается соответствие требований потребностям физического или юридического лица и требованиям федеральных государственных образовательных стандартов. С учетом опять-таки того, что многие передовые вузы, представители которых, ректоры которых сегодня выступали, работают по собственным стандартам, которые опять-таки должны быть не хуже федеральных государственных.

Можно с некоторой степенью волюнтаризма допустить, что сегодня, наверное, федеральные государственные образовательные стандарты являются в некотором смысле тормозом развития образования. Они являются настолько формализованными, с одной стороны, и общими, с другой стороны, что не позволяют создать такие образовательные программы, которые были бы в равной степени востребованы и работодателями, и потребителями этих услуг, то есть обучающимися.

Достаточно часто мне приходится принимать участие в проведении профессионально-общественной аккредитации, в рамках которых предусматривается взаимодействие с работодателями. И вот интересный напрашивается вывод: даже тогда, когда мы рассматриваем качество подготовки в рамках одной специальности или одного направления подготовки, различные работодатели, даже одного и того же региона, высказывают иногда прямо противоположные точки зрения, точки зрения удовлетворенности качеством подготовки.

Один говорит: «Вы знаете, подготовка меня полностью устраивает». Другой говорит: «А меня устраивает только частично». Третий говорит: «А меня вообще не устраивает». Отсюда, наверное, напрашивается вывод, что создать какую-то такую программу, которая соответствовала бы требованиям всех работодателей одновременно, наверное, невозможно. Сложно отрицать те основные тенденции развития образования, которые сегодня выходят на первый план. Конечно же, это цифровизация, без нее мы никуда сегодня не денемся.

Должна ли быть наука в вузе? Однозначно должна, вот сегодня уже коллеги обращались к опыту Советского Союза. И я тоже позволю себе такой небольшой экскурс в прошлое, чтобы напомнить или рассказать кому-то о том, что тогда существовали три уровня высших учебных заведений — институт, академия и университет, которые в том числе и отличались друг от друга по целому ряду аккредитационных показателей, но одним из основных, или одним из первых, было проведение научных исследований и направлений, количество направлений, по которым эти научные исследования проводились. Вот кто-то сегодня тоже уже говорил о том, что филиалы, которые находятся в регионах, играют большую роль, в том числе и социальную.

И вот, может быть, говоря об этом, стоит провести еще одну параллель, которая связана с тем, что образовательные организации, профессиональные образовательные организации, находящиеся в центре либо в регионе, в какой-то степени они могут и, может быть, даже должны выполнять разное социальное предназначение. Где-то это действительно передовые центры, в которых идут и все основные технологии, и образовательные и научные исследования, а где-то это подготовка кадров, которая является востребованной в данном регионе, и они выполняют в большей степени социальную роль.

Потребность в новых технологиях. Разные работодатели, разные предприятия, разные производства обладают этими разными технологиями. У кого-то они действительно передовые, у кого-то оборудование еще представляет желать лучшего. Соответственно, говорить о том, что в равной степени у нас будет подготовка специалистов, одинаково адаптированных к этим технологиям, наверное, не представляется возможным.

Если сравнивать действительно образование советских времен, и вот тогда говорили, что в мире лучше советского образования нет, ну конечно же, нельзя не вспомнить изречения наших выдающихся ученых Сергея Петровича Капицы и Владимира Васильевича Зернова, чью презентацию я пытаюсь воспроизвести (любят цитировать особенно часто, потому что много лет был научным руководителем Российского нового университета).

Безусловно, решать задачу технологического суверенитета нужно. Но вот как оценить эффективность тех ресурсов, которые вкладываются в подготовку специалистов? То ли действительно: чем больше мы вложим государственных ресурсов, тем получим более эффективно подготовленного специалиста, да? То ли мы должны все-таки сравнить — и вот тоже в качестве такой идеи, предложения, еще одного показателя в рейтинге, которые вы составляете.

Насколько эффективно используются ресурсы, какая сумма в денежном эквиваленте приходится на подготовку одного выпускника? У нас не так давно был опыт реализации проекта в стране — «Университет-2030», — где были многомиллиардные вливания в вузы, но и результат по подведению промежуточных итогов был достаточно неутешительным: те пороговые значения, которые должны были быть достигнуты, достигнуты не везде и не в том количественном выражении, которое должно было быть. Поэтому вопрос по расходованию ресурсов особенно сегодня, да он должен, наверное, и может стоять достаточно. Если позволите, на этом я закончу.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое. Да, Игорь Владимирович, достаточно стратегического характера презентация. Я напоминаю, что можно задавать вопросы и, уважаемые гости, уважаемые члены президиума, если есть вопрос, пожалуйста, задавайте. Если вопросов нет, то я благодарю Игоря Владимировича за выступление и хочу предоставить слово Евгению Юрьевичу Заречкину, Российский университет транспорта. Российский университет транспорта, кстати говоря, на нашем форуме, если я не ошибаюсь, первый раз, поэтому с почином.

Заречкин Евгений Юрьевич, директор центра стратегических программ Российского университета транспорта: Добрый день, уважаемые коллеги. Нет, мы участвовали в форумах самых первых.

Ходырев А. А. — ведущий: Одни из самых первых, видимо, да. Хорошо, пожалуйста.

Заречкин Е. Ю.: Благодарю вас. Уважаемые коллеги, я хотел бы в первую очередь в качестве предваряющего замечания сразу представить нашу систему подготовки для транспортной отрасли, поскольку вопрос идет именно о взаимоотношении к работодателям, и наши транспортные вузы представляют собой все-таки хоть и разнообразную, но одновременно единую систему, в которую входит сейчас 19 транспортных вузов.

И в значительной мере, если не полностью, мы действуем в рамках парадигмы тех государственных стратегий, которые у нас действуют и приняты, это транспортная стратегия Российской Федерации и концепция подготовки кадров для транспортной отрасли. Почему я это упоминаю? Вы упоминали тоже сегодня вопрос о роли государства. Впервые в 2021 году в стратегии отраслевой, в транспортной стратегии отдельным разделом, я бы сказал, достаточно подробным, на несколько страниц, были упомянуты транспортное образование и наука, что показывает прямую заинтересованность транспортной отрасли в развитии именно кадрового обеспечения и научного сопровождения проекта.

И мы также ожидаем, что подобные же разделы, как недавно было сказано на Национальном совете по науке и образованию, будут включены и в национальные проекты, которые имеются в сфере транспорта. Я тоже попытаюсь взять на себя роль как бы провидца со стороны работодателей и посмотреть на проблему тех интересов, которыми может управлять работодатель, именно работодатель, а не вуз, в подготовке кадров.

В первую очередь, из того широкого общения, которое транспортные вузы имеют со своими работодателями, видится, что нужна подготовка высококвалифицированных специалистов для устойчивого функционирования транспортной системы в целом. Я сознательно избегаю слов «массовая подготовка», но это именно специалисты основных базовых инженерных профессий, организационных профессий. К ним предъявляются требования: чтобы они умели владеть технологиями, которые используются сегодня, то есть технологиями нынешнего дня. Это первое требование.

И вот вы сегодня затрагивали этот вопрос: насколько требуется, так сказать, опережать знания, насколько закладываются фундаментальные основы. И здесь мы вынуждены, может быть, к сожалению, может быть, к счастью, решать эту триединую задачу. То есть, с одной стороны, работодатели; вы вспоминали, что у разных работодателей разные требования к специальности, здесь тоже возникает то же самое, поскольку у разных работодателей возникают разные требования к конкретным техническим компетенциям.

Это мы вынуждены учитывать в работе, но решается этот вопрос за счет развития института целевого обучения, поскольку работодатели внедряют элементы дополнительного образования и, соответственно, они могут делать надстройку компетенций, навыков, которые связаны непосредственно с рабочим процессом. Во-вторых, это действительно то, что вы также упоминали, я беру у вас эстафету, это фундаментальное знание, без которого специалист не может иметь основу для будущего развития.

В первой половине дня все не вспоминали, что действительно эти фундаментальные знания не могут быть вечными, как бы на весь период карьеры, но тем не менее они должны создавать достаточный фундамент для развития специалиста в течение достаточно длительного времени. И то, что сегодня упоминалось уже неоднократно, просто некий перифраз той мысли, которая звучала, — это требования к наличию у специалистов, у выпускников своего рода нового набора компетенций сквозных, включая цифровые компетенции и так далее.

То есть то, без чего ныне специалист не может работать; он не может оставаться тем узким техническим специалистом, как это было принято, может быть, 20-30 лет назад. Отдельная задача — это подготовка лидеров технологических изменений. То есть что мы здесь имеем ввиду? Это те люди, которые должны создавать на будущих этапах задел, технологические отрасли. В первую очередь, речь идет о магистратуре, аспирантуре, но не ограничиваясь этим, мы вполне допускаем, что из тех, кто закончит обычные программы специалитета, эти лидеры будут также сформированы.

Мы, в свою очередь, должны создать основу для этого, дать возможность пройти дополнительные программы, может быть, получить второе высшее образование параллельно для того, чтобы те, кто заинтересован, стал действительно двигателем научно-технологического прогресса в отрасли. Дальше вещи, может быть, и очевидные, но они вписываются в непрерывный образовательный цикл. Это повышение квалификации, и из вышеперечисленного вытекает задача — это необходимость ускорения трансфера результатов исследований, которые достигаются и вузами, и корпоративными научными центрами, в образовательный процесс.

Не могу говорить за другие отрасли, но у нас в транспортной это одна из главных проблем, поскольку переход к новому технологическому укладу во многом опережает изменение тех же образовательных стандартов, тех же компетенций, тех же программ обучения, которые есть. Технологии могут быть внедрены в ведущих транспортных компаниях за два года, а как вы понимаете, сам цикл и пересмотр образовательных стандартов, даже тех, которые мы утверждаем самостоятельно, перестройка учебных планов — это занимает значительно более длительное время. Поэтому мы тут должны искать те механизмы, которые позволят адаптироваться быстрее.

И научное сопровождение, о чем мы говорили. Транспортная отрасль, в силу своей специфики, у нас отсутствуют институты фундаментальных наук в отрасли, есть несколько корпоративных научных центров; все-таки возлагают большие надежды именно на вузы, на образовательные учреждения в плане разработки и внедрения новых технологий.

Еще одна проблема, которую я вынужден отметить, и это сказывается и на нашем рейтинговом положении сейчас, это многопрофильность. С одной стороны, для отрасли это прекрасно. Сейчас Российский университет транспорта, который имеет 128 лет, тем не менее находится в стадии значительного изменения. Как это ни странно не звучит, имея более чем вековую историю, мы сейчас в фазе активного развития в плане превращения в мультитранспортный университет.

Поскольку традиционно это был железнодорожный вуз, всем известно, как МИИТ, сейчас у нас практически представлены все виды транспорта. Естественно, сейчас мы вынуждены перестраивать и внутренние ресурсы, внутренние университеты, подстраивать программы и, самое главное, обустраивать механизм синергетики, соотношение всех этих направлений с тем, чтобы адаптироваться к работе в рамках единой транспортной системы. Думаю, что такие же проблемы у многих наших коллег из вузов также стоят.

Что касается взаимодействия с работодателями, здесь я вряд ли буду хоть в какой-то мере малейший оригинален, но можно было бы изобразить в качестве цикла. То есть мы начинаем с левой части, это определение кадровых потребностей. И в связи с тем, о чем мы сейчас говорили, это разработки Минтруда и поручения, которые исполняются по разработке прогнозов в плане профессионально-коалиционного обеспечения. Затем это меры, шаги по профессиональной ориентации, привлечению не только в отрасль, но и в образовательные учреждения: организация приема, взаимодействие в ходе обучения, исследовательская деятельность.

Исследовательская деятельность могла бы стоять особняком, но, чтобы не нарушать, общий цикл поставили сюда, хотя исследовательская деятельность могла находиться в любом месте. Система оценки квалификации трудоустройства и в конечном счете повышение квалификации, как звено непрерывной системы образования. Здесь я кратко только остановлюсь на некоторых аспектах, которые могут присутствовать; какой-то интерес в плане профессиональной ориентации или, как сегодня звучало, профессиональной навигации. Мы здесь придерживаемся старого термина, но это ни о чем не говорит.

Совместные дни открытых дверей с работодателями — это повсеместная форма, но есть у нас и специализированный конкурс «Транспорт будущего» для привлечения талантливых молодежи, начиная буквально с начальной школы. То есть с 8 лет и до 23 лет по различным категориям, в плане проведения подготовки творческих проектов. Это действительно способствует привлечению именно талантливых и одаренных детей для обучения.

Также с помощью правительства Москвы, при его содействии у нас создан детский технопарк; не буду останавливаться на деталях, но суть в том, что он как раз нацелен на реализацию, на развитие интереса и на получение конкретных навыков у детей до 18 лет в сфере самых современных технологий, в том числе информационных. На других вещах не буду останавливаться. По поводу взаимодействия в организации приема я хотел бы только отметить, что в силу специфики отрасли, это не наша блажь, а требования работодателя, у нас значительную часть и приема, и контингента студентов составляют обучающиеся по программам специалитета. Это обусловлено требованиями работодателей к обеспечению больших практических навыков и прохождению практики.

В ходе обучения, у меня к счастью для слушателей мало времени, чтобы подробно останавливаться, но самые разнообразные формы существуют. В том числе и в плане адаптации программ, участия студентов впроектной деятельности, профессиональной аккредитации программ. И, что сегодня упоминалось, это также реализация конкретного нашего проекта «Цифровые кафедры», нацеленного на освещение компетенций цифровых как студентов, обучающихся, так и преподавателей.

И у нас широко развита форма чтения лекций и участия вообще в учебном процессе представителей Минтранса, федеральных агентств и ведущих транспортных компаний. Здесь я ничего нового не скажу, но, по нашим данным, трудоустройство составляет около 96% выпускников высшего образования по истечении года. Статистика разная, но это действительно выверенные цифры, которые мы здесь определяем.

По системному обучению: я хотел бы отметить, что если у нас обучаются по программам высшего и среднего образования 29 тысяч студентов, то проходит повышение квалификации во всех формах за год 36 тысяч. Что может лучше характеризовать нашу ориентацию на работодателя транспортных вузов? То есть у нас больше проходит повышение квалификации, нежели обучается студентов. Здесь опять-таки есть и минус, и плюс. Это правильное распределение ресурсов и другие проблемы.

По поводу научно-исследовательской деятельности я сразу перейду к конкретным примерам. Буквально вчера у нас состоялась научно-практическая конференция, посвященная 150-летию со дня рождения академика Абрасова. Это показывает наш тренд на объединение с фундаментальной наукой, поскольку в настоящее время у нас практически все усилия сосредоточены на прикладных научных исследованиях, на экспертном сопровождении.

И буквально слово, секунду займу, огромную роль сыграла в развитии нашего университета программа «Приоритет-2030». Сегодня звучали некоторые сомнения, но могу сказать, по результатам отдачи от отрасли у нас действительно есть практическая реализация, не буду комментировать, работа с регионами и реализация конкретных цифровых проектов в области автономных, транспортных средств и в области судовождения и так далее. Прошу прощения, что злоупотребил несколькими секундами, благодарю вас за внимание.

Ходырев А. А. — ведущий: Евгений Юрьевич, большое спасибо. Есть ли вопросы? Пока коллеги думают над вопросами, я хочу спросить: вот вчера средства массовой информации опубликовали некий доклад центра макроэкономического анализа краткосрочного прогнозирования, где был назван некий топ невостребованных специальностей в десятилетней перспективе, в частности, в топ-10, например, вошла сфера технологии наземного транспорта, то есть это такие сферы, где предложение на рынке труда будет сильно превышать спрос. Согласны ли вы с такой оценкой? Видели ли вы это исследование?

Заречкин Е. Ю.: Спасибо. Вы знаете, во-первых, я должен сказать, что исследования показывают разные цифры в этом плане. Во-вторых, я должен заметить, что у нас тоже проводились исследования отраслевые, и они отчасти подтверждаются первичными результатами других источников. Что я могу сказать? То есть будет сильная дифференциация по профессионально-квалификационному составу в ближайшие годы, ожидается.

Что это значит? То есть будут востребованы цифровые профессии, и я не скажу, что будет меньше спрос, но он будет стагнировать, спрос на традиционные профессии наземного транспорта. Видимо, вот как раз тот результат, который вы назвали, отражает этот тренд. Об этом говорят и работодатели, и непосредственно наши вузы, которые также общаются с работодателями. То есть традиционные профессии, но меньше их вряд ли станет, поскольку есть проблемы обеспечения транспортной безопасности. То есть если очень грубо говорить, то до активного внедрения автоматизации цифровых технологий на определенный километр пути все равно потребуется определенное число инженеров. И это число будет сокращаться, но незначительно. Но при этом те же беспилотные технологии, мониторинги, инфраструктура и так далее, они будут активно внедряться. То есть будет перераспределение внутри профессиональной коллекционной группы, но не спроса.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое. Благодарю Вас за выступление. И теперь хочу пригласить Геннадия Анатольевича Кобзева, проректора ТУСУР. Пожалуйста, Вам слово.

Кобзев Геннадий Анатольевич, проректор по международному сотрудничеству Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники: Да, коллеги. Пока запускается презентация, мой рассказ посвящен в основном нашему опыту взаимодействия с работодателями на конкретных примерах. Внутри нашей программы развития университета ключевым принципом является участие в консорциумах федерального уровня. Это партнерство и в технологических разработках, и в образовательных вещах.

Три из пяти стратегических проектов, которые реализовываются внутри нашей программы развития, ориентированы на технологический суверенитет и подготовку кадров в ключевых для нашей экономики областях. Микроэлектроника и системы связи, ИТ и кибербезопасность, науки о космосе и инжиниринг. В каждом из этих стратегических проектов есть ключевые партнеры, общее количество которых измеряется сотнями на настоящий момент.

И основной особенностью этой сети наших партнеров является сеть так называемых спин-аут-компаний нашего университета, которая на настоящий момент насчитывает более двухсот компаний высокотехнологичных, созданных нашими выпускниками. Эти компании в регионе производят порядка 80% наукоемкой продукции и активно участвуют в жизни нашего университета наряду со стратегическими партнерами, крупными компаниями в наших приоритетных отраслях.

Ну и коль скоро основной акцент моей презентации на направлении микроэлектроника и системы связи, то имеет смысл разговаривать об этом. Таких результатов по построению сети партнерств с работодателями, с выпускниками нам удалось достичь в течение нескольких десятков лет. Еще в 2004 году мы наше развитие ориентировали на то, чтобы давать нужные компетенции нашим студентам и выпускникам, и всячески поддерживали их предпринимательские, высокотехнологичные предпринимательские нацеленности. То есть студенческий бизнес-инкубатор, первый в Российской Федерации, в 2004 году ориентирован был исключительно на то, чтобы поддержать активных инженеров еще и в самореализации в плане создания и развития их собственных бизнесов.

Мы считали, что мы знаем, как это сделать, и практика показала, что действительно мы достигли каких-то результатов. Здесь ключевым звеном этих активностей было так называемое групповое проектное обучение. Но мне нравится, как наша молодежь любит говорить всегда о том, что учиться кузнечному делу надо в кузнице у кузнеца. И поэтому здесь мы решили, что инженерному делу надо учиться в лаборатории на реализации конкретных проектов. И так и получилось, обязательными активностями у студентов было участие в этих инженерных проектах, и практика показала, что вот эти — знаете, до недавнего времени был международным языком общения английский, это называется knowledge and skills — то есть это знания и какие-то навыки или умения, которые даются, и вот как раз действительно практика показала, что проектная работа в лабораториях стала неотъемлемой частью нашей подготовки.

И в последующем во всех уже более поздних образовательных проектах мы использовали это ядро в виде проектного обучения как с привлечением работодателей, и в первую очередь — из сети вот этих наших спин-аут-компаний.

Например, известный вам проект цифровых кафедр: в нашем случае мы реализовывали именно так. То есть обязательным условием являлась и является практика у партнеров и работа над конкретными проектами конкретных компаний, конкретных работодателей. Здесь, правда, вот на этом отдельно взятом примере стало понятно, что достаточно сложно качественно организовать проектную деятельность, когда речь идет о тысячах студентов, то есть цифровые кафедры, вы знаете, это о массовой подготовке ИТ-специалистов.

И наше обязательство на этот год, порядка тысячи человек, и несмотря на изменения, которые многие из вас знают, происходят в проекте «Цифровые кафедры», мы уверены, что мы с этим справимся. Но наиболее интересным примером, мне кажется, является наш проект передовых инженерных школ «Электронное приборостроение системы связи». Обязательным условием является участие работодателя, наших партнёров, которые формируют пул проектов, в которых можно участвовать. И у нас есть специальное приложение, которое называется «Биржа проектов». И когда наш ПИШ — это магистратура, в основном магистратура по, мы называем это железячным направлением, по одиннадцатому и двенадцатому направлениям подготовки, где инженеры такие настоящие с паяльниками работают над созданием и проектированием электронных устройств и устройств микроэлектроники, в нашем случае это СВЧ-микроэлектроника.

И цифровая платформа, значит, биржа проектов; они приходят в магистратуру, они в обязательном порядке трудоустраиваются в один из проектов, именно трудоустраиваются, потому что это оплачиваемая деятельность, которая финансируется компанией, инициатором этого каждого отдельно взятого проекта. И вот сейчас, на этот год создано такое образовательное пространство в новом формате, более тысячи квадратных метров, и ребята со всего университета приходят, им очень нравится там быть, находиться, проводить время, не только свое образовательное.

На этот год запланировано создание научно-технологического центра микроэлектроники более 2000 квадратных метров, и это, в первую очередь, шаг на пути формирования и образовательной траектории, и формирования возможностей реализовывать технологические решения.

В 2027 году внутри нашего будущего кампуса — а наш кампус рассчитан на весь большой университет Томска, мы как раз тот случай, когда это не кампус, ориентированный на один университет — предполагается строительство масштабного центра микроэлектронных систем, такой фабрики кадров и технологий, которая будет обеспечивать наши разработки и подготовку специалистов в области СВЧ, наноэлектроники, а это так важно для технологического суверенитета Российской Федерации. Я вижу, время закончилось, хотя у меня было еще очень много запланировано рассказать. Спасибо большое.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Геннадий Анатольевич, выступление представителей Томска всегда интересно слушать, в этот раз тоже. Если есть вопросы, то, пожалуйста, можно задавать. Будьте добры, только представьтесь, пожалуйста.

Врублевская Мария Викторовна, и. о. проректора по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого: Мария Врублевская, Петербургский политех.

Ходырев А. А. — ведущий: Да, пожалуйста.

Врублевская М. В.: Не могла не отреагировать, мы тоже работаем с наукой. Очень хочется задать вопрос по системе технологий. Как вы вовлекаете студентов, магистрантов, аспирантов в науку? Ведь 60% финансовой модели университета — это очень круто от науки. Естественно, работать с человеческим капиталом, студенческим у вас стопроцентно ведется. Можете немножко рассказать, какое количество студентов, долевой процент в проектах участвует и как вы это делаете? Спасибо.

Кобзев Г. А.: Это не совсем в нашем случае связанные напрямую вещи, потому что 60% доходов в бюджете от науки, это, скорее всего, не достояние тех работ, о которых я только что рассказывал. У нас есть очень мощные научные подразделения, и наша наука, это не научные исследования фундаментального характера, это в основном НИОКР, то есть это создание и производство каких-то опытных партий, образцов техники, технологий.

То есть у нас есть научно-исследовательские институты в составе университета, лаборатории, отделы, результаты деятельности которых очень востребованы промышленностью. В том числе, внутри стратегического проекта по микроэлектронике и системам связи, работы ученых нашего университета востребованы индустрией, и она заказывает достаточно серьезные опытно-конструкторские работы, то есть производство техники и технологий. Внутри стратпроекта науки о космосе и инжиниринга, этим заказчиком во многих проектах выступает Роскосмос и предприятия Роскосмоса. И ведутся достаточно масштабные, дорогостоящие исследования, которые вносят вклад в формирование общей копилки такого серьезного исследовательского бюджета.

Если же говорили о вовлечении, то вот это групповое проектное обучение — это одна из попыток популяризации инженерной деятельности. И потом после того, как ты вовлек студента, как ты показал ему, что его результат деятельности может быть востребован, многие из них, особенно самые талантливые, остаются в науке, и у нас есть элитная аспирантура, элитная докторантура, но это речь не о масштабных и массовых явлениях вовлечения в науку студентов, а именно о формировании элиты научно-исследовательской деятельности, если я ответил на ваш вопрос.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, давайте, двигаться дальше. Следующий спикер Кирилл Юрьевич Кулаков, советник при ректорате Московского государственного строительного университета. Пожалуйста.

Кулаков Кирилл Юрьевич, советник при ректорате НИУ МГСУ, директор эндаумент-фонда НИУ МГСУ: Добрый день, уважаемые коллеги. Добрый день, Алексей Александрович. Я продолжу, наверное, некий тренд, который коллеги из отраслевых и политехнических вузов здесь задали на примере Московского государственного строительного университета. Нам, я думаю, то есть отраслевикам, было априори проще, в плане интеграции, участия работодателей как в научном, так и в образовательном процессе, потому что мы априори были для этого и созданы когда-то.

И это у нас было и со времен Советского Союза, и продолжает, собственно говоря, быть в настоящее время. Другое дело, что современные требования требуют от нас более широкого, цифрового и прочего ускорения в этом плане, в плане интеграции, взаимодействия. В части строительной отрасли здесь, опять же, нам благоволит то, что строительная отрасль является базой для любой сферы жизнедеятельности, практически и во всех отраслях, помимо массового промышленного и гражданского строительства.

Вот здесь видите всем известные картинки объектов, на примере которых проходят практику наши студенты, сотни тысяч человек, наши выпускники; наши научные работники сопровождают данное строительство. Это и «Лахта-центр», это ведущая сейчас атомная станция в Турции «Аккую», Крымский мост, космодром «Восточный», то есть это пример топовых объектов в разных отраслях.

Соответственно исходными предпосылками целевой, адресной интеграции в серьезный процесс взаимодействия с работодателями является следующее. Наверное, здесь мы в чем-то тождественны с нашими коллегами по отраслевым и политехническим вузам, но тем не менее у нас есть некая своя специфика, которую я вкратце вам освещу, которую можно тиражировать и вам с учетом специфики конкретных вузов.

В данном случае про стройкомплексы. У нас есть необходимость резкого наращивания интеллектуального потенциала в инженерных компетенциях российского стройкомплекса, особенно в условиях санкционного ограничения. Это касается и программного обеспечения, и техники и тому подобного. То есть нам сейчас надо здорово и оперативно переучиваться либо вводить собственные программы, программные комплексы и тому подобное.

Далее. Прогнозное развитие уже реализуется в последнее минимум десятилетие, строится как высокотехнологичные и наукоемкие отрасли. То есть действительно в этом плане у нас замещение стандартных технологий, материалов и механизмов происходит крайне резко. Это, я думаю, вы даже как потребители, хотя бы в части жилищного сообщества, все видите. Раньше классический дом строился три года, сейчас он строится полгода-год. То есть это все тоже требует новых компетенций. Следующее, это необходимость. Как раз сейчас у нас идет министерская сессия.

Был недавно попечительский совет по поводу руководства Марата Шакирзяновича Хуснуллина, который у нас его возглавляет. Требует от нас как можно больше мобилизации при фронтирных исследованиях для развития более прорывного строительного комплекса, особенно в условиях импортозамещения материалов, технологий и тому подобного. И последнее, что касается кадрового потенциала, -- это необходимость ликвидации поколенческого разрыва. У нас это наиболее явно видно в обеспечении преемственности инженерных кадров. И то, что говорят, наверное, сейчас уже из любого средства массовой информации — это дефицит, особенно рядовых и средних должностей в строительном комплексе. Особенно с учетом отсутствия целого корпуса гастарбайтеров, что после ковида и начала СВО резко этот дефицит подчеркнуло.

Далее, по кадрам, если мы говорим про образовательные компоненты взаимодействия в строительстве, за последние только десятилетия сокращение в полтора раза кадрового потенциала, обеспечение соответствующими компетенциями высшего образования, рост доли пенсионного возраста и сокращение доли персонала, которое экономически активно, то есть старение рабочей силы сокращено.

На последнем совещании, которое проводили с консорциуом архитектурно-состоятельных вузов и Миноборнауки, и наше отраслевое министерство и Минстрой нам дали задачу подготовки двухсот тысяч кадров, двухсот тысяч человек, потенциально до 2030 года, но это всему консорциуму, естественно, на решение задач стройкомплекса, с учетом задачи, поставленной президентом по жилищному строительству, миллиард квадратных метров, и особенно на строении новых территорий.

То есть для понимания: у нас сейчас есть два вуза-партнера на новых территориях, и мы тысячами, сейчас около нескольких тысяч, это до НАЦА и ПГТУ, мы с вами резко переучиваем ребят из новых территорий для восстановления соответствующих объектов, разрушенных на данных территориях. И следующая проблема рабочих кадров, это более 80% не имеет даже СПО.

Сегодня эта тема подчеркивалась, мы сейчас этот комплекс подтягиваем. И, соответственно, про производительность я уже сказал выше. Этот слайд постараюсь кратко комментировать, то есть это как бы некое общее построение образовательной деятельности, сегодня уже у коллег это звучало, то есть это одновременно социализация, с одной стороны, и с другой стороны, индивидуализация по запросам стейкхолдеров конкретных работодателей, но, естественно, это ориентация на бизнес в плане заказа и обучения под конкретные задачи и производственные процессы конкретных предприятий и независимая оценка образовательных программ именно на потребителей наших услуг.

На данном слайде вы видите некий механизм формирования данных современных образовательных программ нового поколения. Я думаю, что здесь мы как раз плюс-минус совпадаем со всеми докладчиками, которые сегодня еще выступят. То есть это и про актуальность, и про адаптивность структуры образовательных программ, про цифровую трансформацию, проектное обучение, то есть с конкретными передовыми инженерными школами по конкретному направлению отраслевой ориентации вуза. И, естественно, это система так называемого эффективного управления образовательными программами в течение всего жизненного цикла, что особенно актуально для строительных объектов, у которых цикл достаточно большой.

И в завершение: это именно наша отраслевая специфика, то есть как мы видим механизм отраслевой ориентации образовательных программ. Как известно, есть целый свод профессиональных стандартов, они есть в каждой отрасли, в каждых трудовых функциях. Соответственно, их некое отождествление с ВГОС для разработки профессиональных компетенций и индикаторов каждой конкретной образовательной программы. Выделение в учебных программах из дисциплин по выбору студентов соответствующих модулей или треков, формирующих дополнительные к основным компетенции. Участие специалистов отрасли в разработке дисциплин и, как здесь уже было рассказано, в их преподавании.

Соответственно совместная реализация с конкретными представителями на базе созданных корпоративных кафедр. У нас в МГСУ их несколько, но две, это известно, это корпоративные кафедры «Росатома» и «Роснедра». И буквально год назад была создана корпоративная кафедра Минстроя Российской Федерации, которая готовит, соответственно, управленческий персонал в госструктуры, которые курируют строительные отрасли.

И вот только пример: конкретно Московский государственный строительный университет достиг или уже внедрил в образовательный процесс 10 образовательных программ только высшего образования. Вот видите, это бизнес-инжиниринг, это и дизайн городской среды, и инноватика. То есть все это по запросам конкретных представителей отрасли уже внедрено в качестве повторяющихся систем высшего образования. То есть, как вы понимаете, это весьма сложный процесс.

И наконец, это более 200 программ ДПО, из них почти уже две трети реализовывается исключительно по запросам нашего попечительского совета, который я уже упомянул; это более 30 крупнейших строительных компаний России, по запросам ПИШ, это Передовая инженерная школа, по запросам жертвователей нашего эндаумент-фонда, который я возглавляю, и наконец консорциум архитектурно-строительных вузов, который больше десяти вузов объединяет в Российской Федерации.

Там есть механизм формирования программы, то есть это на основе опроса заказчика, его потребностей формируется конкретный учебный план программы ДПО и его реализация.

Я вкратце описал опыт МГСУ в части интеграции, участия работодателей в образовательном процессе, а также у нас есть огромный опыт по научной интеграции, но это тема, наверное, иных наших бесед, возможно, в кулуарах. Скажу, что мы увеличили за последние годы объем в полтора-два раза, достигли уже, превысили планку в 2 миллиарда рублей. Более 700 сотрудников, то есть это больше трети от наших штатных ВПС, участвуют в научно-исследовательской деятельности. Более 40 отраслевых лабораторий создано. Постоянно модернизируется оборудование, которое делает конкретные исследования и сопровождение строительных процессов. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое. Есть ли вопросы к Кириллу Юрьевичу? У меня уточняющий вопрос к Вам. Вы назвали область бизнес-инжиниринг в строительстве, кто инициатор? Какая-то конкретная компания?

Кулаков К. Ю.: Бизнес-инжиниринг был создан по комплексу предложений от попечительского совета. Эта программа трансформировалась из ряда программ ДПО как повышение квалификации, профпереподготовка. Соответственно, это прежде всего были крупнейшие госкорпорации, у которых объект с наиболее длительным жизненным циклом, длительная подготовка технико-экономическая и сопровождения этих процессов, не только инженерная, которую априори реализуют наши специалисты, но, скажем так, и экономико-управленческая. То есть им нужны были вот такие комплексные компетенции каждого среднего и высшего звена по реализации этого, прежде всего, уже названного — РусГидро, Росатом, а также Минстрой России.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо. Благодарю Вас за выступление. И теперь хотел бы предоставить слово Александру Николаевичу Медведю, директору Центра рейтинговой политики, мониторинга и статистики РГГУ. Пожалуйста.

Медведь Александр Николаевич, директор Центра рейтинговой политики, мониторинга и статистики РГГУ: Уважаемые коллеги, здравствуйте. Немножечко снизим градус технологичности в этот раз. Мы действительно университет, Российский государственный гуманитарный университет, представляем специфическую нишу нашего образования, где речь не идет о технологическом суверенитете, казалось бы, о таких вот вещах серьезных.

Но тем не менее я постараюсь остановиться просто на нескольких примерах реализации программ вместе с работодателями и по запросу работодателей, чтобы было понятно, что университет пытается реагировать на те вызовы, с которыми нам приходится сталкиваться. Здесь несколько таких примеров тех работодателей, с которыми мы работаем. Это только наиболее яркие представители.

Естественно, у нас есть традиционная отрасль, в которой наши выпускники работают уже много-много лет. Это архивное дело и музейное дело. Здесь это даже я не показываю, потому что по статистике порядка 70% сотрудников федеральных архивов — это выпускники либо историко-архивного института, из которого вырос РГГУ, либо выпускники РГГУ. И порядка 40% сотрудников архивов России — это тоже наши выпускники или люди, которые так или иначе связаны с Российским государственным гуманитарным университетом.

Теперь то, что касается отдельных программ, с которыми мы работаем. Первая, например, это большая программа, которую реализует наш факультет управления Института экономики, управления и права, совместно с «Нетологией», это одна из крупнейших образовательных электронных платформ, и «Адванта». Это компания, которая занимается разработкой проектов в сфере внедрения программного обеспечения в промышленность и в какие-то общественные проекты. Это действительно достаточно серьезная вещь, где университет выступает в роли подготовительной площадки, которая готовит потенциальных будущих проектных менеджеров, разрабатывающих основы тех проектов, которые предлагаются для реализации, консалтинги и так далее. То есть это достаточно большой проект, как видите, ментором в данном случае выступает заместитель генерального директора по консалтингу компании «Адванта», то есть это естественно, что «Адванта» в данном случае выступает еще и нашим работодателем, который сначала проводит стажировку для наших студентов, а потом еще и берет их на работу.

Дальнейшее, еще один такой тоже интересный проект. И это проект, который реализуется совместно с социологическим факультетом и аналитическим центром правительства Российской Федерации. Здесь инициатором проекта стал как раз один из сотрудников администрации аналитического центра правительства РФ.

И задача этого проекта — подготовка дизайнера, который бы работал по контролю и улучшению дизайна, связанного с государственными ресурсами, типа «Госуслуги» и так далее, вот такого плана. То есть это разработка разработки и подготовка специалиста, который делает удобным любой цифровой продукт. Естественно, что такая программа тоже реализуется не только в качестве стажировочной, но и в качестве некоего итога, по которому участники этой программы могут работать в соответствующих организациях, в том числе и организациях заказчиков.

Необычная программа, которая реализуется тоже нашим социологическим факультетом, она реализуется вместе с «ВКонтакте». Это социология музыки. Здесь вообще надо сказать, что во многом эти проблемы контакта с работодателями заключаются в том, что иногда сам работодатель не всегда понимает, какие профессии будут востребованы в его сфере через два, три, четыре года.

Из-за этого мы иногда вынуждены, мы не можем даже какие-то образовательные программы внедрить, потому что сами не очень понимаем, что будет. Будет ли это важно через три-четыре года? Вот социология музыки показала, как ни странно, свою же участь. В чем ее суть? Это в том, что «ВКонтакте» предлагает нашим студентам разработать и поучаствовать в программе опроса относительно популярности тех или иных музыкальных направлений, которые потом уже располагаются на этой платформе «ВКонтакте», относительно тех или иных музыкальных исполнителей и так далее.

Казалось бы, это такая несерьезная вещь, но в реальности это то, что приносит «ВКонтакте» сотни миллионов рублей ежегодно, потому что это монетизируемый ресурс. Это тоже очень важно. И социология музыки в данном случае, как ни странно, при всей своей вроде бы внешней такой несерьезности помогает вот такой крупной корпорации, как «ВКонтакте», а это сейчас у нас крупнейшая, пожалуй, социальная сеть России, она позволяет монетизировать очень многое из того, что размещается в этой сети.

И последняя такая программа, на которой бы я хотел остановиться. Естественно, потом буквально еще два слова я скажу о наших менее формальных вещах, контактах с нашими работодателями. Это наше традиционное направление, это современные документальные публикации, методы и практики. Это магистерская программа, которая реализуется совместно с Федеральным архивным агентством, Росархивом. И ментором здесь является руководитель Росархива Андрей Николаевич Артизов. Тоже здесь такие интересные вещи. Дело в том, что значительная часть сотрудников Росархива, включая самого Андрея Николаевича, — это выпускники Российского государственного гуманитарного университета.

А я хотел бы напомнить, что Росархив подчиняется напрямую Президенту Российской Федерации. То есть это достаточно серьезная структура, которая во многом является основополагающей для России. И здесь мы готовим специалистов в сфере документоведения, архивоведения в том числе, которые умеют работать с новыми цифровыми источниками разного плана, аудио, видео и так далее. То есть это то, что действительно работает именно по запросу этой серьезной организации.

Кроме этого, связанное с архивным делом, это программы, которые мы реализуем со Всероссийским научно-исследовательским институтом документоведения и архивного дела. Это институт, который работает по разработке именно основных принципов хранения и использования документации в различных организациях. Здесь тоже у нас есть совместно реализуемые программы. Еще тоже хотелось бы отметить, что значительная часть сотрудников, включая руководителей института ВНИИДАД, тоже являются нашими выпускниками. Спасибо за внимание.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо. Есть ли вопросы?

Коняев Максим: Здравствуйте, Максим Коняев, РАНХиГС. Скажите, пожалуйста, про социологию музыки. Очень интересный проект, мне кажется. Как это реализовано структурно? Это практика или лаборатория какая-то, или программа, или что это?

Медведь А. Н.: Это, получается, набор сначала лекционного курса, который ведет ментор, который рассказывает о том, как размещаются те или иные ресурсы во «ВКонтакте», и, соответственно, потом разрабатываются и показываются те формы опросов, например, пользователей «ВКонтакте», которые сейчас используются. Студентам предлагается откорректировать эти формы, как они это видят.

То есть на что обратить внимание? Каждый ресурс, каждая, грубо говоря, песня, каждый трек, который используется «ВКонтакте», подвергается максимальному рентгеновскому практически облучению, которое пытается рассмотреть с разных позиций этот ресурс. Соответственно, в результате получается социологический опросник, который потом внедряется через «ВКонтакте».

Вы сами знаете, какими бывают такие опросы. Там проводятся и через другие ресурсы, в частности, это может быть и «Яндекс» тоже, который позволяет оценить ту или иную песню, тот или иной трек. То есть это такая форма, это и, с одной стороны, обучающая вещь для студентов, с другой стороны, это вещь, которая потом уже самими сотрудниками «ВКонтакте» проходит оценку, и уже они решают, внедрять этот опросник или не внедрять.

У нас нечто подобное, только пока никому не говорите, это строго между нами, возможно, будет реализовано еще тоже на базе социологического факультета по итогам выставки «Россия», которая проходит у нас, как вы знаете. Дело в том, что при социологическом исследовании посетители этой выставки тоже проводят наш факультет социологии. И вот нечто подобное мы хотим, видимо, реализовать потом уже через год, может быть, когда это будет все закончено, такие вот вещи. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо, Александр Николаевич. Давайте двигаться дальше. И я хотел бы пригласить для выступления Сергея Павловича Мясоедова, проректора РАНХиГС при Президенте и президента Российской ассоциации бизнес-образования. Пожалуйста, Вам слово.

Мясоедов Сергей Павлович, проректор РАНХиГС при Президенте РФ: Уважаемые коллеги, уважаемые организаторы этого форума, спасибо. Уважаемые организаторы этого форума, спасибо за честь выступать здесь. И по началу дискуссии, по выступлениям я вижу, что здесь собрались блестящие эксперты и в области технических дисциплин, и в области гуманитарных дисциплин.

И каждый из нас хочет в рамках обозначенной темы показать что-то новое, что наши вузы делают. А я хочу напомнить, у нас тема звучит как «Участие работодателей в научно-образовательном процессе. Лучшие практики и возможности их тиражирования». Я хотел бы к этой теме подступить с маленьким вступлением.

Мы сейчас в рамках Российской президентской академии или Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, и то и другое легитимно, и то и другое в уставе, в рамках Российской президентской академии мы пытаемся осмыслить концепцию национальной школы делового управления или национальной бизнес-школы.

Пытаемся понять, какие методические, методологические, научные, образовательные проблемы охватывают весь процесс обучения управленцев в нашей стране. И с этой точки зрения мы пытаемся выбирать самые яркие практики, которые возникают у нас в нашей академии. Я не убежден, что все здесь знают, что Российская президентская академия — это самый большой вуз страны, в котором единомоментно сегодня учится 200 тысяч человек, в почти пяти десятках филиалов по всем регионам страны, то есть это очень большая махина, (могу соврать цифры) где, по-моему, докторов наук больше 35 тысяч, вот могу не совсем точно сказать, но близко к этому, во всяком случае. То есть это очень большой научный педагогический коллектив, который завязан в первую очередь на подготовку управленцев нынешнего и будущего поколения для госслужбы и для нашего народного хозяйства.

С этой точки зрения часто Российскую президентскую академию называют головным управленческим вузом. Вот от имени Российской президентской академии, от имени Российской ассоциации бизнеса образования спасибо большое экспертам RAEX, спасибо большое организаторам этого форума за то, что вы делаете, за то, что мы все вместе делаем.

Потому что через фокус делового и управленческого образования, Российскую ассоциацию бизнеса образования я вам могу сказать, что у нас в стране очень немного бизнес-школ; вот по совокупности их в РАБО меньше сотни, а в РАБО практически 99 процентов представлены из всего того, что стоит представлять. Из этих школ 15 были школами мирового уровня, то есть имели топовые международные аккредитации и ранкинги.

Нас всех так же, как и вас, или так же, как наши вузы с вами, отрезали в 2022 году, попытались вытолкнуть за пределы образовательного пространства. Поэтому мы в РАБО идем по вашему пути, просто вы так более широко это охватываете, и тоже на базе НАСДОБР, национального совета по оценке качества делового и управленческого образования, структуры, созданной по инициативе экспертов Президентской академии. Ее возглавляет Александр Жуков — наш первый вице-премьер. Мы пытаемся при поддержке наших учредителей — это РСПП, ТПП, Ассоциация российских банков, «Опора России», Деловая Россия, Ассоциация менеджеров, Ассоциация юристов России, Российская ассоциация бизнес-образования — сделать не конфронтационную, а помогающую развиваться аккредитацию для ведущих российских бизнес-школ, а также тренерских сообществ, сообществ коучей и так далее, тех, кто связан с развитием управленческих талантов.

Теперь по управлению. Я, очень много раз выступая перед замечательными людьми, потом в кулуарах слышал: неудавшиеся экономисты, вот они идут менеджмент преподавать. Коллеги, и вот это с точки зрения методики и методологии сейчас очень большая проблема для страны. Приведу вам высказывание Сергея Павловича Королёва, нашего выдающегося менеджера и организатора. Он говорил: «Чтобы ракета полетела, нужен теоретик, который рассчитает её траекторию, нужен инженер, который создаст железо, но чтобы у них это получилось, нужен организатор, который найдет финансовые ресурсы, кадры и площадку, объединит усилия специалистов разного профиля, и вот тогда ракета взлетит». Вот хорошее управление, не менеджмент, которым занимались все, не очень вдаваясь в то, что фактически вы работаете над ценностной системой людей.

Вот управление — это очень серьезная вещь; еще одна ссылка, вот буквально неделю назад мы с вами следили за Петербургским международным экономическим форумом, мне посчастливилось там быть, многих слушать вживую, вы можете посмотреть в интернете, что сказал наш первый вице-премьер Чернышенко о наших проблемах. Он сказал, что в России сейчас есть проблема демографической ямы — первая проблема; а вторая проблема — чтобы выбраться из первой, нам нужно поднять производительность труда, дальше близко к тексту повторяю, практически цитирую: «несмотря на всю борьбу за повышение производительности труда, у нас на протяжении нескольких последних лет производительность труда в среднем по стране падает».

А я еще добавлю, что по зарубежным классификаторным исследованиям, давайте скажем так, не очень должностных, но тем не менее агентств, мы вообще по уровню производительности труда находимся далеко не наверху списка; а КPI любого управленца — это высокая производительность труда. Если у нас она низкая, значит, кто-то не умеет выполнить функции Сергея Павловича Королёва, свести людей воедино и организовать их работу. На этом мы экономически с вами проигрываем.

И как только мы начинаем так это понимать, то есть видеть, что это очень большая проблема, если кто-то из вас занимался отраслевыми СПК, профстандартами, мы через НАСДОБР, СПК НАСДОБР по управлению правом, пытаемся сделать управленческую рамку. Ой, как тяжело, ой, какая по отраслям тяжелая договороспособность.

Экспертиза, Президентская академия, у нас очень много сильных экспертов, в том числе из разных отраслей, но это проблема проблем. Как сбалансировать отраслевые компетенции и способности человека руководить другими людьми и вдохновлять, вести за собой и прочее? И вот теперь давайте мы пойдём к этой теме применительно к нашим небольшим, но с моей точки зрения, очень знаковым и важным находкам.

Собственно, как только вы начинаете преподавать управление, либо вы садитесь на повторение задов из литературы коллективного Запада — Питер Друкер, Майкл Портер и так далее, либо вы начинаете искать доступ к нашей сегодняшней практике. Это очень нелегко, потому что к управленческой практике допуск студентов, в силу многих причин, не всегда происходит легко.

Собственно, поляну для практики дают, но ребята в основном занимаются переносом бумажек, их не очень допускают к тому, чтобы действительно анализировать проблемы, а здесь встает вопрос: а любой студент может быть хорошим управленцем?

Со мной можно соглашаться или не соглашаться, но есть мировые социологические опросы. Вот так же, как без слуха, вы не можете стать музыкантом, так же без определенных способностей, коммуникативных и мыслительных, вы не можете быть эффективным управленцем, возможно, как говорил Ленин: давайте каждую кухарку научим управлять государством, только она будет плохо управлять, но научим мы ее, знаете, и зайца на барабане можно научить. А отсюда встает вопрос отбора сильных ребят, которые способны коммуницировать, работать в команде, брать ответственность, быть лидером, подставлять плечо, искать что-то новое и так далее.

Сразу одно маленькое наблюдение. В Российской президентской академии очень высокая отсечка по бюджетным местам. И когда к нам входят через ЕГЭ бюджетники со всей страны, это вот такие ребята, это паровозики, которые тянут за собой всех внебюджетников, которые, надо сказать, тоже имеют довольно высокую отсечку, очень высокую отсечку. Они тянут их за собой до третьего курса.

А на третьем курсе, когда мы переходим на проектную деятельность, связанную с конкретными управленческими проблемами, которые нам дают наши же выпускники взрослых программ на базе своих предприятий, мы наталкиваемся на то, что люди начинают меняться местами. И те замечательные отличники, которые тянули свои группы на протяжении первого и второго курса, вдруг на третьем курсе проваливаются в конец своей группы, а те ребята, которые никогда не блистали отличной учёбой, оказываются способны принимать решения, находить какие-то неожиданные развязки, выходить на людей, у них что-то спрашивать и прочее. И вот их тоже надо выравнивать, их нужно учить работать в команде. Отсюда некоторые наблюдения и наши лучшие практики. Вот первое наблюдение. Коллеги, в остаточных знаниях управленца не построишь.

Управленец должен заниматься практической работой. Мы с вами часто повторяем за лучшими вузами страны, многие из которых, или, я думаю, большинство из которых здесь представлены, о том, что важнейшей задачей высшей школы является формирование критического мышления. Мне кажется, что нам надо вместе с вами делать следующий шаг, во всяком случае по управленческим дисциплинам.

Критическое мышление — хорошо, когда люди мыслят широко, говорят о том, что есть проблемы, высказывают соображения, как их решать, а потом глаза вверх поднимают и говорят: «Пусть этим государство займётся». Нам кажется, что на сегодняшний день нам нужно дополнить мышление критическое мышлением предпринимательским.

Вот у меня третий буллет или третья звёздочка. Мы ставим задачу, движение от критического мышления до мышления предпринимательского. Как говорили Ильф и Петров: «Не надо бороться за чистоту, надо взять щётку и вымести пол на своем уровне». Если позволите, приведу вам очень быстро красивейшую аллюзию из одной из книг доктора Ицхака Адизоса. Он на протяжении многих лет является научным консультантом управленческого блока нашей академии. Поскольку мне уже писали письма, почему Адизос, он же на Западе сейчас, но он, вообще говоря, прошел через Треблинку, фашистские концентрационные лагеря, он очень возрастной, ему сейчас уже за 80. Так вот у него есть очень хорошая история, когда два молодых человека идут по пляжу после шторма, где на пляже разбросаны многочисленные морские звезды, выброшенные океаном, и они погибают на солнце от жары. Один молодой человек идёт и рассуждает о высоких проблемах, а второй через каждые три или четыре шага нагибается, берёт морскую звезду и бросает её в океан. Первый говорит: «Послушай, что ты делаешь? Их здесь десятки тысяч. Чтобы решить проблему их жизни или смерти, нужно либо включение государства, либо, может быть, вообще самого Господа Бога». А второй ему отвечает: «Наверное, ты прав, но пока ты рассуждаешь критически, я уже спас 17 жизней».

И вот мы пытаемся проявить в наших ребятах-управленцах понимание того, что вы должны впрягаться и пытаться реализовывать проекты, которые вы сегодня на вашем уровне развития и на вашем уровне обучения можете решать.

И здесь механизмы, вот из того, что мне кажется очень удачно, многие сейчас включились. Мы считаем себя родоначальниками эксперимента «Студенческий стартап вместо диплома». По управленческим дисциплинам сейчас приблизительно 10% выбирают не переписывание задов, а создание своего стартапа.

Причем мы не принимаем голое что-то. Это должно быть либо зарегистрировано, либо близко к регистрированию. Это обязательно социальное предпринимательство, где то же самое, есть блестящие наши практики, и нужно учить ребят социальной деятельности. Это их страна. Кто-то из студентов придумал, начали собирать по всей стране через наши филиалы батарейки, сдали их одному из выпускников, у которого завод по переработке батареек. Он отправил вырученные деньги в общество слепых, которые наделали несколько тысяч скворечников, и ребята по всей стране развесили эти скворечники. Вот то, что студенты могут делать, коллеги, — это прекрасно. Это как раз предпринимательское мышление, это ответственность за то, что в нашей стране будет.

Это предконсалтинг, когда мы договариваемся по регионам с предприятиями, они дают реальные проблемы, команда ребят выезжает туда, и они пытаются как начинающие консультанты найти решение вместе с этими предприятиями. Я хотел закончить словами нашего замечательного предпринимателя Губонина. Вы знаете, мы же коллеги, что вот менеджеры, бизнесмены у нас плохие, плохая коннотация после 90-х годов, а вы знаете, что восемнадцать российских предпринимателей до революции были причислены к лику святых русской православной церковью? Потому что, как писал Губонин, создатель железных дорог, человек, поднявшийся до дворянства из крепостных крестьян, «не для себя, а для Родины» — это был его девиз. И вот будет очень здорово, если мы научим ребят мыслить предприимчиво и нести социальную ответственность за все, что происходит в нашей стране.

Если мы это решим по менеджменту, как мы пытаемся сделать в Президентской академии, я думаю, что у нас производительность в следующем поколении пойдет вверх по экспоненте. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое. Есть ли вопросы к Сергею Павловичу?

Касабиева Зарема Юрьевна, проректор по взаимодействию со студентами и выпускниками Российской экономической школы (РЭШ): Спасибо. Зарема Касабиева, Российская экономическая школа. Сергей Павлович, Вы, как Королев в своей области, так же и здесь, Сергей Павлович, в области развития программ МBА. Честно говоря, мне не очень все-таки понятно из Вашего выступления, как же Вы от критического мышления к предпринимательскому двигаетесь. И, наверное, это может быть темой отдельной конференции, потому что слишком большая тема. Но я хотела бы немножко связку сделать с предыдущей секцией, воспользоваться тем, что такой эксперт здесь у нас. Вы не могли бы сказать, какое будущее сегодняшнее и будущий status quo, и будущее развитие MBA-программ, и возможные связки, то, что сегодня прозвучало на первой секции с ректорами, как бы преобразование мастера бизнес-администрирования в программы уровня магистратуры, но профессионального трека. Спасибо большое.

Мясоедов С. П.: Спасибо, отвечу очень коротко, если кто-то заинтересуется более подробно, давайте с вами после сессии встретимся, я поговорю, потому что тема очень большая. Первое, если нас сейчас коллективный Запад в рамках многополярного мира пытается вытолкнуть за пределы существующего глобального образовательного пространства, есть два подхода. Мы гордо захлопнем дверь и будем делать все свое.

Есть второй подход. Если нас враги выталкивают, нужно вставить ногу и не выталкиваться, а свое все равно делать. И с этой точки зрения лозунги «технологический суверенитет, кадровый суверенитет, образовательный суверенитет», и я недавно услышал прекрасное применительно к деятельности RAEX и нашего НАСДОБР, «экспорт нашего образовательного суверенитета и его идей в дружественные страны». Это направление.

Но выйти сейчас из мира программ MBA, которые признаны на всей планете, и у дружеских, и недружеских, было бы неправильно. Просто перечеркнуть эти программы, на которые, между прочим, очень большой клиентоориентированный, платежеспособный спрос. Чисто справочно, в Российской президентской академии сегодня на программах MBA и Executive MBA учится более полутора тысяч человек при ценовой нише от миллиона до трех миллионов за программу. То есть это вообще очень большой расчетный пласт и смысловой. И самый основной индикатор для этих людей — это сарафанное радио. Они не слушают рекламу. MBA ругают — они всё равно идут. Поэтому давайте, пока MBA требуется бизнесу, помогать.

Но у вас есть вторая часть вопроса. Но мы понимаем, что нам нужна программа для нашего бизнеса, связанная тесно с технологическим суверенитетом. И Российская ассоциация бизнес-образования, которая опять-таки базируется на большой группе экспертов по бизнес-образованию Президентской академии, вышла на СИИ, вышла на Ассоциацию выпускников президентской программы, вышла на очень хорошую экспертную группу из УРФУ, Екатеринбург. Я видел, что здесь ректор, видимо, присутствовал на первой сессии. И мы сейчас вместе, в рамках НАСДОБР, делаем российский стандарт образовательной программы, ориентированный на наши лучшие практики, на проектный метод и на связку с предприятием, в первую очередь, теми, на которых завязан наш технологический суверенитет.

То есть те, которые обеспечивают оборону нашей Родины: либо работают в двойных технологиях, либо связаны с прорывными технологиями в широком смысле и есть движение. Я считаю, что не надо выходить из всего мира, если нас выталкивают, но мы должны сделать что-то свое, и я думаю, что в течение года мы совместными усилиями — нас поддерживает 15 ведущих вузов страны — мы это сделаем.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Сергей Павлович, Вы упомянули УРФУ, давайте, предоставим слово теперь УРФУ. Валентина Андреевна Овчинникова, директор Уральской передовой инженерной школы «Цифровое производство».

Овчинникова Валентина Андреевна, директор Уральской передовой инженерной школы «Цифровое производство»: Да, я сегодня буду выступать не как директор передовой инженерной школы, а как все-таки сотрудник ректората, который еще много лет занимается трансформацией образовательного процесса. Я являюсь заместителем, у нас нет проректора по образованию, у нас есть директор по образованию, такая у нас есть особенность, и я его зам. И как раз мы внедряем разные подходы именно в партнерстве и формировании устойчивого партнерства с организациями и будущими работодателями наших студентов.

Если очень коротко, мы не такие большие, как РАНХиГС, конечно, но у нас на текущий момент 42 тысячи студентов. И в отличие от ситуации с РАНХиГС, где очень сильно распределенная модель, большая часть, порядка, наверное, 40 тысяч-то учатся в городе Екатеринбурге. Причем мы очень разноплановые.

И вот в этом была особенность: сделать такую модель образования, которая бы подошла и позволила бы соединить работодателя и инженера, и гуманитария, и экономиста, и строителя, и наземщика, и так далее. И сделать так, чтобы различные типы работодателей заходили, и наш студент, как мы с Виталием Анатольевичем всегда говорим, наш ребенок, который к нам поступил — у нас такое отношение в университете — с раннего времени, вот прямо с самого начала понимал, куда он устраивается.

Плюс работодателям показать, насколько многоплановый университет. И здесь вот тоже расскажу. На текущий момент у нас 13 институтов в составе университета, каждый из которых, в принципе, может быть выделен в отдельный институт и существовать. Мы выделили свое развитие в рамках интеграции именно работодателей в образовательные процессы в три ступени.

Изначально мы с 2018 года официально у себя запустили стратегический проект по университету по внедрению проектного обучения. На текущий момент — это данные от позавчера, и я могу сказать, что цифра уже изменилась — 521 организация имеет подписанное соглашение о практической проектной подготовке с университетом. Это разные организации: это и устойчивый средний бизнес, это и крупный бизнес и так далее.

Разумеется, благодаря только цифровым инструментам мы позволяем это делать, в смысле, заходить. У нас есть ранжирование наших партнеров, у нас есть различные формы с ними взаимодействия. Но самое главное— то, что мы вводим как основу, то есть у нас есть не просто проектное обучение в части того, что оно одинаковое для всех.

Мы понимаем прекрасно, что в одной группе могут быть ребята, которым интересна научная задача, которым интересна практико-ориентированная задача, либо социальные проекты в интересах тех же технологических партнеров. И студент может самостоятельно выбирать, то есть всегда стоит за студентом выбор. Здесь есть еще нулевая ступень, это практики. Мы их тоже очень сильно изменили. Ни один руководитель образовательной программы не имеет права влиять на то, куда пойдет студент. То есть определяется направление, подается заявка, и только когда она зашла — есть единый центр отношений с работодателями, там тоже достаточно все цифровизировано — у нас происходит вход.

Вторая ступень, это когда мы действительно увидели, что настолько разные проекты заходят, чтонеобходимо регулярно менять дисциплинарную обвязку. И плюс технологии, с которыми мы работаем, живут сейчас 2-3 года. Поэтому мы вместе с предприятиями, это вторая была ступень, с 2019 года начали смотреть на совместное создание образовательного контента.

И третья ступень — это когда мы создаем программы, именно опережающие подготовки. Это когда сошлись воедино потребности и понимание, что такое будет специалист будущего поколения, когда есть научные проекты, когда есть группы студентов, которые могут быть, и вот из 12 открытых программ только одна программа бакалавриата, то есть остальные — программы магистратуры. И это, конечно, экономические и технологические программы. И пока мы можем сказать, только шесть предприятий-партнеров, которые действительно шагнули в это направление.

Для того, чтобы это все изменилось и студент мог выбирать, делалась вот эта гибкая среда, и быстро мы могли перестраивать образовательный контент в интересах наших партнеров, нам пришлось перестроить в университете вообще образовательное пространство. Могут многие сказать, что у вас собственный образовательный стандарт, вам проще, ничего не проще. Поверьте, собственный образовательный стандарт должен быть не хуже федерального стандарта. И нас точно так же под лупой федерального стандарта просматривают. Но если захотеть, можно действительно немного переиначить все содержание именно структуры образовательного пространства.

Есть выборные курсы, которые могут быть любые, как от работодателей, так и от внутренних составляющих. Проекты должны обязательно, то есть программа сразу же оценивается, так как у нас очень много цифровых инструментов, мы видим, какие программы востребованы работодателями, сколько идёт отказов от заявок, которые приходят, где действительно не выдерживается контакт с работодателями, можем хорошо оценивать именно проводящую аналитику о запрашиваемых задачах. Если мы придём и спросим у работодателя, мы это очень чётко поняли, какой набор компетенции вам нужен, он никогда на это не ответит, он не мыслит компетенциями, он мыслит только результатами задач и теми задачами, которые должны решать, по его мнению, выпускники в определенный момент времени.

И вот эта аналитика стала более для нас понятной, потому что именно методологи уже университета должны это секвестировать и понимать, а что должно быть в программе для того, чтобы определенный уровень задач решить. Цифровые кафедры нам стали не проблемой. Мы были, с одной стороны, рады, потому что мы увидели, что наши партнеры требуют цифровой компетенции. И у нас получилось, что в рамках наших же инструментов мы соединили двух партнеров.

Одного из ИТ-отрасли, второго из технологической отрасли. И наши модели, которые были в этот момент интегрированы, получилось связать. Лучше всего о нас говорят цифры, я сейчас постараюсь очень быстро. Значит, нам удалось работать и с гуманитарными направлениями, и с технологическими направлениями. В этом семестре, статистика осеннего семестра, количество проектов, реализованных в двух семестрах 2023-2024 года — 7000, сейчас реализуют 4020 проектов.

Благодаря созданным инструментам, мы вполне это можем делать. 71% образовательных программ реализуется исключительно с применением таких технологий, когда интегрируются образовательные составляющие. Когда интегрировано проектное обучение, работодатель сразу же начинает смотреть на вторую ступень.

Как удалось? Все очень просто. Мы сделали удобную цифровую среду. Партнер заходит с одного кабинета. Партнер никогда не должен искать место входа, мы должны университету создать те условия, где мы можем, а со своей стороны собрать аналитику, а ему предоставить все возможности. Сразу скажу, у нас даже Университет является нашим партнером, который присутствует и здесь в ряду и точно также заказывает проекты. Можно соединять, главное иметь желание. И я всем предлагаю просто стать нашими партнерами проектного обучения, пройти это все вместе с нами даже в распределенных командах. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Валентина Андреевна. Еще раз благодарю Вас за выступление и хочу предоставить слово Ирине Муходимовне Охтовой, директору дирекции трудоустройства, развития карьеры и работы с выпускниками Финансового университета. Пожалуйста, Вам слово.

Охтова Ирина Муходимовна, директор дирекции трудоустройства, развития карьеры и работы с выпускниками Финансового университета при Правительстве РФ: Спасибо. Добрый день, уважаемые коллеги. В марте этого года Финансовому университету при правительстве Российской Федерации исполнилось 100 лет. И за время работы нашего университета мы дали путевку в профессиональный мир более миллиону наших выпускников.

Мы представлены в 26 субъектах в проектах Российской Федерации, у нас 27 филиалов, и в моменте у нас в вузе обучается свыше 50 тысяч студентов. И соответственно, одно из важных направлений деятельности нашего вуза — это сотрудничество с работодателями. Мы системно взаимодействуем с двумя тысячами организаций-партнеров.

Эти партнеры представлены из разных сфер, в том числе государственные учреждения, банки, инвестиционные компании, ИТ-компании, конечно, производственная сфера и так далее. И при принятии решений, будем ли мы сотрудничать с той или иной организацией, мы всегда исходим из того, какую пользу получит от этого сотрудничества конкретно студент, конкретно преподаватель, вуз, повлияет ли это сотрудничество на развитие региона и всей страны в целом. Конечно, немаловажны принципы взаимодействия нашего университета с работодателями, и мы делаем опору на ценности, на выгодность и эффективность, на генерацию изменений, а также на гибкость и адаптивность.

Какие основные направления сотрудничества с работодателями и выстраивания этого системного взаимодействия? Во-первых, это образовательный блок, и в данном случае работодатели активно принимают участие и в разработке программ, и в проведении лекционных практических семинарских занятиях. Это, конечно же, наука, исследование инноваций, кадровое обеспечение. И в первой части наш ректор Станислав Евгеньевич Прокофьев говорил, что наши студенты активно выходят уже на стажерские программы, на инициативные практики, начиная со второго курса.

Это развитие бренда вуза и работодателем, и мы всегда говорим работодателям, что очень поздно выходить на студенческую аудиторию на третьем, на четвертом курсах. Нужно сопровождать студента, начиная с первого курса, а то и ранее. Это, конечно же, системные проекты, и о проектах сегодня говорили очень многие коллеги.

Мы тоже обращаем на это особое внимание, у нас тоже создана цифровая платформа и единая точка входа для всех работодателей, для студентов, для наших преподавателей; для того, чтобы не теряться во множестве этих проектов, мы создали цифровую платформу, и она показывает свою результативность. К основным направлениям взаимодействия также мы относим социальную ответственность, развитие предпринимательства и финансовую устойчивость.

Если говорить о некоторых кейсах, то мы бы выделили Минфин. Минфин — в жизни наших студентов, начиная с первого курса. Представители Министерства принимают участие, как я уже сказала, во всех направлениях системного взаимодействия, в том числе это и чтение лекций, и разработка программ, и проектная деятельность, и различные конкурсы.

Также я хотела бы привести пример системного взаимодействия и сотрудничества с Росбанком. Мы три года назад совместно с Росбанком запустили проект, который называется «Конкурс «Создай свой стартап». И в рамках этого конкурса Росбанк выделяет гранты семи командам по 300 тысяч рублей. И эти гранты — именно на создание стартап-проекта. И помимо того, что команды получают финансирование, до получения финансирования все команды, а у нас примерно 100-150 команд, заходят каждый год на программное обучение. Мы организовываем обучение. Студенты получают необходимые компетенции. Они демонстрируют свои проекты. И по итогам этого конкурса, как я уже сказала, — 7 грантов; 7 команд получают по 300 тысяч на создание своих стартап-проектов.

Также хочется привести пример нашего системного взаимодействия с Альфа-Банком. Альфа-Банк также у нас присутствует во всех направлениях, включая образование, проектную деятельность, а также он присутствует в плане дополнительного профессионального образования. Реализуем совместно программы ДПО, и студенты активно принимают участие в стажерских программах.

Какие барьеры на пути к системному взаимодействию хотелось бы выделить? Ну, во-первых, это разная система ценностей и целеполаганий у вуза и у работодателя, различие в системе принятия решений, неготовность сторон к использованию своих ресурсов временных, финансовых, людских ресурсов и так далее.

И в заключение я бы хотела продемонстрировать шаги к системному взаимодействию. Во-первых, между работодателем и вузом нужно четко определить цели: с какой целью мы хотим взаимодействовать и сформировать команды для того, чтобы не получилось. А вот поэтому вопросы давайте, вы обращайтесь в этот отдел, а по этому вопросу — во второй отдел. Четко нужно планировать партнерские отношения и разрабатывать дорожные карты, и мы, когда заключаем соглашение о сотрудничестве, всегда к соглашению разрабатываем подробную дорожную карту, и раз в полгода проводим аудит и контроль того, что сделано в рамках дорожной карты и каких результатов мы достигли. И по результатам этого аудита мы уже принимаем решение о пролонгации или об изменении форм сотрудничества.

Ну и в заключение несколько слов. Хотелось бы заострить внимание на том, для чего мы это все делаем. В центре всей нашей работы стоят студенты, и создавать возможности для того, чтобы они профессионально росли, для того, чтобы они могли самореализоваться в профессии, чтобы они получили опыт работы и вдохновение, мы прилагаем максимум усилий и строим это на уважении к студентам, ценим их уникальность и, на самом деле,относимся к студентам как к создателям будущего.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое. Я задам небольшой уточняющий вопрос: ректор Финансового университета на пленарной дискуссии упомянул тему платных стажировок, принципиально, что платных, вот насколько это распространенное явление? И вопрос — кто платит? И у кого есть такие, в общем-то, достаточно большие деньги, чтобы платить студентам?

Охтова И. М.: Да, это распространенная практика, и у нас, например, ВТБ, Альфа-банк, «Сбер» проводят платные стажировки, и если раньше они готовы были брать на стажировку только третий-четвертый курс, то сейчас уже готовы брать, начиная со второго курса.

Ходырев А. А. — ведущий: Платит непосредственно банк?

Охтова И. М.: Да, платит банк.

Ходырев А. А. — ведущий: То есть не университет, как подумали некоторые?

Охтова И. М.: Нет, платит банк, платит банк стажеру, студенту, который проходит стажировку.

Ходырев А. А. — ведущий: Хорошо, спасибо большое. Коллеги, давайте двигаться дальше. Хотел бы пригласить для выступления Елену Александровну Певцову, ректора университета Вернадского, пожалуйста.

Певцова Елена Александровна, ректор Российского государственного университета народного хозяйства имени В. И. Вернадского: Спасибо большое. Добрый день, уважаемые коллеги. Начну с того, что здорово, что здесь собрались представители абсолютно разных образовательных организаций. Вот все мы разные, но говорим об одном и том же. Говорим о необходимости взаимодействия работодателя с той организацией, которая готовит для этого работодателя кадры. Вот буквально несколько цифр. Наш университет Вернадского имеет стратегическую цель — это подготовка управленцев, о чем сегодня уже много говорили, для сельских территорий и малых городов.

Сегодня на этих территориях, согласно проведенным исследованием, проживает почти 59 миллионов человек. И так сложилось в сообществе и в общественном сознании, что сельская территория — это тот регион, который не является привлекательным для молодого человека. Поэтому отток молодежи с этих территорий породил ряд проблем, которые сегодня важно решать в государственном масштабе. А мы знаем о том, что президентом обозначены национальные цели. Среди этих целей и сохранение населения, и реализация потенциала абсолютно каждого человека, и много других задач, которые наш университет сегодня пытается решать в сложившихся условиях. Мы отличаемся тем, что имеем стопроцентное трудоустройство выпускников на рынке труда.

И вот эта связь с работодателем позволяет увидеть, какие потребности сегодня испытывают малые города, сельские территории, те команды, которые формируют решение важных проблем развития сельскохозяйственной отрасли и новых абсолютно профессий агропромышленного комплекса.

Мы знаем о том, что в рамках национального проекта формируется федеральный проект, который связан непосредственно с решением кадрового потенциала для развития сельских территорий и малых городов. И сегодня именно компетенции цифрового формата с использованием искусственного интеллекта и многих других абсолютно новых профессий, о которых мы вчера не знали, являются  достаточно востребованными в этих территориях.

Ключевыми показателями инновационного развития территории — это то, на чем мы акцентировали бы особое внимание согласно проведенным исследованиям — являются и социально-экономические условия инновационной деятельности, которые в том числе предполагают образовательный потенциал территории, и научно-технический потенциал территорий, которые предполагают результативность научных исследований и разработок, а в рамках деятельности университета Вернадского существует утвержденный указом президента научный центр, который проводит большие серьезные исследования для развития сельских территорий и малых городов, которые сегодня очень востребованы.

В рамках этих исследований ряд исследований, связанных с развитием именно вопросов обеспечения кадрового потенциала этих территорий, в том числе в этом году стартует огромный проект — несколько пилотных территорий, выбранных для его реализации, связанных с созданием абсолютно нового формата агротехнологических классов. Это говорит о необходимости формирования мотивации тех ребят, которые еще учатся в системе общего образования в школах, для дальнейшего выбора профессий и возвращения на свою малую родину. Это инвестиционный потенциал территории, инновационная политика, которая предполагает бюджетные затраты на науку и инновации, и стимулирование научно-технологической деятельности этих территорий.

Поэтому мы стали формировать абсолютно новые программы, сделав серьезный ребрендинг университета. А в этом году университету 1994 года, то есть совсем близко столетие образовательной организации, для нас важно было понимать, какие профессиональные компетенции сегодня важны для тех, кто будет возглавлять эти сельские территории. Поэтому те новые программы, которые сегодня сформированы в университете, связаны с абсолютно новыми подходами и опираются в том числе на российские ценности. Потому что наш университет ведет большую просветительскую деятельность, и мы убеждены в том, что именно формирование абсолютно нового сознания молодого человека позволит серьезным образом трансформировать работу наших сельских территорий.

Мы взяли акцент на сетевое взаимодействие в рамках различных образовательных проектов и программ с ведущими вузами нашей страны, которые стартуют и уже стартовали в этом году. И, конечно, для нас важен практико-ориентированный подход, погружение молодого управленца в цифровое пространство территории, которое сегодня очень серьезным образом усиливается.

И то, о чем сегодня мы уже говорили в части важной практической составляющей подготовки управленца, который должен понимать не только управленческие технологии, но и понимать всю систему агропромышленного комплекса. Все новые подходы в развитии отрасли в территории для нас являются очень важными.

Поэтому университет уделяет большое внимание и индивидуальным образовательным траекториям, и исследовательским компетенциям, и, конечно, фундаментальности подготовки в рамках программ «бакалавр», «специалист», «магистр», «аспирант» и «учёный». И те новые программы, которые сегодня открыты, именно в этой парадигме соответствуют этой логике. Конечно, мы, понимая компетенции выпускника, обозначили то, что кроме профессиональных компетенций является очень важным для того, чтобы человек чувствовал себя комфортно по своей профессиональной деятельности.

Поэтому такие компетенции, как коммуникативность, эмоциональный интеллект, умение учиться, правильно принимать решения в условиях неопределенности, быть воспитанным, стрессоустойчивым, мобильным и гибким, то, что сегодня требует наш VUCA-мир, является очень важным и этому уделяется большое внимание в рамках молодежной деятельности университета, который также напрямую коррелируется с вопросами подготовки управленческих кадров.

И хочу сказать о том, что на сегодняшний момент спрогнозировано, что к 2030 году 68 тысяч выпускников вузов агропромышленного комплекса придут для его развития. Очень хочется, чтобы они обладали теми современными компетенциями, которые позволят Россию вывести в серьезную страну-лидер. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Елена Александровна. Будут ли вопросы? Еще раз благодарю вас за выступление.

Теперь прошу выступить Елену Владимировну Скрипникову, проректора Белгородского государственного университета. Пожалуйста.

Скрипникова Елена Владимировна, проректор по реализации программ стратегического развития НИУ «БелГУ»: Добрый день, уважаемые коллеги, уважаемые организаторы. Я хочу сегодня на своем докладе немножечко поделиться нашим опытом, как взаимодействовать с работодателями вуза, который не является отраслевым вузом. Абсолютно правильно подчеркнули коллеги, что, наверное, вот этот мостик между индустриальными партнерами, партнерами из отраслей гораздо более плотно выстроен у тех вузов, которые в этой специфической отрасли работают.

У нас задачи несколько посложнее. Огромное количество направлений подготовки, и все они востребованы, и во всех нужно выстраивать эту связь с работодателями. Плюс акцент вуза на фундаментальные исследования. Поэтому здесь тоже немножечко можно нащупать такой разрыв. А как? Как выйти на реальную сферу?

И я хочу немножечко остановиться на таком достаточно сложном направлении. Это горнометаллургический комплекс, 50 процентов экономики Белгородской области — это как раз вклад от развития ГМК. Поэтому наши стратегические партнеры, естественно, фронтирные научные направления университета, связаны в том числе и с развитием горнометаллургического комплекса.

Поэтому и у отрасли сейчас задачи достаточно сложные. Это удержание технологической стабильности, особенно в нынешних непростых условиях, и в то же время формирование собственной технологической и кадровой платформы. Поэтому вот под эти задачи университет готовит кадры.

И здесь на слайде представлены основные наши якорные стратегические партнеры, это Лебединский ГОК, Стойленский ГОК, «Северсталь», Яковлевский ГОК, «Комбинат КМАруда». Задачи этих партнеров мы стараемся совместно с ними решать. И как уже сегодня прозвучало, выпускник, новый подготовленный кадр, должен соответствовать ряду требований.

С одной стороны, он должен соответствовать тем технологиям, которые сейчас реализуются в отрасли. С другой стороны, он должен работать на опережение. Те самые фронтирные направления и технологии, которые через год-два войдут в производство. И к этим технологиям через этот год-два они должны быть готовы.

Поэтому у вуза такая очень важная задача — это интеграция образовательных направлений, интеграцияфронтирной науки и тех самых современных технологий, которыми выпускник должен обладать сейчас. И все это еще должно ложиться в рамки стратегических направлений и страны, и отрасли, и регионов. Поэтому образовательные программы должны быть скоррелированы очень четко с научно-технологическими направлениями.

Поэтому, как и во всех вузах, которые сегодня уже представляли свои кейсы в подготовке специалистов во взаимодействии с работодателями, такая же история есть и у нас. Это, конечно, новые подходы к реализации образовательных программ. Практически все эти программы реализуются в сетевом формате. Именно это позволяет реализовывать дуальное образование. Содержит в себе базовое профессиональное ядро и набор различных специализаций и стажировок.

По сути дела, это такое непрерывное инженерное образование. Под это должна быть сформирована инновационная научно-образовательная инфраструктура. Это базовые кафедры практической подготовки, учебные полигоны, инжиниринговые центры. И, конечно, это все нельзя сконцентрировать только на базе самого университета. Это должны быть ресурсы предприятий и партнеров.

Ряд образовательных программ, как я уже сказала, у нас реализуется в сетевом формате непосредственно с партнерами, индустриальными партнерами, и вот такая вот бесшовность образовательного процесса — хочу продемонстрировать на такой модели ранней подготовки — это инженерная школа НИУ БелГУ. Причем здесь задействованы, помимо классического высшего образования, еще более ранние слои, это инженерные классы в профильных школах и колледжи.

Поэтому вот это формирование профессионального ядра начинается несколько раньше, вот здесь абсолютно согласна с докладчиками с предыдущей секции, где представлены пилотные проекты. Коллегиговорили, а вот 5 лет мало для специалитета, 4 лет мало для бакалавриата. Абсолютно согласны, и нам кажется всегда, что те самые профессиональные компетенции, которые нужно вложить в этого выпускника, невозможно вписать в те самые рамки плюс еще соответствия федеральных образовательных стандартов, где надо все универсальные компетенции формировать. Поэтому мы стараемся задействовать вот эту младшую прослойку для начала формирования ядра, а уже на базе высшего образования уделять большее время междисциплинарным микроспециализациям и формированию тех самых компетенций в формате практической подготовки, стажировок, реальных разработок  под задачи партнёров. И это позволяет осуществлять то самое целевое раннее трудоустройство, в котором так нуждаются сейчас наши индустриальные партнёры. Потому что в этой сложной отрасли достаточно большой голод кадров.

И учитывая её сложность и в то же время остроту этого вопроса. Действительно перед инженерными вузами стоит очень большая задача, как можно в режиме нон-стоп эти кадры подставлять. Учитывая, что эта практическая подготовка, с одной стороны, да, мы должны их сразу как бы выпустить на предприятие, но с другой стороны, она сложна и где-то страшна тем, что такие сложные направления для студентов где-то бывают, чуть-чуть опасные. А ответственность за студентов несет университет. Поэтому такие внедрения технологий, учебных полигонов, симуляторов, ARVIAR, тренажеров очень важны как раз для формирования компетенции в такой практической отрасли.

Вот совместно с «КМАруда» и Яковлевским ГОК мы создали такие учебные полигоны, на которых студенты имеют возможность отрабатывать все реальные ситуации, причем форс-мажорные ситуации, которые могут получиться у них в реальном производстве.

Ключевые направления научно-технологического сотрудничества — это автоматизированные комплексы для производственных задач, очистка сточных вод, рециклинг, карбоновые полигоны. Вот коллеги здесь задавали вопрос, а каким образом затянуть студентов в проектную деятельность и каким образом эту деятельность финансировать? Понятно, есть, как во всех университетах, и биржи проектов, и диплом как стартап, но очень часто студент это начинает воспринимать как такую игрушку.

И очень хорошо работает история, когда студент заходит в реальный проект. Когда во всех хоздоговорных тематиках, крупных грантах, проектах. А у нас в университете очень большая доля так называемых коммерческихНИОКР как раз поступает от горной отрасли. В каждом реальном проекте работают студенческие молодежные команды.

И вот тогда, когда они работают под реальные задачи, под реальную ответственность и за реальные деньги, вот эта проектная история для них становится тем самым ранним введением в профессию. Ну вот здесь ряд технологий, ряд разработок, которые у нас реализованы совместно с нашими партнерами. И в каждой из них наряду с топ-разработчиками, с топ-исследователями работали те самые молодые команды, которые потомостаются, например, в нашем университете. Ну я бы хотела сказать так, самые элитарные кадры мы все-таки стараемся удерживать и у себя. Но в то же время где-то 80% профильного трудоустройства у нас уходит непосредственно в отрасль. Поэтому вот ряд проектов — это беспилотники для оценки шахтовых выработок, это карбоновые фермы, это фитоочистные сооружения. Во всех этих проектах работают также студенты. Спасибо за внимание.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Елена Владимировна.

Великая Ольга, директор Института развития МИСиС: Елена Владимировна, спасибо большое за очень интересный доклад. Ольга Великая, директор Института развития МИСиС. Елена Владимировна, действительно очень сложно это делать непрофильному университету — работать с отраслью, с металлургами. Скажите, пожалуйста, организуете ли вы для них программы ДПО, и если да, то какие, как вам это удаётся? Спасибо.

Скрипникова Е. В.: Конечно, организуем. У нас очень большой спектр программ, причём вот эта непрерывная инженерная подготовка распространяется не только, конечно, на наших студентов, очень плотно мы работаем и с вот этими предприятиями по подготовке и переподготовке их сотрудников.

В университете реализуется более 200 различных дополнительных профессиональных программ, причем это форматы повышения квалификации, профпереподготовка, и несколько из них — это как раз программы, связанные с горно-металлургической отраслью. Причем здесь формирование, если интересует формирование кадрового состава, это и специалисты, и привлечение здесь вузов участников наших консорциумов.

Достаточно плотно привлекаются ведущие специалисты из отрасли для того, чтобы учить свои же молодые кадры, поэтому эта практика у нас очень широко распространена и внедрена, и причем такой формат у нас работы с ДПО достаточно хорошо отработан. Университет является оператором национально, ну вот с мирового уровня, правда, по инновационным технологиям ВПК, но соответственно вот эта модель подготовки кадров вне университета для отрасли отработана, я бы сказала, на 100 процентов.

С вашими коллегами из Старооскольского филиала мы также достаточно плотно взаимодействуем, где-то выступаем партнерами, поэтому рады сотрудничеству.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое за выступление, за ответ на вопрос. Теперь следующий спикер Людмила Викторовна Старых, проректор по воспитательной работе и молодежной политике Государственного гуманитарно-технологического университета. Пожалуйста.

Старых Людмила Викторовна, проректор по воспитательной работе и молодежной политике Государственного гуманитарно-технологического университета: Добрый день, коллеги. Разрешите всех, во-первых, поприветствовать и поблагодарить за такое внимание, за такое терпение, и конечно же за организацию сегодняшнего мероприятия.

Итак, из презентации понятно, что мы будем говорить о тех же самых проблемах, но еще в более, так скажем, узкой сфере — в педагогическом образовании. Мы сегодня представляем с вами педагогическое образование как необходимое для всех сидящих в этом зале, потому что именно наши учителя подготовят тех студентов, тех будущих абитуриентов, которые придут в ваши университеты.

Поэтому, скорее всего, специфика нашего взаимодействия актуальна и, безусловно, является важной для всех сидящих, для всех присутствующих на этом мероприятии. Сам термин социальное сотрудничество появился, конечно, гораздо раньше, но звучал в несколько других интерпретациях. Мы с вами говорили о соработничестве, взаимодействии, содружестве и других синонимичных понятиях. Так вот, уже сегодня речь идет о полноценном социальном партнерстве. Для успешных программ, для успешной реализации этого социального партнерства необходим ряд условий.

Мы сегодня уже несколько раз их слышали и еще раз говорим об тех же самых условиях, но уже применительно к системе образования. Выделяя основные из них, они представлены на слайде, хочу остановиться лишь на последнем. Поддержка учебного поддержка образовательного учреждения общественными структурами.

Как выстраивается сегодняшняя модель взаимодействия нашего университета с нашими потенциальными партнерами? Понятно, что весь тот спектр жизни, который представлен на этой презентации, отвечает за свой конкретный набор важных для нас факторов, и только в содружестве, только в тесном таком контакте с этими организациями мы сможем выпустить из университета того педагога, того учителя, которого сегодня ждут.

Абсолютно согласна с Сергеем Павловичем, когда он говорил о роли управленца; наверное, можно приравнять управленца и к педагогу и сказать о том, что педагог сегодня это и организатор, и транслятор информации, и человек, отвечающий за воспитательные процессы, за воспитание человека.

Нашими партнерами за последнее время стали достаточно серьезные организации, компании, и использование их потенциала в воспитании и формировании будущего педагога, естественно, является для нас важным и актуальным.

Сегодня уже прозвучало «допрофильное образование», и мы говорим о том, что в педагогическом образовании это тоже достаточно важный аспект, и для того чтобы привлечь мотивированных студентов абитуриентов в наши вузы, мы создаем целую систему педагогических классов, и сейчас буквально за две минуты невозможно рассказать о том семилетнем опыте, который сложился в нашем университете и действительно имеет достаточно положительные плоды. В государственном стандарте прописано, что педагогическое образование должно реализовываться в различных видах учебной деятельности, в том числе и в практике.

Так вот, практико-ориентированное образование сегодня является наиболее ценным для нас. Стандарт дает формы практик и количество часов. Задача университета сегодня — найти те базы, на которых эти практики будут более эффективными. И уже на протяжении четырех лет наш университет тесно сотрудничает с областной гимназией Примакова, где наши студенты проходят площадки в одном из лучших учебных заведений и имеют возможность стажироваться у лучших педагогов. Нужно сказать, что по результатам этой практики уже два наших студента остались там работать, и теперь это учитель математики и учитель русского языка и литературы.

Площадка университета является достаточно открытым местом для общения, для продвижения различных интересных проектов и акций. В 2021 году губернатор Московской области заявил о новой стратегической ветви направления развития нашей области, о лидерстве, и наши партнеры ПАО «Сбербанк» — когда мы заключали договор, это еще был Сбербанк — и ВТБ предложили нам свои кейсы реализации этого направления. Для нас это был достаточно интересный опыт. И здесь мы приобрели в качестве своих партнеров надежных наставников и очень интересный практический результат.

Дальше хочется отметить, что для университета всегда важна научная составляющая. И вот такой научной базой для университета становятся новые лаборатории и центры, которые мы открываем совместно с ведущими вузами страны. Одним из приоритетных проектов (уже в этом году, в марте, отмечается пятилетие, как он стартовал) является проект «Вернадский – Подмосковье». Реализуется этот проект вместе с нашим университетом, с МГУ.

Дальше в различных спектрах нашей жизни подключаем ведущие вузы, которые помогают нам подготовить теоретическую базу, работают с нашими будущими учителями, выпускниками. И в то же время мы можем использовать этот сектор в образовательной деятельности. Так, например, с Университетом дружбы народов у нас уже не один год реализуется проект «Мой друг иностранец» с точки зрения воспитательного формирования, толерантности, умения слушать, умения представлять культуру другого народа. Это актуальная практика, и этот фестиваль имеет достаточно большой успех.

Дальше нужно отметить, что буквально совсем недавно в университете открылась еще одна новая лаборатория. Это лаборатория структурного моделирования и проектирования, которая отвечает вызовом времени. На ее базе реализуется проект «Отходы в доходы». И здесь нашим партнером выступает Академия Тимирязева. И благодаря помощи сотрудников этой академии наш проект развивается достаточно успешно.

Нужно отметить, что для педагогических вузов не нужно ограничиваться только сотрудничеством с образовательными организациями. На нашем примере, в нашем случае это достаточно хороший опыт использования возможностей фармацевтических компаний, которые расположены в Московской области. Так как мы вуз областной, рядом с нами территориально находятся несколько таких компаний и у нас появляется возможность теоретической подготовки будущего учителя, но на базе уже настоящего производства. Конечно же, это тоже огромный плюс и помощь в формировании определенных навыков наших учителей будущих. Нужно отметить, что благодаря этим специалистам в университете работает школа юного химика, которая готовит к олимпиадам наших областных школьников.

Еще одна новинка у нас в университете. При поддержке наших партнеров в университете открыта замечательная, абсолютно отвечающая всем сегодняшним требованиям лаборатория, которую студенты назвали «Квадро», это студия образовательной робототехники. Робототехника сейчас введена в образование, начиная с детского сада. И вот на базе нашего университета студенты имеют возможность получать дополнительные компетенции именно в этой сфере.

Здесь нужно отметить, что лаборатория совершенно молодая, но уже достаточно жизнеспособная. И буквально недавно коллеги приняли участие в грантовом конкурсе и победили. Теперь на базе нашей лаборатории реализуется грант по проведению, это проект «Юные пилоты Подмосковья», который реализуется в рамках этой студии. Конечно же все наши потенциальные партнеры и реальные партнеры здесь перечислены не могут быть. Но я хотела бы сказать только об одном: приступая к любому вопросу, к решению любой задачи, человек решает для себя два вопроса вначале. Куда идти и с кем идти? Куда идти, нам говорит стандарт. Они предъявляют нам конкретное требование в подготовке конкретного специалиста. А вот с кем идти, это достаточно важный вопрос, который нужно решать и решать в пользу социального партнерства. Надеюсь, что среди наших потенциальных партнеров есть люди, сидящие в этом зале. Приглашаем к сотрудничеству. Спасибо.

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо большое, Людмила Викторовна. Очень интересный перечень партнеров для Московской области. По-моему, это замечательно. Спасибо. И для заключительного выступления я хотел бы пригласить Дмитрия Александровича Штыхно, проректора по развитию РЭУ имени Плеханова. Пожалуйста.

Штыхно Дмитрий Александрович, проректор по развитию РЭУ им. Г. В. Плеханова: Спасибо, коллеги уважаемые. Я тоже встану, потому что я здесь за такой штукой сижу. Я-то вас вижу, вам меня тут не видно. До того, как я свое замечательное просто выступление оглашу, Алексей Александрович, хочу ответить Вам: вы транспортному университету сказали относительно прогноза по занятости, востребованности зарплат, который Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогноза опубликовал. Они опубликовали очень хороший и правильный документ. Надо скачать источник, не то читать, что журналисты об этом написали. Вообще люди не умеют ни таблицами, ни диаграммами пользоваться, ничего. Это же надо такое заявить, что выпускники транспортного университета… Вот дальше надо! У них в конце вот такие диаграммы, что выпускники транспортного университета не будут трудоустроены. Я вам ответственно могу сказать, это не так. Разрабатываются сейчас планы по космическому туризму. Все знают, да? По строительству объектов на Луне. ТУСУР уже имеет у себя космический проект, чтобы долететь. Строительный университет будет нам строить, а как мы там туристов развозить будем? Это только транспортный университет сделает, это первое.

Второе. Всегда я имел честь выступать в одной секции с МФТИ, с МИФИ, с Санкт-Петербургским политехом. Они сейчас все во вторую секцию отъехали, а они как красиво представляли всегда свои вузы. Вот у нас выпускники и академики и так далее, я сейчас нашу практику расскажу, мы академиков решили готовить; потому что в Плехановском университете миллиардеров «Форбс» мы готовим, это святое дело, капитанов российского бизнеса готовим, благодаря вам знаем, что наши в управлении идут и так далее, а теперь решили напрямую готовить академиков.

Лет через 30, Алексей Александрович, соберите нас, и я скажу, вот посеянные нами эти яблоньки, которые мы поливали, вскапывали и так далее, стали академиками. Почему мы эту практику называем лучшей? Она для нас лучшая, и она даже вошла в сборник лучших практик приоритета. Кто ее основал? Руководитель нашего научно-исследовательского объединения Сергей Дмитриевич Валентей и двое молодых, один из них стал деканом, это заведующий кафедрой матметодов в экономике и, соответственно, заместитель декана.

С чего все начиналось? Вот три основных блока нашего взаимодействия. Очень хорошо до меня коллеги рассказали, как это происходит. Первому блоку уже 10 лет, из него потом выпал второй блок, совместная разработка, ему уже 7 лет. Из него родился третий блок организации обучения студентов. Кстати, на ректорской панели, помните, было сказано одним из ректоров, если кого-то интересует гармония в жизни, то это к нам, в Плехановский университет. На ректорской панели также было сказано, что материальные блага не самое важное в жизни. Если материальные блага для вас важны в жизни, это к нам, в Плехановский университет. Это просто я вместо визитки кадров показываю.

Какие проекты мы делали совместно с нашими партнерами? Первый проект по заказу Росфинмониторинга. Посмотрели, как финансируется терроризм. Откуда берутся деньги на контрабанду оружия, наркотиков, людей и всего такого. Это наша специальность, да, это тоже экономика. Посмотрели матрасчеты и так далее. Из этого выросла очень хорошая программа — нейросеть, которая позволяет анализировать контрагентов и посмотреть, такие ли они все белые и пушистые, как они себя представляют. А по заказу Минтруда посмотрели, а кого готовят вообще российские вузы, как вот те самые компетенции, о которых мы говорим, коррелируют с тем, что работодатели (которые в терминах компетенций плохо мыслят) понимают под необходимыми для них компетенциями.

И здесь этот проект нас натолкнул на такую мысль: действительно очень мало для экономики готовятся людей, которые владеют технологиями обработки больших данных. Соответственно, совместно с нашими уважаемыми партнерами — это Институт экономики, Центральный экономико-математический институт, Институт народно-хозяйственного прогнозирования, Институт системного прогнозирования, Объединенный институт ядерных исследований, и появился индустриальный партнер, потому что мы большие данные начали для анализа изображений — мы вдруг пришли к выводу, что нужно готовить кадров для вот этих научно-исследовательских институтов. Ну или, как я говорю, будем готовить академиков.

В чем заключается эта модель — от науки к образованию? Это и совместные научные лаборатории, их перечень был на предыдущем слайде, и сначала группу сделали как допобразование Data Science, чтобы ребятам вместе с их основным образованием давать еще дополнительную квалификацию по обработке данных. Очень правильно сегодня было сказано на ректорской секции: на каждого программиста нужно два постановщика задач. Вот мы стали готовить постановщиков задач для экономических исследований. И потихонечку, делая научные исследования, прошли все необходимые этапы для образования. Вот чем занимаются ребята. Совершенно реальные тематики их исследований.

И с чем начинают выступать на конференциях со второго курса, и какие статьи научные. Сначалапростенькие, потом потяжелее пишут, и курсовые работы, это очень эксклюзивная история, очень эксклюзивная, только вот с приходом программы «Приоритет» в наш университет мы смогли выделить это в отдельно стоящий факультет, его финансировать, отбирать туда — очень тяжело — действительно талантливых ребят с высоким баллом ЕГЭ, изначально мотивированных на работу в науке. Зато они теперь и диссертации магистерские пишут на те темы, которыми занимаются их руководители из академических институтов, и в грантах тоже участвуют. Не так легко это давалось. Я вместе с ректором ездил по нашим академическим институтам, потому что есть проект, тема, студенты, вот участвуйте, а нам надо было еще директоров институтов привлечь, чтобы пришли и рассказали.

И ректор очень хорошо из Финансового университета здесь сказал: «Гибкость нужна в работе с работодателями». И ректор говорит: «Вы же понимаете, наши ребята скоро будут в министерствах сидеть и управлять вами, и деньги вам выделять, вы хотите, чтобы они хоть что-то понимали в том, чем вы занимаетесь». И этот гибкий подход к работодателю хорошо сработал, и директора академических институтов к нам приехали, с радостью прочитали, провели занятия, и академики к нам приехали. Это, конечно, мастер-классы, это не регулярные занятия, но и регулярные занятия они нам тоже помогли проводить. И сейчас уже не только с академическими институтами, а с отделениями Академии наук мы открываем две специальные кафедры.

И как результат — ребята вовлечены в науку, ребята работают в этих совместных лабораториях, часть из них уже работает в этих академических институтах. И мы увидели, что качество нашего экономического образования, особенно вот в этой части — экономисты, связанные с обработкой больших данных, сильно возросло, востребованность этих ребят повысилась. И как результат — этот эксклюзивный факультет талантливой молодежи: самый высокий балл ЕГЭ у нас в университете имеет по направлению экономика, а не по ИТ, а именно по направлению «экономика».

Самая большая доля олимпиадников, которые приходят в наш университет, попадает именно на этот факультет. Мы думаем, что этот опыт может быть использован нашими братьями по профилю. То есть вузами социально-экономического профиля, это бывшая система РИНГ, СИНГ, МИНГ, институтов народного хозяйства, вот здесь на экране мы их показали.

Есть определенные сложности, особенно когда это новый факультет, не совсем известный, родители чего-то боятся, но 600 тысяч было потрачено на соответствующую рекламу, на ролики, на объяснения, на вот фотографию, как они в Дубне по коллайдерам лазят и так далее, как они в этом институте, как они вместе с академиками, удалось эту боязнь преодолеть. Мы надеемся, что этот факультет будет у нас успешно развиваться. Спасибо!

Ходырев А. А. — ведущий: Спасибо, Дмитрий Александрович.

Штыхно Д. А.: Если вопросов нет, я сделаю анонс своего следующего выступления, если мы будем говорить про работодателей.

Штыхно Д. А.: Мы сейчас филиал в Дубае открываем и поэтому фраза «за что бизнес готов заплатить» — это отдельную сказку Шахерезады расскажу: и за что готов заплатить, и какие деньги бизнес готов заплатить, чтобы ребята из Плехановского университета сходили на практику в офисы компании, расположенные в Дубае.

Ходырев А. А. — ведущий: То есть речь о практике идет в первую очередь, замечательно. Большое спасибо, коллеги, исчерпали мы повестку сегодняшнего дня. По поводу доклада ЦМАК, я не буду спорить с Дмитрием Александровичем, хороший он или плохой, но есть некий медицинский факт публикации определенных цифр, который идет в СМИ, более того, в СМИ совершенно солидные, и понятно, что вопрос несколько сложнее. Как в одном анекдоте ученый Иванов говорит, что все мои рассуждения бессмысленны, если они вырваны из контекста. СМИ сообщает: «Иванов заявил, что все его рассуждения бессмысленны».

Поэтому, конечно, мы стараемся смотреть широко на вопросы, и, благодаря нашим участникам, поняли, что ждет и технологии наземного транспорта, и другие области, в том числе, в которых РЭУ имени Плеханова присутствует на достаточно высоких позициях. Спасибо всем участникам. В заключение мы хотели бы вручить спикерам памятные дипломы и предлагаем сфотографироваться, а также всех гостей приглашаем на обед, который состоится в этот раз в зале «Онегин» на минус первом этаже. Спасибо большое.

Секция 2 «Бренд университета: слагаемые успеха и перспективы развития»

Кабалинский Дмитрий Игоревич, заместитель генерального директора рейтингового агентства RAEX — ведущий: Добрый день, уважаемые коллеги, меня зовут Дмитрий Кабалинский, я зам. директора рейтингового агентства RAEX. Мне выпала честь вести наше второе секционное заседание сегодня. Его тему мы обозначили как «Бренд университета: слагаемые успеха и перспективы развития».

Я знаю, что в академической среде рыночная терминология порой встречается в штыки, но тем не менее рынок — это во многом синоним конкуренции, а конкуренция сейчас среди университетов обостряется. Мы видим это через призму нашего рейтинга, но и сама по себе востребованность нашего рейтинга является свидетельством роста этой конкуренции.

Что касается факторов, которые могут дать преимущество в этой конкурентной борьбе, то здесь роль бренда переоценить трудно. И сами университеты это отчетливо понимают, и целый ряд вузов уделяет, притом достаточно давно, довольно пристальное внимание развитию университетского бренда, развитию репутации.

Соответственно о том, каковы основные компоненты бренда, как им правильно управлять, каких эффектов от его правильного применения можно ждать, в чем его специфика. Все эти вопросы лягут в основу нашей дискуссии сегодняшней. Прежде чем перейти к началу нашей секции, хотел бы добавить два слова о регламенте, и это важно применительно к нашему сегодняшнему собранию.

Если позволите, я бы завершил свою краткую преамбулу и предоставил бы слово для первого доклада Елене Михайловне Михайловне Апасовой, проректору по стратегическим коммуникациям РУДН. Пожалуйста, Елена Михайловна.

Апасова Елена Михайловна, проректор по стратегическим коммуникациям РУДН: Здравствуйте. Поговорим, из чего складывается бренд и как им управлять. Эффект любого бренда связан с выбором, и выбор зачастую очевиден и предсказуем. Я не хотела выводить понятия бренда из разных учебников. Я задаю вопрос, что выберет аудитория. Техникум «Рога и копыта» или сельскохозяйственная академия? Выбор очевиден. И вот этот выбор бренду образовательному обеспечивают три точки опоры. Первая точка опоры — это идентичность, то, как университет себя видит, миссия, ценности, позиционирование, визуальный образ. Это имидж, то есть то, как вы себя описываете для разных аудиторий и комплекс впечатлений и ассоциаций о вашем университете. И ценность бренда.

У ценности бренда есть очень интересный эффект. Две составляющие. Это финансовая составляющая, сколько стоит бренд университета. И здесь, наверное, никто никогда не придет к общему знаменателю. Кто-то считает, что бренд университета равно бюджету университета. Чем больше университет зарабатывает денег, тем выше стоимость бренда. Возможно. Но тогда университет становится брендом в категории массмаркет. Кто-то оценивает финансовую составляющую через структуру доходов. Кто-то оценивает через количество заказов, которые идут в рамках госконтрактов, нацпроектов. То есть в этом пункте, наверное, единого знаменателя не будет. Я бы хотела обратить внимание на другую составляющую ценности бренда.

Это эмоциональная и рациональная привязанность к университету именно как к бренду. У вас могут быть классно упакованы образовательные программы, вам могут заказывать научно-технические услуги. Если у вас не будет эмоциональной, рациональной привязанности, то, собственно, вы университет, а не бренд. Если рациональная привязанность формируется различными мотивационными пакетами, например, у нас сейчас началась приемная кампания, если у абитуриента 300 баллов ЕГЭ, у него будет единоразовая стипендия 600 тысяч рублей. Есть вузы, которые, например, оказывают стимулирующую финансовую поддержку за публикации Q1, Q2. Но рациональную привязанность вы все время должны доказывать и обеспечивать.

А вот если университету удастся получить эффект эмоциональной привязанности, то университет как бренд становится непобедимым, и университету как бренду можно простить все грехи. Я приведу два примера. Это было еще до пандемии, когда был большой форум в Париже. Вышел наш выпускник и сказал со сцены «Мой родной язык арабский, я в совершенстве знаю английский, но из любви к РУДН и уважению к российскому образованию я буду выступать на русском. Прошу переводчика меня переводить».

Еще пример эмоциональной привязанности. Иностранцев опрашиваем, почему вы поступаете в РУДН, в Россию. Они говорят, мы смотрим такие крутые ролики на YouTube, здесь такая атмосфера и среда, мы хотим быть в этой среде. Эмоциональная и рациональная привязанность обеспечивает дополнительную стоимость в глазах целевой аудитории. Если нет дополнительной стоимости, то у вас нет как такового бренда, я повторюсь, вы просто университет.

Здесь вы видите примеры допстоимости. Это когда абитуриент выбирает вашу программу при наличии аналогичной в другом вузе. Когда при баллах 289-299 он все равно принимает решение оплачивать образование в вашем вузе, хотя в другой вуз он может уйти на бюджет. Это когда работодатель встает в очередь на третьем курсе, и ваши будущие выпускники автоматом трудоустроены. Здесь раз, два, три, четыре, пять, шесть примеров допстоимости. Каждый может соотнести это со своим вузом.

В чем конфликт управления брендом? А потому что стратегия во всех вузах — лебедь, рак и щука. Проблема в том, что за взаимодействие с группами влияния: и за тех, для кого мы формируем бренд, и за тех, кто влияет на бренд, отвечают разные подразделения, подчиненные разным проректорам. У каждого проректора есть свои показатели, и начинается сопротивление. Что выбрать? Доходы от контрактных студентов или все-таки высокий средний балл ЕГЭ? Каждый будет выполнять свою задачу, и всегда будет этот элемент рассинхронности. Ученый, преподаватель вообще вам скажет: «Отстаньте со своими продвижениями, медиарейтингами, потому что нам бы поменьше отчетов, да, и чтобы стабильная зарплата».

И самая большая сложность в управлении брендом — это конфликт потребностей. Бренд же удовлетворяет потребности. На мой взгляд, главная целевая аудитория бренда — это работодатель, потому что университет, институт продает кадры. А если мы смотрим, кто получает образовательную услугу, там есть три категории. Осознанный абитуриент, вынужденный, сомневающийся. Сомневающихся и вынужденных гораздо больше. А работодателю нужны специалисты не с книжными, а реальными компетенциями.

Здесь кратко схема. Вот он конфликт формы и содержания, когда блок в университете, который отвечает за коммуникацию, обеспечивает эффект «вау», интерес, точку входа в университет, а дальше на разных уровнях в общежитии, в учебном процессе, в деканате субъекты начинают портить это впечатление, и происходит конфликт внешности, содержания и — противоречивое мнение. Все начинается с миссии, когда мы заходили на ребрендинг в 2016 году благодаря проекту 5-100, мы делали большую аналитику. Пришла к выводу, что все вузы, будь то российские, зарубежные, все что-то делают в процессе, готовят, проводят, применяют, и очень мало кто думает о конечном результате.

Кстати, в качестве примера, когда анализировали зарубежные вузы из разных регионов. Они очень часто в своих миссиях делают акцент на креативных специалистов и креативное мышление. Все-таки миссия не может быть процессом, миссия должна быть результатом. И сейчас быстро про идентичность бренда РУДН.

Мы завели в миссию «причину-следствие». Что мы делаем, для чего мы делаем. Объединяем знаниям. Специалисты делают мир лучше. В слогане мы транслируем тему мира. «Открой мир в одном университете». Дальше в линейку послания: «мы разные, мы равные, мы лидеры». И вся глобальная идея в коммуникационных компаниях бренда, образовании — это путь изменить свою жизнь к лучшему. Знания позволяют найти решение и сделать правильный выбор.

Когда мы заходили на ребрендинг, мы работали с разными консультантами зарубежными и российскими. В какой-то момент я поняла, что это самозванцы, простите, а не консультанты. Это пересказ каких-то теоретических выкладок из книжек, и мы стали идентичность разрабатывать сами, потому что имели прямой доступ к аудиториям и проводили исследования и фокус-группу формировали напрямую с разными аудиториями.

И в заключение, время вышло. Вы бренд или не бренд? Я абстрактно обращаюсь ко всем вузам. Представьте, если название университета запретили произносить, логотип показывать, сможет ли абитуриент студент, преподаватель, ученый, работодатель узнать ваш университет? Если да — вы бренд. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Елена Михайловна. Есть ли вопросы? По-моему, был очень содержательный доклад такой. Хорошо, тогда переходим к следующему выступлению, хотел бы предоставить слово Юлии Анатольевне Шальнёвой, директору по маркетингу и коммуникациям университета МИСИС.

Шальнева Юлия Анатольевна, директор по маркетингу и коммуникациям Университета МИСИС: Добрый день, коллеги. Прошу включить ролик. Пожертвую две минуты на него.

Видеоролик: Привет, меня зовут Элеонора, я биоинженер. Когда я впервые пришла в университет МИСИС, то сразу поняла, именно здесь я хочу расти и развиваться. В этом году я победила на студенческом предпринимательском фестивале «Москва — точка старта» с разработкой нейроимплантата для восстановления спинного мозга. Мы с командой провели много экспериментов, чтобы добиться результата. Это было захватывающе — вести проект от идеи до реализации. Сейчас мы активно развиваемся на платформе студенческого технологического предпринимательства.

Здесь мы можем работать с крупными компаниями и создавать инновационные и коммерчески успешные решения. Так, вдобавок к материаловедческим и инженерным навыкам, мы получаем еще и предпринимательские. Я — лидер команды, отвечаю за техническую часть проектов, исследую материалы на биосовместимость, провожу эксперименты, создаю сам продукт. В НИТУ МИСИС я занимаюсь не только наукой, я работала волонтером на международных проектах, а среди множества творческих коллективов выбрала танцевальный и стала участницей хип-хоп-команды.

Университет МИСИС предоставляет большое количество возможностей для самореализации, помогает стать профессионалом своего дела. Я искренне люблю то, что делаю, и счастлива быть частью мира МИСИС.

Шальнева Ю. А.: Я бы начала с ролика и фактически этим же сообщением закончу, закольцую презентацию, сейчас расскажу поподробнее. Дело в том, что университет МИСИС сделал ребрендинг еще в 2015 году, тоже в рамках проекта 5-100, но так получилось, я пришла из международного бизнеса и делала так, как я считала правильным именно с учетом своего опыта. Выбрав ядро целевой аудитории абитуриентов, студентов, мы под них, под ядро сделали бренд-платформу, брендбук, и с этим совершенно замечательно работали, спозиционировав университет прежде всего для ядра целевой аудитории. Но к нам в рамках того же проекта было замечание от совета программы 5-100.

Вот здесь это на экране. Уделить внимание обновлению позиционирования университета и его брендированию. Соответственно, ошибка была связана с тем, что мы не спозиционировались правильно и грамотно для академического и бизнес-сообщества. То есть именно другие ЦА, ЦА научного бренда университета, продолжали нас воспринимать как институт стали и сплавов. И поэтому пришлось делать фактически еще один ребрендинг.

Скажу для тех, кто еще ребрендингом не занимался, вот как раз очень важен выбор исполнителя. Нельзя выбирать веб-агентство, агентство рекламное, упаковочное и так далее. Лучше работать, если вы будете работать не самостоятельно, а с помощью агентств, выбирать именно агентство из топ-10 брендинговых агентств ВНК. Обязательно участие академической среды в самом процессе ребрендинга.

Вот тут мы исправляли свою ошибку, которую не учли, и уже собирали рабочую группу, в которую входили все проректоры, ректор, начальники управлений и ключевых управлений, с тем чтобы все участвовали в процессе ребрендинга. И провели семь совместных заседаний, где на участниках рабочей группы мы тестировали все разработки агентства и свои собственные. Естественно, вовлекали студентов, проводили с ними фокус-группы.

Этапы ребрендинга. Соответственно, ключевое это позиционирование. Очень многие университеты действительно, входя в ребрендинг, не имея маркетингового образования, имея только пиар-образование, занимаются созданием фирменного стиля; и получается, что нет ключевого, нет основного, нет позиционирования и, соответственно, нет бренд-платформы университета, что является главным, важным, и без чего работать с брендом невозможно, нельзя.

Это все этапы позиционирования, ключевые, основные, в результате чего было выявлено позиционирование университета, сформировано позиционирование на основе его уникальных конкурентных преимуществ. И мы на данный момент Университет науки и технологий МИСИС, ведущий научно-образовательный центр страны в области создания, внедрения и применения новых технологий и материалов. Конкретно в формировании этого позиционирования участвовали и ученые, и преподаватели, и представители АУП университета. Именно поэтому уже тот бренд, который мы запустили в 2022 году, то есть два года назад, чуть меньше, он был воспринят всеми представителями ЦАП. Потому что, как я уже сказала, мы вовлекли их в рабочий процесс по созданию обновленного бренда.

Не буду заострять внимание на миссии, на ценностях, то есть это все, опять же, тестировалось, разрабатывалось вместе, и неприменимо, как в бизнесе, разработать все совместно с агентством, потом просто внедрить через большое мероприятие, если там определенные коммуникационные каналы, инструменты. В университете нужно делать все вместе с коллективом. Мы пошли по эволюционному пути, не революционному пути, а эволюционному пути развития бренда. Опять же, это решение коллектива, и, соответственно, есть преемственность. Была капля стали, упавшая в расплавленный металл, это разрабатывалось учеными университета еще до момента, когда в университете вообще были какие-либо признаки коммуникационных департаментов десятилетия назад. И стало порталом в будущее, в мир МИСИС, где создаются новые технологии материала. То есть преемственность есть, поэтому есть приятие. То есть мы, сохраняя историческую преемственность, новый фирменный стиль сделали ярче, динамичнее и актуальнее.

Про брендбук тоже не буду рассказывать, все презентации можно будет потом посмотреть. Обязательно наличие большой коммуникационной кампании. Тоже наблюдаем эту ошибку уже на своем опыте двухразового, так скажем, ребрендинга. То есть разрабатывается фирменный стиль, он есть у университета, бренд-платформа, все есть, но это не транслируется для различных ЦА.

Подобный план коммуникационной компании, где есть четкая проработка по транслированию обновленного бренда всем целевым аудиториям через разные каналы коммуникации, очень в помощь, и на самом деле, этим нужно заниматься не год, не два, с отсутствием бюджетов или с маленькими бюджетами, которые есть в университетах, минимум пять-шесть и более лет. То есть постоянно фактически вести кампанию по ребрендингу.

А показать я хотела кейсы по продвижению образовательного и научного брендов. Нужно понимать, что у университета может быть несколько брендов, и каждый фокусируется на своем, но у любого университета есть образовательные и научные бренды. И здесь совершенно разные целевые аудитории. Понятно, что у образовательного бренда прежде всего ЦА, это абитуриенты, родители, студенты, бизнесы, академические партнеры.

Соответственно, мы говорим, вот передо мной выступала Лена Апасова, и она сказала все ровно то, с чем я абсолютно солидарна, поддерживаю эту позицию, то есть мы можем продвигать, например, образовательные программы через их УТП, рациональные преимущества, но нам нужно параллельно обязательно продвигать образовательный бренд, потому что нужно простроить эмоциональную связь с аудиторией и рассказать именно про бренд университета, что, собственно, было сделано в том числе через серию роликов, один из которых я показала. То есть мы рассказываем про каждый конкретный институт, каждое конкретное направление подготовки, и при этом продвигаем бренд университета науки и технологий МИСИС.

И то же самое с научным брендом. Есть продвижение научного бренда, чтобы вырастить его узнаваемость, потому что конкуренция колоссальная среди университетов научно-исследовательских, но точно так же параллельно нужно заниматься продвижением конкретных НИОКР. И инструменты для того и другого совершенно разные. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Спасибо вам большое, Юлия Анатольевна. Я хочу напомнить, что все презентации спикеров будут размещены на сайте рейтингового агентства и с ними можно будет подробно ознакомиться. Вопросы к спикерам я предлагаю задать в конце нашей сегодняшней секции. Я хотел бы передать слово Виталию Анатольевичу Багану, проректору по научной работе Московского физико-технологического и технического института. Пожалуйста.

Баган Виталий Анатольевич, проректор по научной работе МФТИ: Да, спасибо. Коллеги, у нас не было ребрендинга, поэтому я буду рассказывать про то, как мы менялись, и вот отнесусь к завершающей части про эмоциональную составляющую. А бренд — это же в какой-то степени эмоции и вера, что является символом веры. Это те патриархи, те иконы, которым вы поклоняетесь.

Вот у нас у МФТИ три нобелевских лауреата: Капица, Семенов, Ландау, которые основали Московский физико-технический институт по определенным направлениям. Дальше мы рассказываем всегда, что у нас много было нобелевских лауреатов среди наших преподавателей, двое выпускников, огромное количество член-корреспондентов и академиков РАН закончили, докторов наук, кандидатов.

Тут те выпускники, которые в ведущих центрах мира, лауреаты разных премий — не только Нобелевской, но и премии Дирака, премии «за прорыв» — ведущие специалисты в квантовой физике, в астрофизике, в биофизике, создатели процессов, один из ведущих разработчиков Intel, Борис Бабаян. Люди, которые сделали очень много для промышленности в советское время и в Российской Федерации продолжают делать, создавали ракетный щит, создавали технологии в микроэлектронике, в атомной промышленности, в космической промышленности. Компании, которые основали наши выпускники, огромное количество компаний с большим оборотом, с огромным успехом на рынке, и международные бренды: PG Photonics, Skyeng, сейчас уже международный бренд, Abbyy, много российских компаний, Revolut, компания, которая теперь считает себя не российской, но все ключевые технологические разработчики там — это выпускники Московского физико-технического института.

А дальше возникает вопрос, а вот этот бренд, который формируется таким образом, он что продает, то есть во что мы заставляем людей верить? В части образования — да, хорошо продается: поступайте в МФТИ и у вас есть три замечательных дороги, вы либо будете Нобелевским лауреатом, либо будете гениальным инженером-конструктором, либо сделаете свою компанию и будете успешны. Поэтому что касается работодателей, то они выстраиваются за студентами на третьем курсе, все замечательно.

Но дальше университет задает себе простой вопрос: а вот если мы таким образом себя позиционируем, то мы университет «сколько точка ноль»? Один ноль? Два ноль? Три ноль? По-честному, наверное, один ноль. Потому что мы только образованием занимаемся, мы в него вкладываем; собрали лучших абитуриентов, хорошо обучили. Дальше большого вклада, если положить руку на сердце, в создание графена нет у Московского физико-технического института, и это проблема.

Это проблема, которую мы начали решать в рамках программы НИУ, потом последовательно делали задел в рамках 5-100, и вот сейчас та концепция, на которую мы вышли, существенно расширяет контур университета. То есть если мы в программе 5-100 позиционировали себя как университет, который наращивает научную составляющую (я здесь много рассказывал про те усилия, которые мы предпринимаем для того, чтобы ребята приезжали к нам из разных стран, наши выпускники и выпускники ведущих российских вузов, мы делали серьезные научные исследования по новым направлениям), то сейчас мы смотрим уже шире, и мы ставим перед собой задачу создания технологической экосистемы, когда Физтех является фактически интегратором научных компетенций и выходит на уровень создания определенных технологий вместе с ключевыми партнерами.

Я акцентирую внимание на нескольких показателях. Сегодня обсуждали количество защит. У нас 0,4% аспирантов Российской Федерации на входе, 1% — на выходе и 5% всех защит в срок в Российской Федерации делается в МФТИ. У нас очень высокий объем научных исследований на каждого НПР и высокий показатель эффективности по этим научным исследованиям.

Мы выходим за контуры в образовании, мы сейчас очень активно работаем по проекту подготовки учителей по физике, вы знаете, что критическая ситуация в стране, и физику сдавало все меньше и меньше ребят, вот в этом году впервые количество сдающих ЕГЭ по физике перестало падать в стране. А до этого за пять лет оно уменьшилось в два раза. Значит, мы выходим за контур университета и в научной части, значит, здесь виден рост по научным исследованиям, по количеству публикаций и, что для нас критически важно, это по доходам по научным исследованиям.

Если смотреть на все это в дальнейшей перспективе, то по определенному пулу технологий Физтех становится лидером в стране, и если раньше на нас научные институты смотрели как на базу по подготовке кадров для них, то теперь мы уже в крупных — и фундаментальных, и прикладных — проектах становимся точкой сборки технологий.

Здесь вот представлено два таких проекта: это 100-миллионный фундаментальный проект, который недавно был разыгран, где мы с тремя академическими институтами по микроэлектронике сложили проект по аддитивному формированию активных элементов микроэлектроники, по печатной электронике в первую очередь; и международный проект станции «Снежинка», который будет построен в Арктической зоне. Соответственно, МФТИ является головной проектирующей организацией, которая отвечает и за создание этой станции, и за научную повестку, которая там будет реализовываться, и за те технологии, которые лягут в основе функционирования.

И последнее. Мы уже создаем институты, такие отраслевые НИИ внутри структуры Физтеха. На сегодняшний день три института уже созданы. Это Институт квантовых технологий, Институт биофизики будущего, Институт электродвижения. Каждый из этих институтов имеет объем технологий, которые они готовят ежегодно, порядка одного миллиарда рублей. И естественно, они занимаются и научными программами, и образовательными программами, но мы их не загружаем бакалаврской подготовкой. Они участвуют в формировании планов в бакалавриате и ведут конкретные отдельные магистерские программы.

И завершаем это все подготовкой к тому, чтобы открыть инновационно-технологический центр НТЦ по формату «Научной долины» с льготным налогообложением вокруг университета для того, чтобы формировать контур инновационный вокруг университета и действительно не на словах, не в модели, а реально стать университетом 3.0. Спасибо за внимание.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Виталий Анатольевич. Я предложил развить тему ребрендинга Сергею Васильевичу Кирееву, директору центра мониторинга и рейтинговых исследований национального исследовательского ядерного университета МИФИ.

Киреев Сергей Васильевич, директор центра мониторинга и рейтинговых исследований Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: Кстати, мне очень приятно выступать после такого замечательного университета, как Физтех, да и все предыдущие. Вот здесь собрались, собственно, я понимаю, что топ-100 лучших университетов России, но хотел бы остановиться на некоторых вещах развития бренда НИЯУ МИФИ, что мы менялись. Кстати, среди всех лучших есть один легендарный.

Посмотрите цитату: до легендарного МИФИ, мы этим гордимся безусловно и, но это очевидно для нас всех, мифистов, что это так, и, конечно, бренд, мы очень должны понимать, это касается всех, но легендарными не все станут, но по крайней мере, мы должны понимать, что мы должны развиваться. А кто влияет на бренд? Мне очень понравились предыдущие доклады, где есть эмоциональность и другие составляющие, — это студенты, выпускники, преподаватели, они влияют. Вот здесь перечислены все эти вещи, и руководство университета в определенной степени, социальные сети, рейтинги. Мы сегодня участвуем, мне говорят, вы там сильно много не рекламируйте. Когда я посмотрел МИСИС, я понял однозначно: мы без видео выступаем, но это даже лучше, у нас больше возможностей.

Значит, научные публикации, абитуриенты, родители, академическое сообщество, кампус. Вот все это, безусловно, влияет на бренд любого университета. Тема какая: «Развитие бренда НИЯУ МИФИ: ядерный, и не только». Сегодня говорили о миссии. Так вот, мы не процесс ставим, а обеспечение стратегической безопасности Российской Федерации через глобальное превосходство высоких технологий. А этого можно добиться только в сотрудничестве с мировыми научными центрами. Причем и с российскими, такими как и академические наши институты, и наши партнеры, университеты ведущие, но и с зарубежными, безусловно.

Мы, конечно, гордимся и рейтингами. Вообще зачем рейтинги? Вот меня часто спрашиваюто моем отношении. Я говорю: понимаете, это как демократия. Ну, ничего лучшего не придумали. Хотя понимать можно по-разному. Это, конечно, зеркало. Вот немножко искаженное. Безусловно, точно отразить, какое там место. Но если вы во многих рейтингах находитесь на ведущих позициях, значит, действительно вас мировое сообщество оценивает правильно.

Вот МИФИ: мы все знаем, что маленький вуз — относительно 7 тысяч плюс 23 тысячи вместе с нашими филиалами. Филиалы — непростые ребята, это закрытые, как правило, города, которые обеспечивают во многом напрямую ядерную безопасность нашей страны. Вообще, честно говоря, во многом благодаря нашему университету мы чувствуем себя более-менее спокойно, потому что мы обеспечиваем стратегическую безопасность благодаря фактически паритету в области ядерного вооружения. Хотя мы, конечно, лучше, чем кто-то.

Вот рейтинги. Я хочу сказать, надо ли в них участвовать и в каких надо участвовать. Если вас плохо оценивают, не участвуйте, не надо. Когда к вам приходят гости, вы стараетесь пыль убрать. Зачем вы будете показывать, что вы где-то на 181-м месте в каком-то рейтинге? Может, самый лучший с точки зрения методологии, но если вы где-то под номером 20 находитесь, наверное, обратите на это внимание. МИФИ в данном случае хорош во всем практически. Некоторые рейтинги приведены до 2022 года, до известных событий, но тем не менее. Вот ядерный, не только, очевидно, что мы ядерный университет, в названии есть Национальной исследовательский ядерный университет МИФИ.

Но я хотел показать, что бренд развивается. И бренд — это в каждом университете крайне редко, если вы застыли и считаете, что это и есть на все времена, так не бывает. Я обращу внимание, зачем бренд нужен. Да, качество приема, 93 балла, 92 в 2022 году. Важно это или нет? Да, дело в том, что к нам в МИФИ, я считаю, поступают самые лучшие, так же, как в Физтех и в другие ведущие университеты, самые лучшие абитуриенты нашей планеты. Они ничем не уступают ребятам из MIT, из Harvard, те же самые ребята, другие технические университеты.

И наша задача — обеспечить те ожидания, которые они и их родители возлагают на университеты. Это не менее сложная задача, чем набрать талантливых ребят. Это должны быть достойные ученые, преподаватели, сотрудники и инфраструктура. Но обращу внимание, мы ядерный вуз, и мы до сих пор обеспечиваем, как ректор сегодня сказал и ранее говорил, безусловно обеспечиваем сохранение ядерного щита Российской Федерации.

Тем не менее у нас Институты лазерных и плазменных технологий, Институт интеллектуальных кибернетических систем, есть Институт ядерной физики и технологий, Инженерно-физический институт биомедицины, Институт физико-технических интеллектуальных систем, Институт нанотехнологий в электронике, спинтронике и фотонике, факультет бизнес-информатики и управления комплексными системами, Институт финансовых технологий экономической безопасности, Институт международных отношений. Кстати, Институт международных отношений уже лет 20 у нас существует. Конечно, я понимаю, и мы все понимаем, главная ответственная сторона на нас возложена в области ядерных технологий, но мы должны развиваться.

Вот я посмотрел программу «Приоритет-2030», мы в группе «Третье исследовательское лидерство». Первое место по объему доходов от результата интеллектуальной деятельности над новым НПР. Третье место по объему НИОКР НПР по доле исследователей до 39 лет. То есть достаточно много молодых.

А теперь посмотрите, какие стратегические проекты, куда мы вкладываем деньги. А мы вкладываем только в них, в другие места не можем. Релятивистская квантовая инженерия, ядерные энерготехнологии, экстремальные состояния вещества, кибербезопасность интеллектуальных систем, критических информационных инфраструктур, синхротронный, нейтронный и так далее, радиофотоника.

Значит, наши разработки: я говорю о плазменном двигателе, спутники МИФИ «Светобор» находятся на орбите сейчас, мы планируем это продавать, более того, уже первые продажи начались, хотим создать космическую, скажем так, флотилию, которая будет не хуже, чем у Маска, даже, наверное, будет лучше.

Научные коллаборации, очень сложная сейчас геополитическая ситуация, были на первом месте, свыше 40 коллабораций научных, но сейчас их стало меньше в силу известных причин, но мы не отчаиваемся, мы создаем свою инфраструктуру, участвуем в российских.

Университетская среда, конечно, крайне важная история, но видите: коммерциализация, первые продажи плазменных двигателей, продажи лицензии на VR подкритических сборок и так далее.

Человекоцентричность, о чем мы мечтаем; наш хор МИФИ, академический лучший в России, как мы теперь поняли, те, кто смотрел передачу «Ну-ка, все вместе», хор МИФИ первое место в России занял. А вот теперь, это касается всех, ребята. Действительно, уже сегодня сказали, очень важно в СМИ, в различных социальных сетях как-то продвигать свой бренд и так далее. Вот мы продвигаем через YouTube, он не запрещен в той степени, в которой можно было бы не участвовать. Так вот интересно другое, у нас 15-е место в мире по количеству подписчиков, 350 тысяч. Теперь по количеству просмотров среди топ-10 университетов рейтинга «Три миссии университета» в 2023 году — мы занимаем пятое место, 64 миллиона просмотров.

Для сравнения, уважаемый университет из Оксфорда, 18 миллионов, то есть меньше в три раза с лишним. Спасибо за внимание. Хотел пожелать всем нам мирного неба, собираться и далее, за что большая благодарность нашим организаторам рейтинга RAEX. В нескольких сотнях метрах от Кремля, почетное, знаковое место. Почти 30 спикеров сегодня выступит или выступили уже, мы даже слушаем региональные вузы, которые тоже имеют что-то очень интересное нам сказать. И каждый из нас учится, если вы хорошую практику предлагаете, я вам где-то эту предлагаю, эти 64 миллиона бесплатно, мы за это деньги никому не платим.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Спасибо вам большое, Сергей Васильевич. Я хотел бы пригласить к выступлению Марию Викторовну Врублевскую, исполняющую обязанности проректора по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Врублевская М. В.: Коллеги, здравствуйте. Нас меньше, но мы вместе — это радует. Я сегодня, если позволите, представлю в некотором аспекте, наверное, непривычном для питерского политеха, потому что принято позиционировать технические вузы через успешные разработки и достижения. Не буду рассказывать про «Каму», электромобиль, не буду рассказывать про чемпиона Романа Ряпилова. Благодаря нашей технологии, мы сделали это сами, соответственно, он стал трехкратным чемпионом. Поработали с Федором Конюховым. Можно было бы через селебрити позиционироваться, но для нас бренд — это в первую очередь люди.

И я с удовольствием слушала доклад Виталия Багана, где обратила внимание, что уважение к традициям, к людям, к выпускникам, к нобелевским лауреатам, конечно, — это лицо университета МФТИ. А мы своей задачей поставили сделать упор и фокусировку на людей, которые уже трудятся на благо России, общества и нашего университета.

Здесь представлены немногие. Мы большой вуз, и все на один слайд не поместятся совершенно. Среди них очень харизматичные, очень публичные, совсем не публичные, широко известные в узких кругах. Но это наши люди, с которыми нам нужно работать. Поэтому сегодня я буду говорить исходя из аспекта работы с HR-брендом.

Ведь мы привыкли работать с разными цифровыми аудиториями. Если это студент, то мы должны пообещать, бренд — это обещание для нас, успешную биографию. Если это индустриальный партнер, мы должны пообещать качественно выполненный труд, технологию, разработку, поставленный в срок, внедренный с первого раза на производстве.

Но если это ваш сотрудник, что мы обещаем? Обычно мы не сильно это транслируем, хотя многие университеты уже развернулись в сторону работы с персоналом: профессионалом и человеческим капиталом университета. На этом слайде нет, к сожалению, Российской Федерации. Здесь топ-10 стран и разного уровня профессии, категории сотрудников. Борьба идет не на шутку. И несмотря на все геополитические истории, нам с этим трендом нужно будет работать.

Что творится у нас, в нашем царстве-государстве? Высокая степень безработицы, колоссальная нехватка людей, число вакансий превышают количество резюме. Средняя заработная плата превышает уже способности и компетенции людей. Об этом говорят абсолютно все работодатели. Приходится повышать уровень заработной платы для сотрудника. Но не для того, кого ты берешь, а еще и для тех, кто уже работает. Это колоссальная финансовая нагрузка на управление университетом.

О чем говорят все руководители компаний? Говорят о том, что сотрудникам интересно понимание, куда он дальше будет развиваться и профессионально, и карьерно. И, соответственно, с этим тоже приходится работать. Когда у университета или у организации недостаточно средств и ресурсов, на что они обращают внимание? Как раз-таки на работу с брендом, и не с материальными благами, а с теми ценностями, которые мы можем обеспечить для наших уважаемых коллег.

Здесь срез того, тех проблематик, с которыми мы столкнулись с вами, помимо заработной платы, это как раз-таки построение успешного HR-бренда, и — внимание — это коммуникация с руководством, это вера в руководство, это понимание, что руководство делает.

Когда мы обратили на это внимание, проанализировали еще дополнительно нашу ситуацию текущую, обратили внимание, что мы не шибко-то развиваемся, прорыва у нас в развитии нет. Я не скажу, что это стагнация, но есть определенные проблемы. А кто делает технологии, кто делает НИОКР? Люди. И с этим надо что-то делать.

Дальше мы копнули в исследовательские труды наших уважаемых коллег из разных университетов, в том числе и из бизнеса. И обратили внимание на то, что ведущие экономики мира как раз-таки переходят на рельсы экономики знаний. Посмотрите, соответственно разница заработной платы труда. Когда у тебя водитель получает определенную сумму, а ученые на 20% всего лишь выше, разница маленькая. В Германии, например, она может составлять до 200% и выше. И это тоже общероссийская проблема. Я бы сказала, колоссальный вызов для системы высшего образования, для университета в целом.

Собственно, на что мы обращаем внимание? Мы вырабатываем сейчас стратегию, политику работы с нашими коллегами, которые уже работают. Пытаемся понять, как правильно нанимать и рекрутировать ученых и команды, с которыми нам надо будет дальше работать, и чтобы они действительно у нас удержались в университете. Это тоже нетривиальная задача.

Посмотрели в разрезе по университетам. Здесь топ-50, выборка из программы «Приоритет-2030». Насколько действительно университеты заявляют, что работают со всем HR-циклом. Приятно осознавать, что все вкладывают в развитие компетенций сотрудников. Приятно осознавать, что занимаются, разрабатывают новые инструменты, внедряют их в университете в найме и поиске сотрудников. Но вот такие вещи, как расставание с сотрудниками или продвижение сотрудников, адаптация их, к сожалению, не в фокусировке, не во фронтире. А хотелось бы весь этот HR-цикл проходить.

Что мы сделали? Мы провели колоссальное количество аудита, исследований. Боялись, что на нас уже не будут реагировать наши уважаемые коллеги. Но, о чудо, нам писали. Спасибо, что нас спрашиваете, спасибо, что интересуетесь нашим мнением. И выработали для себя семь новых пилотных проектов, с которыми сейчас работаем, которые запустили.

Наши коллеги на что обратили внимание? Это вопрос, который я бы хотела экспертам задать, про EVP. Собственно, вопрос в чем? EVP должно быть для всех целевых аудиторий одно, ценностное предложение одно, или все-таки нужно разрабатывать это ценностное предложение для каждой целевой аудитории отдельно.

Собственно, что объединяет политехников и за что мы любим политех? Это за безграничные возможности, это действительно правда, это естественная история, нам 125 лет в этом году, это наши люди и атмосфера, это экосистема кампуса, и это колоссально интересные задачи, за что нам говорят наши студенты, которых мы вовлекаем в задачи НИОКР, большое спасибо.

Но с какими мы проблемами столкнулись? Мы политехники, у нас очень много направлений, соответственно, на структурных подразделениях, и у каждого свои введены нормы и правила поведения. Собственно, нам предстоит это объединить и нарастить историю с горизонтальными коммуникациями и развить корпоративную культуру внутри университета. Указали нам на слабую петлю обратной связи, соответственно, мы создали центр подразделения, который сейчас работает интенсивно, делаем замеры два раза в год уровня удовлетворенности сотрудников.

Но это наш, так скажем, каминг-аут, это наши проблемы, с которыми мы столкнулись. Уровень лояльности у нас достаточно высокий. Политехники политех любят, а вот с уровнем удовлетворенности у нас обстоят дела похуже. И, собственно, с этим мы себе поставили такой KPI, с этим нам необходимо тоже работать. Сейчас у нас 66%, вот хотели бы довести до 75%.

На что мы делаем ставку? Цифра, уход в цифровой университет, потому что он обеспечит скорость и прозрачность. На корпоративную культуру, у нас есть уже достижения в этом плане. Естественно, на человеческий капитал. Нам важен и ценен опыт других организаций, поэтому, когда наши коллеги, поработав в других университетах или организациях, возвращаются к нам и внедряют новые практики, нас это безумно радует. И мы с удовольствием слушаем их мнения.

Что мы сейчас делаем? Поскольку мы заявили своей моделью построения интерцентричного университета и уход от АУП-центричности, не в плане сокращения АУП абсолютно, а в плане ухода от бюрократии, мы начали с себя. Мы полностью проанализировали и протестировали компетенции ректорского состава, то есть всех проректоров. Сейчас запустили совместно с РСВ оценку компетенций руководителей всех структурных подразделений. Наши уважаемые коллеги, научно-педагогические работники, а это наш главный нематериальный актив, обратили на это внимание, и в большей степени с нами сейчас общаются, и мы таким образом снимаем то самое сопротивление всему новому. Даем возможность оценивать уровень удовлетворенности сервисами, которые мы предлагаем в университете, получаем обратную связь, что-то корректируем, внедряем дальше. Эта практика получила первое место в номинации «Лучшие кадровые технологии Северо-Запада». Естественно, куда без цифры, строим свой интернет, большой, содержательный и работающий инструмент.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Мария Викторовна. Я хотел бы пригласить к выступлению Михаила Витальевича Иванова, руководителя центра научно-публикационной аналитики и международных рейтинговых исследований МГТУ им. Баумана.

Иванов Михаил Витальевич, руководитель центра научно-публикационной аналитики и международных рейтинговых исследований МГТУ им. Н. Э. Баумана: Добрый день, уважаемые коллеги. Большое спасибо за возможность выступить сегодня. Попрошу включить презентацию. Много сегодня говорим на тему бренда, это тема наша сегодняшняя. Но если посмотреть на наш логотип, очевидно будет всем, что мы ребрендинг не проходили, причем давно. Хорошо это, плохо? Ну, я лично считаю, что, наверное, хорошо.

У нас даже это ни разу не логотип. Это наш герб Бауманский, достаточно старый, нам всем хорошо знакомый, любимый каждым бауманцем, узнаваемый. При этом, раз формат предполагает, тоже поделюсь: мы имели удовольствие, как университет, в начале этого года принимать участие в стратегической сессии при правительстве, где мы определяли нашу стратегию на следующие 6 лет.

И, конечно, тоже там много и долго обсуждали и бренд, и миссию, и видение, и долго спорили о том, как оно должно звучать, и что это вообще из себя такое представляет, и вот пришли все-таки к выводу коллективно, что бренд — это какое-то сухое слово. Может быть, в корпоративной культуре бизнеса оно более применимо.

Но университеты — это же семья. Мы же все, многие, далеко не в первом поколении в университетах, я бы сказал, родились, тем более существуем. А даже если и в первом, то не только учились, но даже если закончили университет, мы туда возвращаемся, остаёмся снова и снова, приходим. Там друзья, это дом.

Поэтому, когда мы говорим про бренд, лично мне даже немножко режет ухо, потому что хочется заменить на слово какое-то такое более близкое, тёплое; что-то там, подушечка, домик, там что-то такое приятное, что-то, где комфортно тепло и уютно, куда хочется вернуться. Но как бы то ни было, мы находимся там, где находимся, мы участвуем в рейтингах, нам необходимо, чтобы нас было видно, нам необходимо иметь возможность сравнения друг с другом. И все-таки про это хотелось бы коротко поговорить о том, как нас друг с другом можно сравнивать в контексте этого чего-то такого тёплого, мягкого, домашнего, уютного. И мы считаем, что это всё-таки не должно быть чем-то таким сухим, формальным и вот таким вот цифрой-цифрой, а это должно быть что-то естественное, то, чем мы и как университеты являемся.

Это репутация наша, то, о чём сегодня очень много говорили, это инфраструктура, мы чуть-чуть её затрагивали сегодня, исследования, разработки. Очень много говорили, партнерство внутреннее, международное, и тоже говорили — это все социальные аспекты, это культурные аспекты и так далее. Чуть-чуть подробнее покаждому пройдусь и на этом свою презентацию завершу. С акцентом на то, как и что мерим, все-таки мы же пытаемся про рейтинги говорить, про то, как что что-то должно быть измеримым.

Поэтому, когда мы говорим про репутацию, про лидерство, конечно, это преподаватели, это их, это контингент, это качество этого контингента, об этом много говорили. Это ученые, точно так же это результаты их научной деятельности, это их репутация, и рейтинг, в частности рейтинг RAEX «Три миссии» отлично это нам демонстрирует, что это действительно так и есть. Это, конечно, наши абитуриенты, это наши студенты, это, может быть, их родители, может быть, просто неравнодушные, которые приходят на дни открытых дверей, и в целом это их ощущение качества обучения в вузе. Причем мы делали такую оценку и обнаружили, что, очевидно, год от года оценка студентов падает.

Потому что в первый год они приходят с большим интересом, потом получают двойки, расстраиваются, и всё хуже, хуже, хуже. Такая динамика достаточно естественная. И, конечно, это выпускники, их успешность, их зарплата, их последующее возвращение в стену университетов.

Инфраструктура, я о ней уже коротко сказал. Если это стены — благо, сейчас таких всё меньше и меньше в стране становится — старые, обшарпанные, с падающей штукатуркой, конечно, о бренде говорить сложно, хочется все-таки, мы помним, чтобы теплая, домашняя, уютная, в тапочках. Конечно, проект науки университета, который сейчас развивается, кампусы мирового уровня, это отличные подспорья для того, чтобы нам всем, причастным к образовательной и научной деятельности, было приятно там находиться.

Когда есть инфраструктура, тогда появляются и реальные результаты. Можно говорить очень много, можно говорить про способы рейтингования по публикациям ли, по деньгам ли этих результатов, но именно эти вещи формируют в итоге бренд. Не зря же вот все выступающие вместе со мной так или иначе касаются или не касаются, но всё равно касаются тех разработок, которыми они в своём университете гордятся.

Конечно же, бренд — это то самое плохое слово, которое мне режет ухо, но это те наши партнёры, с кем мы идём рука об руку по этому пути, образовательному или научному и так далее. Как говорится, скажи, кто твои друзья, и я скажу, кто ты; вот наши друзья, вот ваши друзья, вот они формируют бренд. Они формируют эту теплоту, уют и комфорт нахождения как внутри периметра университета, так и за его пределами, потому что, скорее всего, выпускник пойдет работать в одну из таких компаний, которые являются друзьями.

Это культурные мероприятия, социальные мероприятия, то, что сейчас называется словом «движ», все, что нас заставляет как-то перемещаться, радоваться, отмечать эти события, иногда грустные, иногда веселые, и чем их внутри среды больше, тем репутация, бренд, ощущения выше. И, конечно, это то, как мы сами себя показываем в мире. Это наша коммуникация, наше общение с теми же всеми потенциальными клиентами, студентами, работодателями и прочими. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Михаил Витальевич. И я хотел бы пригласить к выступлению Дмитрия Александровича Куликова, проректора по научной работе Государственного университета просвещения.

Куликов Дмитрий Александрович, проректор по научной работе Государственного университета просвещения: Коллеги, начну не с угрозы, но с предупреждения. Мне кажется, меня было слышно все равно. Наши выпускники будут учить ваших детей и внуков. Дело в том, что 4 года тому назад все педвузы перешли в ведение Министерства просвещения. Это новая эра, новый этап в развитии пед. образования. Мы сейчас сами переживаем этап трансформации, самоопределения. Поэтому я расскажу о том, как в нашем вузе, как в Министерстве просвещения упорно работают над тем, чтобы у ваших детей были достойные учителя, а значит,достойное будущее.

В нашем университете более 12 тысяч студентов. Большая часть — это в перспективе педагоги. Вы знаете, что год от года востребованность, популярность педагогического образования у абитуриентов растет. В прошлом году более девяти сотен тысяч заявок было подано на поступление в педвузы. Все вузы, педагогические в том числе, борются за вот такой полный цикл взаимодействия с абитуриентом, учеником и потом с выпускником. Так вот, мы действительно реализовываем этот полный цикл, и буквально недавно, 10 июня, в структуру нашего университета влилась Академия Минпросвещения. Это организация, теперь структурное подразделение, которое с советского времени обеспечивало повышение квалификации и тесную связь со всеми преподавателями нашей великой страны.

Так вот, благодаря тем проектам, которые реализовывались, продолжают реализовываться, развиваются в нашем университете, и мы теперь имеем доступ буквально к каждой школе, к каждому детскому саду, к каждому колледжу, к каждому преподавателю, даже школьнику Российской Федерации. Безусловно, мы и раньше следили за тем, чтобы оставаться в тренде развития вузов и много внимания уделяли научным разработкам. Вот то, что произошло после перехода в систему Минпросвещения, а мы немножко с опозданием перешли, только в 2022 году, поистине нас самих порой восхищает.

Вот несколько примеров. Буквально за полгода у нас появились новые подразделения, пространства, которые способствуют повышению вовлеченности и преподавателей, и студентов в образовательный процесс. И мы с содроганием сердца готовимся в этом году, да что уж там, через два с половиной месяца открыть новый факультет, новый технопарк. Мы с большим ожиданием и интересом смотрим в будущее.

Мы сами разрабатываем те платформы, которые приходят нам от заказчика. Наш заказчик, в основном — это не бизнес, это школы. И как пример — наш пилотный проект этого года для Московской области, цифровая биржа трудоустройства. Такая первая отраслевая биржа для преподавателя. И она позволяет нашим выпускникам максимально быстро сориентироваться, кому они могут быть интересны, заказчику — построить тренд, аналитику — провести и посчитать востребованность в том или ином учебном подразделении, организации. Мы готовы подобного рода продуктами делиться с нашими коллегами.

Тоже для нас нововведение. В каждом вузе есть большое количество инструментов, начиная от электронного контроля попадания на территорию учреждения, заканчивая электронной образовательной средой. Мы попытались это все объединить в один аналитический инструмент и добавили туда регулярную, вот прям-таки регулярную, ежедневную, как это страшно ни звучит, оценку удовлетворенности студентами того, как проводятся занятия. И на основании этой аналитики мы можем либо таким широким жестом принимать управленческие решения, либо порой, и это чаще, принимать очень точечные, выверенные решения в отношении отдельных преподавателей дисциплин, быть может, факультетов.

Мы продолжаем работать с большими федеральными проектами. Вот ФГИС «Моя школа» охватывает 7 миллионов пользователей. И мы для этого проекта являемся таким наполнителем сути. Я уже говорю, что мы, как спрут, свои щупальца по всей России распространяем. Можем добраться до любого ученика любой школы. Это один из тех ярких примеров. И если предыдущие проекты — это всероссийские проекты либо проекты, которые мы готовы транслировать на всю Россию, то это уже по-настоящему международный проект. К нам присоединились наши братья-белорусы, и мы ждем коллег из других стран. Я надеюсь, что ФГИС «Моя школа» будет востребованным полезным инструментом, который позволит преподавателям делать свои занятия более интересными, живыми. И тот самый электронный дневник, который вас как родителей, наверное, порой мучает, это вот все ФГИС «Моя школа».

Мы понимаем, что наши выпускники придут в школу, а долгое время был разрыв между тем, как школы прекрасно оборудованы, и тем, на каком оборудовании учатся будущие педагоги. Сегодня этот разрыв нивелирован, но мы понимаем: уже подготовленные, мотивированные педагоги придут в школы, и они будут влиять на формирование мировоззрения будущих граждан нашей страны. И поэтому мы много внимания уделяем патриотическому, в том числе и военно-патриотическому воспитанию. И те проекты, про которые вы, я уверен, регулярно слышите из радиостанций, по телевидению. Например, повышение квалификации для советников – директоров по воспитанию. Это работа с участниками и ветеранами СВО, которые теперь приходят в школу к нашим детям. Так вот, идеологами где-то, где-то пионерами, где-то разработчиками этих проектов является наш университет. И мы действительно сегодня обладаем большим опытом и готовы этим опытом поделиться.

Мы, конечно, боремся за свой бренд. Но сегодня мы формируем, переформатируем бренд пед. образования как такового и престиж педагога. И вместе с другими вузами Минпросвещения, вместе с другими вузами, которые готовят педагогов, мы за эту нелегкую задачу взялись. И я уверен, что у нас с вами, у наших детей, все будет хорошо. Большое спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Дмитрий Александрович. Я хотел бы передать слово Ольге Евгеньевне Нестеровой, проректору по среднему профессиональному образованию и социальной работе СГУ имени Н. Г. Чернышевского.

Нестерова Ольга Евгеньевна, проректор по среднему профессиональному образованию и социальной работе СГУ им. Н. Г. Чернышевского: Добрый день, уважаемые участники форума, невероятно приятно выступать в команде представителей таких известных вузов, бренд которых хорошо узнаваем. Сегодня вопрос брендирования вуза становится одним из ключевых для всех реальных потенциальных участников образовательного процесса. При этом, что такое бренд вуза, специалисты определяют описательно, через отдельные категории. Одни говорят, что поскольку выпускники — это товар, следовательно, бренд вуза связан с количеством раскупленного товара. Другие, и их большинство, говорят, что бренд вуза — это основа конкуренции, а суть высшего образования должна быть сводима именно к конкурентоспособности вуза. Третьи считают, что бренд вуза — вещь дорогая, а потому и должна быть доступна не для всех желающих.

Думается, это крайние и спорные оценки. Для нас и абитуриенты, и выпускники — это прежде всего люди с их заботами, планами на будущее, и для нас, университетских руководителей, очень важно не только конкретное место работы выпускника, проблемы их трудоустройства, но прежде всего их человеческая судьба, и в этом смысле понимание бренда как образа университета, который формируется в сознании довольно большого количества людей, имеющих отношение к вузу, кажется нам наиболее приемлемым.

Понятие бренда пришло на смену другому иноязычному обозначению, понятию «имидж». Оно в свою очередь заменило слово, имеющее тоже иностранное происхождение, но вошедшее в русский язык, в нашу литературу и культуру очень давно, прекрасное емкое слово «репутация».

В контексте темы моего доклада одной из важнейших составляющих бренда, или репутации университета является успешное трудоустройство выпускников, то есть формирование спроса на выпускников со стороны работодателей. Многие убеждены в том, что работодатель руководствуется именно брендом при выборе выпускника. С этим утверждением тоже хотелось бы поспорить. Во-первых, практика последних лет показывает, что влияние бренда вуза на трудоустройство различается по разным вузам.

Вузы, расположенные в регионах с мощной очень производственной базой, и вузы, находящиеся там, где промышленность только начинает вставать на ноги, вузы многопрофильные и классические университеты с огромным спектром специальностей и направлений подготовки — все они имеют разные задачи подготовки кадров и, конечно же, различные результаты трудоустройства.

Во-вторых, я хотела бы заострить внимание вот на какой проблеме. Сегодня возникает серьезный зазор между подготовкой кадров и их трудоустройством. Нынешняя модель обучения студентов является моделью компетентностной. То есть за время обучения наш студент как бы обрастает рядом компетенций: и универсальных, особенно востребованных сегодня, и профессиональных, зависящих, конечно же, от профиля подготовки. А вся статистика по трудоустройству идет по совершенно другим критериям, которые сложились очень давно, в условиях совершенно другой образовательной парадигмы.

Что мы считаем и что мы анализируем сейчас? Процент трудоустройства по специальности. Что получается в результате? Если мы выпускаем специалиста, например, по холодильным установкам, или физика-ядерщика, или врача, или учителя, вопрос, что значит работать по специальности, понятен.

А как быть с выпускниками вуза, освоившими классическую, университетскую специальность, которая в своей сущности является синтетической и позволяет получить множество очень разных компетенций? Историк, например, работает в архиве, филолог трудоустроен в библиотеку, математик разрабатывает для ИТ-компании программу. Они работают по специальности или нет? Они трудоустроены абсолютно правильно и в полном соответствии с полученным образованием.

Важно и то, что работодатель сегодня тоже ориентирован в большинстве случаев не на специальность, а на компетенции. Если ты умеешь что-то делать из того, что нужно мне, ты мне подходишь. Здесь есть еще один аспект. Наши исследования показали, что работодатель сегодня зачастую больше ценит универсальные, чем профессиональные компетенции. Если ты готов к развитию, готов получать новые знания, готов переучиваться под новые задачи, ты становишься, конечно же, интересен компании.

Нам кажется, что оценка уровня трудоустроенности выпускников, а значит, и притягательности бренда, должна в наше время стать более гибкой и учитывать специфику не только вуза, но и направления подготовки, а именно тех компетенций, которые приобретает студент.

И, наконец, третий момент. До недавнего времени в понятие вузовского бренда многие специалисты включают процент выпускников трудоустроенных зарубежных компаний. Времена изменились. Сегодня для выполнения стратегии национальной безопасности России, сформулированной президентом страны, в первую очередь речь должна идти о проценте выпускников, занятых в российской экономике, обеспечивающих техническое развитие нашей страны.

И здесь мы переходим еще к одному вопросу. Для большинства регионов России, как, например, для нашей Саратовской области, очень важен вот какой показатель — сколько наших выпускников оказались востребованы именно в региональной экономике. А ведь этот вопрос требует внимательного изучения на более высоком уровне.

Приведу пример. В Саратове работает один из семи центров, открытых крупной российской компанией. Так вот, выпускники одной квалификации, одного возраста в саратовском и московском отделениях получают зарплату в разы отличающуюся, и это только один пример. То же касается и наших выпускников, школьных учителей. Сейчас правительство Саратовской области предприняло просто беспрецедентные меры, ведущие к закреплению учительских кадров в регионе. В том числе удалось повысить зарплату молодым учителям, однако эта зарплата тоже оказывается более низкой в сравнении со столицей и с другими более привлекательными регионами. Мы же хотим, чтобы российские регионы получали необходимые кадры из числа выпускников вузов.

На самом же деле замечательный бренд нашего университета включает в себя 115 лет жизни вуза. Научные школы, известные в стране и в мире, 20 тысяч студентов, выбравших учебу именно в нашем вузе, великолепные отзывы работодателей о наших выпускниках, вполне достойная цифра трудоустройства. Даже уникальные корпуса университета, построенные выдающимся архитектором Карлом Мювке, сами по себе уже бренд. Это прекрасный бренд, основа которого была заложена нашими предшественниками. Сегодня он развивается в Национально-исследовательском государственном университете, работающем по программе «Приоритет-2030».

Мне хотелось бы еще последнее отметить. Разновекторная и разномасштабная работа по трудоустройству выпускников сегодня в нашем университете выстроена как целостная система. Наша система охватывает и абитуриентов, которым требуется профориентационная поддержка, и студентов, нуждающихся в раннем трудоустройстве, или начинающих уже на студенческой скамье искать своего будущего работодателя. И, наконец, студентов-выпускников выпускных курсов, которым следует трудоустроиться. Так университет становится не просто посредником между выпускником и работодателем. Университет берет на себя ведущую роль в поиске равноценного интереса работодателя и выпускника при решении одной из сложнейших задач современности — успешное и удачное трудоустройство, которое видится нам как заинтересованное участие в становлении судеб наших студентов. Это ли не вклад в бренд университета? Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо за интересное выступление, Ольга Евгеньевна. Я хотел бы пригласить к выступлению Александра Вячеславовича Шереметьева, заместителя проректора по учебной работе Московского технического университета связи и информатики.

Шереметьев Александр Вячеславович, заместитель проректора по учебной работе МТУСИ: Дмитрий Игоревич, большое спасибо. Выступать после таких гигантов и легендарных университетов очень сложно, но мы как амбициозный университет, хоть и скромный, попробуем справиться с этой задачей. Мы тот университет, который находится в позиции ребрендинга. Мы начали этот ребрендинг и начали его вот в связи с чем.

Я согласен с той позицией: мы начали эту дискуссию с того, что мы живем во времена, когда каждый университет борется за своего абитуриента, за своего партнера, за своего клиента. И ребрендинг — это, в нашем понимании, один из инструментов, который может помочь в этой ситуации набрать для себя необходимого партнера, абитуриента и клиента. Мы — вуз более чем со столетней историей, и мы вуз отраслевой, готовим специалистов для отрасли связи, мы подведомственны Минцифры, а не Минобру, и поэтому у нас есть своя собственная специфика. Но эту специфику не понимает наш потенциальный клиент. В связи с этим мы начали ребрендинг университета с описания позиционирования и миссии университета.

Как видно на этом слайде, справа мы видим несколько наименований университета. Это не просто наименование университета, а наименование наших структурных подразделений, наших филиалов, колледжей и тому подобное. Потому что ребрендинг мы проводили не только для головной организации, а для всего университета в целом. Мы начали с того, что мы определили компоненты бренда университета. Это миссии и ценности, истории и традиции, академическая репутация, визуальная идентичность, коммуникационные материалы, преподавательский состав, инфраструктура, корпоративные международные связи, студенческая жизнь, выпускники, социальная ответственность и цифровое присутствие.

Сам ребрендинг мы начали примерно за полгода до нашего столетия и начали его с одной простой идеи. Нам необходимо обновить наш логотип. Начали работать с нашими студентами и 8 июля 2020 года запустили некоторый конкурс по созданию обновленного логотипа, и с этого начался процесс ребрендинга университета. В 2021 году мы утвердили новый логотип, в 2022 году мы создали брендбук для нашего университета, в 2023 году мы провели редизайн сайта, и в этом же году сделали медиарум для разных целевых аудиторий университета.

Теперь перейдем к созданию брендбука университета, и это очень сложный процесс, как вы все и так понимаете. А еще с учетом того, что университет относительно маленький, особенно относительно других московских университетов, делаем мы все своими собственными силами, и под каждый этап выделяли свою собственную целевую аудиторию, на которой мы все экспериментировали. Мы выделили такие группы, как позиционирование, логотип, системы дескрипторов, типографика, фотостилистика и оформление.

Отдельным этапом хочется рассказать про редизайн сайта. Для нас это была большая головная боль. Дело в том, что практически 20 лет назад мы ориентировались, как и многие другие университеты России, на западные крупные университеты, которые похожи на нас. Мы взяли за пример уже присутствующие в нашей дискуссии MIT, взяли их сайт и использовали его как основу для создания нашего сайта. На то время это был идеальный сайт для абитуриента, он был привлекателен и отлично вписывался в нашу концепцию.

Но с течением времени мы забыли о том, что необходимо менять составляющую сайта и внутреннюю и внешнюю оболочку, и из-за этого сайт стал непривлекательным как для партнеров, так и для абитуриентов, так и для студентов и сотрудников университета. В связи с этим в 2023 году мы провели полный редизайн сайта, сделали его удобным, сделали его единым окном входа для всех потенциальных партнеров, для абитуриентов, для студентов. Он включает и личные кабинеты, и кабинеты сотрудников, и возможность взаимодействовать с университетом со стороны отрасли.

К чему все это привело? Процесс ребрендинга показал нам, что показатели университета увеличиваются. Как только мы поменяли полностью процессы университета не только в стилистике, но и в образовательном процессе, мы увидели, что у нас началось резкое увеличение численности обучающихся, и с учетом того, что мы показываем, что в 2021 году у нас было чуть более 6000 абитуриентов, хочется сказать, что примерно 60% этих абитуриентов были на заочном обучении. Сейчас заочное обучение у нас составляет порядка 30%, а количество обучающихся увеличилось почти до 8000 обучающихся.

У нас увеличился средний балл ЕГЭ, то есть качество приема увеличилось вслед за ребрендингом университета. Мы начали взаимодействовать с международными организациями и партнерами, за счет чего смогли привлекать новых международных абитуриентов. Мы стали интересны для отраслевых партнеров и начали делать с ними различные научно-исследовательские работы. И доход от НИОКР на одного научно-педагогического работника тоже вследствие этого вырос.

Мы увеличили доходы из внебюджетных источников за счет того, что мы стали привлекательны для платных абитуриентов, для платных студентов и для партнеров, которые хотят вместе с нами что-то делать или проходить курсы дополнительного профессионального образования. Ну и самое главное, мы преодолели для нас очень большой психологический барьер, мы очень долгое время не могли войти в сотню RAEX. Наконец-таки мы смогли это сделать; да, нас болтает по этому рейтингу, но мы из него не вылетаем, показываем позиции, которые нас, конечно, не удовлетворяют, и мы стремимся вперед, но все равно это делаем. Коллеги, большое спасибо за ваше внимание, мы всегда готовы взаимодействовать с вами и всегда готовы видеть в стенах нашего университета. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое спасибо, Александр Вячеславович, я хотел бы предоставить слово Магомеду Сайдахматовичу Гайрбекову, проректору по стратегическому развитию Чеченского государственного университета имени А. А. Кадырова, пожалуйста.

Гайрбеков Магомед Сайдахматович, проректор по стратегическому развитию ЧГУ им. А. А. Кадырова: Уважаемые присутствующие, уважаемый Дмитрий Игоревич, благодарю за приглашение к дискуссии о перспективах развития бренда университетов нашей страны. И мой доклад посвящен позиционированию бренда Чеченского госуниверситета имени Кадырова. Сразу же сделаю такую ремарку: мы не входим в топ-100 рейтинга «Интерфакса», мы представлены в рейтинге локальном по Северокавказскому федеральному округу, но динамика позиции нашей, начиная с 2021 года, уверенно положительная, соответственно, мы стремимся совершенствовать наш бренд, в том числе и деятельность нашего вуза.

Разрабатывая концепцию бренда нашего университета, мы, конечно же, учитываем основные тенденции брендинга и инновационные подходы. Однако за основу, на которую опираются принципы совершенствования деятельности нашего вуза в этом аспекте, мы берем сохранившийся с древних времен «Этический кодекс чеченцев». Кодекс гражданина, защитника и воина.

Вообще, если представить некую ценностную шкалу этого этического кодекса, то она представлена тремя уровнями. Первый уровень, его называют еще видимым, характеризуется такими ценностями, как человечность и этикет. Следующий уровень, внутренний, это справедливость, благородство и корневые уважение, честь, выдержка и терпение. Соответствовать высоким нравственным ценностям нелегко, однако это самый естественный способ достижения доверия и признания. Это формирует университетский бренд, соответственно, это формирует идентичность бренда нашего университета. Нашему университету исполнилось 86 лет, и как раз тот бренд, который мы фактически представляем, символизирует ценности нашего вуза, неповторимую идентичность и рациональную составляющую на фоне конкурирующих вузов.

Что касается составляющих понятий бренда, я думаю, для всех вузов они понятны, так как есть, с одной стороны, описания, но и они характерны для большинства вузов. Так как моё время ограничено, я обращу внимание именно на эмоциональные атрибуты нашего бренда. Дело в том, что мы провели опрос среди основных стейкхолдеров нашего вуза и задали им вопрос, как бы они характеризовали университет, если бы представляли его как человека. Соответственно, те позиции и те характеристики, которые мы в большинстве своем обнаружили, совпадали и у родителей, и у наших обучающихся, мы представили на данном слайде.

Для оценки влияния бренда нашего университета на конкурентоспособность, мы, как и, наверное, большинство вузов, используем так называемый портрет бренда вуза. И как раз этот портрет бренда вуза включает в себя, с одной стороны, характеристики, которые легко оценить, и некие иррациональные характеристики, для оценки которых нужны дополнительные методики и, соответственно, профессионалы своего дела. То есть, когда эти характеристики через информационные каналы попадают именно в целевую аудиторию, идёт их восприятие, и в дальнейшем на основании опроса мы можем рассчитать реальный рейтинг университета, который фактически определяет конкурентоспособность вуза.

А вообще, говоря о конкурентоспособности вуза, мы понимаем, что это не только образовательный аспект, не только научный аспект. Самое главное — это влияние на региональную экономику, то есть вклад вуза в развитие региональной экономики, участие в социальной жизни общества, а также влияние на систему высшей школы нашей страны в общем.

Что касается взаимной зависимости академической репутации вуза и репутации в молодежной среде, мы провели, так скажем, взаимозависимость между основными этими двумя блоками, но я бы хотел остановиться больше на бренде выпускника. Дело в том, что выпускники, присоединившись в будущем к научному сообществу, относясь к молодежи, являются как бы трансляторами академического имиджа альма-матер.

Соответственно, вообще выдающиеся выпускники являются неким историческим маркером успеха вуза. И скорее всего, выпускники — это самая многочисленная группа стейкхолдеров, которая может фактически повлиять в будущем на бренд университета. У нас с прошлого года культуру взаимодействия между вузом и выпускниками развивает ассоциация выпускников, которая еще, с одной стороны, помогает нашим выпускникам в трудоустройстве.

Соответственно, наш технопарк, Центр генерации идей и трансфера технологий, также позиционирует, публикует истории успеха наших выпускников, соответственно, проводит онлайн-мероприятия, вебинары с обучающимися, так как выпускники, с одной стороны, могут являться наставниками, консультантами для наших обучающихся, а с другой стороны — успешные предприниматели могут стать инвесторами и образовательных, и научных проектов университета.

Выпускники в том числе являются нашими реальными бренд-амбассадорами. Дело в том, что реальный бренд-амбассадор — это носитель имиджа университета, тот, кто разделяет ценности университета. Соответственно, наши бренд-амбассадоры — это и наши выпускники, это и обучающиеся, и научно-педагогические работники, административно-управленческий персонал. Они влияют на определенные целевые группы, как внешние, так и внутренние по отношению к университету. И в настоящее время наши программисты, ИТ-специалисты работают над созданием 3D-модели, их еще называют виртуальными инфлюенсерами. Это 3D-модель, которая символизирует некий стандарт бренда и ценности бренда.

Резюмируя свое выступление, я скажу, что мы понимаем, что бренд вуза влияет у нас на бренд территории, то есть бренд нашего вуза является и брендом города Грозного, и брендом Чеченской Республики. Он формирует общественное мнение по отношению к нашей территории. Соответственно, мы открыты для сотрудничества, и спасибо всем за приглашение.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое Вам спасибо, Магомед Сайдахматович. И слово для заключительного выступления на сегодняшней секции я хотел бы предоставить Рамазану Муаедовичу Лигидову, исполняющему обязанности директора Института международного менеджмента туризма и индустрии гостеприимства Кабардино-Балкарского госуниверситета. Пожалуйста.

Лигидов Рамазан Муаедович, и. о. директора Института менеджмента, туризма и индустрии гостеприимства Кабардино-Балкарского государственного Университета им. Х. М. Бербекова: Добрый день. Очень сложно выступать на таких мероприятиях первым и последним. Всё практически уже сказано; открывая данный трек, правильно подметили, что была характерна для бизнеса такая категория, как бренд. Мы в университете тоже несколько лет назад не думали об этом, но вынуждены сейчас этим заниматься.

И стоит здесь четко отметить, что в эпоху иммерсионного маркетинга, который сейчас наступил, который определяется форсированной цифровизацией, технологиями искусственного интеллекта, возрастает значение бренда и необходимость управления брендом. Бренд вуза становится не просто конкурентным преимуществом, а условием устойчивого развития в данном случае для вуза, для нас. Являясь региональным лидером в сфере высшего образования, Кабардино-Балкарский государственный университет имени Бербекова развивает межрегиональную и международную активность.

Мы опираемся на клиентоцентричную архитектуру и репутацию вуза, бренда вуза. Выделяя пять таких ключевых направлений, то есть именно работая с ними, мы считаем, что можно развивать и управлять брендом. Это абитуриенты, студенты, сотрудники. Третья категория — это академическое сообщество, четвертая — это работодатели, и пятая — это государство. Соответственно, здесь на слайде можете увидеть, что Кабардино-Балкарский университет имеет устойчивую репутацию как внутри, так и за пределами. С 2015 года количество студентов у нас серьёзно увеличивается. Здесь стоит отметить, что количество студентов, обучающихся у нас из соседних регионов, в целом из 48 регионов страны, увеличилось более чем в 3,5 раза за последнее время. С 2015 года иностранных студентов — в 3,8 раза.

По мнению Министерства образования, мы входим в пятерку вузов, где обучается наибольшее количество иностранных студентов из стран Ближнего Востока и Северной Африки. И, соответственно, мы становимся и стали неким университетом-хабом, который интересен многим, и мы не только привлекаем студентов, но и для нашего адаптационного региона это некий драйвер. Почему? Потому что те ребята, которые к нам приезжают, обучаются. Не просто из-за качественного образования; но они еще оставляют следы, это некая мягкая сила, с которой мы потом работаем. И в целом это для нашего региона дополнительный вклад в социально-экономическое развитие, потому что на каждый вложенный рубль в образование — 3-4 рубля в целом, по мнению экспертов, они оставляют в регионе, где они получают образование, в данном случае, в нашей республике.

Конечно, нам интересно мнение, как нас воспринимают и обучающиеся, и абитуриенты. В основном мы сейчас на этом мероприятии узко рассмотрим только одну категорию. Проводили опрос среди тех, кто поступал к нам в 2023 году, и в итоге получилось, что почти 30 процентов обращают внимание в первую очередь на отзывы и рекомендации тех, кто учится в вузе, и выпускников. Примерно такая же картина наблюдается в целом по стране, по мнению маркетингового агентства. С правой стороны там тоже 37 процентов.

На вопрос «что повлияло на выбор нашего конкретного университета?» многие наши первокурсники ответили — 30 процентов, в принципе, их количество составило — что наряду с качественным образованием и возможностью трудоустройства это репутация и места в рейтинге. И в целом исследование на тот же аналогичный вопрос показывает, что по стране такая же ситуация — 34%. Для 34% составляющим при выборе конкретного вуза является именно репутация бренда. Естественно, не обращать на это внимание мы не можем.

Для того, чтобы развивать, сформировать свою модель бренда КБГУ, она построена на конкретных преимуществах тех ценностей, которые перечислил коллега из Чеченского университета, нам тоже они  очень близки, мы из одного региона, не буду повторяться. И мы определили еще 13 направлений в рамках формирования единой экосистемы бренда КБГУ для взаимодействия с основными носителями и, соответственно, для продвижения.

И нам было интересно, как вот эти 13 направлений оценивают наши обучающиеся. Провели опрос более чем 13% обучающихся из 18 тысяч, которые у нас обучаются. Далее определили несколько направлений, которые очень важны для них. Это удовлетворенность, то есть определенная степень, так скажем, довольства студентов. Это актуальные образовательные программы, это успешные выпускники, конечно же, бренд. И они варьировались в пределах от 38 до 40 процентов, если взять от общей массы.

В опросе принимали участие более 2000 обучающихся нашего университета. Соответственно, то, что результаты влияют на бренд, и то, что это, несомненно, показывает та динамика, которая у нас есть за последние несколько лет, подтолкнуло к этому еще и участие в программе «Приоритет-2030». За последние три года мы сильно трансформировались, и в рамках трансформации у нас реализуется несколько проектов. И, соответственно, мы еще работаем над укреплением, формированием бренда. Положительная репутация влияет практически на все показатели университета. И стоит отметить, что более плотная работа с такой категорией, как работодатель, позволит увеличить количество трудоустроившихся почти до 80% по итогам 2023 года.

И опросы работодателей отмечают, что на 75% для них то качество знаний, которые получают, особенно фундаментальные, очень устраивает. И, конечно же, стоит отметить, что развитие бренда университета — это стратегическая задача, это решение, которое требует комплексного подхода, объединения усилий всех заинтересованных сторон.

Бренд университета может стать и для нашего региона актуальным драйвером развития, поскольку мы помогаем посредством чего? Повышением качества человеческого капитала, улучшением имиджа региона. Потому что понятно, что там, где есть образование, наука, и куда едут, и инвесторы больше хотят вкладывать. Соответственно, работодатели понимают, что из-за этого. Стимулирование создания новых рабочих мест и привлечение инвестиций. В целом бренд вуза — это залог привлечения талантливой молодежи и укрепления позиций вуза, над которым мы работаем. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Большое Вам спасибо, Рамазан Муаедович. У нас повестка дня исчерпана, но осталось некоторое время для того, чтобы задать вопросы из зала, или, может быть, у спикеров есть вопросы друг к другу. Пожалуйста.

Врублевская М. В.: У меня был вопрос к экспертам. Поделитесь, пожалуйста. Я смотрю, все работают действительно с брендом и с выработкой ценностного предложения. Вы в итоге универсальное и ценностное предложение транслируете на все целевые аудитории одинаково или все-таки у вас есть разночтения, или сильные разночтения, как вы работаете с разными целевыми аудиториями? Я не про инструменты, а про ценностное поле. Спасибо.

Кабалинский Д. И. — ведущий: А вопрос к кому?

Врублевская М. В.: Вообще, вопрос был к МИСИС.

Шальнева Ю. А.: Вот тот самый процесс, о котором вы рассказали по развитию HR-бренда, затронул и наш университет. Мы тоже совсем недавно, полгода назад, этой осенью занимались, делали большое очень исследование по внутренним коммуникациям с точки зрения оценки системы внутренних коммуникаций различными внутренними ЦА университета с целью развития HR-бренда. Еще масса аспектов была охвачена этим исследованием.

И здесь как раз пришли к тому, что несмотря на то, что ценности разработаны уже на данный момент, потому что бренд обновленный, запущен 1 сентября 2022 года, отношения АОП, НПР, ППС и вспомогательного персонала к ценностям неоднозначны. И вот очень удивительно такое совпадение, что вы задаете этот вопрос мне.

И могу сказать, что прямо сейчас мы конкретно с нашим управлением кадров и социальной политики работаем над доработкой именно ценности бренда, потому что не то чтобы это внутренний какой-то конфликт, но дело в том, что мы пришли к тому, что те ценности бренда, которые как бы есть и работают на внешние ЦА, не идеально подходят внутренним ЦА.

И мы встречались, уже неоднократно обсуждали с директором по кадрам социальной политики и пришли к тому, что нам нужно доработать эти ценности, потому что получилось, что они хотели запустить некие корпоративные ценности. Но я на примерах университетов зарубежных, российских, тех, кто занимается бренд-платформой, доказала, что это будет разброд и шатание, и хаос, так делать ни в коем случае нельзя.

То есть в мире это нигде не работает. Нет никаких внутренних ценностей и внешних ценностей. Ценности бренда едины, поэтому мы пришли просто к тому, что мы немного доработаем ценности, и они будут едины для всех целей в 13 целевых аудиториях университета.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Спасибо большое. Еще вопросы?

Касабиева Зарина Юрьевна проректор по взаимодействию со студентами и выпускниками Российской экономической школы (РЭШ): Российская экономическая школа. Я хотела бы вернуться к самому первому выступлению Елены Михайловны и задать такой вопрос. Мне очень близко то, о чём Вы говорили, в частности составляющие бренда, вот вы говорили об эмоциональной и рациональной привязанности, а как Вы её считаете? Чем Вы её оцениваете? Может быть, другие вузы тоже бы присоединились и дали какой-то комментарий?

Апасова Е. М.: Мы всегда на первом курсе, когда они поступают, делаем фокус группы, замеряем ожидания, потребности и мотивы. Потом делаем срез на втором и на четвертом. Я не могу сказать, что у нас есть индекс и шкала индекса по замеру эмоциональной привязанности, но в чём она выражается и как её сформировать — это фокус-группы. Причём был вопрос, одинаковые или разные ценности. Нельзя с иностранными абитуриентами — у нас их много — и с российскими одинаково взаимодействовать, у них разные потребности, разные ожидания и разная привязанность.

Если, например, иностранцам важен эффект семьи и тьюторы как наставники, семейная атмосфера, они дома, то для российских абитуриентов больше важно живое комьюнити, не только учёба, но ещё и досуг. Поэтому, когда понимаешь, что важно, на те крючки и начинаешь цеплять, извините за грубый такой глагол, аудиторию. Индекса нет, есть замер. Исходя из этого, мы перестраиваем коммуникационную стратегию.

Врублевская М. В.: Можно я дополню? Спасибо большое. Очень хороший вопрос. Сразу видно, что Российская школа экономики требует подсчетов. Мы проводили буквально месяц назад исследование по семи устойчивым ценностям Ричарда Барретта, по модели, и обнаружили такую интересную дихотомию. Что мы спрашиваем? Мы спрашивали сотрудников, в чем их ценность и как они видят, как руководство видит ценность университета, к чему университет сам стремится.

По семи ценностям у нас совпадение только по одному. То есть наши коллеги стремятся к финансовой устойчивости и говорят о том, что университет тоже стремится к финансовой устойчивости. Это единственное, что совпало. Разочарование года явилось в том, что предлагаешь, предлагаешь возможности к развитию, развивать компетенции. Мы работаем с бюро университета, с РСФ, все что угодно.

Оказалось, что они не до конца это осознали и, собственно, ждут от университета шагов. И в итоге мы поняли, что действительно для нас выстраивание этих горизонтальных коммуникаций, нетворкинга и правильное донесение информации, раньше как иерархическое, ректорское совещание директора институтов, директоров школ и по нисходящей. В каком виде информация доходит, дальше уже большой вопрос. Поэтому с технологиями внедрения сейчас нам и предстоит работать.

Касабиева З. Ю.: Спасибо большое. Я была удивлена, что практически никто не сказал про корпоративную культуру в университетах, которая очень много чего вбирает и, собственно говоря, тоже является составной частью бренда. Можно еще такой вопрос задать? Может быть, просто опыт есть личный или исследование на эту тему, я, к сожалению, не знаю. Например, мы знаем, что если меняется в крупных компаниях лидер, CEO, то акции компании в ближайший год могут упасть до 20 процентов, даже больше. Как, на Ваш взгляд, и может быть, есть такие работы, связана величина, значение как бы бренда университета с брендом руководителя, с брендом ректора вуза? Спасибо.

Баган В. А.: Мне кажется, что иногда акции могут упасть, а иногда могут и вырасти. Зависит от СЕО, который приходит, и того доверия, которое у ключевых стейкхолдеров есть к этому руководителю, и вот сейчас я бы сказал, что то движение, которое есть не только у МФТИ, но и у ряда технических вузов — это и Бауманка, и МИФИ — в значительной степени связано с приходом новых руководителей, с очень сильным кредитом доверия. И это транслируется на университет, создает новые возможности. Дальше, конечно, задача университета воспользоваться или не воспользоваться этими возможностями. Так что тут пооптимистичнее ситуация, акции-то растут.

Киреев С. В.: Я бы тоже хотел дополнить ответ. Вот МИФИ назвали, абсолютно Виталий прав. У нас Шевченко Владимир Игоревич три года назад пришел, практически без месяца три года. И акции МИФИ выросли в глазах, по крайней мере, наших основных стейкхолдеров. И мы в три раза увеличили объем финансирования со стороны «Росатома». То есть Вы спрашиваете о количественных оценках, я говорю в три раза, мне даже страшно цифру называть.

Но и при этом мы начали внедрять систему ценностей МИФИ. Значит, мы и так стали легендарным, не понимая, что у нас есть ценности. Они всегда у нас были. Другое дело, что теперь они, грубо говоря, прописаны и постепенно внедряются. Этого требует время. Более того, они меняются, они не могут быть застывшими, приходят новые люди. И очень большое внимание, Вы очень точно заметили, к смене руководства, она приведет либо к понижению наших акций, либо к повышению. Вот у нас привела к повышению количественного в три раза. Основной стейкхолдер добавил средств. Программу, кстати, заключили с «Росатомом» до 2030 года по финансированию вот сейчас, до этого было 2021, 2024, сейчас 2025. Даже в 2024, 2027 годах финансирование очень солидное.

И второе, очень большое внимание уделяется студентам. Потому что мы пришли к выводу, я не просто так на слайде написал «человекоцентричность», мы хотим, чтобы МИФИ был еще известен не только внутри, но и снаружи, как вуз, где комфортно как студентам, так и преподавателям-сотрудникам. Много нужно для этого работы еще сделать, это 100%. Но основные изменения произошли в отношении студентов. Я хочу сказать, проводится множество разных конкурсов, они получают гранты, то есть жизнь студентов стала очень интенсивной. Мы считаем, что мы тратим на молодых преподавателей, они получают грант, например, которому можно позавидовать — миллион рублей в год.

И это не единичные, не 2, не 3, даже, по-моему, 30 человек на этот грант, молодые преподаватели, миллион в год. Хорошая история на два года. А дальше он за это время должен акклиматизироваться, понять, нормально преподавать и научиться зарабатывать деньги от научно-исследовательских работ и так далее с помощью старших товарищей. То есть я вообще считаю, что, наверное, мы правильную позицию выбрали, что сегодня очень важны студенты. Если хорошо студентам, то и абитуриенты к нам будут приходить. Они в 10 раз более внимательно слушают мнение студента, чем руководителей любого университета. Каждый из них хвалит свой университет. Им поверить может сложно, а студенты никогда не обманывают, как правило.

Врублевская М. В.: Есть замечательное исследование, делал замечательный профессор МГУ, Александр Александрович Аузан. Он как раз-таки рассуждает, экономически доказывает, что выстраивание корпоративной культуры и доверительного капитала ведет к повышению акций. Вот, собственно, в копилку коллег, которые произнесли этот тезис.

Шальнева Ю. А.: Я бы хотела в заключение пошутить. Вот здесь коллеги из МФТИ, из МИФИ упоминали имена своих ректоров, которые пришли так недавно в их университеты, в частности Дмитрий Ливанов, который является выпускником и бывшим ректором университета МИСИС, и директор, завкафедрой нашего университета, сейчас ректор университета МИФИ Шевченко. Они работали до этого в университете МИСИС, поэтому хочется сказать, что от личности руководителя очень много зависит, и в хте компаниях, которые возглавляли и возглавляют такие талантливые и выдающиеся люди, как Илон Маск, Стив Джобс, безусловно, это добавляет —это очевидно и это измерено многими маркетологами — ценности бренду, то есть важна роль личности в развитии университета, роль личности в истории.

Кабалинский Д. И. — ведущий: Да, МИСИС, судя по всему, должен готовить блестящих специалистов в области развития рекламы в дополнение к тому, что они готовят блестящих специалистов по основному профилю. Коллеги, спасибо вам большое, мы исчерпали сегодняшнюю повестку, два слова в заключение. Буквально мы 12 лет наблюдаем за развитием университетов, первый рейтинг сделали в 2012 году. Университеты развиваются просто колоссальными темпами, у меня есть уверенность, что 10 лет назад сегодняшняя секция просто не состоялась бы в силу отсутствия спикеров, потому что вряд ли кто-то был готов внятно говорить о том, что есть бренд университета. Развиваемся и мы. Сегодня в рамках нашей утренней презентации мы показывали матрицу нашего семейства рейтингов.

В октябре, соответственно, у нас, я надеюсь, выйдет рейтинг университетов стран БРИКС, а 4 декабря нынешнего года состоится наша вторая конференция, которая посвящена теме университетов и устойчивого развития. Мы не обещаем рейтинг к этому сроку, но чуть более вменяемое представление подходов к методике этого рейтинга мы постараемся представить.

Поэтому, коллеги, в рамках нашего фуршета, который состоится в зале «Чацкий» на минус первом этаже, я предлагаю выпить за сохранение таких тенденций. А пока я приглашаю наших сотрудников вручить нашим спикерам дипломы об участии в нашем мероприятии и потом приглашаю сфотографироваться. Спасибо всем.